Калькуляция на основе операций (ABC)

Существует несколько моделей калькуляции, используемых в сфере бизнеса, и калькуляция на основе операций является одной из них. В калькуляции на основе видов деятельности различные виды деятельности в организации идентифицируются и присваиваются с учетом затрат.

Когда речь идет о ценах на продукты и услуги, производимые компанией, стоимость деятельности рассчитывается для действий, которые были выполнены в процессе производства продуктов и услуг. Другими словами, калькуляция на основе деятельности назначает косвенные затраты на прямые затраты. Эти косвенные затраты также известны как накладные расходы в деловом мире.

Давайте возьмем пример. Есть ряд действий, выполняемых в бизнес-организации, и эти действия относятся ко многим отделам и фазам, таким как планирование, производство или инжиниринг. Все эти действия в конечном итоге способствуют производству продуктов или оказанию услуг конечным клиентам.

Деятельность по контролю качества швейной компании является одним из прекрасных примеров такой деятельности. Определив стоимость функции контроля качества, руководство может распознать стоимость каждого продукта, услуги или ресурса. Это понимание помогает исполнительному руководству беспрепятственно управлять бизнес-организацией.

Расчет затрат по видам деятельности более эффективен при использовании в долгосрочной, а не краткосрочной перспективе.

Внедрение в организации

Когда дело доходит до внедрения основанных на деятельности затрат в организации, обязательство высшего руководства является обязательным. Расчет затрат на основе деятельности требует дальновидного лидерства, которое должно выдерживать долгосрочную перспективу. Следовательно, требуется, чтобы высшее руководство полностью понимало, как работает основанная на деятельности калькуляция, и как руководство взаимодействует с процессом.

Перед внедрением затрат на основе деятельности для всей организации всегда полезно провести пробный запуск. Лучшим кандидатом на этот пилотный прогон является департамент, который страдает от недостатка прибыли.

Хотя это можно считать рискованным, такие отделы могут иметь возможность добиться успеха, если им управляют с учетом затрат по видам деятельности. Наконец, это дало бы организации измеримую иллюстрацию затрат на основе деятельности и ее успеха. В случае, если после проведения пилотного исследования экономия средств не происходит, наиболее вероятно, что модель не была реализована должным образом или модель не подходит для отдела или компании в целом.

Наличие основной команды важно

Если организация планирует увеличить затраты на основе деятельности, ввод в эксплуатацию основной команды является большим преимуществом. Если организация небольшого масштаба, можно нанять команду с помощью добровольцев, которые будут уделять свое время на условиях неполного рабочего времени. Эта группа отвечает за определение и оценку действий, которые должны быть пересмотрены с целью оптимизации продукта или услуги.

В идеале команда должна состоять из профессионалов из всех практик в организации. Тем не менее, найм внешнего консультанта также может стать плюсом.

Программное обеспечение

При реализации калькуляции на основе деятельности организации выгодно использовать компьютерное программное обеспечение для расчетов и хранения данных. Компьютерное программное обеспечение может представлять собой простую базу данных, в которой будет храниться такая информация, как специализированное программное обеспечение ABC для организации или готовое программное обеспечение общего назначения.

Процедура

Процедура успешного внедрения в организации калькуляции на основе деятельности заключается в следующем:

• Определение команды, ответственной за реализацию калькуляции на основе деятельности.

• Команда идентифицирует и оценивает действия, связанные с соответствующими продуктами и услугами.

• Команда выбирает подмножество действий, которые следует выполнить для расчета затрат на основе работ.

• Команда определяет элементы выбранных действий, которые стоят слишком много денег для организации. На этом этапе команда должна обратить внимание на детали, так как многие действия могут оградить их стоимость и могут выглядеть невинно со стороны.

• Определены постоянные и переменные затраты, связанные с деятельностью.

• Собранная информация о стоимости будет введена в программное обеспечение ABC.

• Затем программное обеспечение выполняет расчеты и создает отчеты для поддержки управленческих решений.

• На основании этих отчетов руководство может определить шаги, которые необходимо предпринять для увеличения прибыли, чтобы сделать деятельность более эффективной.

Определение команды, ответственной за реализацию калькуляции на основе деятельности.

Команда идентифицирует и оценивает действия, связанные с соответствующими продуктами и услугами.

Команда выбирает подмножество действий, которые следует выполнить для расчета затрат на основе работ.

Команда определяет элементы выбранных действий, которые стоят слишком много денег для организации. На этом этапе команда должна обратить внимание на детали, так как многие действия могут оградить их стоимость и могут выглядеть невинно со стороны.

Определены постоянные и переменные затраты, связанные с деятельностью.

Собранная информация о стоимости будет введена в программное обеспечение ABC.

Затем программное обеспечение выполняет расчеты и создает отчеты для поддержки управленческих решений.

На основании этих отчетов руководство может определить шаги, которые необходимо предпринять для увеличения прибыли, чтобы сделать деятельность более эффективной.

Шаги и решения по управлению, принятые после оценки затрат на основе деятельности, обычно называются управлением на основе деятельности. В этом процессе руководство принимает бизнес-решения для оптимизации определенных действий и позволяет некоторым действиям идти.

Вещи, которые нужно знать

Иногда организации сталкиваются с риском тратить слишком много времени, денег и ресурсов на сбор и анализ данных, необходимых для модели затрат на основе деятельности. Это может в конечном итоге привести к разочарованию, и организация может в конечном итоге отказаться от ABC.

Неспособность связать результаты расчета затрат на основе деятельности обычно препятствует успешной реализации. Обычно это происходит, когда лица, принимающие решения, не знают о «общей картине» того, как затраты на основе деятельности могут использоваться во всей организации. Понимание концепций и активное участие в процессе внедрения ABC может легко устранить это.

Если бизнес-организация требует быстрых исправлений, расчет затрат на основе деятельности не будет правильным ответом. Следовательно, ABC не следует применять в ситуациях, когда требуется быстрый выигрыш.

Заключение

Расчет затрат по видам деятельности — это другой способ оценки затрат организации с целью оптимизации уровня прибыли.

Если ABC реализован с правильным пониманием для правильной цели, он может вернуть большую долгосрочную ценность для организации.

Agile Управление проектами

Вступление

Agile Project Management — один из революционных методов, внедренных в практику управления проектами. Это одна из последних стратегий управления проектами, которая в основном применяется к практике управления проектами при разработке программного обеспечения. Поэтому лучше всего связать гибкое управление проектами с процессом разработки программного обеспечения при его понимании.

С самого начала разработки программного обеспечения как бизнеса следовал целый ряд процессов, таких как модель водопада. С развитием разработки программного обеспечения, технологий и бизнес-требований традиционные модели не являются достаточно надежными для удовлетворения потребностей.

Поэтому для гибкости требований требовались более гибкие модели разработки программного обеспечения. В результате этого сообщество информационных технологий разработало гибкие модели разработки программного обеспечения.

«Agile» — это общий термин, используемый для идентификации различных моделей, используемых для гибкой разработки, таких как Scrum. Поскольку модель гибкой разработки отличается от обычных моделей, управление гибкой проектной областью является специализированной областью управления проектами.

Гибкий процесс

Чтобы понять гибкое управление проектами, требуется хорошее понимание процесса гибкой разработки.

Существует много различий в модели гибкой разработки по сравнению с традиционными моделями:

• Гибкая модель подчеркивает тот факт, что вся команда должна быть тесно интегрированной единицей. Это включает разработчиков, обеспечение качества, управление проектами и заказчик.

• Частое общение является одним из ключевых факторов, которые делают возможной эту интеграцию. Поэтому ежедневные встречи проводятся для того, чтобы определить дневную работу и зависимости.

• Поставки краткосрочные. Обычно цикл доставки колеблется от одной недели до четырех недель. Они обычно известны как спринты.

• Agile проектные команды следуют открытым методам и инструментам общения, которые позволяют членам команды (включая клиента) открыто и быстро выражать свои взгляды и отзывы. Эти комментарии затем учитываются при формировании требований и реализации программного обеспечения.

Гибкая модель подчеркивает тот факт, что вся команда должна быть тесно интегрированной единицей. Это включает разработчиков, обеспечение качества, управление проектами и заказчик.

Частое общение является одним из ключевых факторов, которые делают возможной эту интеграцию. Поэтому ежедневные встречи проводятся для того, чтобы определить дневную работу и зависимости.

Поставки краткосрочные. Обычно цикл доставки колеблется от одной недели до четырех недель. Они обычно известны как спринты.

Agile проектные команды следуют открытым методам и инструментам общения, которые позволяют членам команды (включая клиента) открыто и быстро выражать свои взгляды и отзывы. Эти комментарии затем учитываются при формировании требований и реализации программного обеспечения.

Сфера гибкого управления проектами

В гибком проекте вся команда отвечает за управление командой, и это не только ответственность менеджера проекта. Когда дело доходит до процессов и процедур, здравый смысл используется над письменными политиками.

Это гарантирует, что нет никаких задержек в принятии управленческих решений и, следовательно, все может развиваться быстрее.

Помимо того, что он менеджер, функция управления гибкими проектами также должна демонстрировать лидерство и навыки мотивации других. Это помогает сохранять дух среди членов команды и заставляет команду следовать дисциплине.

Agile руководитель проекта не является «боссом» команды разработчиков программного обеспечения. Скорее эта функция облегчает и координирует действия и ресурсы, необходимые для качественной и быстрой разработки программного обеспечения.

Обязанности руководителя Agile Project

Обязанности функции гибкого управления проектами приведены ниже. От одного проекта к другому эти обязанности могут немного измениться и интерпретироваться по-разному.

• Отвечает за поддержание гибких ценностей и практики в команде проекта.

• Agile менеджер проекта устраняет препятствия в качестве основной функции роли.

• Помогает членам проектной команды превратить журнал требований в функциональность программного обеспечения.

• Облегчает и поощряет эффективное и открытое общение внутри команды.

• Отвечает за проведение гибких встреч, на которых обсуждаются краткосрочные планы и планы по преодолению препятствий.

• Улучшает инструмент и методы, используемые в процессе разработки.

• Agile руководитель проекта является главным мотиватором команды и играет роль наставника для членов команды.

Отвечает за поддержание гибких ценностей и практики в команде проекта.

Agile менеджер проекта устраняет препятствия в качестве основной функции роли.

Помогает членам проектной команды превратить журнал требований в функциональность программного обеспечения.

Облегчает и поощряет эффективное и открытое общение внутри команды.

Отвечает за проведение гибких встреч, на которых обсуждаются краткосрочные планы и планы по преодолению препятствий.

Улучшает инструмент и методы, используемые в процессе разработки.

Agile руководитель проекта является главным мотиватором команды и играет роль наставника для членов команды.

Agile Project Management не делает

• управлять командой разработчиков программного обеспечения.

• отменять обоснованные решения, принятые членами команды.

• поручить членам команды выполнять задачи или процедуры.

• вести команду для достижения определенных этапов или поставок.

• назначить задачу членам команды.

• принимать решения от имени команды.

• участвовать в принятии технических решений или разработке стратегии продукта.

управлять командой разработчиков программного обеспечения.

отменять обоснованные решения, принятые членами команды.

поручить членам команды выполнять задачи или процедуры.

вести команду для достижения определенных этапов или поставок.

назначить задачу членам команды.

принимать решения от имени команды.

участвовать в принятии технических решений или разработке стратегии продукта.

Заключение

В гибких проектах каждый (разработчики, инженеры по обеспечению качества, дизайнеры и т. Д.) Несет ответственность за управление проектом для достижения целей проекта.

В дополнение к этому, менеджер гибких проектов играет ключевую роль в гибкой команде, чтобы обеспечить ресурсы, поддерживать мотивацию команды, устранять проблемы блокирования и устранять препятствия как можно раньше.

В этом смысле менеджер гибких проектов является наставником и защитником гибкой команды, а не менеджером.

Основные навыки управления

Вступление

Управление — это такая обширная тема, как небо. Когда дело доходит до навыков, которые необходимы, чтобы стать хорошим менеджером, список может быть бесконечным.

В повседневной жизни мы наблюдаем, как многие люди считают, что управление — что бы это ни было необходимо, чтобы удержать компанию на плаву, — но на самом деле это намного сложнее, чем общее убеждение.

Итак, давайте перейдем к самым основным навыкам, которые необходимо приобрести, чтобы стать успешным менеджером.

Азбука управления

Вы поймете, что управление подразумевает управление людьми и, следовательно, управление результатами, полученными в пользу компании. По словам д-ра Кена Бланшара, в его знаменитой книге «Как заставить одного менеджера работать», азбука управленческого мира выглядит следующим образом:

• Активаторы — тип стратегии, которой руководствуется менеджер, прежде чем его рабочая сила начинает работать.

• Поведения — как рабочая сила выполняет или ведет себя в рамках деятельности или ситуации в результате активаторов или последствий.

• Последствия — Как менеджер обращается с рабочей силой после выступления.

Активаторы — тип стратегии, которой руководствуется менеджер, прежде чем его рабочая сила начинает работать.

Поведения — как рабочая сила выполняет или ведет себя в рамках деятельности или ситуации в результате активаторов или последствий.

Последствия — Как менеджер обращается с рабочей силой после выступления.

Исследования показывают, что, хотя мы можем склоняться к мысли, что роль активатора в действительности приводит к наиболее эффективному поведению рабочей силы; это то, как менеджеры обращаются с рабочей силой после определенного поведения, которое в значительной степени влияет на будущее поведение или производительность.

Для количественной оценки рассчитывается, что вклад базового поведения активаторов составляет от 15 до 25 процентов поведения, тогда как известно, что на 75-85 процентов поведения влияют последствия.

Поэтому крайне важно, чтобы мы понимали и развивали базовые управленческие навыки, которые помогут выявить ожидаемые результаты от рабочей силы.

Решение проблем и принятие решений

Именно здесь большинство менеджеров получают либо хорошие, либо плохие книги. Однако тип решений, которые вы принимаете, в идеале не должен делать вас хорошим или плохим менеджером; скорее то, как вы принимаете такие решения, должно быть решающим фактором.

Вам нужно будет знать основную этику решения проблем, и это следует тщательно применять в каждом случае, даже если проблема касается вас лично.

Если в противном случае менеджер не станет беспристрастным и полностью профессиональным, ему / ей может быть трудно построить рабочие отношения с коллегами в организации.

Планирование и управление временем

Последнее, что вы хотели бы, чтобы ваши коллеги подумали, — это то, что вы работаете в нерабочее время, обнимаясь в офисном кресле, наслаждаясь легкой музыкой и ничего не делая! Планирование и управление временем необходимы для любого менеджера; однако для них еще важнее понять, почему эти два аспекта важны.

Хотя вы, как менеджер, можете иметь определенные привилегии, это не обязательно означает, что вы можете экономить время по своему усмотрению.

Принятие ответственности за управление временем важно, чтобы вы могли стать первым, кто бросит кубик, что вскоре станет цепной реакцией внутри организации.

Сказав, что, когда вы ведете себя с эффективностью, вы также в конечном итоге изображаете себя образцом для подражания для коллег, что может принести большую пользу, если вы перейдете к руководящим обязанностям в компании.

Заблаговременное планирование событий и действий, которые вы предвидите на своем радаре, и принятие необходимых инициатив, а также мер предосторожности во время движения, несомненно, являются одними из главных ожиданий менеджеров.

Если бы вы могли адаптировать методический стиль на своем рабочем месте и адаптировать эффективные методы для выполнения своих обязанностей с наименьшими помехами, вы скоро приобретете священные навыки планирования и управления временем.

Делегация

Запланировав все, что будет впереди, и придумав план управления временем, вы можете почувствовать, что у вас есть больше, чем вы могли бы пережевывать. Здесь делегация должна вступить в игру.

Стать хорошим менеджером не значит выполнять все задачи самому. Скорее, речь идет о способности эффективно делегировать работу для своевременного выполнения задачи.

Многие руководители неправильно обращаются с делегированием либо потому, что им не хватает уверенности в своих сотрудниках и подчиненных, либо потому, что они не овладевают методами делегирования.

Поэтому ключом к делегированию будет определение лиц, способных выполнить задачу, делегирование работы с точными инструкциями и предоставление достаточной моральной поддержки. Как только задание будет выполнено, вы получите возможность оценить их эффективность и предоставить конструктивную обратную связь.

Навыки общения

Ничто не может быть достигнуто в мире менеджера без того, чтобы он или она могли точно, точно и позитивно передавать свои инструкции, предложения или отзывы другим.

Поэтому вы должны быть предельно осторожны в выборе слов. «Can-Do» — это то, что легко изобразить вашими словами.

Когда ваше общение будет иметь позитивную ноту, оно будет заразительно распространяться на вашу аудиторию.

Управлять собой и руководить другими

Независимо от того, насколько харизматичны вы можете обладать своей индивидуальностью или какими хорошими могут быть ваши положительные коммуникативные навыки, менеджер всегда может быть тем, кто передает все вещи, хорошие или плохие.

На вашей руководящей должности вы работаете как с исполнительным, так и с рабочим уровнями организации, что делает вас сэндвичем.

Таким образом, вы можете столкнуться с раздавлением и волнением, когда дело доходит до многих решений.

Правило номер один в управлении собой — осознавать, что вы профессионал, которому платят за звание, которое вы носите в компании. Если вы помните этот факт, вы всегда будете помнить, чтобы никогда не принимать какие-либо вопросы лично.

Всегда проводите грань между вашей управленческой персоной и вашей настоящей персоной. Хорошо общаться с коллегами на личном уровне, сохраняя дистанцию ​​в своей профессии. Поэтому вам также необходимо будет провести черту где-нибудь.

И самое главное, вы станете губкой, которая поглощает тепло от высших слоев компании и обеспечивает минимальное тепло и давление для нижних слоев. Поэтому вам нужно будет практиковать справедливую долю дипломатии в своей роли.

Заключение

Управление людьми и процессами само по себе является стилем, который требует самоотверженности и практики, основанной на опыте. Необходимые навыки столь же обширны и глубоки, как океан.

Базовые навыки управления, представленные в данном документе, являются лишь дверью для вас, чтобы начать на пути управления, который находится впереди.

Основные инструменты качества

Вступление

Большинство организаций используют инструменты качества для различных целей, связанных с контролем и обеспечением качества.

Несмотря на то, что для определенных доменов, областей и практик доступно большое количество специальных инструментов качества, некоторые инструменты качества могут использоваться в таких доменах. Эти качественные инструменты достаточно универсальны и могут применяться в любых условиях.

Существует семь основных инструментов качества, используемых в организациях. Эти инструменты могут предоставить много информации о проблемах в организации, помогая находить решения для них.

Многие из этих качественных инструментов поставляются с ценой. Краткого обучения, в основном самообучения, достаточно, чтобы кто-то начал пользоваться инструментами.

Давайте кратко рассмотрим семь основных инструментов качества.

1. Блок-схемы

Это один из основных инструментов качества, который можно использовать для анализа последовательности событий.

Инструмент отображает последовательность событий, которые происходят последовательно или параллельно. Блок-схема может быть использована для понимания сложного процесса, чтобы найти взаимосвязи и зависимости между событиями.

Вы также можете получить краткое представление о критическом пути процесса и событиях, связанных с критическим путем.

Блок-схемы могут использоваться для любого поля, чтобы простым способом иллюстрировать сложные процессы. Для рисования блок-схем разработаны специальные программные инструменты, такие как MS Visio.

Вы можете скачать некоторые инструменты с открытым исходным кодом, разработанные сообществом разработчиков открытого кода.

2. Гистограмма

Гистограмма используется для иллюстрации частоты и степени в контексте двух переменных.

Гистограмма — это график с колонками. Это представляет распределение по среднему значению. Если гистограмма нормальная, график принимает форму кривой колокола.

Если это не нормально, оно может принимать различные формы в зависимости от условия распределения. Гистограмма может использоваться, чтобы измерить что-то против другого. Всегда должно быть две переменные.

Рассмотрим следующий пример: следующая гистограмма показывает утреннее посещение занятий. Ось X — количество студентов, а ось Y — время дня.

3. Диаграмма причин и следствий

Диаграммы причин и следствий (Диаграмма Исикавы) используются для понимания причин проблем организации или бизнеса.

Организации сталкиваются с проблемами каждый день, и для их эффективного решения необходимо понимать причины этих проблем. Диаграмма причин и следствий — это обычно работа в команде.

Сеанс мозгового штурма необходим для того, чтобы составить эффективную диаграмму причин и следствий.

Перечислены все основные компоненты проблемной области и перечислены возможные причины для каждой области.

Затем наиболее вероятные причины проблем определены для проведения дальнейшего анализа.

4. Проверьте лист

Контрольный лист может быть введен в качестве основного инструмента для качества.

Контрольный лист в основном используется для сбора и организации данных.

Когда это делается с помощью программных пакетов, таких как Microsoft Excel, вы можете получить дополнительные графики анализа и автоматизировать их с помощью доступных макросов.

Поэтому всегда полезно использовать лист проверки программного обеспечения для сбора и организации информации.

Всегда можно использовать бумажный контрольный лист, когда собранная информация используется только для целей резервного копирования или хранения, а не для дальнейшей обработки.

5. Диаграмма рассеяния

Когда дело доходит до значений двух переменных, точные диаграммы представляют лучший способ представления. Точечные диаграммы представляют взаимосвязь между двумя переменными и иллюстрируют результаты на декартовой плоскости.

Затем можно выполнить дальнейший анализ, такой как анализ трендов, для значений.

На этих диаграммах одна переменная обозначает одну ось, а другая переменная обозначает другую ось.

6. Контрольные диаграммы

Контрольная диаграмма — лучший инструмент для мониторинга производительности процесса. Эти типы диаграмм могут использоваться для мониторинга любых процессов, связанных с функцией организации.

Эти диаграммы позволяют идентифицировать следующие условия, относящиеся к отслеживаемому процессу.

• Стабильность процесса

• Предсказуемость процесса

• Выявление частой причины вариации

• Особые условия, когда контролирующая сторона должна реагировать

Стабильность процесса

Предсказуемость процесса

Выявление частой причины вариации

Особые условия, когда контролирующая сторона должна реагировать

7. Графики Парето

Диаграммы Парето используются для определения набора приоритетов. Вы можете составить график любого количества проблем / переменных, связанных с конкретной проблемой, и записать количество случаев.

Таким образом, вы можете определить параметры, которые оказывают наибольшее влияние на конкретную проблему.

Это помогает вам работать над вопросами правильности, чтобы контролировать ситуацию.

Заключение

Более семи основных инструментов качества помогут вам решить различные проблемы в организации.

Поэтому использование таких инструментов должно стать основной практикой в ​​организации для повышения эффективности.

Тренинги по этим инструментам должны быть включены в программу организационной ориентации, чтобы все сотрудники могли изучить эти основные инструменты.

Процесс сравнительного анализа

Вступление

Если компания хочет добиться успеха, ей необходимо последовательно оценивать свои результаты.

Чтобы сделать это, предприятия должны установить для себя стандарты и сравнить свои процессы и производительность с признанными лидерами отрасли или с лучшими практиками из других отраслей, которые работают в аналогичной среде.

Это обычно называют сравнительным анализом на языке управления.

Процесс сравнительного анализа является относительно несложным. Некоторые знания и практическая вмятина — это все, что необходимо для успеха такого процесса.

Таким образом, в интересах руководителей компаний, студентов и заинтересованных групп населения ключевые этапы процесса сравнительного анализа выделены ниже.

Пошаговый подход к сравнительному анализу

Ниже приведены этапы процесса бенчмаркинга:

(1) Планирование

Прежде чем приступить к сравнительному анализу, необходимо, чтобы корпоративные заинтересованные стороны определили виды деятельности, которые необходимо сопоставить.

Например, процессы, которые заслуживают такого рассмотрения, как правило, являются основными видами деятельности, которые могут дать рассматриваемому бизнесу конкурентное преимущество.

Такие процессы обычно требуют высокой стоимости, объема или стоимости. Для получения оптимальных результатов сравнительного анализа необходимо пересмотреть входные и выходные данные; выбранные виды деятельности должны быть измеримыми и, следовательно, легко сопоставимыми, и, следовательно, необходимо достигнуть контрольных показателей.

Прежде чем приступить к процессу сравнительного анализа, необходимо уделить должное внимание общему процессу. Например, улучшение одной основной компетенции в ущерб другой оказывается малопригодным.

Поэтому многие предпочитают подробно документировать такие процессы (схема технологического процесса считается идеальной для этой цели), так что пропуски и ошибки сводятся к минимуму; что позволяет компании получить более четкое представление о своих стратегических целях, основных бизнес-процессах, ожиданиях клиентов и критических факторах успеха.

Честная оценка сильных и слабых сторон компании, а также проблемных областей может оказаться очень полезной при точной настройке такого процесса.

Следующим шагом в процессе планирования для компании будет выбор подходящего ориентира, по которому можно измерить их эффективность.

Эталоном может быть отдельная организация или коллективная группа компаний, которые работают с оптимальной эффективностью.

Как указывалось ранее, если такая компания работает в аналогичной среде или если она использует сопоставимый стратегический подход для достижения своих целей, ее актуальность действительно будет выше.

Меры и практики, используемые в таких компаниях, должны быть определены, чтобы можно было изучить альтернативы бизнес-процессов.

Кроме того, компании всегда разумно устанавливать свои цели до начала процесса сравнительного анализа.

Принятая методология и способ документирования результатов также должны быть должным образом рассмотрены. В таких случаях должна быть найдена способная команда для проведения процесса бенчмаркинга с должным назначением лидера или лидеров, чтобы обеспечить плавную и своевременную реализацию проекта.

(2) Сбор информации

Информация может быть широко классифицирована под подтекстами первичных данных и вторичных данных.

Чтобы уточнить далее, здесь, первичные данные относятся к сбору данных непосредственно от сопоставимой компании / самих компаний, в то время как вторичные данные относятся к информации, полученной из прессы, публикаций или веб-сайтов.

Исследовательские исследования, исследования рынка, количественные исследования, неформальные беседы, интервью и вопросники по-прежнему являются одними из самых популярных методов сбора информации.

При проведении первичных исследований компании, которая должна провести процесс сравнительного анализа, необходимо пересмотреть свою методологию сбора данных.

Составление вопросника или стандартизированного формата интервью, проведение первичного исследования по телефону, электронной почте или в ходе личных интервью, проведение наблюдений на месте и систематическое документирование таких данных имеют жизненно важное значение, если процесс сравнительного анализа должен быть успехом.

(3) Анализ данных

Как только собраны достаточные данные, правильный анализ такой информации имеет первостепенное значение.

Анализ данных, представление данных (предпочтительно в графическом формате, для удобства ссылок), прогнозирование результатов, классификация разрывов производительности в процессах и выявление первопричины, которая приводит к созданию таких разрывов (обычно называемых активаторами ), должны быть затем осуществляется.

(4) Реализация

Это этап в процессе сравнительного анализа, когда становится обязательным вести разговор . Как правило, это означает, что необходимо внести далеко идущие изменения, чтобы разрыв в производительности между идеальным и фактическим сужался и, по возможности, устранялся.

Формальный план действий, который способствует изменениям, в идеале должен быть сформулирован с учетом культуры организации, чтобы сопротивление, которое обычно сопровождает изменения, было сведено к минимуму.

Обеспечение того, чтобы руководство и персонал были полностью привержены процессу, и чтобы были достаточные ресурсы для их проведения, способствовало бы необходимым улучшениям, что будет иметь решающее значение для успеха процесса сравнительного анализа.

(5) Мониторинг

Как и в большинстве проектов, для того, чтобы извлечь максимальную пользу из процесса сравнительного анализа, систематическая оценка должна проводиться на регулярной основе.

Усвоение необходимой информации, оценка достигнутого прогресса, повторение воздействия изменений и внесение любых необходимых корректировок — все это является частью процесса мониторинга.

Заключение

Как очевидно, бенчмаркинг может повысить ценность рабочего процесса и структуры организации путем определения областей для улучшения и исправления.

Это действительно бесценно в стремлении организации к постоянному совершенствованию.

Диаграмма причин и следствий

Вступление

В деловых организациях используется ряд инструментов для повышения производительности и управления. Диаграмма причин и следствий, другими словами, диаграмма Исикавы или Фишбон, является одним из таких инструментов управления. Из-за популярности этого инструмента большинство менеджеров используют этот инструмент независимо от масштаба организации.

Проблемы должны существовать в организациях. Вот почему должен быть сильный процесс и вспомогательные инструменты для выявления причин проблем до того, как проблемы повредят организацию.

Шаги по использованию инструмента

Ниже приведены шаги, которые можно выполнить для успешного построения диаграммы причин и следствий:

Шаг 1 — Правильно определить проблему в руках

Начните формулировать точную проблему, с которой вы сталкиваетесь. Иногда определение проблемы может быть не простым. В таких случаях запишите все эффекты и наблюдения подробно. Короткая сессия мозгового штурма может указать на реальную проблему.

Когда дело доходит до правильного определения проблемы, есть четыре свойства для рассмотрения; кто вовлечен, в чем проблема, когда это происходит и где это происходит. Запишите проблему в поле, расположенное в левом углу (см. Пример диаграммы причин и следствий). Из поля нарисуйте линию горизонтально на правой стороне. Расположение теперь будет выглядеть как голова и позвоночник рыбы.

Шаг 2 — Добавьте основные факторы, которые способствуют проблеме

На этом этапе определяются основные факторы проблемы. Для каждого фактора, оттяните линию от позвоночника рыбы и правильно обозначьте ее. Этими факторами могут быть разные вещи, такие как люди, материал, техника или внешние воздействия.

Подумайте больше и добавьте как можно больше факторов в диаграмму причин и следствий.

На этом этапе мозговой штурм становится весьма полезным, поскольку люди могут смотреть на проблему под разными углами и выявлять различные способствующие факторы.

Факторы, которые вы добавили, теперь становятся костями рыбы.

Шаг 3 — Определите причины

При определении возможных причин принимайте один фактор за раз. Мозговой штурм и попытаться определить все причины, которые относятся к каждому фактору. Добавьте эти причины горизонтально от рыбьих костей и пометьте их.

Если причина велика по размеру или сложна по своей природе, вы можете продолжить разбивку и добавить их в качестве подпричин к основной причине. Эти вспомогательные причины должны исходить из соответствующих причин.

Потратьте больше времени на этом этапе; коллекция причин должна быть всеобъемлющей.

Шаг 4 — Анализ диаграммы

Когда этот шаг начинается, у вас есть диаграмма, которая указывает на проблему, способствующие факторы и все возможные причины проблемы.

В зависимости от идей «мозгового штурма» и характера проблемы, теперь вы можете расставить приоритеты по причинам и искать наиболее вероятную причину.

Этот анализ может привести к дальнейшим действиям, таким как расследования, интервью и опросы. Обратитесь к следующей примерной диаграмме причин и следствий:

Использование причинно-следственных связей

Когда дело доходит до использования причинно-следственных связей, мозговой штурм является критическим шагом. Без правильного мозгового штурма невозможно получить плодотворную диаграмму причин и следствий.

Поэтому в процессе получения диаграммы причинно-следственных связей следует учитывать следующие соображения:

• Должна быть формулировка проблемы, которая точно описывает проблему. Все участники мозгового штурма должны согласиться с постановкой проблемы.

• Нужно быть кратким в процессе.

• Для каждого узла продумайте все возможные причины и добавьте их в дерево.

• Подключите каждую линию несчастного случая обратно к ее основной причине.

• Соедините относительно пустые ветви с другими.

• Если ветка слишком громоздкая, рассмотрите ее разделение на две части.

Должна быть формулировка проблемы, которая точно описывает проблему. Все участники мозгового штурма должны согласиться с постановкой проблемы.

Нужно быть кратким в процессе.

Для каждого узла продумайте все возможные причины и добавьте их в дерево.

Подключите каждую линию несчастного случая обратно к ее основной причине.

Соедините относительно пустые ветви с другими.

Если ветка слишком громоздкая, рассмотрите ее разделение на две части.

Заключение

Диаграммы причин и следствий можно использовать для эффективного решения организационных проблем.

Нет никаких ограничений или ограничений в применении диаграмм к различным проблемам или областям. Уровень и интенсивность мозгового штурма определяет уровень успеха причинно-следственных связей.

Таким образом, все соответствующие стороны должны присутствовать на сессии мозгового штурма, чтобы определить все возможные причины.

После выявления наиболее вероятных причин требуется дальнейшее расследование, чтобы выяснить подробности.

Процесс управления изменениями

Вступление

С философской точки зрения, перемены — единственная константа в мире. Так же, как и для всего остального, это верно и для деловых организаций.

Время от времени коммерческие организации меняют методы своей работы и предлагаемые ими услуги / продукты. В организациях появляются новые инициативы, а старые неэффективные практики вынуждены уходить.

Кроме того, технологии постоянно меняются, и бизнес-организациям также необходимо это учитывать.

Есть много подходов о том, как измениться. Конечно, мы все можем согласиться с тем, что изменение требуется для организации, но можем ли мы все согласиться с тем, как это изменение должно произойти? Обычно нет! Поэтому выработка процесса управления изменениями должна быть коллективным усилием и результатом интенсивного мозгового штурма и совершенствования идей.

В этом руководстве мы рассмотрим процесс управления изменениями, предложенный Джоном Коттером. Поскольку этот процесс показал результаты для многих компаний из списка Fortune 500, подход Коттера следует рассматривать с уважением.

Восьмиэтапный процесс управления изменениями

Давайте пройдемся по шагам подхода управления изменениями Kotter.

Шаг 1: Создание срочности

Изменения успешны только в том случае, если вся компания действительно этого хочет. Если вы планируете внести изменения, то вам нужно, чтобы другие захотели этого. Вы можете создать срочность вокруг того, что вы хотите изменить, и создать шумиху.

Это сделает вашу идею хорошо принятой, когда вы начнете свою инициативу. Используйте статистику и визуальные презентации, чтобы объяснить, почему изменения должны иметь место и как компания и сотрудники могут быть в выигрыше.

Шаг 2: Создайте команду

Если твоя убежденность сильна, ты победишь многих людей в пользу перемен. Теперь вы можете создать команду для проведения изменений из людей, которые поддерживают вас. Поскольку изменение — это ваша идея, убедитесь, что вы руководите командой.

Организуйте свою команду и распределите обязанности между членами команды. Заставьте их почувствовать, что они важны в команде.

Шаг 3: Создайте видение

Когда происходит изменение, обязательно иметь видение. Видение все проясняет. Когда у вас есть четкое видение, члены вашей команды знают, почему они работают над инициативой изменений, а остальные сотрудники знают, почему ваша команда делает изменения.

Если вы сталкиваетесь с трудностями при разработке концепции, прочитайте главу 1 (Миссия и ценности) ПОБЕДЫ Джеком Уэлчем.

Шаг 4: Связь видения

Достижение видения не просто достаточно для реализации изменений. Вы должны сообщить свое видение всей компании.

Это общение должно происходить часто и на важных форумах. Получить влиятельных людей в компании, чтобы поддержать ваши усилия. Используйте все шансы, чтобы передать свое видение; это может быть заседание правления или просто разговор за обедом.

Шаг 5: Устранение препятствий

Без изменений не происходит никаких препятствий. Как только вы изложите свое видение, вы сможете получить поддержку лишь небольшой части персонала. Всегда есть люди, которые сопротивляются переменам.

Иногда существуют процессы и процедуры, которые тоже сопротивляются изменениям! Всегда следите за препятствиями и удаляйте их, как только они появляются. Это повысит моральный дух вашей команды, а также остального персонала.

Шаг 6: Перейти к быстрым победам

Быстрые победы — лучший способ сохранить импульс. Благодаря быстрой победе ваша команда будет очень довольна, и компания сразу же увидит преимущества вашей инициативы по переменам.

Время от времени производим быструю победу для различных заинтересованных сторон, на которых влияет процесс изменений. Но всегда не забывайте следить и за долгосрочными целями.

Шаг 7: Позвольте Изменению Зреть

Многие инициативы перемен провалились из-за раннего объявления победы. Если вы не внедрили это изменение на 100% к моменту объявления победы, люди будут недовольны, когда увидят пробелы.

Поэтому завершите процесс изменения на 100% и оставьте его на некоторое время. Пусть у него будет свое время, чтобы интегрироваться в жизнь людей и организационные процессы, прежде чем вы скажете, что это «закончено».

Шаг 8. Интеграция изменений

Используйте механизмы, чтобы интегрировать изменения в повседневную жизнь людей и корпоративную культуру. Иметь механизм непрерывного мониторинга для того, чтобы отслеживать, все ли изменения происходят в организации. Когда вы видите несоответствие, действуйте немедленно.

Заключение

В постоянно меняющемся корпоративном мире тот, кто приветствует изменения, остается впереди конкурентов.

Если вас не устраивают перемены, происходящие вокруг вас, зарезервируйте некоторое время, чтобы прочитать «Кто сдвинул мой сыр?» доктор Спенсер Джонсон.

Это расскажет вам всю историю о том, почему изменение требуется, и как вы можете использовать это изменение, чтобы преуспеть в том, что вы делаете.

Блокаторы связи

Вступление

Если вы не можете сообщить, что вы думаете и что вы хотите, вы не сможете добиться успеха в работе в корпоративной среде.

Поэтому вам необходимо узнать, что такое коммуникационные барьеры, чтобы вы могли их избежать, если вы намеренно или непреднамеренно практикуете их в данный момент.

Общие блокираторы связи

Внимательно рассмотрите следующие блокировщики связи, которые обычно можно найти в корпоративных средах:

обвинение

Обвинение и обвинение являются наиболее разрушительными формами общения. Когда вы обвиняете, другой человек чувствует, что вы предполагаете, что он / она виновен, даже не слыша его стороны истории.

Никогда не обвиняйте и не обвиняйте, если это не является обязательным для решения определенных исключительных вопросов. В корпоративной среде обвинения и обвинения не должны иметь место вообще.

судейство

Судья является одним из блокирующих, препятствующих обмену информацией в общении. Например, если один человек подозревает, что вы судите его / ее, он / она не откроет вам и не расскажет вам все, что он хочет вам сказать.

Вместо этого они скажут вам, что они считают «безопасным». Убедитесь, что вы не судите людей, когда общаетесь с ними. Судьба заставляет других чувствовать, что один человек находится на более высоком уровне, чем остальные.

оскорбительный

Оскорбление никуда не ведет в общении. Вам нравится быть оскорбленным кем-то еще? Следовательно, вы не должны оскорблять другого человека, независимо от того, насколько вы вспыльчивы или как вы ошибаетесь.

Есть много способов управлять своим характером кроме оскорбления других. Оскорбление не дает вам никакой необходимой вам информации.

диагностика

Если вам нужно диагностировать что-то, сказанное другим человеком, подумайте дважды, прежде чем делать это. Если вы что-то диагностируете, у вас должно быть больше опыта, чем у человека, который изначально имел отношение к общению.

Когда вы пытаетесь диагностировать что-то без надлежащей подготовки, другие понимают, как будто вы пытаетесь показать свой опыт по отношению к другому человеку.

Это блокировщик связи, и другое лицо может неохотно предоставлять вам всю имеющуюся у него информацию.

Сарказмы

Для того, чтобы иметь эффективное общение, вы должны проявлять уважение к другим. Если вы не проявляете уважения, вы не получаете никакой информации. Это именно то, что делает сарказм.

Если вы станете саркастичным по отношению к человеку, этот человек наверняка будет сдерживать много ценной информации, которая важна для вас. Проявление чувства юмора — это одно, а сарказм — другое!

Глобализуем

Не используйте такие слова, как «всегда» или «никогда». Это делает стороны, участвующие в обсуждениях, неудобными, а также дает представление о негативности.

Старайтесь избегать таких глобализирующих слов и постарайтесь сосредоточиться на данном вопросе.

Угрозы или Заказы

Понимание того, что говорит другой человек, является ключом к успешному результату общения. Преодоление, а не понимание другого человека имеет много негативных последствий, когда дело доходит до общения.

С угрозами и заказами, существует только односторонняя связь, и ничего общего не будет. Поэтому вам необходимо избегать угроз или приказов при общении.

прерывающий

Прерывание — это хорошая вещь, когда вы хотите, чтобы что-то было сказано, уточнено. Но в большинстве случаев люди мешают другому человеку выразить свои собственные взгляды и выступить против сказанного.

Когда такие перерывы происходят, человек, который говорит, может чувствовать, что вы больше не заинтересованы в том, что они говорят. Поэтому прерывайте, когда это действительно необходимо, и только чтобы прояснить ситуацию.

Меняя тему

Если другой человек хочет поговорить о чем-то, смена темы может привести к некоторым проблемам в общении.

Изменение предмета в середине некоторого обсуждения может быть понято как отсутствие интереса к предмету, а также нежелание обращать внимание. Это может привести к непродуктивным и неэффективным результатам общения.

Призыв к заверению

Иногда мы склонны делать это. Когда один человек говорит вам что-то, вы пытаетесь получить подтверждение того, что было сказано другими.

Такое поведение делает первого человека неудобным, и это свидетельствует о том, что вы не верите или не доверяете тому, что говорит этот человек.

Если вам нужно подтвердить то, что было сказано, сделайте это более конфиденциально после окончания обсуждения или разговора.

Заключение

Вам всегда следует избегать коммуникационных барьеров. Если вы являетесь менеджером бизнес-организации, вы должны знать все коммуникационные барьеры и удалять их из корпоративной культуры.

Поощряйте других избегать коммуникационных барьеров, обучая их. С коммуникационными барьерами ни руководство, ни сотрудники не смогут достичь того, чего хотят.

Каналы связи

Вступление

В организации информация течет вперед, назад и вбок. Этот информационный поток называется коммуникацией. Каналы связи относятся к тому, как эта информация передается внутри организации и с другими организациями.

В этой сети, известной как общение, менеджер становится ссылкой. Решения и направления текут вверх или вниз или в сторону, в зависимости от положения менеджера в сети связи.

Например, отчеты от менеджера более низкого уровня будут течь вверх. Хороший менеджер должен эффективно вдохновлять, направлять и организовывать своих сотрудников, и при этом инструменты, которыми он владеет, — это произнесенные и написанные слова.

Для потока информации и для менеджера, чтобы обращаться со своими сотрудниками, важно иметь эффективный канал связи.

Работа канала связи

Через модем связи, будь то личные беседы или межведомственная памятка, информация передается от менеджера подчиненному или наоборот.

Важным элементом коммуникационного процесса является механизм обратной связи между руководством и сотрудниками.

В этом механизме сотрудники информируют менеджеров о том, что они поняли стоящую перед ними задачу, а менеджеры дают сотрудникам комментарии и указания по работе сотрудника.

Важность канала связи

Сбой в канале связи приводит к неэффективному потоку информации. Сотрудники не знают, чего ожидает от них компания. Они не осведомлены о том, что происходит в компании.

Это заставит их с подозрением относиться к мотивам и любым изменениям в компании. Также без эффективной коммуникации сотрудники становятся ориентированными на отдел, а не на компанию, и это влияет на их принятие решений и производительность на рабочем месте.

В конечном итоге это также вредит общим целям организации. Следовательно, для того, чтобы организация работала эффективно, хороший менеджер должен иметь возможность сообщать своим сотрудникам, что от них ожидается, убедиться, что они полностью осведомлены о политике компании и любых предстоящих изменениях.

Следовательно, эффективные каналы связи должны быть реализованы менеджерами для оптимизации производительности работников и обеспечения бесперебойной работы организации.

Типы каналов связи

Количество каналов связи, доступных менеджеру, увеличилось за последние 20 с лишним лет. Видеоконференции, мобильные технологии, электронные доски объявлений и факсы — вот некоторые из новых возможностей.

Поскольку организации растут в размерах, менеджеры не могут полагаться только на личное общение, чтобы донести свое сообщение.

Задача, стоящая перед менеджерами сегодня, состоит в том, чтобы определить, какой тип канала связи им следует выбрать для эффективного общения.

Чтобы облегчить задачу менеджера, типы каналов связи сгруппированы в три основные группы: формальные, неформальные и неофициальные.

Формальные каналы связи

• Формальный канал связи передает информацию, такую ​​как цели, политики и процедуры организации. Сообщения в этом типе канала связи следуют цепочке команд. Это означает, что информация передается от менеджера его подчиненным, и они, в свою очередь, передают информацию следующему уровню персонала.

• Примером официального канала связи является информационный бюллетень компании, который дает сотрудникам и клиентам четкое представление о целях и видении компании. Это также включает передачу информации о меморандумах, отчетах, направлениях и запланированных встречах в цепи командования.

• Бизнес-план, опрос удовлетворенности клиентов, годовые отчеты, руководство работодателя, обзорные встречи — все это формальные каналы коммуникации.

Формальный канал связи передает информацию, такую ​​как цели, политики и процедуры организации. Сообщения в этом типе канала связи следуют цепочке команд. Это означает, что информация передается от менеджера его подчиненным, и они, в свою очередь, передают информацию следующему уровню персонала.

Примером официального канала связи является информационный бюллетень компании, который дает сотрудникам и клиентам четкое представление о целях и видении компании. Это также включает передачу информации о меморандумах, отчетах, направлениях и запланированных встречах в цепи командования.

Бизнес-план, опрос удовлетворенности клиентов, годовые отчеты, руководство работодателя, обзорные встречи — все это формальные каналы коммуникации.

Неформальные каналы связи

• В формальной рабочей среде всегда существует неформальная коммуникационная сеть. Строгая иерархическая сеть общения не может эффективно функционировать сама по себе, и поэтому существует канал связи вне этой сети. В то время как этот тип канала связи может нарушить цепочку команд, хороший менеджер должен найти точный баланс между формальным и неформальным каналом связи.

• Примером неформального канала связи является обеденный перерыв в столовой / столовой организации. Здесь, в непринужденной обстановке, обсуждения между сотрудниками поощряются. Кроме того, менеджеры, которые ходят и применяют практический подход к обработке запросов сотрудников, являются примером неформального канала связи.

• Круги качества, командная работа, различные учебные программы находятся вне цепочки командования и, таким образом, подпадают под категорию неформальных каналов связи.

В формальной рабочей среде всегда существует неформальная коммуникационная сеть. Строгая иерархическая сеть общения не может эффективно функционировать сама по себе, и поэтому существует канал связи вне этой сети. В то время как этот тип канала связи может нарушить цепочку команд, хороший менеджер должен найти точный баланс между формальным и неформальным каналом связи.

Примером неформального канала связи является обеденный перерыв в столовой / столовой организации. Здесь, в непринужденной обстановке, обсуждения между сотрудниками поощряются. Кроме того, менеджеры, которые ходят и применяют практический подход к обработке запросов сотрудников, являются примером неформального канала связи.

Круги качества, командная работа, различные учебные программы находятся вне цепочки командования и, таким образом, подпадают под категорию неформальных каналов связи.

Неофициальные каналы связи

• Хорошие менеджеры признают тот факт, что иногда общение внутри организации носит межличностный характер. Хотя протокол встречи может быть темой для обсуждения среди работников, спортивные состязания, политика и телешоу также разделяют мнение.

• Неофициальный канал связи в организации — это «виноградная лоза» организации. Именно через виноградную лозу ходят слухи. Кроме того, те, кто участвует в обсуждениях «виноградной лозы», часто образуют группы, которые перерастают в дружбу за пределами организации. Хотя виноградная лоза может иметь положительные последствия, чаще всего информация, циркулирующая в виноградной лозе, преувеличивается и может вызывать ненужную тревогу у сотрудников. Хороший менеджер должен быть осведомлен об информации, циркулирующей в этом неофициальном канале связи, и должен принимать позитивные меры для предотвращения потока ложной информации.

• Примером неофициального канала связи являются общественные встречи сотрудников.

Хорошие менеджеры признают тот факт, что иногда общение внутри организации носит межличностный характер. Хотя протокол встречи может быть темой для обсуждения среди работников, спортивные состязания, политика и телешоу также разделяют мнение.

Неофициальный канал связи в организации — это «виноградная лоза» организации. Именно через виноградную лозу ходят слухи. Кроме того, те, кто участвует в обсуждениях «виноградной лозы», часто образуют группы, которые перерастают в дружбу за пределами организации. Хотя виноградная лоза может иметь положительные последствия, чаще всего информация, циркулирующая в виноградной лозе, преувеличивается и может вызывать ненужную тревогу у сотрудников. Хороший менеджер должен быть осведомлен об информации, циркулирующей в этом неофициальном канале связи, и должен принимать позитивные меры для предотвращения потока ложной информации.

Примером неофициального канала связи являются общественные встречи сотрудников.

Заключение

В любой организации существует три типа каналов связи: формальный, неформальный и неофициальный.

Хотя идеальная коммуникационная сеть — это формальная структура, в которой может происходить неформальное общение, в организации также существуют неофициальные каналы связи.

По этим различным каналам важно, чтобы менеджер обменивался своими идеями, а затем слушал, усваивал, подбирал и далее общался с сотрудниками.

Методы общения

Вступление

Мы все знаем о важности общения в нашей повседневной жизни. Ничто не может произойти без использования какого-либо метода общения, чтобы выразить себя с какой-либо целью.

Коммуникация еще более ценна в деловой среде, поскольку в ней участвуют несколько сторон. Различные заинтересованные стороны, будь то клиенты, сотрудники или средства массовой информации, всегда постоянно посылают друг другу важную информацию.

Поэтому мы постоянно используем ту или иную форму общения для отправки сообщения. Без этих различных методов коммуникации, доступных сегодня, нам потребовались бы эоны, чтобы вести бизнес так же эффективно, как сегодня, и с той же скоростью.

Давайте попробуем понять, что это за способы общения.

Типы общения

За эти годы появилось множество новых инструментов, помогающих людям эффективно общаться.

Устное общение

Можно сказать, что устное общение является наиболее используемой формой общения. Будь то представление важных данных вашим коллегам или проведение заседания совета директоров, эти навыки жизненно необходимы.

Мы постоянно используем слова в устной форме для информирования наших подчиненных о решении, предоставления информации и так далее. Это делается либо по телефону, либо лицом к лицу.

Человек на принимающей стороне также должен быть очень осторожен, чтобы убедиться, что он / она четко понимает, что говорится.

Таким образом, это показывает, что вам необходимо развивать навыки аудирования и разговорной речи, так как вам придется выполнять обе роли на рабочем месте с разными людьми.

Письменное сообщение

Письменность используется, когда вам необходимо предоставить подробную информацию, такую ​​как цифры и факты, даже во время презентации.

Он также обычно используется для отправки документов и других важных материалов заинтересованным сторонам, которые затем могут быть сохранены для последующего использования, поскольку к ним можно легко обращаться по мере их записи. Другие важные документы, такие как контракты, служебные записки и протоколы заседаний, также представлены в письменной форме для этой цели.

Однако в последние годы можно видеть, что устное общение в значительной степени было заменено более быстрой формой письменного общения, а именно электронной почтой.

Вы также можете использовать видеоконференции и множественные телефонные звонки одновременно с несколькими людьми. Помимо нескольких глюков, которые могут возникнуть, эти методы коммуникации помогли организациям пройти долгий путь.

Язык тела

Хотя наиболее распространенные методы общения осуществляются в устной или письменной форме, когда речь идет о методах управления, силу невербального общения никогда нельзя недооценивать.

Ваша улыбка, ваши жесты и несколько других движений тела посылают сообщение окружающим вас людям. Вы должны помнить об этом, общаясь с вашими сотрудниками и клиентами.

Всегда не забывайте поддерживать зрительный контакт. Это показало бы, что вы серьезно и уверены в том, что говорится.

Зачем нам нужны разные методы общения?

Вы можете спросить, почему так важно, чтобы мы использовали разные способы общения в одной организации.

Ответ очень простой. Причиной этого является ключевая роль, которую коммуникация играет в эффективном функционировании бизнеса.

Представьте себе организацию сегодня без средств электронной почты. Как клиент сможет быстро и напрямую отправить важное предложение ответственному работодателю? Точно так же организации, возможно, придется приостановить свою работу, если определенные руководители не находятся в стране и, следовательно, не могут представить презентацию совету директоров.

Но, конечно, сегодня это можно сделать с помощью видеоконференций.

Поэтому очень важно использовать разные методы общения.

Выбор правильного метода

Важно, чтобы наиболее экономически эффективные способы общения были выбраны для любой организации. Простой выбор способа общения, потому что он является известным инструментом, не поможет.

Вам нужно будет понять потребности вашей организации в частности. Есть определенные вопросы, которые вам нужно будет задать:

• Какова наша целевая аудитория?

• Сколько мы готовы потратить на такой инструмент?

• Повысит ли это производительность труда сотрудников в долгосрочной перспективе?

• Какую информацию мы рассылаем чаще всего?

Какова наша целевая аудитория?

Сколько мы готовы потратить на такой инструмент?

Повысит ли это производительность труда сотрудников в долгосрочной перспективе?

Какую информацию мы рассылаем чаще всего?

У вас может быть больше вопросов в зависимости от типа выполняемой работы и сообщения, которое вам нужно отправить. Помните, что не существует «правильного» способа общения. Вам потребуются разные методы для разных целей и задач.

Заключение

В заключение важно всегда помнить о важности общения в организации.

Методы коммуникации, которые вы выбираете, могут в некотором смысле создать или разрушить структуру управления вашей организации, а также могут повлиять на ваши отношения с клиентами, если не будут выбраны тщательно.

Поэтому крайне важно, чтобы вы потратили некоторое время на выбор правильных методов, которые помогут вам в решении ваших управленческих задач.

Модели связи

Вступление

На протяжении десятилетий человек знал важность общения. Сегодня с помощью различных средств связи стало намного проще передавать сообщения другой стороне, чем это было несколько десятилетий назад.

Каждая организация, независимо от того, каков их опыт и где они находятся, и в каком масштабе они работают, осознают и ценят важность хорошего общения.

Это общение для организаций происходит как внутри организации, так и с другими внешними заинтересованными сторонами за пределами.

Поэтому для любой бизнес-организации жизненно важно понимать коммуникационные модели, чтобы они могли использовать их для повышения эффективности коммуникации в организации.

Понимание общения

Коммуникация сегодня в основном трех типов

• Письменное общение, в виде электронных писем, писем, отчетов, записок и различных других документов.

• Устное общение. Это либо лицом к лицу, либо по телефону / видео конференции и т. Д.

• Третий тип общения, также широко используемый, но часто недооцениваемый, — это невербальное общение, которое осуществляется с помощью жестов или даже просто движений тела. Они также могут посылать различные сигналы другой стороне и являются не менее важным методом связи.

Письменное общение, в виде электронных писем, писем, отчетов, записок и различных других документов.

Устное общение. Это либо лицом к лицу, либо по телефону / видео конференции и т. Д.

Третий тип общения, также широко используемый, но часто недооцениваемый, — это невербальное общение, которое осуществляется с помощью жестов или даже просто движений тела. Они также могут посылать различные сигналы другой стороне и являются не менее важным методом связи.

Основной поток общения можно увидеть на диаграмме ниже. В этом потоке отправитель отправляет сообщение получателю, а затем они делятся отзывами о процессе связи.

Методы общения также должны быть тщательно продуманы, прежде чем вы решите, какой метод использовать для ваших целей. Не все способы связи работают для всех транзакций.

Как только методы коммуникации будут поняты, следующим шагом будет рассмотрение различных моделей коммуникации. Из-за важности коммуникации эксперты с годами внедрили различные типы моделей.

Модели помогают деловым организациям и другим учреждениям понять, как работает коммуникация, как сообщения передаются, как они принимаются другой стороной, и как сообщение в конечном итоге интерпретируется и понимается.

Различные коммуникационные модели

Давайте посмотрим на некоторые из известных и часто используемых моделей коммуникации, используемых в настоящее время.

Модель Шеннона

Одной из самых ранних представленных моделей общения была модель Клода Шеннона. Это было введено в 1948 году.

Это заложило основу для различных моделей коммуникации, которые мы имеем сегодня, и значительно помогло и улучшило процесс коммуникации в различных областях. Эту модель можно считать дедушкой многих более поздних моделей общения.

Ниже приводится простая иллюстрация этой модели.

Диаграмма выше ясно иллюстрирует, как происходит общение, а также помогает определить, что может пойти не так.

В модели Шеннона источник информации обычно относится к человеку, который затем отправляет сообщение с использованием передатчика.

Этот передатчик может быть любым инструментом сегодня, от телефонов до компьютеров и других устройств. Сигналы, которые отправляются и принимаются, могут различаться в зависимости от способа связи.

Поле внизу под названием NOISE относится к любым сигналам, которые могут мешать переносу сообщения. Это опять-таки будет зависеть от способа общения.

Получатель — это инструмент или человек на другой стороне, который получает. Эта модель является простейшей моделью для понимания работы коммуникационного процесса.

Модель Берло

Другая известная коммуникационная модель — модель Берло. В этой модели он подчеркивает отношения между человеком, отправляющим сообщение, и получателем.

Согласно этой модели, для правильного кодирования и декодирования сообщения должны быть в лучшем случае навыки общения как источника, так и получателя. Коммуникация будет в лучшем виде, только если два пункта квалифицированы.

Модель Берло имеет четыре основных компонента, и каждый компонент имеет свои собственные подкомпоненты, описывающие вспомогательные факторы для каждого.

Ниже приводится иллюстрация этой модели.

Модель Шрамма

Шрамм, с другой стороны, в 1954 году подчеркнул, что отправитель и получатель по очереди играют роль кодера и декодера, когда речь идет о связи.

Следующая диаграмма иллюстрирует модель, предложенную Шраммом.

За этими моделями последовали различные другие модели, такие как модель «Спираль», модели Аристотеля и несколько других моделей.

Всегда следует помнить, что каждая из этих моделей имеет как свои преимущества, так и недостатки. Хотя некоторые коммуникационные модели пытаются разбить весь процесс, чтобы его было легче понять, они не всегда так просты, как кажутся.

Есть несколько сложностей, связанных с моделями связи. Это одна вещь, которую необходимо тщательно понять в процессе понимания того, как работают эти модели.

Заключение

Вы должны иметь в виду, что эти сложности, которые сопровождают коммуникационные модели, могут только усложнить понимание коммуникации.

Лучше всего, чтобы обе стороны, источник (отправитель) и получатель, имели четкое представление о том, что они хотели бы обсудить. Это также известно как контекст сообщения.

Это сделало бы намного проще расшифровку того, что говорит другая сторона, без особых проблем. Процесс коммуникации, если он будет простым и конкретным, обычно не должен иметь слишком много проблем, и сообщение будет легко понято обеими сторонами.

Управление коммуникациями

Вступление

Часто вы сталкиваетесь с организациями, которые подчеркивают важность хорошего управления коммуникациями. Для организации эмпирически иметь правильное управление коммуникациями.

Как только это будет достигнуто, организация станет на шаг ближе к достижению своих общих бизнес-целей. Управление коммуникацией относится к систематическому плану, который реализует и контролирует каналы и контент коммуникации.

Чтобы стать хорошим менеджером, нужно иметь под рукой непредвиденный подход, когда дело доходит до общения с сотрудниками.

Эффективное управление коммуникациями считается спасательным кругом для многих проектов, которые осуществляет организация, а также любой отдел организации.

Пять W управления коммуникациями

Пять W в связи имеют решающее значение и должны быть адресованы для успеха проекта или организационной функции с помощью эффективного управления коммуникациями.

Ниже приведены пять W управления коммуникациями:

• Какая информация необходима для проекта?

• Кому нужна информация и какая информация нужна?

• Какова продолжительность времени, необходимого для информации?

• Какой тип или формат информации требуется?

• Кто является лицом, ответственным за передачу сопоставленной информации?

Какая информация необходима для проекта?

Кому нужна информация и какая информация нужна?

Какова продолжительность времени, необходимого для информации?

Какой тип или формат информации требуется?

Кто является лицом, ответственным за передачу сопоставленной информации?

Пять W в управлении коммуникациями — только руководство. Поэтому вам необходимо учитывать и другие факторы, такие как стоимость и доступ к информации.

Процесс общения

Основной целью управления коммуникациями является обеспечение бесперебойного обмена информацией между двумя людьми или группой.

Давайте рассмотрим процесс общения с использованием диаграммы.

Коммуникационный процесс состоит из трех основных подразделений; отправитель передает сообщение по каналу получателю. Согласно приведенной выше диаграмме, отправитель сначала разрабатывает идею, которая затем может быть обработана как сообщение.

Это сообщение передается получателю. Получатель должен интерпретировать сообщение, чтобы понять его значение.

Когда дело доходит до интерпретации, контекст сообщения должен использоваться для получения значения. Кроме того, для этой модели коммуникационного процесса вы также будете использовать кодирование и декодирование.

Кодирование относится к разработке сообщения, а декодирование относится к интерпретации или пониманию сообщения. Вы также заметите коэффициент обратной связи, в котором участвуют отправитель и получатель.

Обратная связь имеет решающее значение для успеха любого процесса общения. Обратная связь позволяет непосредственным руководителям или руководителям анализировать, насколько хорошо подчиненные понимают предоставленную информацию и знать эффективность работы.

Методы общения

Понимание процесса коммуникации само по себе не гарантирует успеха для менеджеров или организации. Менеджеры должны знать методы, используемые в процессе общения.

Стандартные методы общения, которые широко используются менеджерами и организациями по всему миру, это письменные или устные методы.

Помимо этих двух механизмов, невербальное общение — это еще один важный метод оценки общения внутри организации.

Невербальное общение относится к использованию языка тела в качестве метода общения. Этот метод будет включать в себя жесты, действия, внешний вид, а также внешний вид и отношение лица.

Хотя большинство из этих методов все еще используются для большей части организации, использование электронной почты и других электронных носителей в качестве метода связи уменьшило потребность в личном общении.

Это иногда приводит к ситуациям, когда обе вовлеченные стороны не доверяют друг другу или чувствуют себя комфортно друг с другом, а также сообщения могут быть легко неверно истолкованы.

Устные навыки общения

Большая часть устного общения напрямую связана с управлением коммуникациями. Например, если менеджер не разговаривает или не дает понять отделу продаж, это может привести к различиям в целях и достижениях.

Есть два аспекта устного общения, активное слушание и конструктивная обратная связь.

Активное слушание

Именно здесь человек, который получает сообщение, обращает внимание на информацию, интерпретирует и запоминает.

Как вы знаете, слушание помогает вам обратить внимание, а некоторые моменты, которые иллюстрируют активное слушание, являются следующими.

• Зрительный контакт с соответствующей стороной

• Обязательно уточняйте вопросы, если не понятно

• Избегайте использования жестов, которые отвлекают или неудобны

Зрительный контакт с соответствующей стороной

Обязательно уточняйте вопросы, если не понятно

Избегайте использования жестов, которые отвлекают или неудобны

Конструктивная реакция

Это где менеджеры терпят неудачу большую часть времени. Обратная связь должна быть конструктивной, и тогда она поможет сотрудникам улучшить свою работу, а не просто критиковать.

Заключение

Управление коммуникациями жизненно важно для любой организации, независимо от ее размера. Это способствует достижению общих целей компании, а также создает позитивную и дружественную среду.

Эффективный коммуникационный процесс в организации приведет к увеличению прибыли, высокой удовлетворенности сотрудников и узнаваемости бренда.

Управление конфликтами

Вступление

Организационный конфликт возникает, когда две или более стороны, которые имеют разные цели, ценности или отношения, конкурируют за одни и те же ресурсы. Конфликты могут возникать из-за разногласий между людьми или департаментами из-за их различий в фокусе.

Вопреки распространенному мнению, не все организационные конфликты наносят ущерб эффективному функционированию бизнеса или рассматриваемого проекта.

Популярные теоретики управления признают тот факт, что группы, как правило, бушуют перед выступлением, и в одном смысле это может быть выгодно, поскольку оно выявляет проблемы открыто, учитывает необходимость удовлетворительного решения таких проблем, мотивирует персонал искать приемлемые решения и каждый отдел или человек, вовлеченный в конфликт, учится уважать и даже извлекать выгоду из присущих друг другу различий.

Однако некоторые конфликты выходят из-под контроля. Этот более низкий моральный дух сотрудников приводит к неприемлемым поведенческим моделям, снижает производительность и вызывает эскалацию различий, что усложняет построение мостов.

Идентификация действий, которые усугубляют конфликт, другие, которые разрешают разногласия, и другой метод борьбы с конфликтом, являются частью управления конфликтами, которые подробно обсуждаются ниже.

Управленческие действия, усугубляющие конфликты

Неопределенные ожидания, неконсультативные изменения и чувство беспомощности в процессе принятия решений, как правило, усугубляют конфликт. Плохое общение, авторитетный стиль руководства и импровизированное планирование находятся в самом сердце этих проблем.

Двусмысленные цели, неадекватное распределение ресурсов, будь то время, деньги или персонал, и плохо определенные структуры процессов еще более усугубляют такие проблемы. Эгоистическое поведение, борьба между собаками-альфа за превосходство и плохие методы управления также играют ключевую роль в обострении конфликтов.

Недостаток понимания, извиняемая культура и уклонение от ответственности также усиливают пагубные последствия конфликтов.

Управленческие действия, которые минимизируют конфликты

Формулирование четко определенных должностных инструкций консультативным способом, обеспечение минимизации любых совпадений и проведение периодических проверок, чтобы убедиться в точности такой документации, дают сотрудникам чувство контроля над своей собственной судьбой.

Этот основанный на участии подход имеет большое значение для минимизации конфликтов и помогает улучшить этику работы.

Формирование межведомственных групп для решения конкретных проблем, проведение выездного обучения, что способствует формированию командного духа, проведение регулярных встреч, на которых дается обратная связь о производительности и где решаются возникающие проблемы и обсуждаются решения, — некоторые из других методов построения отношений, используемых прогрессивные организации.

Различные методы разрешения конфликтов

Четыре наиболее популярных метода разрешения конфликтов можно обобщить как бой, бегство, фальшивка или фолд .

Более подробно, борьба — это когда одна сторона стремится доминировать над другой посредством повторяющихся аргументов, маркировки и обзывания.

Бегство — это то, где люди убегают от проблем вместо того, чтобы противостоять им, и обращаются к избеганию как средству решения конфликта. Подделка, как следует из ее названия, означает согласие с представленным решением, хотя в действительности все наоборот.

Складывание — это то, где человек вынужден соглашаться на решение путем запугивания. Однако ни один из вышеупомянутых методов не дал бы удовлетворительных результатов в долгосрочной перспективе.

Даже сегодня компромисс и сотрудничество во многом способствуют разрешению конфликтов оптимальным образом, поскольку в большинстве случаев это беспроигрышные ситуации, после чего заинтересованные стороны могут работать вместе для достижения общей цели.

Эффективный диалог прокладывает путь к разрешению конфликтов. Если разногласия не могут быть разрешены самими двумя сторонами, для получения наилучших результатов может потребоваться консультация третейского судьи или консультанта.

Навыки, необходимые для разрешения конфликтов

Навыки общения, навыки ведения переговоров и способность видеть всю картину являются необходимыми навыками в управлении конфликтами. Навыки слушания и способность находить решения, которые не ставят под угрозу интересы какой-либо стороны, также стоит развивать при управлении конфликтами.

Шаги в управлении конфликтами

• Определите проблему.

• Определите ограничивающий ресурс или ограничение, которое обычно является основной причиной конфликта.

• Вступайте в диалог на основе широкого участия и находите ряд решений, которые будут приемлемы для всех заинтересованных сторон.

• Посмотрите, какие решения противоречат целям организации и не соответствуют культуре компании.

• Устранить те, которые не способствуют взаимопониманию или принятию.

• Выберите лучшее решение, которое удовлетворяет большинство людей большую часть времени, и реализуйте его.

Определите проблему.

Определите ограничивающий ресурс или ограничение, которое обычно является основной причиной конфликта.

Вступайте в диалог на основе широкого участия и находите ряд решений, которые будут приемлемы для всех заинтересованных сторон.

Посмотрите, какие решения противоречат целям организации и не соответствуют культуре компании.

Устранить те, которые не способствуют взаимопониманию или принятию.

Выберите лучшее решение, которое удовлетворяет большинство людей большую часть времени, и реализуйте его.

Заключение

Конфликты неизбежны в личной жизни в организациях или даже между народами.

Он имеет некоторые примечательные преимущества при правильном обращении, поскольку выявляет проблемы открыто и заставляет заинтересованные стороны находить решения, приемлемые для всех. Однако конфликты, которые выходят из-под контроля, вредны для всех в уравнении, поэтому управление конфликтами становится необходимостью.

Некоторые базовые навыки, некоторые знания и наличие наилучших интересов организации в глубине души, а также уважение к ее сотрудникам будут иметь большое значение для урегулирования конфликта превосходно.

Кризисное управление

Что такое антикризисное управление?

В любой организации или бизнесе всегда важно, чтобы вы были готовы к любым проблемам, которые могут возникнуть, когда это менее всего ожидается.

Именно в способе решения этих проблем будет основан успех вашего бизнеса. Общеизвестно, что самый большой удар по организации наносят непредсказуемые бедствия, которые часто приводят к тому, что все, от руководства до общественности, оказываются в замешательстве.

Ни одна крупная или известная организация не застрахована от различных кризисов. Это может включать такие ситуации, как сбой ваших компьютерных систем или, что еще хуже, инфраструктура полностью разрушена.

Антикризисное управление вошло в сферу управления совсем недавно, но с тех пор внесло большой вклад в предотвращение крупных управленческих катастроф.

Понимание кризиса

Как правило, для управления кризисами требуется, чтобы вы прогнозировали определенные кризисы, которые, по вашему мнению, могут произойти в ближайшем будущем, ставя вашу организацию под угрозу.

Затем вы также найдете решение о том, как бы вы справились с таким кризисом. Это также потребует от вас четкого плана всех шагов, которые необходимо предпринять в случае возникновения такой ситуации.

Однако, это не всегда может быть случай, когда у организации есть время, чтобы подготовиться к такому кризису. В такой ситуации управленческая команда должна будет работать над уменьшением суммы убытков и восстановлением после кризиса.

Типы Кризисов

Важно, чтобы вы хорошо понимали различные типы кризисов, которые могут иметь место с самого начала.

Это жизненно важно, поскольку все кризисы не могут быть обработаны одинаково и требуют различных подходов и различных методов. Хотя типы кризисов можно разделить на несколько видов, наиболее распространенными являются следующие:

• Финансовые кризисы — это было бы огромной проблемой для любой организации, но вполне предсказуемо в значительной степени по сравнению с другими типами кризисов. Такой кризис в основном предполагает организацию, которая движется в направлении банкротства.

• Стихийные бедствия — этот тип кризиса крайне непредсказуем и может произойти в любое время. Сегодня можно привести несколько примеров таких ситуаций, например, землетрясения в таких странах, как Китай несколько лет назад, а также Гаити и другие бедствия, такие как цунами и ураганы, вы всегда должны быть готовы к такой ситуации.

• Технологические кризисы — это когда система разрушается из-за сбоя в функционировании различного оборудования и оборудования. Как упоминалось ранее, сбой компьютерной системы является одним из примеров такого кризиса. Эти кризисы могут возникать либо из-за ошибки человека, либо из-за ошибки в используемой системе, что имеет множество последствий. Это может также включать химические разливы и утечки масла. Один известный случай — это случай аварии на Чернобыльской АЭС в 1986 году, который нанес большой ущерб.

• Политический и социальный. В нынешней политической обстановке во всем мире вы также можете принять во внимание любые угрозы безопасности и любые формы террористической деятельности.

Финансовые кризисы — это было бы огромной проблемой для любой организации, но вполне предсказуемо в значительной степени по сравнению с другими типами кризисов. Такой кризис в основном предполагает организацию, которая движется в направлении банкротства.

Стихийные бедствия — этот тип кризиса крайне непредсказуем и может произойти в любое время. Сегодня можно привести несколько примеров таких ситуаций, например, землетрясения в таких странах, как Китай несколько лет назад, а также Гаити и другие бедствия, такие как цунами и ураганы, вы всегда должны быть готовы к такой ситуации.

Технологические кризисы — это когда система разрушается из-за сбоя в функционировании различного оборудования и оборудования. Как упоминалось ранее, сбой компьютерной системы является одним из примеров такого кризиса. Эти кризисы могут возникать либо из-за ошибки человека, либо из-за ошибки в используемой системе, что имеет множество последствий. Это может также включать химические разливы и утечки масла. Один известный случай — это случай аварии на Чернобыльской АЭС в 1986 году, который нанес большой ущерб.

Политический и социальный. В нынешней политической обстановке во всем мире вы также можете принять во внимание любые угрозы безопасности и любые формы террористической деятельности.

Ни одна организация не свободна от внутренней политики и разногласий между различными уровнями рабочей силы.

Поэтому важно всегда помнить о том, что высокопоставленные работники всегда могут уйти в отставку в середине важного проекта, или работники могут планировать забастовку или протест, чтобы выразить свое недовольство тем, как работают определенные аспекты организации.

Поэтому знание того, как справляться с недовольством сотрудников, является ключом к предотвращению возникновения любых будущих столкновений, препятствующих прогрессу работы, выполняемой организацией.

Планирование надвигающегося кризиса

Без четкого плана относительно того, как справляться с кризисами, которые могут возникнуть в самом начале, вы бы только втянули организацию в более серьезные проблемы.

Очень важно, чтобы кто-то играл роль лидера и выбирал динамичную команду для выполнения всех аспектов планирования.

Именно этой управленческой команде придется не только выяснить, какие типы кризисов могут произойти, но затем продолжить изучать различные стратегии, которые могут быть применены для минимизации или даже предотвращения любого возможного ущерба.

Следующим шагом было бы попробовать эти стратегии и посмотреть, сработает ли это.

В такие моменты ваша организация получит большую выгоду от других организаций, которые смогут предоставить вам бесценные ресурсы, чтобы помочь вам смягчить кризисы в максимально возможной степени.

Работа с кризисами

Важно помнить, что в случае возникновения кризиса вам потребуется группа реагирования, готовая иметь дело со средствами массовой информации и различными заинтересованными сторонами.

Всем этим сторонам потребуется информация о данной ситуации и о том, что делается для ее решения. Это также требует, чтобы у вас был четкий кризисный план общения с целевой аудиторией.

Помните, что с каждой группой нужно обращаться по-своему; клиентам может не потребоваться та же информация, что и сотрудникам организации и т. д.

Заключение

Единственный способ успешно справиться с кризисом — это всегда иметь хороший план и хорошую команду, готовую справиться с различными ситуациями, которые могут возникнуть.

С этими стратегиями вы всегда сможете уменьшить ущерб, нанесенный организации.

Критическое планирование цепей (CCS)

Вступление

Когда дело доходит до проекта, он имеет нижний предел возможного времени выполнения заказа. Это в основном определяет стоимость, связанную с проектом.

Критическая цепочка проекта — это зависимые задачи, которые определяют нижний предел возможного времени выполнения заказа. Поэтому можно с уверенностью предположить, что критическая цепочка состоит из последовательных зависимых задач. В критическом цепочечном планировании (CCS) эти зависимые задачи планируются наиболее эффективным и выгодным способом.

Когда дело доходит до планирования критической цепочки, для определения критической цепочки используются зависимости. В этом случае используются два типа зависимостей; незаметные и ресурсные зависимости.

Зависимости

Это просто означает, что вывод одной задачи является вводом для другой. Таким образом, последняя задача не может быть запущена, пока первая задача не будет завершена.

Ресурсные зависимости

В этом случае одна задача использует ресурс, поэтому другую задачу нельзя запустить до тех пор, пока первая задача не будет завершена и ресурс не будет освобожден.

Проще говоря, используя традиционную терминологию управления проектами, критическая цепочка может быть объяснена как «критический путь с ограниченными ресурсами».

CCS и управление проектами

Критическое планирование цепей оценивает «влияние вариаций» проекта. Обычно в управлении проектами влияние вариаций определяется с помощью статистических моделей, таких как анализ PERT или Mote Carlo. Критическое планирование цепей дополняет влияние дисперсии с концепцией, называемой «буфер».

Мы обсудим больше о буфере позже. Буфер в основном защищает критическую цепь от изменений в других некритических цепях, делая критическую цепь действительно критической.

Что такое буфер?

Буфер является одним из наиболее интересных понятий в критическом цепочечном планировании. Буферы создаются и применяются к проекту, чтобы обеспечить успех проекта. Буфер защищает сроки поставки от изменений до критической цепочки.

С «буфером подачи» надлежащего размера зависимые задачи в критической цепочке, зависящие от вывода некритических цепных задач, имеют прекрасную возможность запустить задачу, как только ее предшествующая зависимая задача в критической цепочке закончен. Следовательно, с буфером подачи зависимые задачи в критической цепочке не должны ждать завершения некритических задач в цепочке.

Это гарантирует, что критическая цепь движется быстрее к завершению проекта.

Когда в организации выполняется несколько проектов, планирование критической цепочки использует так называемые «буферы емкости». Эти буферы используются для изоляции ключевых отклонений производительности ресурсов в одном проекте, влияющих на другой проект.

Ресурсные буферы — это другой тип буфера, используемый для проектов, чтобы управлять влиянием ресурсов на ход проекта.

Критическая цепь против критического пути

Как правило, критический путь проходит от начала проекта до конца проекта. Вместо этого критическая цепочка заканчивается в начале буфера, назначенного проекту. Этот буфер называется «буфер проекта». Это принципиальное различие между критическим путем и критической цепью. Когда дело доходит до критического пути, выполняется последовательность действий. Но с критической цепочкой выполняется планирование критической цепочки.

Когда дело доходит до графика проекта, критический путь более субъективен в отношении основных этапов и сроков. На критическом пути не так много внимания уделяется использованию ресурсов. Поэтому многие эксперты считают, что критический путь — это то, что вы получаете, прежде чем выравнивать ресурсы проекта. Еще одна причина этого заключается в том, что на критическом пути приоритеты незавершенной работы имеют приоритет.

Когда дело доходит до критической цепочки, она больше определяется как набор проектных задач, выровненных по ресурсам.

Программное обеспечение для планирования критических цепочек

Так же, как и для методологии критического пути, существует программное обеспечение для планирования критической цепочки. Это программное обеспечение может быть разделено на категории «автономный» и «клиент-сервер». Это программное обеспечение поддерживает многопроектные среды по умолчанию. Следовательно, это программное обеспечение полезно для управления большим портфелем проектов крупной организации.

Заключение

Критическое планирование цепочки — это методология, ориентированная на выравнивание ресурсов. Хотя зависимые задачи в основном определяют сроки проекта, использование ресурсов играет ключевую роль. Такая методология, как критический путь, может быть очень успешной в средах, где нет недостатка ресурсов. Но на самом деле это не так.

Проекты выполняются с ограниченными ресурсами, а выравнивание ресурсов является критическим фактором, когда дело доходит до практичности. Следовательно, планирование критической цепочки дает лучший ответ для ресурсоемких проектов для управления их поставками.

Метод критического пути

Вступление

Если вы занимались управлением проектами, я уверен, что вы уже слышали термин «метод критического пути».

Если вы новичок в предмете, лучше всего начать с понимания «критического пути», а затем перейти к «методу критического пути».

Критический путь — это последовательные действия от начала до конца проекта. Хотя многие проекты имеют только один критический путь, некоторые проекты могут иметь более одного критического пути в зависимости от логики потока, используемой в проекте.

Если есть задержка в какой-либо деятельности по критическому пути, будет задержка результатов проекта.

В большинстве случаев, если происходит такая задержка, выполняется ускорение проекта или повторное упорядочение с целью соблюдения сроков.

Метод критического пути основан на математических расчетах и ​​используется для планирования действий проекта. Этот метод был впервые внедрен в 1950-х годах как совместное предприятие Remington Rand Corporation и DuPont Corporation.

Первоначальный метод критического пути был использован для управления проектами технического обслуживания. Хотя оригинальный метод был разработан для строительных работ, этот метод может использоваться для любого проекта, где есть взаимозависимые действия.

В методе критического пути определяются критические действия программы или проекта. Это те виды деятельности, которые оказывают непосредственное влияние на дату завершения проекта.

Ключевые шаги в методе критического пути

Давайте посмотрим, как метод критического пути используется на практике. Процесс использования метода критического пути на этапе планирования проекта состоит из шести этапов.

Шаг 1: Спецификация деятельности

Вы можете использовать Рабочую структуру (WBS), чтобы идентифицировать действия, вовлеченные в проект. Это основной вход для метода критического пути.

В спецификации действий для метода критического пути выбираются только действия более высокого уровня.

Когда используются подробные действия, метод критического пути может стать слишком сложным для управления и обслуживания.

Шаг 2: Установление последовательности действий

На этом этапе устанавливается правильная последовательность действий. Для этого вам нужно задать три вопроса для каждого задания вашего списка.

• Какие задачи должны быть выполнены до того, как эта задача произойдет.

• Какие задачи должны быть выполнены одновременно с этой задачей.

• Какие задачи должны произойти сразу после этой задачи.

Какие задачи должны быть выполнены до того, как эта задача произойдет.

Какие задачи должны быть выполнены одновременно с этой задачей.

Какие задачи должны произойти сразу после этой задачи.

Шаг 3: Сетевая диаграмма

Как только последовательность действий будет правильно идентифицирована, можно составить диаграмму сети (см. Пример схемы выше).

Хотя ранние диаграммы были нарисованы на бумаге, в настоящее время для этой цели существует ряд компьютерных программ, таких как Primavera.

Шаг 4: Оценки для каждого вида деятельности

Это может быть прямой вклад от оценочного листа на основе СПП. Большинство компаний используют 3-х точечный метод оценки или методы оценки на основе COCOMO (функциональные точки) для оценки задач.

Вы можете использовать такую ​​информацию для оценки на этом этапе процесса.

Шаг 5: Определение критического пути

Для этого вам нужно определить четыре параметра каждой активности сети.

• Самое раннее время начала (ES) — самое раннее время, когда действие может начаться после завершения предыдущих зависимых действий.

• Самое раннее время окончания (EF) — ES + продолжительность деятельности.

• Самое позднее время окончания (LF) — последнее время, когда действие может завершиться без задержки проекта.

• Время последнего старта (LS) — LF — продолжительность активности.

Самое раннее время начала (ES) — самое раннее время, когда действие может начаться после завершения предыдущих зависимых действий.

Самое раннее время окончания (EF) — ES + продолжительность деятельности.

Самое позднее время окончания (LF) — последнее время, когда действие может завершиться без задержки проекта.

Время последнего старта (LS) — LF — продолжительность активности.

Время плавания для операции — это время между самым ранним (ES) и самым поздним (LS) временем начала или между самым ранним (EF) и самым поздним (LF) временем окончания.

В течение плавающего периода действие может быть отложено без задержки даты завершения проекта.

Критический путь — это самый длинный путь сетевой диаграммы. Действия на критическом пути влияют на сроки выполнения проекта. Если действие этого пути будет отложено, проект будет отложен.

В случае, если управление проектом должно ускорить проект, время для критических действий пути должно быть уменьшено.

Шаг 6: Критическая диаграмма пути, чтобы показать прогресс проекта

Критическая диаграмма пути — это живой артефакт. Таким образом, эта диаграмма должна быть обновлена ​​с фактическими значениями после завершения задачи.

Это дает более реалистичные данные о сроках, и руководство проекта может знать, находятся ли они на пути к результатам.

Преимущества метода критического пути

Ниже приведены преимущества методов критического пути:

• Предлагает визуальное представление о деятельности проекта.

• Представляет время для выполнения задач и общего проекта.

• Отслеживание критических действий.

Предлагает визуальное представление о деятельности проекта.

Представляет время для выполнения задач и общего проекта.

Отслеживание критических действий.

Заключение

Критическая идентификация пути требуется для любого этапа планирования проекта. Это дает руководству проекта правильную дату завершения всего проекта и гибкость при проведении операций.

Диаграмма критического пути должна постоянно обновляться с фактической информацией, когда проект продвигается, чтобы уточнить прогнозы продолжительности деятельности / продолжительности проекта.

Процесс принятия решения

Вступление

Принятие решений — это повседневная деятельность любого человека. В этом нет исключения. Когда дело доходит до деловых организаций, принятие решений — это привычка и процесс.

Эффективные и успешные решения приносят прибыль компании, а неудачные — убытки. Поэтому корпоративный процесс принятия решений является наиболее важным процессом в любой организации.

В процессе принятия решений мы выбираем один курс действий из нескольких возможных альтернатив. В процессе принятия решений мы можем использовать множество инструментов, техник и восприятий.

Кроме того, мы можем принимать собственные решения или отдавать предпочтение коллективному решению.

Обычно принятие решений сложно. Большинство корпоративных решений связаны с определенным уровнем неудовлетворенности или конфликта с другой стороной.

Давайте посмотрим на процесс принятия решений в деталях.

Шаги процесса принятия решений

Ниже приведены важные этапы процесса принятия решений. Каждый шаг может поддерживаться различными инструментами и методами.

Шаг 1: Определение цели решения

На этом этапе проблема тщательно анализируется. Есть пара вопросов, которые нужно задать, когда дело доходит до определения цели решения.

• в чем именно проблема?:

• Почему проблема должна быть решена?

• Кто является затронутыми сторонами проблемы?

• У проблемы есть крайний срок или определенный срок?

в чем именно проблема?:

Почему проблема должна быть решена?

Кто является затронутыми сторонами проблемы?

У проблемы есть крайний срок или определенный срок?

Шаг 2: Сбор информации

Проблема организации будет иметь много заинтересованных сторон. Кроме того, проблема может быть связана с десятками факторов.

В процессе решения проблемы вам нужно будет собрать как можно больше информации, связанной с факторами и заинтересованными сторонами, вовлеченными в проблему. Для сбора информации можно эффективно использовать такие инструменты, как «Контрольные листы».

Шаг 3: Принципы оценки альтернатив

На этом этапе должны быть установлены базовые критерии для оценки альтернатив. Когда дело доходит до определения критериев, следует принимать во внимание цели организации, а также корпоративную культуру.

Например, прибыль является одной из основных проблем в каждом процессе принятия решений. Компании обычно не принимают решений, которые уменьшают прибыль, если это не исключительный случай. Аналогичным образом должны быть определены базовые принципы, относящиеся к рассматриваемой проблеме.

Шаг 4: Мозговой штурм и анализ различных вариантов

Для этого шага мозговой штурм, чтобы перечислить все идеи, является лучшим вариантом. Перед этапом генерации идеи жизненно важно понять причины проблемы и определить приоритетность причин.

Для этого вы можете использовать Причинно-следственные диаграммы и инструмент Диаграмма Парето. Причинно-следственная диаграмма помогает вам определить все возможные причины проблемы, а диаграмма Парето помогает вам расставить приоритеты и определить причины с максимальным эффектом.

Затем вы можете приступить к созданию всех возможных решений (альтернатив) для рассматриваемой проблемы.

Шаг 5: Оценка альтернатив

Используйте свои суждения и критерии принятия решений для оценки каждой альтернативы. На этом этапе опыт и эффективность принципов суждения вступают в игру. Вам нужно сравнить каждую альтернативу на предмет их положительных и отрицательных сторон.

Шаг 6: Выберите лучшую альтернативу

После перехода от шага 1 к шагу 5 этот шаг будет легким. Кроме того, выбор наилучшей альтернативы является обоснованным решением, поскольку вы уже следовали методологии, позволяющей получить и выбрать лучшую альтернативу.

Шаг 7: Выполнить решение

Преобразуйте свое решение в план или последовательность действий. Выполните свой план самостоятельно или с помощью подчиненных.

Шаг 8: Оцените результаты

Оцените результат вашего решения. Посмотрите, есть ли что-то, что вы должны изучить, а затем исправить в будущем принятии решений. Это одна из лучших практик, которая улучшит ваши навыки принятия решений.

Заключение

Когда дело доходит до принятия решений, всегда следует взвешивать положительные и отрицательные последствия для бизнеса и отдавать предпочтение положительным результатам.

Это позволяет избежать возможных потерь для организации и обеспечивает устойчивый рост компании. Иногда избежать принятия решений кажется легче; особенно, когда вы вступаете в большую конфронтацию после принятия жесткого решения.

Но принятие решений и принятие их последствий — единственный способ контролировать свою корпоративную жизнь и время.

Дизайн экспериментов

Вступление

План экспериментов (DOE) относится к структурированному, запланированному методу, который используется для нахождения взаимосвязи между различными факторами (скажем, X-переменными), которые влияют на проект, и различными результатами проекта (скажем, Y-переменными).

Метод был придуман сэром Рональдом А. Фишером в 1920-х и 1930-х годах.

Десять-двадцать экспериментов разработаны, где применимые факторы менялись методически. Результаты экспериментов затем анализируются, чтобы классифицировать оптимальные условия, чтобы найти факторы, которые оказывают наибольшее влияние на результаты, а также те, которые не влияют, и идентифицировать связи и синергизм между факторами.

DOE в основном используются в отделе исследований и разработок организации, где большая часть ресурсов направляется на проблемы оптимизации.

Чтобы минимизировать проблемы оптимизации, важно поддерживать затраты на низком уровне, проводя несколько экспериментов. Дизайн экспериментов полезен в этом случае, поскольку он требует лишь небольшого количества экспериментов, что помогает снизить затраты.

Основные понятия DoE

Чтобы успешно использовать дизайн экспериментов, важно придерживаться восьми фундаментальных концепций.

После последовательного выполнения следующих восьми этапов вы сможете получить успешный результат из плана экспериментов.

Шаг 1

Ставьте хорошие цели. Прежде чем приступить к разработке эксперимента, важно установить его цель. С определенной целью легко отсеять факторы, не относящиеся к эксперименту. Таким образом, оптимизируются ключевые критические факторы.

На начальных этапах разработки проекта рекомендуется использовать план эксперимента, выбор дробного двухуровневого факториала. Этот план экспериментов позволяет выявить большое количество факторов в минимальных количествах.

Однако, когда кто-то ставит ряд хороших целей, многие несущественные факторы устраняются. С четко определенными целями, менеджеры могут использовать план экспериментальной поверхности реакции, который исследует несколько факторов, хотя и на многих уровнях.

Кроме того, постановка хороших целей в начале помогает создать четкое понимание проекта, а также создать реалистичные ожидания его результатов.

Шаг 2

Измерьте ответы количественно: многие планы экспериментов заканчиваются неудачей, потому что их ответы не могут быть измерены количественно.

Например, инспекторы продукта используют качественный метод определения того, проходит ли продукт контроль качества или нет. Это неэффективно в планах экспериментов, поскольку проход / неудача недостаточно точен.

Шаг 3

Репликация для ослабления неконтролируемого изменения: многократная репликация заданного набора условий дает больше возможностей для точной оценки ответов.

Репликация также дает возможность обнаружить значительные эффекты, такие как сигналы, среди неконтролируемых изменений естественного процесса, таких как шум.

В некоторых проектах такие изменения, как шум, заглушают сигнал, поэтому полезно найти отношение сигнал / шум, прежде чем приступать к эксперименту.

Шаг 4

Рандомизация порядка выполнения. Чтобы избежать неконтролируемых воздействий, таких как изменения в сырье и износе инструмента, необходимо проводить эксперименты в случайном порядке.

Эти переменные влияния могут оказать существенное влияние на выбранную переменную. Если эксперимент не проводится в случайном порядке, план эксперимента будет определять факторные эффекты, которые фактически являются результатом этих переменных воздействий.

Шаг 5

Блокируйте известные источники вариаций: с помощью блокировки можно отфильтровать эффекты известных переменных, таких как изменения смены или машинные различия.

Можно разделить экспериментальные прогоны на однородные блоки, а затем математически устранить различия. Это повышает чувствительность дизайна эксперимента. Тем не менее, важно не блокировать то, что каждый хочет изучать.

Шаг 6

Узнайте, какие эффекты (если они есть) будут псевдонимами: псевдоним означает, что вы изменили одну или несколько вещей одним и тем же способом одновременно.

Шаг 7

Проведите последовательную серию экспериментов: при проведении плана эксперимента важно проводить его в хронологическом порядке, то есть информация, полученная в одном эксперименте, должна быть применима к следующему.

Шаг 8

Всегда подтверждайте критические результаты. В конце эксперимента легко предположить, что результаты точны.

Тем не менее, важно подтвердить свои выводы и проверить результаты. Эта проверка может быть выполнена с использованием многих других доступных инструментов управления.

Заключение

Дизайн экспериментов является важным инструментом, который может быть использован в большинстве отраслей промышленности. Менеджеры, использующие этот метод, не только сэкономят на затратах, но и улучшат качество своего продукта, а также обеспечат эффективность процесса.

После завершения разработки экспериментов руководители должны приложить дополнительные усилия для подтверждения результатов и проведения дальнейшего анализа результатов.

Эффективные навыки общения

Вступление

Общение — это единственное взаимодействие, которое мы осуществляем, когда взаимодействуем с другой стороной. Независимо от того, личные ли это отношения или профессиональные, общение позволяет нам оставаться связанными друг с другом в сообществе.

Таким образом, общение является основным механизмом возникновения и разрешения конфликтов.

Следовательно, эффективное общение может обеспечить правильное и правильное общение, чтобы минимизировать такие конфликты.

В случае возникновения разногласий или конфликтов эффективная коммуникация может быть снова использована для решения таких вопросов.

Основные навыки для эффективного общения

Ниже приведены основные навыки, которые необходимо освоить, чтобы стать эффективным коммуникатором.

Хотя приобретение всех этих навыков и овладение ими на одном уровне кажется сложной задачей, знание всех этих навыков и медленная работа над ними приведут вас к тому уровню, на котором вы хотите быть в общении.

Оставаясь сосредоточенным

Когда вы имеете дело с текущим кризисом или спором, связь чего-то из прошлого вполне естественна.

Когда это происходит, в большинстве случаев обсуждение выходит за рамки темы, и ситуация может стать довольно сложной.

Быть сосредоточенным — это один из лучших навыков не только для общения под давлением, но и для всех видов общения, начиная от ланчей и заканчивая дискуссиями.

Если вы не в фокусе, есть большая вероятность, что конечный результат общения может быть неэффективным.

Внимательно слушая

Хотя люди думают, что они перечисляют, когда другой человек говорит, на самом деле они тратят время, планируя, что сказать дальше.

Это то, что мы на самом деле делаем! Поэтому вам нужно приложить дополнительные усилия, чтобы выслушать, что говорит другой человек, а затем придумать, что вы хотите сказать.

Если вы не уверены, что услышали, повторите это и попросите их подтверждения.

Понимание точек зрения других

В большинстве сообщений мы хотим, чтобы нас услышали и поняли. Мы много говорим о нашей точке зрения и пытаемся получить покупку того, кто слушает.

Помните, другие тоже делают то же самое! Если вы хотите, чтобы они вас услышали, вам нужно услышать их и понять их точку зрения.

Если вы действительно можете видеть с их точки зрения, вы можете объяснить свою в ясной и применимой форме.

Эмпатия при критике

Иногда мы становимся действительно оборонительными, когда кто-то критикует нас. Поскольку критика имеет тесные связи с эмоциями, мы можем быть легко извергнуты.

Но в общении очень важно прислушиваться к боли и трудностям другого человека и отвечать с сочувствием.

В то же время, постарайтесь извлечь факты и правду из того, что они говорят, это может быть полезно для вас.

Принимая собственность

Принятие личной ответственности — это сила. Когда дело доходит до эффективного общения, признание того, что вы сделали неправильно, уважается и требуется.

В большинстве случаев есть много людей, которые разделяют ответственность в конфликте. В таких случаях признайся, что твое. Это поведение показывает зрелость и подает пример.

Ваше поведение, скорее всего, вдохновит других взять на себя ответственность за свою долю.

Компромисс при необходимости

Мы любим побеждать в спорах все время, но как часто вы чувствуете себя пустыми после победы в споре? Иногда выиграть спор не имеет смысла.

Вы можете выиграть спор, но можете потерять корпорацию других людей. Общение не о победе, а о достижении цели.

Для достижения цели вам, возможно, придется пойти на компромисс в процессе. Если это необходимо, пожалуйста, сделайте!

Возьмите тайм-аут, если это необходимо

Иногда вам нужно сделать перерыв в середине обсуждения. Если связь интенсивна, может появиться неэффективная модель коммуникации.

Как только вы заметите такие паттерны, вам нужно сделать перерыв, а затем продолжить. Когда вы продолжите после перерыва, все стороны, участвующие в обсуждении, смогут внести конструктивный вклад в обсуждение.

Конкурировать за вашу цель

Хотя на вашем пути может быть много препятствий, не отказывайтесь от того, за что вы боретесь.

Конечно, вам, возможно, придется пойти на компромисс, но четко отстаивайте то, во что вы верите. Когда дело доходит до коммуникации, все вовлеченные стороны должны удовлетворяться результатом этого.

Попросить помощи

Иногда у вас могут возникнуть трудности с передачей определенных вещей определенным сторонам. Это может быть связано с вопросом уважения или с чем-то еще.

В таких случаях обращайтесь за помощью к другим. Ваш менеджер будет одним из лучших людей, чтобы помочь вам с.

Заключение

В корпоративной среде эффективное общение является ключом, чтобы выиграть ваш путь к успеху.

Независимо от того, нацелены ли вы на карьерный рост или на следующий крупный проект, эффективное общение может помочь вам достичь цели.

Кроме того, эффективное общение может также оказать вам большую поддержку со стороны ваших подчиненных.

Эффективные навыки презентации

Вступление

Вы когда-нибудь видели презентацию, сделанную Стивом Джобсом, генеральным директором Apple Inc? Если у вас есть, вы знаете, что значит иметь «эффективные навыки презентации». Стив Джобс не единственный, кто обладает этой способностью, их гораздо больше.

Проблемы должны существовать в организациях. Вот почему должен быть сильный процесс и вспомогательные инструменты для выявления причин проблем до того, как проблемы повредят организацию.

Если вы хотите донести идею, концепцию или продукт, вам необходимо иметь хорошие навыки презентации, чтобы привлечь внимание аудитории и стать центром внимания.

Таким образом, вам легко получить поддержку аудитории. Аудитория может варьироваться от одноклассников колледжа до исполнительного совета многонациональной компании.

Есть много программных пакетов, которые вы можете использовать для презентаций. Конечно, не обязательно использовать программное обеспечение для вашей презентации, но эффект гораздо больше, когда вы используете такие инструменты для своих целей. Многие из этих программных инструментов оснащены функциями и возможностями, чтобы сделать вашу презентацию удобной и приятной.

Наличие только идеи или продукта для общения и программного пакета для создания презентаций не делает вас эффективным докладчиком. Для этого вам следует заранее подготовиться, а также развить некоторые навыки. Давайте посмотрим на некоторые из указателей, которые помогут вам стать ведущим докладчиком.

Руководство по оформлению презентации

Дизайн и макет презентации влияют на то, как ее воспринимает аудитория. Поэтому вам нужно больше сосредоточиться на ясности вашей презентации и содержания.

Ниже приведены некоторые моменты, которые вы должны учитывать при разработке презентации.

• Получите три главных цели, которые вы хотите достичь с помощью своей презентации. Вся презентация должна быть направлена ​​на достижение этих трех целей. Если вам не ясно, чего вы хотите достичь, ваша аудитория может легко пропустить смысл вашей презентации.

• Понять, что ваша аудитория. Подумайте, почему они здесь, чтобы увидеть вашу презентацию и их ожидания. Изучите фон аудитории заранее, если это возможно. Когда вы делаете презентацию, убедитесь, что вы сообщаете им, что они «выбраны» для этой презентации.

• Составьте список моментов, которые вы хотите донести до своей аудитории, расставьте приоритеты соответствующим образом. Посмотрите, есть ли какие-то моменты, которые трудно понять аудитории. Если есть такие точки, разбейте их на части.

• Определитесь с тем, какой тон вы хотите использовать в презентации. Это может быть мотивационный, информационный, праздничный и т. Д.

• Подготовьте вступительную речь к презентации. Не тратьте на это много времени.

• Кратко укажите все содержание и объясните, как вы запланировали.

• Проведите сессию вопросов и ответов (вопросы и ответы) в конце презентации.

Получите три главных цели, которые вы хотите достичь с помощью своей презентации. Вся презентация должна быть направлена ​​на достижение этих трех целей. Если вам не ясно, чего вы хотите достичь, ваша аудитория может легко пропустить смысл вашей презентации.

Понять, что ваша аудитория. Подумайте, почему они здесь, чтобы увидеть вашу презентацию и их ожидания. Изучите фон аудитории заранее, если это возможно. Когда вы делаете презентацию, убедитесь, что вы сообщаете им, что они «выбраны» для этой презентации.

Составьте список моментов, которые вы хотите донести до своей аудитории, расставьте приоритеты соответствующим образом. Посмотрите, есть ли какие-то моменты, которые трудно понять аудитории. Если есть такие точки, разбейте их на части.

Определитесь с тем, какой тон вы хотите использовать в презентации. Это может быть мотивационный, информационный, праздничный и т. Д.

Подготовьте вступительную речь к презентации. Не тратьте на это много времени.

Кратко укажите все содержание и объясните, как вы запланировали.

Проведите сессию вопросов и ответов (вопросы и ответы) в конце презентации.

Выбор презентационных материалов

Когда ваша презентация подкреплена дополнительным материалом, вы можете оказать большее влияние на аудиторию. Отчеты, статьи и листовки — лишь несколько примеров.

Если ваша презентация носит информативный характер и в ней представлено много данных, хорошей идеей будет раздача мягкой или бумажной копии вашей презентации.

Ниже приведены некоторые рекомендации по презентационным материалам:

• Убедитесь, что вы проверяете компьютер, проектор и сетевое подключение заранее до презентации. Я уверен, что вы не хотите тратить первую половину своей презентации на исправление тех, кто стоит перед вашей аудиторией.

• Используйте простой, но последовательный макет. Не перегружайте презентацию изображениями и анимацией.

• Когда дело доходит до распределения времени, тратить 3-5 минут на каждый слайд. Каждый слайд в идеале должен иметь около 5-8 строчек. Таким образом, аудитория может оставаться сосредоточенной и захватывать ваши очки.

• Не распространяйте дополнительные материалы до презентации. Они могут прочитать материал во время презентации и пропустить то, что вы говорите. Поэтому распространяйте материал после презентации.

Убедитесь, что вы проверяете компьютер, проектор и сетевое подключение заранее до презентации. Я уверен, что вы не хотите тратить первую половину своей презентации на исправление тех, кто стоит перед вашей аудиторией.

Используйте простой, но последовательный макет. Не перегружайте презентацию изображениями и анимацией.

Когда дело доходит до распределения времени, тратить 3-5 минут на каждый слайд. Каждый слайд в идеале должен иметь около 5-8 строчек. Таким образом, аудитория может оставаться сосредоточенной и захватывать ваши очки.

Не распространяйте дополнительные материалы до презентации. Они могут прочитать материал во время презентации и пропустить то, что вы говорите. Поэтому распространяйте материал после презентации.

Доставка презентаций

Доставка презентации является наиболее важным этапом процесса. Это где вы делаете основной контакт с вашей аудиторией. Рассмотрите следующие моменты, чтобы сделать эффективную презентацию.

• Будьте готовы к вашей презентации. Завершите этап разработки презентации и попрактикуйтесь несколько раз, прежде чем вы начнете это делать. Это самая важная часть вашей презентации. Знать содержание вашей презентации в и из. Когда вы знаете свою презентацию, вы можете восстановить, если что-то пойдет не так.

• Используйте правдивые примеры, чтобы объяснить свои мысли. Если эти примеры являются общими для вас и аудитории, это окажет большое влияние. Используйте свой личный опыт, чтобы показать им практическую точку зрения.

• Расслабьтесь! Будьте спокойны и спокойны во время презентации. Ваш язык тела очень важен для аудитории. Если они увидят, что вы напряжены, они могут не получить то, что вы говорите. Они могут даже судить тебя!

• Используйте юмор в презентации. Используйте это естественно, чтобы высказать свою точку зрения. Не пытайтесь шутить, когда вы не должны это делать.

• Обратите внимание на детали. Помните старую поговорку; Дьявол в деталях. Выбирайте место, людей и материалы с умом.

Будьте готовы к вашей презентации. Завершите этап разработки презентации и попрактикуйтесь несколько раз, прежде чем вы начнете это делать. Это самая важная часть вашей презентации. Знать содержание вашей презентации в и из. Когда вы знаете свою презентацию, вы можете восстановить, если что-то пойдет не так.

Используйте правдивые примеры, чтобы объяснить свои мысли. Если эти примеры являются общими для вас и аудитории, это окажет большое влияние. Используйте свой личный опыт, чтобы показать им практическую точку зрения.

Расслабьтесь! Будьте спокойны и спокойны во время презентации. Ваш язык тела очень важен для аудитории. Если они увидят, что вы напряжены, они могут не получить то, что вы говорите. Они могут даже судить тебя!

Используйте юмор в презентации. Используйте это естественно, чтобы высказать свою точку зрения. Не пытайтесь шутить, когда вы не должны это делать.

Обратите внимание на детали. Помните старую поговорку; Дьявол в деталях. Выбирайте место, людей и материалы с умом.

Заключение

Представить свою идею убедить аудиторию всегда сложно.

Каждая презентация — это новый опыт для всех нас. Поэтому вы должны планировать свои презентации заранее.

Обратите пристальное внимание на пункты, которые мы обсуждали выше, и придерживайтесь их в вашей следующей презентации.

Удачи!

Планирование ресурсов предприятия (ERP)

Вступление

В любой отрасли некоторые требования, с которыми сталкиваются менеджеры, должны быть экономически эффективными. В дополнение к этому, они также сталкиваются с такими проблемами, как анализ затрат и прибыли на основе продукта или потребителя, гибкость в отношении постоянно меняющихся требований бизнеса и информирование о процессах принятия управленческих решений и изменениях в способах работы. бизнес.

Однако некоторые проблемы, сдерживающие менеджеров, включают трудности с получением точной информации, отсутствие приложений, которые имитируют существующие бизнес-практики, и плохие интерфейсы. Когда некоторые претенденты сдерживают менеджера, именно здесь в игру вступает планирование ресурсов предприятия (ERP).

За прошедшие годы бизнес-приложения превратились из информационных систем управления без поддержки принятия решений в корпоративные информационные системы, которые предлагают некоторую поддержку принятия решений для планирования ресурсов предприятия. Enterprise Resource Planning — это программное решение, которое удовлетворяет потребности организации с учетом представления процесса для достижения целей организации и в то же время включает все функции организации.

Его цель — упростить обмен информацией между всеми бизнес-функциями в рамках организации и управлять связями организации с внешними заинтересованными сторонами.

В двух словах, программное обеспечение Enterprise Resource Planning пытается объединить все различные отделы и функции организации в единую компьютерную систему для удовлетворения различных потребностей этих отделов.

Задача по внедрению одной программы, которая отвечает потребностям финансового департамента вместе с потребностями отдела кадров и склада, кажется невозможной. Эти различные отделы обычно имеют индивидуальную программу, оптимизированную для работы каждого отдела.

Однако при правильной установке этот комплексный подход может быть очень экономически эффективным для организации. Благодаря интегрированному решению различные отделы могут легко обмениваться информацией и общаться друг с другом.

Следующая диаграмма иллюстрирует различия между неинтегрированными системами и интегрированной системой планирования ресурсов предприятия.

Движущая сила ERP

Планирование корпоративных ресурсов для бизнес-организации обусловлено двумя основными движущими силами.

• В деловом смысле Планирование ресурсов предприятия обеспечивает удовлетворенность клиентов, поскольку ведет к развитию бизнеса, то есть к разработке новых областей, новых продуктов и новых услуг.

  Кроме того, это позволяет предприятиям конкурировать за внедрение планирования общеорганизационных ресурсов и обеспечивает эффективные процессы, которые вынуждают компанию идти в ногу со временем.

• С точки зрения ИТ: большинство программных продуктов не полностью удовлетворяет бизнес-потребностям, а устаревшие системы сегодня сложно поддерживать. Кроме того, устаревшее аппаратное и программное обеспечение сложно поддерживать.

В деловом смысле Планирование ресурсов предприятия обеспечивает удовлетворенность клиентов, поскольку ведет к развитию бизнеса, то есть к разработке новых областей, новых продуктов и новых услуг.

Кроме того, это позволяет предприятиям конкурировать за внедрение планирования общеорганизационных ресурсов и обеспечивает эффективные процессы, которые вынуждают компанию идти в ногу со временем.

С точки зрения ИТ: большинство программных продуктов не полностью удовлетворяет бизнес-потребностям, а устаревшие системы сегодня сложно поддерживать. Кроме того, устаревшее аппаратное и программное обеспечение сложно поддерживать.

Следовательно, по вышеуказанным причинам планирование ресурсов предприятия необходимо для управления в современном деловом мире. ERP — это единое программное обеспечение, которое решает такие проблемы, как нехватка материалов, обслуживание клиентов, управление финансами, вопросы качества и проблемы с запасами. Система ERP может быть приборной панелью менеджеров современной эпохи.

Внедрение системы ERP

Производство программного обеспечения Enterprise Resource Planning (ERP) является сложным, а также имеет много важных последствий для практики работы персонала. Внедрение программного обеспечения также является сложной задачей, с которой не могут справиться ИТ-специалисты. Поэтому для внедрения программного обеспечения ERP организации нанимают сторонние консалтинговые компании или поставщика ERP.

Это самый экономичный способ. Время, затрачиваемое на внедрение системы ERP, зависит от размера бизнеса, количества задействованных отделов, степени вовлеченности в настройку, масштабов изменений и взаимодействия заказчиков с проектом.

Преимущества ERP системы

• С помощью программного обеспечения Enterprise Resource Planning (ERP) можно делать точные прогнозы. Когда точное прогнозирование уровней запасов поддерживается с максимальной эффективностью, это позволяет организации быть прибыльной.

• Интеграция различных отделов обеспечивает связь, производительность и эффективность.

• Принятие программного обеспечения ERP устраняет проблему координации изменений между многими системами.

• Программное обеспечение ERP обеспечивает вид сверху организации, поэтому информация доступна для принятия решений в любое время и в любом месте.

С помощью программного обеспечения Enterprise Resource Planning (ERP) можно делать точные прогнозы. Когда точное прогнозирование уровней запасов поддерживается с максимальной эффективностью, это позволяет организации быть прибыльной.

Интеграция различных отделов обеспечивает связь, производительность и эффективность.

Принятие программного обеспечения ERP устраняет проблему координации изменений между многими системами.

Программное обеспечение ERP обеспечивает вид сверху организации, поэтому информация доступна для принятия решений в любое время и в любом месте.

Недостатки ERP системы

• Внедрение ERP-систем может быть дорогим.

• Отсутствие границ, созданных программным обеспечением ERP в компании, может вызвать проблемы с тем, кто берет на себя вину, линии ответственности и моральный дух сотрудников.

Внедрение ERP-систем может быть дорогим.

Отсутствие границ, созданных программным обеспечением ERP в компании, может вызвать проблемы с тем, кто берет на себя вину, линии ответственности и моральный дух сотрудников.

Заключение

Хотя использование системы ERP может быть дорогостоящим, она предлагает организациям экономически эффективную систему в долгосрочной перспективе.

Программное обеспечение ERP работает, объединяя все различные отделы организации в одну компьютерную систему, обеспечивая эффективную связь между этими отделами и, следовательно, повышает производительность.

Организации должны принимать дополнительные меры предосторожности, когда речь идет о выборе правильной системы ERP для них. Было много случаев, когда организации теряли много денег из-за выбора «неправильного» ERP-решения и поставщика услуг для них.

Методология цепочки событий

Вступление

На начальных этапах проекта сложные процессы и многочисленные риски делают невозможным точное моделирование. Модель проекта необходима для эффективного управления проектом.

Методология цепочки событий, невероятный метод моделирования и сетевого анализа графика, является решением этой проблемы. Этот метод используется для управления событиями и цепочками событий, которые влияют на графики проекта.

Это не метод имитации и не рискованный анализ, скорее, он работает с использованием существующих методологий, таких как анализ Монте-Карло и Bayesian Believe Network. Кроме того, методология цепочки событий используется для моделирования вероятностей для различных предприятий и многих технологических процессов, одним из которых является управление проектами.

Принципы методологии цепочки событий

Методология цепочки событий основана на шести основных принципах

Принцип 1

Момент риска и состояние деятельности — В реальном процессе проекта задача или действие не всегда являются непрерывной процедурой. И при этом это не однородно. Фактором, влияющим на задачи, являются внешние события, которые в свою очередь трансформируют задачи или действия из одной позиции в другую.

В ходе проекта время или момент, когда происходит событие, является очень важным компонентом события. Это время или момент являются преимущественно вероятностными и могут быть охарактеризованы с использованием статистического распределения. Эти внешние события чаще всего оказывают негативное влияние на проект.

Принцип 2

Цепочки событий — внешнее событие может привести к другому событию и так далее. Это создает цепочки событий. Цепочки событий оказывают существенное влияние на ход проекта.

Например, любые измененные требования к материалам, необходимым для проекта, могут привести к задержке действия. Затем менеджер проекта выделяет ресурсы из другой деятельности. Это приводит к несоблюдению сроков и в конечном итоге к провалу проекта.

Принцип 3

Моделирование Монте-Карло. Для четкого определения событий и цепочек событий используется анализ Монте-Карло для количественной оценки коллективных последствий событий.

Вероятность возникновения рисков и их влияние используются в качестве исходных данных для анализа по методу Монте-Карло. Этот анализ дает кривую вероятности графика проекта.

Принцип 4

Цепочки критических событий. Критические события или цепочки критических событий — это те, которые могут оказать наибольшее влияние на проект. Выявив такие события в самом начале, можно уменьшить негативное влияние, которое они оказывают на проекты.

Эти типы событий можно обнаружить, изучив связи между основными параметрами проекта.

Принцип 5

Отслеживание эффективности с помощью цепочек событий. Для менеджера важно отслеживать ход выполнения задания. Это гарантирует, что обновленная информация используется для анализа Монте-Карло.

Следовательно, в течение всего проекта вероятность событий может быть рассчитана более точно с использованием фактических данных.

Принцип 6

Диаграммы цепочки событий — Диаграммы цепочки событий отображают взаимосвязь между внешними событиями и задачами и их влияние друг на друга. Эти цепочки представлены стрелками, которые связаны с определенной деятельностью или интервалом времени на диаграмме Ганта.

Каждое событие и цепочка событий представлены другим цветом. Глобальные события влияют на все задачи в проекте, в то время как локальные события влияют только на одну задачу или действие в проекте. Диаграммы цепочки событий позволяют легко моделировать и анализировать риски.

Явление методологии цепочки событий

Использование методологии цепочки событий в управлении проектами приводит к интересному явлению:

• Повторное действие — некоторые внешние события вызывают повторение действий, которые уже были завершены.

  

• Цепочки событий и снижение риска — когда событие происходит в ходе проекта, составляется план смягчения, то есть деятельность, которая расширяет график проекта. Те же самые планы смягчения могут использоваться для нескольких событий.

• Распределение ресурсов на основе событий. Другое явление, которое возникает в методологии цепочки событий, — это перераспределение ресурсов от одного действия к другому.

Повторное действие — некоторые внешние события вызывают повторение действий, которые уже были завершены.

Цепочки событий и снижение риска — когда событие происходит в ходе проекта, составляется план смягчения, то есть деятельность, которая расширяет график проекта. Те же самые планы смягчения могут использоваться для нескольких событий.

Распределение ресурсов на основе событий. Другое явление, которое возникает в методологии цепочки событий, — это перераспределение ресурсов от одного действия к другому.

Заключение

Используя существующие методы, такие как анализ Монте-Карло, методология цепочки событий управляет событиями и последующими цепочками событий в управлении проектами.

Работая по шести принципам, эта методология упрощает риски и оговорки, связанные с графиками проекта. Поэтому руководители проектов и другие старшие менеджеры, отвечающие за учетные записи проектов, должны иметь четкое понимание методологии цепочки событий.

Поскольку методология цепочки событий тесно связана со многими другими методами, используемыми в управлении проектами, такими как диаграммы Ганта и анализ Монте-Карло, управление проектом должно быть тщательно продумано со всеми вспомогательными методами и инструментами для методологии цепочки событий.

Экстремальное управление проектами

Вступление

Существует много методологий и техник, которые используются в управлении проектами. Некоторые из этих методологий применяются на практике десятилетиями, а некоторые из них являются совершенно новыми.

Последние методологии были введены в мир управления проектами для решения некоторых трудностей, с которыми сталкиваются старые методологии, когда речь идет о решении современных требований и задач управления проектами.

Экстремальное управление проектами — один из современных подходов к управлению проектами в индустрии программного обеспечения. Как мы все знаем, индустрия программного обеспечения является быстро растущей и быстро меняющейся областью.

Поэтому большинство проектов по разработке программного обеспечения предъявляют изменяющиеся требования от начала до конца проекта. Добавление новых требований или изменение требований в течение периода выполнения проекта является одной из основных проблем, с которыми сталкивается традиционный подход к управлению проектами.

Новый подход, Extreme Project Management, главным образом касается аспекта меняющихся требований.

Определение

Давайте сделаем некоторое визуальное сравнение между традиционным подходом к управлению проектами и подходом к управлению экстремальными проектами, чтобы ясно понять природу управления экстремальными проектами.

В традиционном подходе этапы проекта выглядят следующим образом

При крайнем подходе проект примет следующую форму

Сравнивая два визуальных представления, вы теперь поймете динамику экстремального подхода. В методологии экстремального управления проектами нет фиксированных фаз проекта и фиксированного набора руководящих принципов о том, как выполнять действия по проекту.

Скорее, экстремальная методология адаптируется к ситуации и выполняет проектную деятельность наилучшим образом.

По своей природе методология экстремального управления проектами не имеет длительных сроков или сроков поставки. Циклы доставки короче и обычно составляют 2 недели.

Таким образом, вся команда проекта сосредоточена на предоставлении объема доставки в короткие сроки. Это позволяет команде приветствовать любые изменения объема или требований для следующего цикла поставки.

Экстрим против обычного управления проектами

Лучший способ сравнить традиционное управление проектами и экстремальное управление проектами — это сравнение классической музыки и джаза. Экстремальное управление проектами похоже на джазовую музыку.

Члены команды получают большую свободу, чтобы добавить свое разнообразие в команду проекта. Всякий раз, когда член команды чувствует, что принимает решение, которое добавит ценность всему проекту, это разрешается руководством проекта.

Кроме того, каждый сотрудник проектной команды отвечает за управление своим заданием и его качество.

В отличие от этого, традиционный подход гораздо более упорядочен, четко определен, когда руководитель проекта направляет всю команду к целям проекта.

При экстремальном подходе к управлению проектами члены команды коллективно разделяют обязанности по управлению проектом.

Мышление

Мышление является наиболее важным фактором, когда дело доходит до экстремального управления проектами. Прежде всего, команда должна пройти всестороннюю подготовку по экстремальному подходу, чтобы понять основы и основные принципы подхода.

На этом тренинге люди также должны оценить себя и посмотреть, подходят ли они или нет.

При крайнем подходе все делается совершенно иначе, по сравнению с традиционными подходами. Таким образом, изменение мышления команды проекта является одним из основных требований и обязанностей команды управления.

Когда дело доходит до изменения мышления, рассмотрите следующие правила в качестве основных правил для экстремального подхода к управлению проектами.

• Требования и деятельность проекта хаотичны — это нормально

• Неопределенность является наиболее определенной характеристикой экстремального проекта

• Этот тип проектов не является полностью контролируемым

• Изменения — король, и вы должны приветствовать их всеми возможными способами

• Чувство безопасности усиливается за счет ослабления контроля над проектом

Требования и деятельность проекта хаотичны — это нормально

Неопределенность является наиболее определенной характеристикой экстремального проекта

Этот тип проектов не является полностью контролируемым

Изменения — король, и вы должны приветствовать их всеми возможными способами

Чувство безопасности усиливается за счет ослабления контроля над проектом

Самоуправление

Самоуправление является одним из ключевых аспектов экстремального управления проектами. Как мы уже выяснили, в таких проектах нет центрального органа управления проектами. Менеджер проекта — это просто фасилитатор и наставник.

Поэтому обязанности по управлению проектом распределяются между членами проектной команды. Каждый участник проекта должен выполнять свои обязанности по управлению и косвенно вносить вклад в функцию управления проектом.

Заключение

Экстремальное управление проектами похоже на жизнь на другой планете. Вы не можете сравнить экстремальный подход с традиционным подходом и попытаться найти перемирие.

Поэтому перейти от традиционного подхода к экстремальному не так просто, как перейти с Windows на Mac.

Если вы несете ответственность за управление командой с помощью экстремального подхода, сначала посмотрите, готовы ли вы к этому испытанию. Пройдите хороший тренинг по экстремальному управлению проектами и узнайте как можно больше.

Никогда не пытайтесь определить или приблизиться к экстремальным задачам проекта с помощью традиционных определений и подходов.

Инструмент Диаграммы Ганта

Вступление

Диаграмма Ганта — это тип столбчатой ​​диаграммы, которая используется для иллюстрации графиков проекта. Диаграммы Ганта могут использоваться в любых проектах, связанных с усилиями, ресурсами, этапами и поставками.

В настоящее время диаграммы Ганта стали популярным выбором руководителей проектов во всех областях.

Диаграммы Ганта позволяют руководителям проектов отслеживать ход всего проекта. С помощью диаграмм Ганта руководитель проекта может отслеживать как отдельные задачи, так и общее развитие проекта.

Помимо отслеживания хода выполнения задач, диаграммы Ганта также могут использоваться для отслеживания использования ресурсов в проекте. Этими ресурсами могут быть как человеческие ресурсы, так и используемые материалы.

Диаграмма Ганта была изобретена инженером-механиком по имени Генри Гант в 1910 году. С момента изобретения диаграмма Ганта прошла долгий путь. На сегодняшний день это принимает различные формы от простых бумажных диаграмм до сложных пакетов программного обеспечения.

Использование

Как мы уже обсуждали, диаграммы Ганта используются для целей управления проектами. Чтобы использовать диаграммы Ганта в проекте, есть несколько начальных требований, выполненных проектом.

Прежде всего, проект должен иметь достаточно подробную структуру разбивки работ (СПП).

Во-вторых, проект должен был определить его основные этапы и поставки.

В некоторых случаях руководители проектов пытаются определить структуру разбивки работ при создании диаграммы Ганта. Это одна из часто встречающихся ошибок при использовании диаграмм Ганта. Диаграммы Ганта не предназначены для поддержки процесса СПП; скорее диаграммы Ганта предназначены для отслеживания хода выполнения задач.

Диаграммы Ганта могут быть успешно использованы в проектах любого масштаба. При использовании диаграмм Ганта для больших проектов может возникнуть повышенная сложность при отслеживании задач.

Эту проблему сложности можно успешно преодолеть с помощью пакетов компьютерного программного обеспечения, разработанных для обеспечения функциональности диаграмм Ганта.

Доступные инструменты

Существуют десятки инструментов диаграммы Ганта, которые можно использовать для успешного отслеживания проекта. Эти инструменты обычно различаются в зависимости от предлагаемой функции.

Простейший вид диаграммы Ганта можно создать с помощью программного инструмента, такого как Microsoft Excel. В связи с этим любой инструмент для работы с электронными таблицами можно использовать для разработки шаблона диаграммы Ганта.

Если проект небольшого масштаба и не включает в себя много параллельных задач, диаграмма Ганта на основе электронных таблиц может быть наиболее эффективным типом.

Microsoft Project является одним из ключевых инструментов диаграммы Ганта, используемых сегодня. Специально для проектов разработки программного обеспечения диаграммы Ганта на базе MS Project необходимы для отслеживания сотен параллельных задач, связанных с жизненным циклом разработки программного обеспечения.

Есть много других инструментов диаграммы Ганта, доступных бесплатно и по цене. Функции, предлагаемые этими инструментами, варьируются от тех же функций, которые предлагаются в диаграммах Ганта на базе Excel, до диаграмм Ганта в MS Project. Эти инструменты поставляются с разными ценниками и уровнями функций, поэтому можно выбрать подходящий инструмент диаграммы Ганта для данной цели.

Создайте свой собственный

Иногда можно решить создать свой собственный инструмент диаграммы Ганта, не покупая существующий. В этом случае, прежде всего, следует поискать в Интернете бесплатные шаблоны диаграмм Ганта.

Таким образом, можно найти точный шаблон диаграммы Ганта (вероятно, в Excel), необходимый для этой цели. В случае, если совпадений не найдено, целесообразно создать свое.

Excel — самый популярный инструмент для создания пользовательских диаграмм Ганта. Конечно, в Excel можно создать диаграмму Ганта с нуля, но всегда желательно использовать надстройку «Управление проектами» в Excel для создания диаграмм Ганта.

Эти надстройки по управлению проектами публикуются Microsoft и другими сторонними компаниями.

Преимущества недостатки

Возможность сразу понять общее состояние проекта и его задач является ключевым преимуществом использования инструмента диаграммы Ганта. Поэтому высшее руководство или спонсоры проекта могут принимать обоснованные решения, просто взглянув на диаграмму Ганта.

Программные диаграммы Ганта могут отображать зависимости задач в расписании проекта. Это помогает идентифицировать и поддерживать критический путь графика проекта.

Инструменты диаграммы Ганта могут использоваться как единое целое для управления небольшими проектами. Для небольших проектов никакая другая документация может не потребоваться; но для больших проектов инструмент диаграммы Ганта должен поддерживаться другими средствами документации.

Для крупных проектов информация, отображаемая в диаграммах Ганта, может быть недостаточной для принятия решений.

Несмотря на то, что диаграммы Ганта точно представляют аспекты стоимости, времени и объема проекта, в нем не уточняется размер проекта или размер рабочих элементов. Поэтому масштабы ограничений и проблем можно легко понять неправильно.

Заключение

Инструменты диаграммы Ганта облегчают жизнь менеджера проекта. Поэтому инструменты диаграммы Ганта важны для успешного выполнения проекта.

Определение уровня детализации, требуемого в графике проекта, является ключевым моментом при выборе подходящего инструмента диаграммы Ганта для проекта.

Не следует слишком усложнять графики проекта, используя диаграммы Ганта для управления простейшими задачами.

Производство точно в срок (JIT)

Вступление

Производство точно в срок было введено в Соединенных Штатах компанией Ford Motor. Он работает на основе спроса, в отличие от ранее используемых технологий, которые работали на основе производства.

Чтобы дополнительно уточнить, при производстве точно в срок (в просторечии именуемом производственными системами JIT) фактические заказы диктуют, что должно быть изготовлено, чтобы точное количество производилось в точное время, которое требуется.

Своевременное производство неразрывно связано с такими концепциями, как Kanban, постоянное улучшение и полное управление качеством (TQM).

Производство точно в срок требует сложного планирования с точки зрения политики закупок и производственного процесса, если его реализация должна быть успешной.

Высокоразвитые системы технологической поддержки обеспечивают необходимую резервную поддержку, которая требуется для производства точно в срок, а программное обеспечение для планирования производства и электронный обмен данными являются наиболее востребованными.

Преимущества систем Just-In-Time

Ниже приведены преимущества внедрения систем производства точно в срок.

• Своевременное производство сводит затраты на хранение к минимуму. Освобождение места для хранения приводит к лучшему использованию пространства и тем самым оказывает благоприятное влияние на выплачиваемую арендную плату и на любые страховые взносы, которые в противном случае должны были бы быть сделаны.

• Своевременное производство устраняет отходы, как устаревшие или просроченные продукты; не входите в это уравнение вообще.

• Так как по этой методике получаются только основные запасы, для финансирования закупок требуется меньше оборотных средств. Здесь устанавливается минимальный уровень повторного заказа, и только по достижении этой отметки заказываются свежие запасы, что делает это благом и для управления запасами.

• Из-за вышеупомянутого низкого уровня имеющихся запасов, отдача от инвестиций организаций (называемая ROI, на языке менеджмента), как правило, будет высокой.

• Поскольку производство точно в срок работает на основе спроса, все произведенные товары будут проданы, и, таким образом, они с удивительной легкостью включают изменения в спросе. Это делает его особенно привлекательным сегодня, когда спрос на рынке нестабилен и несколько непредсказуем.

• Производство точно в срок поощряет концепцию «правильного первого раза», так что затраты на инспекцию и стоимость переделки сводятся к минимуму.

• Высокое качество продукции и более высокая эффективность могут быть получены благодаря своевременной производственной системе.

• Тесные отношения создаются по всей производственной цепочке в рамках производственной системы, осуществляемой точно в срок.

• Постоянное общение с клиентом приводит к высокой удовлетворенности клиентов.

• Перепроизводство устраняется при внедрении производства точно в срок.

Своевременное производство сводит затраты на хранение к минимуму. Освобождение места для хранения приводит к лучшему использованию пространства и тем самым оказывает благоприятное влияние на выплачиваемую арендную плату и на любые страховые взносы, которые в противном случае должны были бы быть сделаны.

Своевременное производство устраняет отходы, как устаревшие или просроченные продукты; не входите в это уравнение вообще.

Так как по этой методике получаются только основные запасы, для финансирования закупок требуется меньше оборотных средств. Здесь устанавливается минимальный уровень повторного заказа, и только по достижении этой отметки заказываются свежие запасы, что делает это благом и для управления запасами.

Из-за вышеупомянутого низкого уровня имеющихся запасов, отдача от инвестиций организаций (называемая ROI, на языке менеджмента), как правило, будет высокой.

Поскольку производство точно в срок работает на основе спроса, все произведенные товары будут проданы, и, таким образом, они с удивительной легкостью включают изменения в спросе. Это делает его особенно привлекательным сегодня, когда спрос на рынке нестабилен и несколько непредсказуем.

Производство точно в срок поощряет концепцию «правильного первого раза», так что затраты на инспекцию и стоимость переделки сводятся к минимуму.

Высокое качество продукции и более высокая эффективность могут быть получены благодаря своевременной производственной системе.

Тесные отношения создаются по всей производственной цепочке в рамках производственной системы, осуществляемой точно в срок.

Постоянное общение с клиентом приводит к высокой удовлетворенности клиентов.

Перепроизводство устраняется при внедрении производства точно в срок.

Недостатки

Ниже приведены недостатки внедрения систем производства «точно в срок».

• Производство точно в срок обеспечивает нулевую терпимость к ошибкам, поскольку на практике это очень затрудняет повторную обработку, поскольку запасы сведены к минимуму.

• Существует высокая зависимость от поставщиков, чьи результаты обычно не входят в компетенцию производителя.

• Из-за отсутствия буферов для задержек могут произойти простои производства и простоя линии, что может оказать пагубное влияние на финансы и на равновесие производственного процесса.

• Организация не сможет удовлетворить неожиданное увеличение заказов из-за того, что нет избыточной готовой продукции.

• Транзакционные издержки будут относительно высокими, поскольку будут проводиться частые транзакции.

• Своевременное производство может оказать определенное пагубное воздействие на окружающую среду из-за частых поставок, что приведет к увеличению использования транспорта, что, в свою очередь, потребит больше ископаемого топлива.

Производство точно в срок обеспечивает нулевую терпимость к ошибкам, поскольку на практике это очень затрудняет повторную обработку, поскольку запасы сведены к минимуму.

Существует высокая зависимость от поставщиков, чьи результаты обычно не входят в компетенцию производителя.

Из-за отсутствия буферов для задержек могут произойти простои производства и простоя линии, что может оказать пагубное влияние на финансы и на равновесие производственного процесса.

Организация не сможет удовлетворить неожиданное увеличение заказов из-за того, что нет избыточной готовой продукции.

Транзакционные издержки будут относительно высокими, поскольку будут проводиться частые транзакции.

Своевременное производство может оказать определенное пагубное воздействие на окружающую среду из-за частых поставок, что приведет к увеличению использования транспорта, что, в свою очередь, потребит больше ископаемого топлива.

Меры предосторожности

Ниже приведены вещи, которые следует помнить при внедрении системы производства точно в срок

• Требуется управление бай-ином и поддержка на всех уровнях организации; если система производства точно в срок будет успешно принята.

• Должны быть выделены адекватные ресурсы, чтобы получить технологически продвинутое программное обеспечение, которое обычно требуется для успеха системы «точно в срок».

• Построение тесных, доверительных отношений с известными и проверенными временем поставщиками сведет к минимуму неожиданные задержки при получении запасов.

• Производство точно в срок не может быть принято в одночасье. Это требует приверженности с точки зрения времени и корректировки корпоративной культуры, поскольку она резко отличается от традиционных производственных процессов.

• Процесс проектирования должен быть переработан, а макеты должны быть переформатированы, чтобы обеспечить своевременное производство.

• Размеры партии должны быть минимизированы.

• Производительность рабочей станции должна быть сбалансирована при любой возможности.

• Профилактическое обслуживание должно проводиться так, чтобы минимизировать поломки машины.

• Время установки должно быть уменьшено, где это возможно.

• Должны быть приняты программы повышения качества, чтобы можно было применять все методы контроля качества.

• Сокращение сроков и частые поставки должны быть включены.

• Отходы от движения должны быть сведены к минимуму, поэтому включение конвейерных лент может оказаться хорошей идеей при внедрении системы производства точно в срок.

Требуется управление бай-ином и поддержка на всех уровнях организации; если система производства точно в срок будет успешно принята.

Должны быть выделены адекватные ресурсы, чтобы получить технологически продвинутое программное обеспечение, которое обычно требуется для успеха системы «точно в срок».

Построение тесных, доверительных отношений с известными и проверенными временем поставщиками сведет к минимуму неожиданные задержки при получении запасов.

Производство точно в срок не может быть принято в одночасье. Это требует приверженности с точки зрения времени и корректировки корпоративной культуры, поскольку она резко отличается от традиционных производственных процессов.

Процесс проектирования должен быть переработан, а макеты должны быть переформатированы, чтобы обеспечить своевременное производство.

Размеры партии должны быть минимизированы.

Производительность рабочей станции должна быть сбалансирована при любой возможности.

Профилактическое обслуживание должно проводиться так, чтобы минимизировать поломки машины.

Время установки должно быть уменьшено, где это возможно.

Должны быть приняты программы повышения качества, чтобы можно было применять все методы контроля качества.

Сокращение сроков и частые поставки должны быть включены.

Отходы от движения должны быть сведены к минимуму, поэтому включение конвейерных лент может оказаться хорошей идеей при внедрении системы производства точно в срок.

Заключение

Производство точно в срок — это философия, которая успешно применяется во многих производственных организациях.

Это оптимальная система, которая сокращает запасы и в то же время все более реагирует на потребности клиентов, но это не значит, что она не лишена недостатков.

Тем не менее, эти недостатки могут быть преодолены с небольшим вниманием и большой приверженностью на всех уровнях организации.

Управление знаниями

Вступление

Управление знаниями — это деятельность, осуществляемая предприятиями во всем мире. В процессе управления знаниями эти предприятия всесторонне собирают информацию, используя множество методов и инструментов.

Затем собранная информация организуется, хранится, передается и анализируется с использованием определенных методов.

Анализ такой информации будет основан на ресурсах, документах, людях и их навыках.

Правильно проанализированная информация будет храниться в виде «знаний» предприятия. Эти знания впоследствии используются для таких мероприятий, как принятие организационных решений и обучение новых сотрудников.

Было много подходов к управлению знаниями с первых дней. Большинство ранних подходов было ручное хранение и анализ информации. С внедрением компьютеров большинство организационных знаний и процессов управления были автоматизированы.

Поэтому хранение, поиск и обмен информацией стали удобными. В настоящее время большинство предприятий имеют собственную систему управления знаниями.

Структура определяет точки сбора знаний, методы сбора, используемые инструменты, инструменты и методы хранения данных и механизм анализа.

Процесс управления знаниями

Процесс управления знаниями универсален для любого предприятия. Иногда используемые ресурсы, такие как инструменты и методы, могут быть уникальными для организационной среды.

Процесс управления знаниями состоит из шести основных этапов, которым помогают различные инструменты и методы. Когда эти шаги выполняются последовательно, данные превращаются в знания.

Шаг 1: Сбор

Это самый важный шаг процесса управления знаниями. Если вы соберете неверные или нерелевантные данные, полученные знания могут оказаться не самыми точными. Поэтому решения, принимаемые на основе таких знаний, также могут быть неточными.

Есть много методов и инструментов, используемых для сбора данных. Прежде всего, сбор данных должен быть процедурой в процессе управления знаниями. Эти процедуры должны быть надлежащим образом задокументированы и соблюдаются людьми, вовлеченными в процесс сбора данных.

Процедура сбора данных определяет определенные точки сбора данных. Некоторые пункты могут быть кратким изложением определенных рутинных отчетов. Например, ежемесячный отчет о продажах и ежедневные отчеты о посещаемости могут быть двумя хорошими ресурсами для сбора данных.

С помощью точек сбора данных также определяются методы и инструменты извлечения данных. В качестве примера, отчет о продажах может представлять собой бумажный отчет, в котором оператору ввода данных необходимо вручную подавать данные в базу данных, тогда как отчет о ежедневном посещении может быть онлайн-отчетом, где он непосредственно хранится в базе данных.

В дополнение к точкам сбора данных и механизму извлечения на этом этапе также определяется хранение данных. Большинство организаций в настоящее время используют программное обеспечение базы данных для этой цели.

Шаг 2: Организация

Собранные данные должны быть организованы. Эта организация обычно происходит на основе определенных правил. Эти правила определяются организацией.

Например, все данные, относящиеся к продажам, можно хранить вместе, а все данные, относящиеся к персоналу, можно хранить в одной таблице базы данных. Этот тип организации помогает точно поддерживать данные в базе данных.

Если в базе данных много данных, такие методы, как «нормализация», можно использовать для организации и уменьшения дублирования.

Таким образом, данные логически упорядочены и связаны друг с другом для удобного поиска. Когда данные проходят этап 2, они становятся информацией.

Шаг 3: Подведение итогов

На этом этапе информация суммируется, чтобы понять ее суть. Подробная информация представлена ​​в табличном или графическом формате и хранится соответствующим образом.

Подводя итог, можно использовать множество инструментов, таких как пакеты программ, диаграммы (парето, причинно-следственная связь) и различные методы.

Шаг 4: Анализ

На этом этапе информация анализируется с целью выявления взаимосвязей, избыточностей и закономерностей.

Для этой цели должен быть назначен эксперт или группа экспертов, поскольку жизненно важную роль играет опыт этого человека / команды. Обычно есть отчеты, созданные после анализа информации.

Шаг 5: Синтез

На этом этапе информация становится знанием. Результаты анализа (обычно отчеты) объединяются для получения различных концепций и артефактов.

Шаблон или поведение одного объекта может быть применено для объяснения другого, и в совокупности организация будет иметь набор элементов знаний, которые можно использовать во всей организации.

Эти знания затем сохраняются в базе знаний организации для дальнейшего использования.

Обычно база знаний — это программная реализация, доступ к которой можно получить из любого места через Интернет.

Вы также можете купить такое программное обеспечение базы знаний или бесплатно загрузить его с открытым исходным кодом.

Шаг 6: Принятие решения

На этом этапе знания используются для принятия решений. Например, при оценке конкретного типа проекта или задачи могут использоваться знания, относящиеся к предыдущим оценкам.

Это ускоряет процесс оценки и добавляет высокую точность. Таким образом, управление знаниями в организации повышает ценность и экономит деньги в долгосрочной перспективе.

Заключение

Управление знаниями является важной практикой для организаций предприятия. Организационные знания добавляют долгосрочные выгоды для организации с точки зрения финансов, культуры и людей.

Поэтому все зрелые организации должны предпринять необходимые шаги для управления знаниями, чтобы улучшить бизнес-операции и общие возможности организации.

Лиды, лаги и поплавки

Вступление

Когда дело доходит до управления деятельностью проекта, последовательность действий является одной из основных задач. Среди многих других параметров, float является одним из ключевых понятий, используемых в планировании проекта.

Поплавок может быть использован для облегчения свободы для конкретной задачи. Давайте посмотрим на поплавок в деталях.

терка

Когда дело доходит до каждого действия в проекте, есть четыре параметра для каждого, связанные с временными рамками. Те определены как:

• Самое раннее время начала (ES) — самое раннее время, когда действие может начаться после завершения предыдущих зависимых действий.

• Самое раннее время окончания (EF) — это будет продолжительность действия ES +.

• Самое позднее время окончания (LF) — последнее время, когда действие может завершиться без задержки проекта.

• Самое позднее время начала (LS) — это будет LF — продолжительность действия.

Самое раннее время начала (ES) — самое раннее время, когда действие может начаться после завершения предыдущих зависимых действий.

Самое раннее время окончания (EF) — это будет продолжительность действия ES +.

Самое позднее время окончания (LF) — последнее время, когда действие может завершиться без задержки проекта.

Самое позднее время начала (LS) — это будет LF — продолжительность действия.

Время плавания для операции — это время между самым ранним (ES) и самым поздним (LS) временем начала или между самым ранним (EF) и самым поздним (LF) временем окончания. В течение плавающего периода действие может быть отложено без задержки даты завершения проекта. На иллюстрации это выглядит так:

Ведет и отстает

Leads и Lags являются типами поплавка. Давайте рассмотрим пример, чтобы понять это.

В управлении проектами существует четыре типа зависимостей:

• Finish to Start (FS) — более поздняя задача не запускается, пока не будет завершена предыдущая задача

• Finish to Finish (FF) — более поздняя задача не завершается, пока не будет завершена предыдущая задача

• Start to Start (SS) — более поздняя задача не запускается, пока не запустится предыдущая

• Начать до конца (SF) — более поздняя задача не завершается до начала предыдущей задачи

Finish to Start (FS) — более поздняя задача не запускается, пока не будет завершена предыдущая задача

Finish to Finish (FF) — более поздняя задача не завершается, пока не будет завершена предыдущая задача

Start to Start (SS) — более поздняя задача не запускается, пока не запустится предыдущая

Начать до конца (SF) — более поздняя задача не завершается до начала предыдущей задачи

Возьмите сценарий строительства двух одинаковых стен одного и того же дома из одного материала. Скажем, строительство первой стены — это задача A, а строительство второй — это задача B. Инженер хочет отложить задачу B на два дня. Это связано с тем, что материалы, используемые как для A, так и для B, являются новым типом, поэтому инженер хочет учиться у A и затем применять, если есть что-то для B. Следовательно, две задачи A и B имеют отношение SS ,

Время между датами начала двух заданий можно определить как задержку (в данном случае 2 дня).

Если отношение между заданием A и B было «Завершить до начала» (FS), то «опережение» можно проиллюстрировать как:

Задача B началась до Задачи A с «лидерства».

Заключение

Для менеджера проекта понятия «поплавок», «лидерство» и «отставание» имеют большое значение и смысл. Эти аспекты задач важны для расчета изменений графика времени проекта и, в конечном итоге, времени завершения проекта.

Лучшие практики управления

Вступление

Управление является основной функцией любой организации. Руководство несет ответственность за благополучие компании и ее заинтересованных сторон, таких как инвесторы и сотрудники.

Следовательно, менеджмент должен быть квалифицированным, опытным и мотивированным персоналом, который будет делать все необходимое для наилучшего обеспечения интересов компании и заинтересованных сторон.

Лучшие практики обычно являются результатом управления знаниями. Лучшие практики — это повторно используемые методы организации, которые успешно выполняли соответствующие функции.

В организации существует два типа лучших практик:

• Внутренние лучшие практики — Внутренние лучшие практики происходят из внутренних усилий по управлению знаниями.

• Внешние (отраслевые) лучшие практики — Внешние лучшие практики приобретаются для компании путем найма квалифицированного, образованного и опытного персонала и посредством внешних тренингов.

Внутренние лучшие практики — Внутренние лучшие практики происходят из внутренних усилий по управлению знаниями.

Внешние (отраслевые) лучшие практики — Внешние лучшие практики приобретаются для компании путем найма квалифицированного, образованного и опытного персонала и посредством внешних тренингов.

Когда дело доходит до лучших практик управления, их много. Они могут быть далее подразделены на различные поддомены в рамках управления, такие как человеческие ресурсы, технические и т. Д.

Но в этой краткой статье мы рассматриваем управление как общую практику и не будем подробно останавливаться на разных поддоменах.

Основные направления

Когда речь идет о передовых практиках управления, мы можем выделить пять различных областей, в которых можно применять передовые практики.

1 — Связь

Управление — это общение с персоналом и клиентами. Эффективное общение является обязательным условием успешного управления.

У руководства должен быть набор лучших практик, определенных для четкого и эффективного общения с персоналом и клиентами.

2 — ведущий пример

Уважение — это то, что вы должны зарабатывать в корпоративной среде. Лидерство на примерах — лучший способ сделать это. Определите и придерживайтесь лидерства на основе примеров лучших практик, а также убедитесь, что ваши подчиненные делают то же самое.

3 — Постановка и постановка реалистичных целей

Реалистичные цели могут повысить корпоративный дух. В большинстве случаев организации терпят неудачу из-за нереальных, недостижимых целей и задач.

Существует множество передовых практик по определению целей и задач, таких как анализ SWAT. Поскольку цели являются движущей силой вашей организации, вам необходимо использовать все возможные передовые методы для постановки целей.

4 — Открытый стиль управления

Когда ваш стиль управления открыт и прозрачен, другие уважают вас больше. Кроме того, информация напрямую поступает из проблемных областей к вам.

Всегда старайтесь следовать правилам открытых дверей, которые не ограничивают ваших подчиненных, приходящих к вам напрямую.

5 — Стратегическое планирование

Это самая важная область наилучшей практики, когда речь идет о долгосрочных выгодах для компании. Обычно опытные люди в области управления, такие как Джек Уэлч, имеют свои собственные, успешные методы стратегического корпоративного планирования.

Всегда полезно учить такие идеи у исключительных людей и применять их в своем собственном контексте.

Инструменты

Есть много инструментов, которые менеджер может использовать для отработки лучших управленческих практик. Ниже приведены некоторые области, где вы можете использовать такие инструменты.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это сам домен. Точный бенчмаркинг поможет вам понять возможности вашей компании или отделов.

Затем можно использовать контрольные показатели для оценки и оценки эффективности вашей компании.

Прогнозирование

Прогнозирование, особенно финансовое прогнозирование, является ключевой функцией бизнес-организации. Есть много инструментов, таких как прайс-листы, оценки усилий для точного прогнозирования.

Мониторинг производительности

Матрица является одним из лучших методов мониторинга производительности. Кроме того, вы можете определить определенные KPI (ключевые показатели эффективности) для измерения и оценки эффективности работы отделов, функций и сотрудников.

Мы подробно рассмотрим KPI в следующем разделе.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Это наиболее эффективный способ контроля всех аспектов организации вашего бизнеса.

Вы можете настроить KPI для любого аспекта бизнеса и начать отслеживать ход соответствующих аспектов.

Например, вы можете определить KPI для целей продаж и отслеживать их прогресс с течением времени. Если показатели продаж не соответствуют KPI, вы можете изучить проблемы и исправить их.

Используемые KPI зависят от вашего бизнеса. Когда определены KPI, они должны соответствовать вашим общим бизнес-целям.

Заключение

Организации могут достичь больших успехов, используя лучшие методы управления.

Это один из способов убедиться, что одна и та же ошибка не повторяется. После того, как передовой опыт получен путем управления знаниями, он должен быть надлежащим образом задокументирован и интегрирован в соответствующие функции компании.

Лучшие практики должны регулярно включаться в корпоративные тренинги.

Стили управления

Вступление

В организации менеджеры выполняют много функций и играют много ролей. Они отвечают за обработку многих ситуаций, и эти ситуации обычно отличаются друг от друга.

Когда дело доходит до обработки таких ситуаций, менеджеры используют свои собственные стили управления.

Некоторые стили управления могут быть лучшими в данной ситуации, а некоторые — нет. Таким образом, понимание различных типов стилей управления поможет менеджерам оптимально подходить к различным ситуациям.

Короче говоря, стиль управления — это метод лидерства, используемый менеджером. Давайте рассмотрим четыре основных стиля управления, которые практикуют менеджеры по всему миру.

самодержавный

В этом стиле управления менеджер становится единственным лицом, принимающим решения.

Менеджер не заботится о подчиненных и их участии в принятии решений. Поэтому решения отражают личность и мнение менеджера.

Решение не отражает коллективное мнение команды. В некоторых случаях такой стиль управления может быстро направить бизнес к его целям и выдержать трудные времена.

Если у менеджера отличная личность, опыт и опыт, принимаемые им решения могут быть лучше, чем коллективное принятие решений. С другой стороны, подчиненные могут стать зависимыми от решений менеджера и могут потребовать тщательного контроля.

Есть два типа автократических менеджеров:

• Директива автократа . Менеджеры такого типа принимают свои решения самостоятельно и тщательно контролируют подчиненных.

• Разрешительный автократ . Менеджеры такого типа принимают свои решения самостоятельно, но позволяют подчиненным свободно выполнять решения.

Директива автократа . Менеджеры такого типа принимают свои решения самостоятельно и тщательно контролируют подчиненных.

Разрешительный автократ . Менеджеры такого типа принимают свои решения самостоятельно, но позволяют подчиненным свободно выполнять решения.

демократичный

В этом стиле менеджер открыт для мнений других и приветствует их вклад в процесс принятия решений. Поэтому каждое решение принимается с согласия большинства.

Принятые решения отражают мнение команды. Чтобы этот стиль управления работал успешно, необходима надежная связь между менеджерами и подчиненными.

Этот тип управления наиболее успешен, когда речь идет о принятии решений по сложному вопросу, где требуется ряд экспертных советов и мнений.

Прежде чем принять деловое решение, обычно в организациях проводится серия встреч или мозговой штурм. Эти встречи правильно спланированы и задокументированы.

Поэтому организация всегда может вернуться к процессу принятия решений и увидеть причины, лежащие в основе определенных решений. Благодаря коллективному характеру, этот стиль управления приносит больше удовлетворения сотрудникам.

Если принятие решений в демократическом стиле занимает слишком много времени в критической ситуации, тогда пришло время применить стиль управления автократом, пока не стало слишком поздно.

отеческий

Это один из диктаторских типов управления. Принятые решения обычно отвечают интересам компании, а также сотрудников.

Когда руководство принимает решение, оно разъясняется сотрудникам и получает их поддержку.

В этом стиле управления подчеркивается баланс между работой и личной жизнью, и в конечном итоге он поддерживает высокий моральный дух в организации. В конечном итоге это гарантирует лояльность сотрудников.

Одним из недостатков этого стиля является то, что сотрудники могут стать зависимыми от менеджеров. Это ограничит креативность внутри организации.

Невмешательство

В этом типе управления менеджер является помощником для персонала. Сотрудники несут ответственность за различные сферы своей работы. Всякий раз, когда сотрудники сталкиваются с препятствием, менеджер вмешивается и устраняет его. В этом стиле сотрудник более независим и выполняет свои обязанности. У менеджера есть только несколько управленческих задач для выполнения.

По сравнению с другими стилями в этом стиле управления происходит минимальное взаимодействие между сотрудниками и менеджерами.

Этот стиль управления лучше всего подходит для таких компаний, как технологические компании, в которых работают высокопрофессиональные и креативные сотрудники.

Заключение

Различные стили управления способны обрабатывать разные ситуации и решать разные проблемы.

Следовательно, менеджер должен быть динамичным человеком, который понимает многие типы стилей управления.

Управление по целям

Вступление

Существуют различные философии управления и типы, используемые в мире бизнеса. Эти типы управления отличаются друг от друга.

В некоторых случаях несколько из этих типов управления могут быть смешаны вместе, чтобы создать нечто, приспособленное для конкретного требования.

Управление по целям (MBO) является одним из часто используемых типов управления. Популярность и проверенные результаты являются основными причинами того, что каждый принимает этот метод для своей организации.

Как и для многих типов управления, MBO является системным и организованным подходом, который подчеркивает достижение целей. В долгосрочной перспективе это позволяет руководству изменить мышление организации, чтобы оно стало более ориентированным на результат.

Концепции

Основной целью управления по целям является правильное согласование целей компании и подчиненных целей, поэтому каждый в организации работает для достижения одной и той же цели организации. Чтобы определить цели организации, высшее руководство обычно использует такие методы, как GQM (цель, вопросы и метрики).

Чтобы установить цели для сотрудников, выполняются следующие шаги:

• Руководство разделяет организационные цели и назначает их старшим менеджерам.

• Затем старшие менеджеры определяют цели для достижения поставленных организационных целей. Именно здесь старшие менеджеры ставят задачи оперативному управлению.

• Оперативное управление затем разделяет их задачи и определяет действия, необходимые для достижения целей. Эти подзадачи и действия затем возлагаются на остальных сотрудников.

• Когда цели и виды деятельности назначены, руководство дает весомые данные для четкого определения целей, сроков выполнения и вариантов отслеживания.

• Каждая цель должным образом отслеживается, и руководство периодически дает обратную связь владельцу объекта.

• В большинстве случаев организация определяет процессы и процедуры для отслеживания целей и обратной связи.

• В конце согласованного периода (обычно год), достижение цели пересматривается и проводится оценка. Обычно результаты этой оценки используются для определения прироста заработной платы на год вперед и соответствующих бонусов для сотрудников.

Руководство разделяет организационные цели и назначает их старшим менеджерам.

Затем старшие менеджеры определяют цели для достижения поставленных организационных целей. Именно здесь старшие менеджеры ставят задачи оперативному управлению.

Оперативное управление затем разделяет их задачи и определяет действия, необходимые для достижения целей. Эти подзадачи и действия затем возлагаются на остальных сотрудников.

Когда цели и виды деятельности назначены, руководство дает весомые данные для четкого определения целей, сроков выполнения и вариантов отслеживания.

Каждая цель должным образом отслеживается, и руководство периодически дает обратную связь владельцу объекта.

В большинстве случаев организация определяет процессы и процедуры для отслеживания целей и обратной связи.

В конце согласованного периода (обычно год), достижение цели пересматривается и проводится оценка. Обычно результаты этой оценки используются для определения прироста заработной платы на год вперед и соответствующих бонусов для сотрудников.

Ловушка активности — одна из проблем, препятствующих успеху процесса MBO. Это происходит, когда сотрудники больше сосредоточены на повседневной деятельности, а не на долгосрочных целях. Перегруженные действия являются результатом порочных циклов, и этот цикл следует разорвать с помощью правильного планирования.

Фокус

В MBO управление сосредоточено на результате, а не на деятельности. Задачи делегируются путем переговоров, и нет фиксированной дорожной карты для реализации. Реализация осуществляется динамически и в соответствии с ситуацией.

Когда использовать MBO?

Хотя MBO чрезвычайно ориентирован на результат, не все предприятия могут извлечь выгоду из внедрения MBO. MBO наиболее подходит для предприятий, основанных на знаниях, где сотрудники достаточно компетентны в том, что они делают.

В частности, если руководство планирует внедрить культуру самоуправления среди сотрудников, MBO — лучший способ инициировать этот процесс.

Ответственность физических лиц

Поскольку люди имеют право выполнять расширенные задачи и обязанности в рамках MBO, индивидуальные обязанности играют жизненно важную роль для успеха MBO.

В MBO существует взаимосвязь между стратегическим мышлением высшего руководства и оперативным исполнением нижних уровней иерархии.

Ответственность за достижение целей передается от организации каждому сотруднику организации.

Управление по целям достигается в основном за счет самоконтроля. В настоящее время, особенно в организациях, основанных на знаниях, сотрудники являются самоуправляемыми менеджерами, которые могут принимать собственные решения. В таких организациях руководству следует задавать три основных вопроса своим сотрудникам.

• Какими должны быть ваши обязанности?

• Какая информация требуется от руководства и коллег?

• Какую информацию вы должны предоставить руководству и коллегам взамен?

Какими должны быть ваши обязанности?

Какая информация требуется от руководства и коллег?

Какую информацию вы должны предоставить руководству и коллегам взамен?

Заключение

Управление по целям стало фактической практикой для управления в основанных на знаниях организациях, таких как компании по разработке программного обеспечения. Сотрудники получают достаточную ответственность и полномочия для достижения своих индивидуальных целей.

Достижение отдельных целей в конечном итоге способствует достижению организационных целей. Поэтому должен быть сильный и надежный процесс оценки объективных достижений каждого человека.

Этот процесс проверки должен проводиться периодически, и достаточная обратная связь обеспечит соответствие отдельных целей задачам организации.

Анализ Монте-Карло

Вступление

Названный в честь княжества, известного своими казино, термин «Анализ Монте-Карло» вызывает в воображении образы сложной стратегии, направленной на максимизацию доходов в игре в казино.

Тем не менее, Монте-Карло Анализ относится к технике управления проектами, где менеджер вычисляет и рассчитывает общую стоимость проекта и график проекта много раз.

Это делается с использованием набора входных значений, которые были выбраны после тщательного обдумывания распределения вероятностей или потенциальных затрат или потенциальных длительностей.

Важность анализа Монте-Карло

Анализ Монте-Карло важен в управлении проектом, поскольку позволяет менеджеру проекта рассчитать возможную общую стоимость проекта, а также найти диапазон или потенциальную дату завершения проекта.

Поскольку анализ методом Монте-Карло использует количественные данные, это позволяет руководителям проектов лучше общаться с высшим руководством, особенно когда последнее настаивает на нецелесообразных сроках завершения проекта или нереальных затратах на проект.

Кроме того, этот тип анализа позволяет менеджерам проектов количественно оценить опасности и неясности в графиках проектов.

Простой пример анализа Монте-Карло

Менеджер проекта создает три оценки продолжительности проекта: одна — наиболее вероятная продолжительность, другая — сценарий наихудшего варианта, а другая — сценарий наилучшего варианта. Для каждой оценки менеджер проекта назначает вероятность возникновения.

Проект включает в себя три задачи:

• Первое задание может занять три дня (вероятность 70%), но оно также может быть выполнено за два или даже четыре дня. Вероятность того, что это займет два дня, составляет 10%, а вероятность того, что он займет четыре дня, составляет 20%.

• Второе задание имеет 60% вероятности выполнения шести дней, 20% каждого из которых будет выполнено через пять или восемь дней.

• Вероятность выполнения последнего задания составляет 80% за четыре дня, 5% — за три дня и 15% — за пять дней.

Первое задание может занять три дня (вероятность 70%), но оно также может быть выполнено за два или даже четыре дня. Вероятность того, что это займет два дня, составляет 10%, а вероятность того, что он займет четыре дня, составляет 20%.

Второе задание имеет 60% вероятности выполнения шести дней, 20% каждого из которых будет выполнено через пять или восемь дней.

Вероятность выполнения последнего задания составляет 80% за четыре дня, 5% — за три дня и 15% — за пять дней.

Используя Анализ Монте-Карло, проводится серия симуляций вероятностей проекта. Симуляция должна выполняться тысячу с лишним раз, и для каждой симуляции указывается дата окончания.

После завершения анализа методом Монте-Карло не будет единой даты завершения проекта. Вместо этого у менеджера проекта есть кривая вероятности, изображающая вероятные даты завершения и вероятность достижения каждой из них.

Используя эту вероятностную кривую, менеджер проекта информирует старшее руководство об ожидаемой дате завершения. Менеджер проекта выберет дату с вероятностью 90%.

Таким образом, можно сказать, что с помощью анализа Монте-Карло, проект имеет 90% -ный шанс на завершение в течение X дней.

Аналогичным образом, менеджер проекта может определить предполагаемый бюджет проекта, используя вероятности для моделирования различных конечных результатов и, в свою очередь, использовать полученные данные в кривой вероятности.

Как проводится анализ Монте-Карло?

Приведенный выше пример содержал всего три задания. На самом деле такие проекты содержат сотни, если не тысячи задач.

Используя анализ Монте-Карло, менеджер проекта может вывести кривую вероятности, чтобы показать неоднозначность, касающуюся продолжительности и затрат, связанных с этими сотнями или тысячами задач.

Проведение моделирования с участием сотен или тысяч задач — это утомительная работа, которую нужно выполнять вручную.

Сегодня существует программное обеспечение для планирования управления проектами, которое может проводить тысячи симуляций и предлагать руководителю проекта различные конечные результаты на кривой вероятности.

Различные типы вероятностных распределений / кривых

Анализ Монте-Карло показывает анализ рисков, связанных с проектом, через распределение вероятностей, которое является моделью возможных значений.

Некоторые из наиболее часто используемых распределений вероятности или кривых для анализа Монте-Карло включают в себя:

• Нормальная кривая или кривая колокола — в кривой вероятности этого типа значения в середине наиболее вероятны.

• Логнормальная кривая — здесь значения перекошены. Анализ Монте-Карло дает этот тип распределения вероятностей для управления проектами в сфере недвижимости или нефтяной промышленности.

• Равномерная кривая — все экземпляры имеют равную вероятность возникновения. Этот тип распределения вероятностей является общим для производственных затрат и будущих доходов от продаж нового продукта.

• Треугольная кривая — менеджер проекта вводит минимальные, максимальные или наиболее вероятные значения. Кривая вероятности, треугольная, будет отображать значения вокруг наиболее вероятного варианта.

Нормальная кривая или кривая колокола — в кривой вероятности этого типа значения в середине наиболее вероятны.

Логнормальная кривая — здесь значения перекошены. Анализ Монте-Карло дает этот тип распределения вероятностей для управления проектами в сфере недвижимости или нефтяной промышленности.

Равномерная кривая — все экземпляры имеют равную вероятность возникновения. Этот тип распределения вероятностей является общим для производственных затрат и будущих доходов от продаж нового продукта.

Треугольная кривая — менеджер проекта вводит минимальные, максимальные или наиболее вероятные значения. Кривая вероятности, треугольная, будет отображать значения вокруг наиболее вероятного варианта.

Заключение

Анализ по методу Монте-Карло является важным методом, принятым менеджерами для расчета многих возможных дат завершения проекта и наиболее вероятного бюджета, необходимого для проекта.

Используя информацию, полученную в ходе анализа методом Монте-Карло, руководители проектов могут предоставить старшему руководству статистические данные за время, необходимое для завершения проекта, а также предложить подходящий бюджет.

Теории мотивации

Вступление

Мотивация является одним из ключевых факторов, побуждающих нас к достижению чего-либо. Без мотивации мы ничего не сделаем. Таким образом, мотивация является одним из ключевых аспектов корпоративного управления. Для достижения наилучших результатов в бизнесе организация должна мотивировать сотрудников.

В целях мотивации сотрудников организации осуществляют различные виды деятельности. Деятельность компаний в основном приводит к результатам и выводам определенных мотивационных теорий.

Ниже приведены основные мотивационные теории, практикуемые в современном мире:

Теории

1. Теория приобретенных потребностей

Согласно этой теории люди мотивированы жаждой власти, достижений и принадлежности. Предлагая полномочия, звания и другие связанные жетоны, люди могут быть мотивированы для выполнения своей работы.

2. Теория активации

Людей можно легко разбудить по своей природе. В этой теории мотивации возбуждение используется для поддержания мотивации людей. Возьмите армию в качестве примера. Возбуждение для устранения врага является хорошим фактором мотивации.

3. Влиять на настойчивость

Давайте возьмем пример. Сотрудник привлекается в компанию благодаря своей репутации. Как только сотрудник начинает работать, он / она развивает лояльность по отношению к компании. Позже, из-за какой-то проблемы, компания теряет свою репутацию, но лояльность сотрудников остается.

4. Отношение-последовательность поведения

В этой теории мотивации выравнивание отношения и поведения используется для мотивации людей.

5. Теория атрибуции

Побуждение, которое люди должны приписывать, используется в качестве мотивационного фактора. Обычно люди любят приписывать себя и других в другом контексте. Эта потребность используется для мотивации в этой теории.

Например, опубликование своего имени в журнале является хорошей мотивацией для того же человека, чтобы продолжать заниматься письмом.

6. Когнитивный диссонанс

Эта теория подчеркивает тот факт, что неприсоединение к чему-либо может вызывать у людей дискомфорт и в конечном итоге побуждать их делать правильные вещи.

7. Когнитивная теория эволюции

Это можно рассматривать как наиболее широко используемую теорию мотивации во многих областях. Когда мы выбираем задачи для выполнения, мы разделяем их на выполнимые задачи. Человек мотивирован на выполнение задач, поскольку они просто выполнимы.

8. Теория согласованности

Эта теория использует наши внутренние ценности для поддержания нашей мотивации. Например, если мы обещаем что-то сделать, нам будет плохо, если мы этого не сделаем.

9. Теория управления

Предоставление контроля кому-либо является одним из лучших способов мотивировать их. Люди взволнованы, чтобы иметь контроль над вещами.

10. Уклонение от подтверждения

Людей можно мотивировать, поддерживая их в среде, которая соответствует тому, во что они верят.

11. Теория вождения

Потребность людей в удовлетворении их потребностей используется в этой теории. В качестве примера представьте случай, когда человек голодает в неизвестном доме и под лестницей находит еду. Когда тот же человек испытывает голод в каком-то другом неизвестном доме, он может заглянуть под лестницу.

12. Наделенный эффект прогресса

Эта теория мотивации использует прогресс как фактор мотивации.

13. Теория побега

Содержание человека в неправильном месте может побудить его сбежать из этого места. Это иногда используется в корпоративных средах для сотрудников, чтобы найти, где они действительно принадлежат.

14. Внешняя мотивация

Это также одна из наиболее часто используемых теорий в корпоративном мире. Работник мотивируется вознаграждением.

15. Теория постановки целей

Желание достичь цели является движущей силой этой теории мотивации.

16. Инвестиционная модель

Организация заставляет сотрудников инвестировать в определенные вещи. Если вы вложили средства во что-то, вы будете мотивированы, чтобы улучшить и улучшить это.

17. Позитивная психология

Таким образом, сотрудники мотивируются, делая их счастливыми, когда речь идет об окружающей среде, вознаграждениях, личном пространстве и т. Д.

18. Теория реактивности

Сокращение заработной платы низкооплачиваемого работника, а затем постановка целей для возвращения заработной платы — один из примеров такого типа мотивации.

Заключение

Теории мотивации предлагают множество способов мотивации сотрудников на то, что они делают. Хотя менеджер не обязан изучать все эти теории мотивации, представление о некоторых теориях может быть преимуществом для повседневной деятельности.

Эти теории дают менеджерам набор методов, которые они могут попробовать в корпоративной среде. Некоторые из этих теорий использовались в бизнесе десятилетиями, хотя мы не знаем их явно.

Навыки ведения переговоров

Вступление

Методы функций управления никогда не будут полными, если менеджер и даже другие сотрудники не смогут эффективно вести переговоры.

Любая организация работает хорошо, основываясь на навыках своих сотрудников. От коммуникативных навыков до навыков ведения переговоров, каждая организация должна оттачивать эти навыки в своих работниках, чтобы обеспечить эффективное управление бизнес-организацией.

Вы должны понимать, что эти навыки ведения переговоров не очень сложны для понимания и потребуют времени и некоторых осторожных действий с другой стороной, чтобы вы смогли заключить хорошую сделку, тем самым значительно повысив производительность труда сотрудника.

Этапы переговоров

Наиболее точное определение термина «переговоры» было дано Ричардом Шеллом в его книге «Торг за преимущество» как интерактивный процесс общения, который может иметь место, когда мы хотим чего-то от кого-то другого, или другой человек хочет чего-то от нас.

Затем Ричард Шелл продолжил описывать процесс переговоров в четыре этапа:

1. Подготовка

Когда дело доходит до подготовки, вам, по сути, нужно иметь четкое представление о том, как вы будете поступать со своими очками. Один из ключей к эффективному ведению переговоров — это возможность четко выразить свои потребности и свои мысли другой стороне.

Важно, чтобы вы самостоятельно провели какое-то исследование о другой стороне, прежде чем начать переговорный процесс.

Таким образом, вы сможете узнать репутацию другой стороны и любую известную тактику, которую он / она использует, чтобы попытаться заставить людей согласиться.

Тогда вы будете хорошо подготовлены к встрече с переговорами с уверенностью. Изучение того, как эффективно вести переговоры, поможет вам в значительной степени.

2. Обмен информацией

Информация, которую вы предоставляете, всегда должна быть тщательно исследована и должна эффективно передаваться. Не бойтесь задавать вопросы в изобилии.

Это лучший способ понять переговорщика и посмотреть на сделку с его / ее точки зрения. Если у вас есть какие-либо сомнения, всегда проясняйте их.

3. Торг

Этап переговоров можно назвать наиболее важным из четырех этапов. Именно здесь большая часть работы выполняется обеими сторонами. Это где фактическая сделка начнет обретать форму. Сроки и условия изложены.

Торг никогда не бывает легким. Обе стороны должны будут научиться идти на компромисс по нескольким аспектам, чтобы прийти к окончательному соглашению.

Это будет означать, что каждая сторона должна будет отказаться от чего-то, чтобы получить другую. Важно, чтобы вы всегда были непредвзяты и тактичны, но при этом не выдавали слишком много и соглашались на меньшее.

4. Закрытие и обязательство

На последнем этапе участвующие стороны вносят последние изменения в сделку, прежде чем закрывать сделку и доверять друг другу, чтобы они выполнили свою роль.

Эти четыре стадии доказали, что дают отличные результаты, если тщательно изучить и применить. Многие организации используют эту стратегию, чтобы помочь своим сотрудникам успешно вести переговоры.

В конечном итоге вы обнаружите, что овладеете искусством ведения переговоров и сможете заключить хорошую сделку без особых усилий.

Ведение переговоров эффективно

Чтобы задача переговоров была эффективной, вы должны всегда следить за тем, чтобы не быть слишком агрессивным.

Иногда легко увлечься во время процесса и принять агрессивный подход к удовлетворению ваших потребностей. Это не будет работать. Крайне важно, чтобы вы положительно относились к переговорному процессу.

Вы должны иметь в виду, что у другой стороны тоже есть потребности, выслушать мнения и мнения участников переговоров и рассмотреть сделку с его / ее точки зрения.

Вы должны всегда следить за тем, чтобы вы завоевали доверие участников переговоров и чтобы он / она знали, что вы надежны.

Вам также придется работать над своими навыками общения, если вы хотите быть хорошим переговорщиком. Хотя слова, исходящие из ваших уст, могут означать одно, язык вашего тела может быть довольно враждебным.

Это не сулит ничего хорошего, если процесс переговоров будет успешным. Вы должны всегда проверять язык своего тела, чтобы убедиться, что вы не посылаете негативные вибрации, которые могут полностью оттолкнуть переговорщика.

Важно всегда быть приятным и спокойным, независимо от того, насколько напряженным может быть процесс. Поэтому оба эти навыка в значительной степени будут идти рука об руку.

Заключение

Это может закончиться строкой Фрейнда «Анатомия слияния» 1975 года: в последнем анализе вы не можете изучить методы ведения переговоров из книги. Вы должны на самом деле договориться.

Это само по себе суммирует тот факт, что переговоры вступают в практику. Изучение методов и их применение сделают вас профессионалом в переговорах.

Организационные структуры

Вступление

Любая эксплуатирующая организация должна иметь свою собственную структуру для эффективной работы. Для организации организационная структура — это иерархия людей и ее функций.

Организационная структура организации говорит вам о характере организации и ценностях, в которые она верит. Поэтому, когда вы ведете бизнес с организацией или начинаете новую работу в организации, всегда полезно познакомиться и понять их организационную структуру.

В зависимости от организационных ценностей и характера бизнеса организации стремятся использовать одну из следующих структур для целей управления.

Хотя организация следует определенной структуре, в исключительных случаях могут существовать отделы и группы, которые следуют некоторой другой организационной структуре.

Иногда некоторые организации могут следовать комбинации следующих организационных структур.

Типы организационной структуры

Ниже приведены типы организационных структур, которые можно наблюдать в современных деловых организациях.

Бюрократические структуры

Бюрократические структуры поддерживают строгую иерархию управления людьми. Есть три типа бюрократических структур:

1 — Добюрократические структуры

Организациям такого типа не хватает стандартов. Обычно этот тип структуры можно наблюдать в небольших, начинающих компаниях. Обычно структура является централизованной, и существует только один ответственный за принятие решений.

Общение происходит в беседах один на один. Этот тип структур весьма полезен для небольших организаций, поскольку основатель имеет полный контроль над всеми решениями и операциями.

2 — бюрократические структуры

Эти структуры имеют определенную степень стандартизации. Когда организации становятся сложными и крупными, для управления требуются бюрократические структуры. Эти структуры вполне подходят для высоких организаций.

3 — Постбюрократические структуры

Организации, которые следуют постбюрократическим структурам, все еще наследуют строгие иерархии, но открыты для более современных идей и методологий. Они используют такие методы, как полное управление качеством (TQM), управление культурой и т. Д.

Функциональная структура

Организация делится на сегменты по функциям при управлении. Это позволяет организации повысить эффективность этих функциональных групп. В качестве примера возьмем софтверную компанию.

Инженеры-программисты будут укомплектовать только весь отдел разработки программного обеспечения. Таким образом, управление этой функциональной группой становится простым и эффективным.

Функциональные структуры оказываются успешными в крупной организации, которая производит большие объемы продукции при низких затратах. Такие компании могут добиться низкой стоимости благодаря эффективности в рамках функциональных групп.

В дополнение к таким преимуществам, может быть недостаток с организационной точки зрения, если связь между функциональными группами не эффективна. В этом случае организация может столкнуться с трудностями в достижении некоторых организационных целей в конце.

Структура подразделения

Эти типы организаций делят функциональные области организации на подразделения. Каждое подразделение оснащено своими собственными ресурсами, чтобы функционировать независимо. Там может быть много оснований для определения подразделений.

Подразделения могут быть определены на основе географической основы, продуктов / услуг или любых других измерений.

В качестве примера возьмем такую ​​компанию, как General Electric. Это может быть микроволновое подразделение, турбинное подразделение и т. Д., И у этих подразделений есть свои собственные маркетинговые группы, финансовые группы и т. Д. В этом смысле каждое подразделение может рассматриваться как микрокомпания с основной организацией.

Матричная структура

Когда речь заходит о матричной структуре, организация размещает сотрудников в зависимости от функции и продукта.

Матричная структура дает лучшее из обоих миров функциональных и дивизиональных структур.

В организации такого типа компания использует команды для выполнения задач. Группы формируются на основе функций, к которым они принадлежат (например, инженеры-программисты) и продукта, в котором они участвуют (например, проект А).

Таким образом, в этой организации много команд, таких как инженеры-программисты проекта A, инженеры-программисты проекта B, инженеры QA проекта A и т. Д.

Заключение

Каждая организация нуждается в структуре, чтобы работать систематически. Организационные структуры могут использоваться любой организацией, если структура соответствует характеру и зрелости организации.

В большинстве случаев организации развиваются через структуры, когда они прогрессируют и улучшают свои процессы и трудовые ресурсы. Одна компания может начинаться как предбюрократическая компания и может развиваться до матричной организации.

Метод оценки PERT

Вступление

Прежде чем начать какую-либо деятельность, связанную с работой над проектом, каждый проект требует предварительной точной оценки времени. Без точной оценки ни один проект не может быть завершен в рамках бюджета и запланированной даты завершения.

Разработка сметы является сложной задачей. Если проект большой и в нем много заинтересованных сторон, все может быть сложнее.

Поэтому было предпринято много инициатив по разработке различных методов для фазы оценки проекта, чтобы сделать оценку более точной.

PERT (метод оценки и анализа программ) является одним из успешных и проверенных методов среди многих других методов, таких как CPM, подсчет функциональных точек, оценка сверху вниз, WAVE и т. Д.

Первоначально PERT был создан ВМС США в конце 1950-х годов. Пилотный проект был предназначен для разработки баллистических ракет, и были задействованы тысячи подрядчиков.

После того, как методология PERT была использована для этого проекта, он фактически закончился на два года раньше своего первоначального графика.

Основы PERT

В основе PERT лежит все о вероятностях управления. Следовательно, PERT также включает в себя множество простых статистических методов.

Иногда люди классифицируют и объединяют PERT и CPM. Хотя CPM (метод критического пути) разделяет некоторые характеристики с PERT, PERT имеет другую направленность.

Как и большинство других методов оценки, PERT также разбивает задачи на подробные действия.

Затем будет подготовлена ​​диаграмма Ганта, иллюстрирующая взаимозависимости между действиями. Затем сеть видов деятельности и их взаимозависимости вычерчивается в иллюстративной форме.

На этой карте узел представляет каждое событие. Действия представлены в виде стрелок, и они рисуются от одного события к другому, на основе последовательности.

Далее, самое раннее время (TE) и самое позднее время (TL) рассчитываются для каждого действия и определяют время простоя для каждого действия.

Когда дело доходит до получения оценок, модель PERT использует статистический маршрут для этого. Мы расскажем об этом подробнее в следующих двух разделах.

Ниже приведен пример диаграммы PERT:

Три Шанса

В PERT участвуют три раза; Оптимистическая оценка времени (TOPT), Наиболее вероятная оценка времени (TLIKELY) и Пессимистическая оценка времени (TPESS).

В PERT эти три времени оценки выводятся для каждого вида деятельности. Таким образом, диапазон времени дается для каждого действия с наиболее вероятным значением, TLIKELY.

Ниже приведены дополнительные сведения о каждой оценке:

1. ТОПТ

Это самое быстрое время, когда действие может быть завершено. Для этого делается предположение, что все необходимые ресурсы доступны и все предшествующие действия выполнены в соответствии с планом.

2. ТАКЖЕ

В большинстве случаев руководителей проектов просят представить только одну оценку. В этом случае это оценка, которая поступает в высшее руководство.

3. TPESS

Это максимальное время, необходимое для выполнения действия. В этом случае предполагается, что многое связано с деятельностью. Многие оценки и недоступность ресурсов предполагаются при получении этой оценки.

PERT Математика

Бета-распределение вероятностей — это то, что работает за PERT. Ожидаемое время завершения (E) рассчитывается следующим образом:

E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS) / 6

В то же время возможная дисперсия (V) оценки рассчитывается следующим образом:

V = (TPESS - TOPT)^2 / 6^2

Далее следует процесс, которому мы следуем с двумя значениями:

• Для каждого действия на критическом пути вычисляются E и V.

• Затем берется сумма всех Es. Это общее ожидаемое время завершения проекта.

• Теперь соответствующий V добавляется к каждому действию критического пути. Это дисперсия для всего проекта. Это делается только для действий на критическом пути, поскольку только действия на критическом пути могут ускорить или задержать продолжительность проекта.

• Затем рассчитывается стандартное отклонение проекта. Это равно квадратному корню из дисперсии (V).

• Теперь нормальное распределение вероятностей используется для расчета времени завершения проекта с желаемой вероятностью.

Для каждого действия на критическом пути вычисляются E и V.

Затем берется сумма всех Es. Это общее ожидаемое время завершения проекта.

Теперь соответствующий V добавляется к каждому действию критического пути. Это дисперсия для всего проекта. Это делается только для действий на критическом пути, поскольку только действия на критическом пути могут ускорить или задержать продолжительность проекта.

Затем рассчитывается стандартное отклонение проекта. Это равно квадратному корню из дисперсии (V).

Теперь нормальное распределение вероятностей используется для расчета времени завершения проекта с желаемой вероятностью.

Заключение

Самое лучшее в PERT — это его способность интегрировать неопределенность в оценках времени проекта в свою методологию.

Он также использует многие предположения, которые могут ускорить или задержать прогресс проекта. Используя PERT, менеджеры проектов могут иметь представление о возможном изменении времени доставки и предлагать клиенту даты доставки в более безопасной форме.

PRINCE2 Методология проекта

Вступление

Эффективное управление проектами необходимо абсолютно для любой организации, независимо от характера бизнеса и масштаба организации.

От выбора проекта до самого конца важно, чтобы проект тщательно и тщательно управлялся. По сути, это роль руководителя проекта и его / ее команды сотрудников.

Управление и отслеживание хода выполнения проекта — нелегкая задача. Каждый руководитель проекта должен знать (и сообщать своей команде) все цели проекта, технические характеристики и сроки, которые необходимо соблюдать, чтобы быть экономически эффективными, экономить время, а также обеспечивать поддержание качества, чтобы клиент полностью доволен.

Поэтому план проекта и другие документы очень важны для всего проекта. Однако эффективное управление проектом не может быть достигнуто без использования определенных методов и методов. Одним из таких методов является PRINCE2.

PRINCE2. Что это?

PRINCE выступает за проекты в контролируемой среде . Имея дело с небольшой историей, этот метод был впервые установлен Центральным компьютерным и телекоммуникационным агентством (в настоящее время оно называется Управлением государственной торговли).

С тех пор он стал очень широко используемым методом управления проектами во всех частях света и поэтому доказал свою высокую эффективность в различных отношениях.

Этот метод также помогает вам идентифицировать и после этого назначать роли различным членам команды на основе опыта. За прошедшие годы был проведен ряд положительных тематических исследований проектов, в которых использовалась методология управления проектами PRINCE2.

Этот метод имеет дело с различными аспектами, которыми необходимо управлять в любом конкретном проекте.

Диаграмма ниже иллюстрирует идею.

На приведенной выше диаграмме:

• Семь принципов, показанных на диаграмме выше, должны применяться, если проект должен называться проектом PRINCE2. Эти принципы покажут вам, насколько хорошо проект выполняется с использованием данного метода управления проектом.

• Точно так же темы PRINCE2 относятся к семи принципам, на которые необходимо ссылаться в течение всего проекта, если проект действительно должен быть эффективным. Если приверженность этим принципам тщательно не отслеживается с самого начала проекта до конца, существует высокая вероятность того, что проект полностью провалится.

• Процессы относятся к шагам, которые необходимо выполнить. Вот почему этот метод известен как метод, основанный на процессах.

• Наконец, что касается среды проекта, важно знать, что этот метод управления проектом не является жестким. Изменения могут быть сделаны в зависимости от масштаба проекта, а также от требований и целей каждой организации. PRINCE2 предлагает такую ​​гибкость для проекта, и это одна из причин, почему PRINCE2 довольно популярен среди менеджеров проектов.

Семь принципов, показанных на диаграмме выше, должны применяться, если проект должен называться проектом PRINCE2. Эти принципы покажут вам, насколько хорошо проект выполняется с использованием данного метода управления проектом.

Точно так же темы PRINCE2 относятся к семи принципам, на которые необходимо ссылаться в течение всего проекта, если проект действительно должен быть эффективным. Если приверженность этим принципам тщательно не отслеживается с самого начала проекта до конца, существует высокая вероятность того, что проект полностью провалится.

Процессы относятся к шагам, которые необходимо выполнить. Вот почему этот метод известен как метод, основанный на процессах.

Наконец, что касается среды проекта, важно знать, что этот метод управления проектом не является жестким. Изменения могут быть сделаны в зависимости от масштаба проекта, а также от требований и целей каждой организации. PRINCE2 предлагает такую ​​гибкость для проекта, и это одна из причин, почему PRINCE2 довольно популярен среди менеджеров проектов.

Плюсы и минусы методологии

Можно сказать, что одним из преимуществ использования этого метода перед другими является тот факт, что он основан на продукте, а также разделяет проект на несколько этапов, облегчая управление. Это, несомненно, поможет команде проекта оставаться сосредоточенным и обеспечить качественный результат в конце дня.

Наиболее важным из всех преимуществ является то, что он улучшает связь между всеми членами команды, а также между командой и другими внешними заинтересованными сторонами, тем самым предоставляя команде больший контроль над проектом.

Это также дает заинтересованным сторонам возможность высказаться, когда речь заходит о принятии решений, так как они всегда информируются при выпуске отчетов через регулярные промежутки времени.

PRINCE2 также гарантирует, что улучшения могут быть сделаны в организации. Это потому, что вы сможете выявить любые недостатки, которые вы делаете в проектах, и исправить их, что, конечно, в значительной степени поможет вам в долгосрочной перспективе.

Гибкость PRINCE2 позволяет вносить эти изменения во время выполнения. Несмотря на то, что при выполнении определенных изменений во время выполнения могут возникнуть некоторые последствия и проблемы для графика проекта, PRINCE2 предлагает некоторые из лучших практик для минимизации воздействия.

Ваша команда также научится экономить много времени и быть более экономной, когда речь идет об использовании активов и различных других ресурсов, благодаря чему вы также сможете значительно сократить расходы.

Когда дело доходит до недостатков, PRNCE2 не предлагает уровень гибкости, предлагаемый некоторыми из современных методологий управления проектами. Поскольку управление проектами, особенно в индустрии программного обеспечения, перешло на другой уровень, PRINCE2 может столкнуться с трудностями при удовлетворении некоторых современных потребностей в управлении проектами.

Заключение

Следует помнить, что PRINCE2 является очень сложным методом и не может выполняться без специальной подготовки. Невозможность точно понять, как это работает, может привести к множеству проблем и трудностей при выполнении проекта.

Рекомендации PRINCE2 могут выборочно применяться к определенным проектам, которые не длятся долго. Это делает метод еще более гибким и, следовательно, более привлекательным для динамичных организаций и проектов.

Инструмент диаграммы Парето

Вступление

Установление приоритетов является одной из основных функций управления организацией. Если менеджеры не расставят приоритеты в своих задачах и задачах организации, организация пойдет в неверном направлении и в конечном итоге рухнет.

Поэтому руководство должно расставить приоритеты в своих задачах и сосредоточиться на приоритетных элементах, которые будут иметь большое влияние на организацию.

Инструмент Pareto Chart — один из наиболее эффективных инструментов, который может использовать руководство, когда дело доходит до выявления фактов, необходимых для установления приоритетов. Диаграммы Парето четко иллюстрируют информацию организованным и относительным образом.

Таким образом, руководство может выяснить относительную важность проблем или причины проблем. Когда дело доходит до определения приоритетов причин проблемы, можно использовать диаграмму Парето вместе с диаграммой причин и следствий.

Как только диаграмма Парето создана, она показывает вертикальную гистограмму с наибольшей важностью к самой низкой. Важность каждого параметра измеряется несколькими факторами, такими как частота, время, стоимость и т. Д.

Принцип Парето

Диаграммы Парето создаются по принципу Парето. Принцип предполагает, что когда ряд факторов влияет на ситуацию, меньшее количество факторов будет отвечать за большую часть воздействия.

Это почти то же самое, что теория 80/20, о которой вы, возможно, слышали. Это говорит о том, что 80% воздействия оказывают 20% причин.

Практическое значение

Когда команда работает вместе в большом и сложном проекте, может быть довольно сложно понять важность определенных вопросов. Графики Парето могут показать команде несколько важных вещей, которые действительно важнее всего.

Большинство команд с течением времени используют диаграммы Парето, чтобы определить, действительно ли предлагаемое решение действительно решает проблему. Если решение является эффективным, относительная важность идентифицированного фактора должна принимать меньшее значение с течением времени.

Создание диаграммы Парето

Шаг 1

Прежде всего, перечислите все, что вам нужно сравнить. Это может быть список проблем, элементов или список причин проблем.

Шаг 2

Определите стандартные меры для сравнения элементов списка. Вам необходимо учитывать организационные цели и текущие тенденции, чтобы определить меры. Некоторые меры:

• Частота — как часто это происходит (ошибки, жалобы, осложнения и т. Д.)

• Стоимость — сколько ресурсов используется или затронуто

• Время — сколько времени это займет

Частота — как часто это происходит (ошибки, жалобы, осложнения и т. Д.)

Стоимость — сколько ресурсов используется или затронуто

Время — сколько времени это займет

Шаг 3

Выберите временные рамки для процесса сбора данных.

Шаг 4

Теперь мы проведем простую математику с собранными нами данными. Возьмите каждый элемент списка (или причину) и запишите его по выбранному измерению. Затем определите его процент в контексте и всех вхождений элемента.

Например, если список элементов содержит причины, по которым позднее приходили в офис, таблица подсчета будет выглядеть следующим образом.

Причина позднего прихода	Появления	% Count
Дорожное движение	32	44
Дождь или снег	3	4
Не чувствую себя хорошо	6	8
Поздний общественный транспорт	4	6
Личные обязательства	8	11
Работать до поздней ночи	20	27
Всего	73	100

Шаг 5

Теперь переставьте список и перечислите элемент в порядке убывания. В нашем примере перечислите его от наибольшего числа вхождений до наименьшего количества вхождений. Затем запишите совокупный процент при переходе от верхнего элемента к нижнему.

Смотрите следующий пример:

Причина позднего прихода	Появления	% Count	Накопленный%
Дорожное движение	32	44	44
Работать до поздней ночи	20	27	71
Личные обязательства	8	11	82
Не чувствую себя хорошо	6	8	90
Поздний общественный транспорт	4	6	96
Дождь или снег	73	100	100

Шаг 6

Создать гистограмму. Элементы списка должны отображаться вдоль оси «Y» от самой высокой до самой низкой. Левая вертикальная ось должна быть мерой, которую вы выбрали.

В нашем примере это должно быть количество вхождений. Выберите правильную вертикальную ось в качестве совокупного процента. У каждого предмета должна быть полоса.

Шаг 7

Теперь нарисуйте линейный график для совокупных процентов. Первая точка линии должна быть на вершине первого бара. Для этого шага вы можете использовать программное обеспечение для работы с электронными таблицами, например Microsoft Excel.

Он предлагает множество инструментов для создания и анализа графиков. Теперь у вас должно быть что-то вроде этого.

Шаг 8

Проанализируйте свой график. Теперь вам нужно определить элементы, которые оказывают наибольшее влияние. Определите точку останова (быстрое изменение) на графике (см. Красный круг).

Если точки останова нет, учтите причины / элементы, которые оказывают влияние 50% или более. В нашем примере есть видимая точка останова.

Есть две причины до точки останова: дорожное движение и работа до поздней ночи. Таким образом, две причины, которые имеют наибольшее влияние на нашу проблему, это дорожное движение и работа до поздней ночи.

Заключение

Диаграммы Парето могут быть действительно полезны при использовании в правильном контексте. Это помогает руководству расставить приоритеты для задач, рисков, действий и причин.

Поэтому диаграммы Парето должны использоваться как можно чаще, когда речь идет о повседневной расстановке приоритетов.

Мощные лидерские навыки

Вступление

Только лидеры с отличными лидерскими качествами внесли добро в мир. Эти лидеры развили мощные лидерские навыки с течением времени и в конечном итоге стали провидцами. Они вдохновляют своих подчиненных и направляют их к достижению их мечты в жизни. Поэтому развитие мощных лидерских навыков поможет вам стать эффективным лидером и изменить жизнь других людей.

Хорошие лидеры хороши в достижении желаемого результата в конце. Они способны вдохновлять людей и получать их вклад при их полной поддержке.

Хорошие лидеры постоянно повышают стандарты и ожидания сотрудников, поэтому сотрудники постоянно совершенствуются. Сотрудники и другие охотно следуют за такими великими лидерами.

Семь самых мощных навыков лидерства

Давайте кратко рассмотрим наиболее мощные лидерские качества, которые наиболее важны в корпоративном мире.

1. Подайте пример

Это навык номер один, который вы должны развивать. Когда под вами работает огромная команда, показ примеров — лучший способ управлять ими.

Если вы не придерживаетесь своих собственных правил, возможно, вы не сможете заставить тех, кто работает на вас, придерживаться этих правил. Когда дело доходит до примеров, это справедливость, честность, уважение и профессионализм.

2. Нет политики и нет старых добрых парней

Рабочее место никогда не должно управляться политикой и старыми добрыми парнями. Это может быть главной причиной демотивации талантливых и увлеченных сотрудников.

В случае, если вы вознаградите людей, которых вы предпочитаете, это демотивирует талант в организации, и они уйдут в конце дня. Оставшиеся сотрудники будут крайне разочарованы, а культура и производительность компании никогда не будут прежними.

3. Награда за талант

Награждение — отличный способ повысить удовлетворенность сотрудников. Хороший руководитель определяет талант сотрудника и соответственно вознаграждает. Хороший руководитель будет использовать факты для оценки сотрудников за их эффективность, а не восприятия для того же.

4. Быть подотчетным и привлекать к ответственности других

В зависимости от последствий события могут быть как отрицательные, так и положительные результаты. В корпоративной среде в большинстве случаев люди не хотят брать на себя ответственность и нести ответственность, когда что-то идет не так.

Если вы несете ответственность за что-то, пусть будет так. Покажите сотрудникам, что вы несете ответственность, и отправьте сообщение, что вы ожидаете того же от них.

Как хороший лидер, вы не должны терпеть плохую работу и плохое поведение своих сотрудников. Ваша терпимость может убить мотивацию сотрудников. Ни один сотрудник не сделает лишнюю милю, если этим будет заниматься чья-то работа.

5. Стандарты производительности

Установление ожиданий и определение разумных стандартов производительности для сотрудников является одним из ключевых навыков лидерства. Критерии оценки и оценки работы сотрудников должны быть прозрачными и должны позволять сотрудникам находить пути к успеху.

Стандарты применимы не только к производительности сотрудников. Вы можете установить стандарты для многих других аспектов корпоративной среды. Например, это может быть как вести себя в офисе или как написать качественный документ. Установление и применение таких высоких стандартов улучшит карьеру как сотрудников, так и организации в долгосрочной перспективе.

6. Поделитесь своим видением

Хорошие лидеры — провидцы. У них есть видение того, что они делают. Мощный лидерский навык — делиться своим видением с остальными сотрудниками.

Таким образом, вы дадите им понять, во что вы в основном верите, и будет много людей, которые готовы вам помочь. В конце концов, вы сможете улучшить их жизнь и сделать их провидцами.

7. Держите политику открытых дверей

Соблюдение политики открытых дверей — настоящий навык для великого лидера. Хотя многие компании утверждают, что они придерживаются политики открытых дверей, никто бы не стал распространять информацию через открытые двери.

Для реализации действующей политики открытых дверей лидер должен сначала применить политику и показать остальным сотрудникам, что поток информации не имеет препятствий.

Заключение

Мощные лидерские качества — лучший способ для достижения ваших профессиональных и личных целей. Сила лидерских навыков отмечается и требуется, когда вы поднимаетесь по карьерной лестнице.

Без надлежащих лидерских навыков вы не сможете управлять большой командой и управлять ею для достижения целей. Поэтому начните укреплять свои лидерские навыки и проходите необходимые тренинги, если это необходимо.

Управление на основе процессов

Вступление

Управление на основе процессов — это метод управления, который согласовывает видение, миссию и основные системы ценностей бизнеса при формулировании корпоративной стратегии.

Это помогает определить политику, которая управляет деятельностью компании, о которой идет речь; гарантируя, что компания работает не только на одной платформе эффективности, но и на эффективности.

Поскольку процессное управление начинается со стратегической сферы, направление осуществляемых проектов остается неизменным, в отличие от целей, сформулированных на тактическом уровне, когда некоторые проекты имеют тенденцию отклоняться от курса. Работа для достижения общей цели помогает достичь гармонии между различными рабочими группами и отделами.

Однако необходимо повторить, что одной лишь стратегической поддержки недостаточно для того, чтобы философия управления, основанного на процессах, была успешной; и что руководству среднего звена и сотрудникам также необходимо признать свою роль в процессе и взять на себя ответственность за нее для достижения оптимальных результатов.

Шесть этапов в процессно-ориентированном управлении

(1) Определение процесса

Процесс должен быть четко определен и задокументирован, если он даст какую-то ясность.

Ведомственная документация, соглашения с клиентами, руководства по закупкам и технологические схемы — все это поможет в документировании вышеупомянутого процесса.

Вклад, необходимый для того, чтобы процесс был работоспособным, ожидаемый результат процесса и люди или отделы, ответственные за каждую составную часть процесса, должны быть определены, чтобы не подвергать риску ответственность и ответственность.

(2) Установление мер для оценки процесса

Производительность процесса должна быть измерена, если необходимо отслеживать и улучшать эффективность, качество и сроки.

В идеале выбранные метрики должны быть количественно измеримыми, чтобы их четкость сохранялась повсюду. Однако это не всегда возможно, но для соответствующего анализа всегда можно получить сравнительные данные и соответствующие критерии.

(3) Анализ производительности процесса

Доступны различные инструменты для легкого анализа производительности процесса.

Графические представления, гистограммы, круговые диаграммы, анализ отклонений, анализ расхождений и причинно-следственный анализ являются одними из самых популярных.

(4) Анализ стабильности процесса и постановка новых целей, если требуется

На этом этапе управления, основанного на процессах, аудит соответствия поможет анализировать стабильность процесса.

Если выясняется, что этого не хватает, необходимо установить новые цели, которые должны соответствовать стратегическому направлению компании.

(5) Улучшения планирования

Улучшения процесса должны планироваться в соответствии с видением организации, ее миссией и ее культурой.

Необходимо выделить достаточные ресурсы и создать эффективную команду, чтобы предлагаемые изменения были успешными.

(6) Реализация улучшений

Вот где каждое из запланированных улучшений оживает из своего прежнего бумажного проекта. Обучение может проводиться, если и когда необходимо, и поддержка персонала должна быть обеспечена везде, где это возможно.

После этого необходимо содействовать регулярному мониторингу и постоянным улучшениям, если организация хочет быть одним из мировых лидеров.

Идентификация основанной на процессе организации

Организация, основанная на процессах, имеет несколько присущих ей характеристик, которые делают ее мгновенно узнаваемой.

Например, такая компания будет рассматривать бизнес как совокупность процессов, иметь стратегические планы, которые управляют процессами с обязательством высшего руководства, и такие процессы будут приведены в соответствие с целями и ключевыми бизнес-результатами организации.

Стандартизация процессов, высокая зависимость от точности данных и постоянный поиск устойчивых улучшений — еще одна отличительная черта организации, основанной на процессах.

Преимущества процессного управления

Преимущества принятия управления на основе процессов много.

Улучшения в существующих процессах, увеличение добавленной стоимости, снижение затрат и приведение в соответствие со стратегическим видением организации являются ее наиболее востребованными преимуществами.

Это также облегчает современные методы распределения затрат, такие как калькуляция затрат по видам деятельности. Управление на основе процессов помогает системе соответствовать определенным национальным и международным стандартам и требованиям известных регулирующих органов.

Заключение

Управление, основанное на процессах, является неоценимым инструментом удовлетворения и удержания клиентов, поскольку оно определяет ключевые процессы, в основе которых лежат интересы и удовлетворенность заинтересованных сторон.

Как и многие опытные менеджеры в высших эшелонах, поняли, что видение компании с меньшей вероятностью изменится с течением времени, в отличие от целей и процедур, используемых для достижения этого видения.

Поэтому управление на основе процессов требует от руководителей оценки существующих процессов и принятия мер по корректировке структуры и функций рассматриваемой организации, чтобы таким образом получить максимальную эффективность.

Переменные факторы, такие как изменения в ожиданиях клиентов, колебания в общей экономике и необходимость разработки более совершенных продуктовых линеек, приведут к появлению более инновационной рабочей силы, которая берет на себя ответственность за выполнение задач и начинает повышать производительность в своей соответствующей области знаний.

Документы по закупке

Вступление

Чтобы понять документы о закупках, важно понимать термин « Управление закупками» .

Закупка — это покупка товаров и услуг по наилучшей возможной цене для удовлетворения спроса покупателя с точки зрения количества, качества, размеров и местоположения.

Цикл закупок на предприятиях работает, который состоит из следующих шагов:

• Сбор информации — потенциальный клиент сначала исследует поставщиков, которые удовлетворяют требованиям к необходимому продукту.

• Контакт с поставщиком — Когда потенциальный поставщик определен, клиент запрашивает расценки, предложения, информацию и тендер. Это может быть сделано посредством рекламы или путем прямого контакта с поставщиком.

• Базовая проверка — теперь покупатель изучает ссылки на соответствующие товары / услуги, а также может рассмотреть образцы товаров / услуг или провести испытания.

• Переговоры — Далее ведутся переговоры о цене, наличии и возможностях настройки. Договор о покупке товаров или услуг завершен.

• Выполнение — на основании подписанного контракта приобретенные товары или услуги отгружаются и доставляются. Оплата также завершена на этом этапе. Дополнительное обучение или установка продукта также могут быть предоставлены.

• Продление — После того, как товары или услуги потреблены или утилизированы, а срок действия договора истек, необходимо повторно заказать товар или услугу. Теперь клиент решает, продолжить ли с тем же поставщиком или искать нового.

Сбор информации — потенциальный клиент сначала исследует поставщиков, которые удовлетворяют требованиям к необходимому продукту.

Контакт с поставщиком — Когда потенциальный поставщик определен, клиент запрашивает расценки, предложения, информацию и тендер. Это может быть сделано посредством рекламы или путем прямого контакта с поставщиком.

Базовая проверка — теперь покупатель изучает ссылки на соответствующие товары / услуги, а также может рассмотреть образцы товаров / услуг или провести испытания.

Переговоры — Далее ведутся переговоры о цене, наличии и возможностях настройки. Договор о покупке товаров или услуг завершен.

Выполнение — на основании подписанного контракта приобретенные товары или услуги отгружаются и доставляются. Оплата также завершена на этом этапе. Дополнительное обучение или установка продукта также могут быть предоставлены.

Продление — После того, как товары или услуги потреблены или утилизированы, а срок действия договора истек, необходимо повторно заказать товар или услугу. Теперь клиент решает, продолжить ли с тем же поставщиком или искать нового.

Документы, включенные в цикл закупок, называются документами закупки. Закупочные документы являются неотъемлемой частью ранних этапов инициации проекта.

Назначение закупочной документации служит важным аспектом организационного элемента в процессе проекта. Это относится к механизмам и инструментам ввода и вывода, которые используются в процессе проведения торгов и подачи проектных предложений, а также к аспектам работы, составляющим проект.

Короче говоря, документы о закупках — это договорные отношения между заказчиком и поставщиком товаров или услуг.

Примеры закупочной документации

Некоторые примеры того, что составляет документы о закупках, включают начало покупателя, чтобы подать заявку и вызов финансово ответственной стороной для концессий.

Кроме того, запросы на информацию между двумя сторонами и запросы предложений, а также предложения и ответ продавца также являются частью закупочной документации.

В основном закупочная документация включает в себя все документы, которые служат приглашением к участию в торгах, запрашивают тендерные предложения и устанавливают условия договора.

Типы закупочной документации

Несколько видов закупочной документации:

• Запрос предложений — Запрос предложений — это ранняя стадия процесса закупок, когда поставщики получают приглашение, часто в рамках тендера, для подачи предложения по конкретному товару или услуге.

• RFI — Запрос на информацию (RFI) — это предложение, запрошенное у потенциального продавца или поставщика услуг, чтобы определить, какие продукты и услуги потенциально доступны на рынке для удовлетворения потребностей покупателя и определения возможностей продавца с точки зрения предложений. и сильные стороны продавца.

• RFQ — Запрос котировок (RFQ) используется, когда обсуждения с участниками торгов не требуются (в основном, когда спецификации продукта или услуги уже известны) и когда цена является основным или единственным фактором при выборе успешного участника.

• Приглашения : это приглашения к участию в торгах, запросы котировок и предложений. Они могут служить обязательным договором.

• Предложения — этот тип закупочной документации представляет собой предложения, предложения и предложения, сделанные потенциальными поставщиками для потенциальных клиентов.

• Контракты — контракты относятся к окончательно подписанным соглашениям между клиентами и поставщиками.

• Поправки / модификации — это относится к любым изменениям в предложениях, предложениях и контрактах. Поправки / изменения должны быть в форме письменного документа.

Запрос предложений — Запрос предложений — это ранняя стадия процесса закупок, когда поставщики получают приглашение, часто в рамках тендера, для подачи предложения по конкретному товару или услуге.

RFI — Запрос на информацию (RFI) — это предложение, запрошенное у потенциального продавца или поставщика услуг, чтобы определить, какие продукты и услуги потенциально доступны на рынке для удовлетворения потребностей покупателя и определения возможностей продавца с точки зрения предложений. и сильные стороны продавца.

RFQ — Запрос котировок (RFQ) используется, когда обсуждения с участниками торгов не требуются (в основном, когда спецификации продукта или услуги уже известны) и когда цена является основным или единственным фактором при выборе успешного участника.

Приглашения : это приглашения к участию в торгах, запросы котировок и предложений. Они могут служить обязательным договором.

Предложения — этот тип закупочной документации представляет собой предложения, предложения и предложения, сделанные потенциальными поставщиками для потенциальных клиентов.

Контракты — контракты относятся к окончательно подписанным соглашениям между клиентами и поставщиками.

Поправки / модификации — это относится к любым изменениям в предложениях, предложениях и контрактах. Поправки / изменения должны быть в форме письменного документа.

Структура закупочной документации

В большинстве документов о закупках используется заданная структура. Это потому, что это упрощает процесс документирования, а также позволяет его компьютеризировать.

Компьютеризация позволяет повысить эффективность и результативность процесса закупок. Как правило, закупочная документация имеет следующие атрибуты:

• Требуется, чтобы потенциальные участники торгов предоставили все данные работодателю для оценки участника.

• Все представления должны быть изложены в четкой и честной форме, чтобы гарантировать, что критерий шорт-листа является однозначным.

• Четкое определение обязанностей, прав и обязательств обеих сторон в договоре.

• Четкое определение характера и качества товаров или услуг, которые будут предоставлены.

• Положения без ущерба для интересов любой из сторон.

• Ясный и легкий для понимания язык.

Требуется, чтобы потенциальные участники торгов предоставили все данные работодателю для оценки участника.

Все представления должны быть изложены в четкой и честной форме, чтобы гарантировать, что критерий шорт-листа является однозначным.

Четкое определение обязанностей, прав и обязательств обеих сторон в договоре.

Четкое определение характера и качества товаров или услуг, которые будут предоставлены.

Положения без ущерба для интересов любой из сторон.

Ясный и легкий для понимания язык.

Часто встречающиеся закупочные документы

• Инженерно-строительные работы

  • Контракты с незначительным / низким уровнем риска: по этому типу контракта организациям требуется обслуживание на короткий период, и работа обычно повторяется. Следовательно, этот тип контракта не требует высокотехнологичных методов управления.

  • Контракты с крупными / высокими рисками: здесь тип требуемой работы носит более сложный характер, и здесь требуется применение сложных методов управления.

• Сервисы

  • Профессиональный — для этого требуется больше знаний, основанных на знаниях, и это требует от менеджеров, которые готовы уделять больше времени и усилий поиску исследований, чтобы удовлетворить критерии клиента.

  • Услуги — Чаще всего в этом виде услуг работа на стороне заключается в обслуживании или эксплуатации существующей структуры или системы.

• предметы снабжения

  • Местные / простые покупки — товары более доступны и, следовательно, не требуют управления процессом покупки и доставки.

  • Международные / комплексные закупки: в этом случае товары необходимо покупать в других странах. Задача менеджера более обременительна, и для покупки и доставки необходим процесс управления. Кроме того, менеджер должен изучить международные формальности.

Контракты с незначительным / низким уровнем риска: по этому типу контракта организациям требуется обслуживание на короткий период, и работа обычно повторяется. Следовательно, этот тип контракта не требует высокотехнологичных методов управления.

Контракты с крупными / высокими рисками: здесь тип требуемой работы носит более сложный характер, и здесь требуется применение сложных методов управления.

Профессиональный — для этого требуется больше знаний, основанных на знаниях, и это требует от менеджеров, которые готовы уделять больше времени и усилий поиску исследований, чтобы удовлетворить критерии клиента.

Услуги — Чаще всего в этом виде услуг работа на стороне заключается в обслуживании или эксплуатации существующей структуры или системы.

Местные / простые покупки — товары более доступны и, следовательно, не требуют управления процессом покупки и доставки.

Международные / комплексные закупки: в этом случае товары необходимо покупать в других странах. Задача менеджера более обременительна, и для покупки и доставки необходим процесс управления. Кроме того, менеджер должен изучить международные формальности.

Заключение

В большинстве организаций отдел закупок является одним из самых загруженных. Менеджеры должны покупать товары или услуги, необходимые для бесперебойной работы их организации.

Например, в больнице менеджеру по закупкам необходимо закупать лекарства и хирургические инструменты среди других. Эти товары и услуги необходимо приобретать по минимально возможной цене без какого-либо дефицита качества.

Документация, которая передается между менеджером по закупкам организации и поставщиком, является документацией по закупке.

Управление закупками

Вступление

Сегодня различные организации используют различные методы управления для эффективного функционирования своих отделов. Управление закупками является одной из таких форм управления, когда товары и услуги приобретаются у другой организации или фирмы.

Все организации имеют дело с этой формой управления в какой-то момент в жизни своего бизнеса. Именно в способе осуществления закупок и планирования процесса, который обеспечит бесперебойную работу.

Но при использовании многих других методов управления существует ли какая-либо особая причина использовать эту конкретную форму управления для приобретения товаров и услуг? Да, это один из часто задаваемых вопросов, касающихся управления закупками.

Известно, что управление закупками помогает организации сэкономить большую часть денег, потраченных на приобретение товаров и услуг извне. У этого также есть несколько других преимуществ.

Как работает управление закупками?

Ниже приводятся четыре основные проблемы, вызывающие обеспокоенность, когда речь идет об управлении закупками. Следующие пункты должны быть учтены при каждом процессе закупки:

• Не все товары и услуги, которые требуются для бизнеса, необходимо приобретать извне. Именно по этой причине очень важно взвесить все за и против покупки или аренды этих товаров и услуг извне.

  Вы должны спросить себя, будет ли это в долгосрочной перспективе экономически эффективным и является ли это абсолютно необходимым.

• Вам нужно было бы иметь четкое представление о том, что именно вам требуется, а затем перейти к рассмотрению различных вариантов и альтернатив. Хотя может быть несколько поставщиков, которые предоставляют одни и те же товары и услуги, тщательное исследование покажет вам, кто из этих поставщиков предоставит вам наилучшее предложение для вашей организации.

  Вы можете определенно объявить о каком-либо предложении этих поставщиков по вашему требованию и использовать критерий выбора, чтобы выбрать лучшего поставщика.

• Следующим шагом, как правило, будет запрос цен. На этом этапе различные поставщики предоставят вам котировки.

  Эта стадия аналогична выбору проектов, поскольку вам нужно будет учитывать различные критерии, помимо стоимости, чтобы окончательно решить, с каким поставщиком вы хотели бы пойти.

• После процесса оценки вы сможете выбрать лучшего поставщика. Затем вам нужно будет перейти к этапу обсуждения того, что должно войти в контракт. Не забудьте указать все условия финансирования, как вы хотите осуществлять платежи и т. Д., Чтобы избежать путаницы, возникающей в дальнейшем, поскольку этот договор будет иметь обязательную силу.

  Всегда помните, что крайне важно поддерживать хорошие отношения с поставщиком. Это включает в себя заключение соглашения, которое оба сочли бы удовлетворительным. Это помогает устойчивости вашего бизнеса, а также бизнеса поставщика.

Не все товары и услуги, которые требуются для бизнеса, необходимо приобретать извне. Именно по этой причине очень важно взвесить все за и против покупки или аренды этих товаров и услуг извне.

Вы должны спросить себя, будет ли это в долгосрочной перспективе экономически эффективным и является ли это абсолютно необходимым.

Вам нужно было бы иметь четкое представление о том, что именно вам требуется, а затем перейти к рассмотрению различных вариантов и альтернатив. Хотя может быть несколько поставщиков, которые предоставляют одни и те же товары и услуги, тщательное исследование покажет вам, кто из этих поставщиков предоставит вам наилучшее предложение для вашей организации.

Вы можете определенно объявить о каком-либо предложении этих поставщиков по вашему требованию и использовать критерий выбора, чтобы выбрать лучшего поставщика.

Следующим шагом, как правило, будет запрос цен. На этом этапе различные поставщики предоставят вам котировки.

Эта стадия аналогична выбору проектов, поскольку вам нужно будет учитывать различные критерии, помимо стоимости, чтобы окончательно решить, с каким поставщиком вы хотели бы пойти.

После процесса оценки вы сможете выбрать лучшего поставщика. Затем вам нужно будет перейти к этапу обсуждения того, что должно войти в контракт. Не забудьте указать все условия финансирования, как вы хотите осуществлять платежи и т. Д., Чтобы избежать путаницы, возникающей в дальнейшем, поскольку этот договор будет иметь обязательную силу.

Всегда помните, что крайне важно поддерживать хорошие отношения с поставщиком. Это включает в себя заключение соглашения, которое оба сочли бы удовлетворительным. Это помогает устойчивости вашего бизнеса, а также бизнеса поставщика.

Эти четыре простых шага помогут вам легко и быстро приобрести ваш товар без особых хлопот, но всегда требуют тщательного рассмотрения на каждом этапе.

Заставить процесс работать эффективно

Для того, чтобы все прошло хорошо до конца, вам нужно будет следить за ходом закупок. Это будет означать, что вы должны продолжать проверять поставщиков, чтобы убедиться, что они соблюдают условия контракта и смогут предоставить вам товары и услуги в установленные сроки.

В случае каких-либо расхождений или каких-либо проблем, вы должны всегда сообщать поставщику с помощью метода связи, определенного во время заключения контракта.

Организация всегда должна быть готова и открыта для перемен. Это касается всех изменений, необходимых для обеспечения эффективности процесса. Эти изменения могут быть в форме технологических достижений и даже изменений в рабочей силе, среди других изменений.

С точки зрения технологии, любое новое оборудование и механизмы, необходимые для обработки этих товаров, возможно, потребуется приобрести.

Точно так же, что касается рабочей силы, вам нужно будет нанимать работников, которые имеют высокую квалификацию и подготовку, когда дело доходит до непосредственного взаимодействия с поставщиками.

Для организации всегда лучше иметь разные команды, которые специализируются в разных областях. Это сделает управление закупками еще проще. Затем каждая команда может иметь дело с соответствующими областями покупки, а также будет иметь необходимый опыт. Например, те, кто имеет опыт покупки техники, могут не обладать такими же навыками, когда речь идет о получении определенных услуг от другой организации.

Заключение

Однако следует помнить, что эта система управления закупками должна работать эффективно и бесперебойно, чтобы можно было получить все выгоды. Поэтому ключом к этому будет эффективная система, а также правильный поставщик и ресурсы.

В целях управления закупками должна быть команда высококвалифицированных специалистов, если управление закупками играет ключевую роль.

Например, в больнице должна быть специальная команда по закупкам, и она должна использовать сильные методы и инструменты управления закупками.

Диаграмма деятельности проекта

Вступление

Когда дело доходит до проекта, весь проект делится на множество взаимозависимых задач. В этом наборе задач последовательность или порядок задач весьма важны.

Если последовательность неверна, конечный результат проекта может отличаться от ожидаемого руководством.

Некоторые задачи в проектах можно безопасно выполнять параллельно с другими задачами. На диаграмме деятельности проекта последовательность задач просто проиллюстрирована.

Существует множество инструментов, которые можно использовать для рисования диаграмм действий проекта. Microsoft Project является одним из самых популярных программ для этого вида работ.

В дополнение к этому, Microsoft Vision (для Windows) и Omni Graffle (для Mac) можно использовать для рисования диаграмм действий.

Рабочий процесс

Вы видели технологические схемы? Если да, то диаграммы активности принимают ту же форму. Обычно в диаграммах деятельности есть две основные фигуры, прямоугольники и стрелки.

Прямоугольники диаграммы активности указывают на задачи, а стрелки показывают отношения. Обычно отношения — это последовательности, которые имеют место в действиях.

Ниже приведен пример диаграммы активности с задачами в ячейках и отношениями, представленными стрелками.

Этот тип диаграммы активности также называется диаграммой активности на узле . Это связано с тем, что все действия (задачи) отображаются на узлах (блоках).

Кроме того, есть другой способ представления диаграммы деятельности. Это называется диаграммой активности на стрелке . На этой диаграмме действия (задачи) представлены стрелками.

По сравнению с диаграммами активности на узле диаграммы активности на стрелке вносят небольшую путаницу. Поэтому в большинстве случаев люди часто используют диаграммы активности на узлах . Ниже приведена диаграмма действий на стрелке :

Как нарисовать диаграмму деятельности?

Создать диаграмму деятельности легко. Для этой цели вы можете использовать бумажный материал, такой как заметка или программное обеспечение. Независимо от используемой среды, процесс создания диаграммы деятельности остается одним и тем же.

Ниже приведены основные этапы создания диаграммы деятельности:

Шаг 1

Прежде всего, определите задачи в проекте. Вы можете использовать WBS (Work Breakdown Structure) для этой цели, и нет необходимости повторять то же самое.

Просто используйте ту же разбивку задач для диаграммы деятельности. Если вы используете программное обеспечение для создания диаграммы действий (что рекомендуется), создайте окно для каждого действия.

Проиллюстрируйте все коробки одинакового размера, чтобы избежать путаницы. Убедитесь, что все ваши задачи имеют одинаковую гранулярность.

Шаг 2

Вы можете добавить больше информации в поля задач, например, кто выполняет задачу и сроки. Вы можете добавить эту информацию в поле или добавить ее где-нибудь рядом с полем.

Шаг 3

Теперь расположите поля в той последовательности, в которой они выполняются во время выполнения проекта. Ранние задачи будут с левой стороны, а задачи, выполненные в более поздней части выполнения проекта, будут с правой стороны. Задачи, которые можно выполнять параллельно, должны быть параллельны друг другу (вертикально).

Возможно, вам придется изменить последовательность несколько раз, пока вы не сделаете это правильно. Вот почему программное обеспечение является простым инструментом для создания диаграмм действий.

Шаг 4

Теперь используйте стрелки, чтобы соединить блоки задач. Эти стрелки покажут последовательность задач. Иногда могут быть добавлены поля «начало» и «конец», чтобы четко представить начало и конец проекта.

Чтобы понять, что мы сделали на вышеприведенных четырех шагах, пожалуйста, обратитесь к следующей диаграмме действий:

Заключение

Диаграммы действий можно использовать для иллюстрации последовательности задач проекта. Эти диаграммы могут быть созданы с минимальными усилиями и дают вам четкое понимание взаимозависимых задач.

Кроме того, диаграмма действий является входом для метода критического пути.

Устав проекта

Вступление

Устав проекта относится к формулировке целей в проекте. В этом заявлении также изложены подробные цели проекта, роли и обязанности, определены основные заинтересованные стороны и уровень полномочий менеджера проекта.

Он служит руководством для будущих проектов, а также важным материалом в системе управления знаниями организации.

Устав проекта — это короткий документ, который будет состоять из нового запроса предложений или запроса предложений. Этот документ является частью процесса управления проектом, который требуется инициативой для диалога политики (IPD) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

Роль Устава проекта

Ниже приведены роли Устава проекта:

• Он документирует причины для осуществления проекта.

• Описывает цели и ограничения, с которыми сталкивается проект.

• Предоставляет решения проблемы в руках.

• Определяет основные заинтересованные стороны проекта.

Он документирует причины для осуществления проекта.

Описывает цели и ограничения, с которыми сталкивается проект.

Предоставляет решения проблемы в руках.

Определяет основные заинтересованные стороны проекта.

Преимущества Устава проекта

Ниже приведены основные преимущества Устава проекта для проекта:

• Это улучшает и прокладывает путь для хороших отношений с клиентами.

• Устав проекта также работает как инструмент, который улучшает процессы управления проектами.

• Региональные и головные офисы также могут быть улучшены в большей степени.

• Имея устав проекта, можно получить спонсорство проекта.

• Устав проекта признает высшие управленческие роли.

• Позволяет прогрессировать, которая направлена ​​на получение лучших отраслевых практик.

Это улучшает и прокладывает путь для хороших отношений с клиентами.

Устав проекта также работает как инструмент, который улучшает процессы управления проектами.

Региональные и головные офисы также могут быть улучшены в большей степени.

Имея устав проекта, можно получить спонсорство проекта.

Устав проекта признает высшие управленческие роли.

Позволяет прогрессировать, которая направлена ​​на получение лучших отраслевых практик.

Элементы в Уставе проекта

Поскольку устав проекта является инструментом планирования проекта, который направлен на решение проблемы или возможности, перечисленные ниже элементы необходимы для хорошего проекта устава.

Для эффективного чартерного проекта необходимо рассмотреть следующие ключевые элементы:

• Индивидуальность проекта.

• Время: дата начала и крайний срок для проекта.

• Люди, вовлеченные в проект.

• Намеченные цели и поставленные цели.

• Причина выполнения устава проекта, часто называемая «экономическим обоснованием».

• Подробное описание проблемы или возможности.

• Ожидаемый возврат от проекта.

• Результаты, которые можно ожидать с точки зрения производительности.

• Ожидаемая дата достижения целей.

• Четко определенные роли и обязанности участников.

• Потребность в ресурсах, которые будут необходимы для достижения целей.

• Барьеры и риски, связанные с проектом.

• Информированный и эффективный план общения.

Индивидуальность проекта.

Время: дата начала и крайний срок для проекта.

Люди, вовлеченные в проект.

Намеченные цели и поставленные цели.

Причина выполнения устава проекта, часто называемая «экономическим обоснованием».

Подробное описание проблемы или возможности.

Ожидаемый возврат от проекта.

Результаты, которые можно ожидать с точки зрения производительности.

Ожидаемая дата достижения целей.

Четко определенные роли и обязанности участников.

Потребность в ресурсах, которые будут необходимы для достижения целей.

Барьеры и риски, связанные с проектом.

Информированный и эффективный план общения.

Из всех вышеперечисленных элементов есть три наиболее важных и существенных элемента, требующих дальнейшей проработки.

Бизнес-кейс

Это подчеркивает необходимость принятия устава проекта. В экономическом обосновании должны быть изложены выгоды, получаемые от выполнения устава проекта. Преимущества должны быть связаны не только с финансами, такими как выручка, снижение затрат и т. Д., Но также с выгодой, которую получает клиент.

Ниже приведены характеристики хорошего бизнес-кейса:

• Причины проведения проекта.

• Преимущества, полученные от реализации проекта сейчас.

• Последствия не выполнения проекта.

• Факторы, которые делают вывод, что это соответствует бизнес-целям.

Причины проведения проекта.

Преимущества, полученные от реализации проекта сейчас.

Последствия не выполнения проекта.

Факторы, которые делают вывод, что это соответствует бизнес-целям.

Объем проекта

Как видно из названия, оно относится к сфере, которую проект даст бизнесу, если они предпримут проект.

Перед выполнением проекта необходимо решить следующие проблемы:

• В рамках и вне рамок необходимо учитывать.

• Процесс, на котором сосредоточится каждая команда.

• Начальная и конечная точки процесса.

• Наличие ресурсов.

• Ограничения, при которых команда будет работать.

• Ограничения по времени

• Влияние на нормальную рабочую нагрузку, если проект будет осуществляться.

В рамках и вне рамок необходимо учитывать.

Процесс, на котором сосредоточится каждая команда.

Начальная и конечная точки процесса.

Наличие ресурсов.

Ограничения, при которых команда будет работать.

Ограничения по времени

Влияние на нормальную рабочую нагрузку, если проект будет осуществляться.

Необходимость хорошего плана общения

Потребность в хорошем плане коммуникации крайне необходима, когда речь идет о планировании проекта. Менеджеры проектов должны работать над созданием хорошего коммуникационного плана, который поможет в достижении общих целей Устава проекта.

При создании коммуникационного плана руководителю проекта необходимо учитывать следующее:

• Кто — ответственность каждого лица, участвующего в проекте.

• Что — мотив и повод для плана общения.

• Где — место, где получатель может найти информацию.

• Когда — продолжительность и периодичность плана связи.

• Как — механизм, который используется для облегчения общения.

• Кого — получатели сообщения.

Кто — ответственность каждого лица, участвующего в проекте.

Что — мотив и повод для плана общения.

Где — место, где получатель может найти информацию.

Когда — продолжительность и периодичность плана связи.

Как — механизм, который используется для облегчения общения.

Кого — получатели сообщения.

Заключение

Устав проекта — это не только инструмент, который используется для планирования проектов, но и механизм коммуникации, который выступает в качестве справочного материала. Хорошо спланированный проект с эффективным коммуникационным планом определенно принесет успех для осуществляемого проекта.

Следовательно, Устав проекта должен быть одним из часто упоминаемых документов в проекте, и вся команда проекта должна знать содержание Устава проекта. Это ключевой элемент успешного проекта.

Типы контрактов проекта

Вступление

В мире бизнеса контракты используются для заключения деловых сделок и установления партнерских отношений. Стороны, вовлеченные в деловое участие, решают тип контракта.

Обычно тип контракта, используемого для делового взаимодействия, варьируется в зависимости от типа работы и характера отрасли.

Контракт — это просто детальное соглашение между двумя или более сторонами. Одна или несколько сторон могут предоставлять продукты или услуги взамен чего-либо, предоставленного другими сторонами (клиентом).

Тип контракта — это ключевое отношение между сторонами, вовлеченными в бизнес, а тип контракта определяет риск проекта.

Давайте посмотрим на наиболее широко используемые типы контрактов.

Фиксированная цена (единовременно выплачиваемая сумма)

Это самый простой тип всех контрактов. Условия довольно просты и понятны.

Проще говоря, поставщик услуг соглашается предоставить определенную услугу в течение определенного периода времени, а клиент соглашается заплатить фиксированную сумму денег за услугу.

Этот тип контракта может определять различные этапы поставок, а также KPI (ключевые показатели эффективности). Кроме того, у подрядчика могут быть критерии приемки, определенные для основных этапов и окончательной поставки.

Основными преимуществами этого типа контракта является то, что подрядчик знает общую стоимость проекта до его начала.

Цена за единицу

В этой модели проект делится на единицы и определяется плата за каждую единицу. Этот тип контракта может быть введен как один из более гибких методов по сравнению с контрактом с фиксированной ценой.

Обычно владелец (подрядчик / клиент) проекта принимает решение о смете и просит участников торгов предложить цену для каждого элемента проекта.

После проведения торгов, в зависимости от сумм заявок и квалификации участников торгов, весь проект может быть передан одному и тому же поставщику услуг, или разные единицы могут быть распределены разным поставщикам услуг.

Это хороший подход, когда разные проектные подразделения требуют разных знаний для завершения.

Стоимость плюс

В этой модели контракта поставщику услуг возмещаются расходы на его оборудование, рабочую силу и другие расходы, в дополнение к тому, что подрядчик платит согласованную плату поставщику услуг.

В этом методе поставщик услуг должен предложить подробное расписание и распределение ресурсов для проекта. Кроме того, все расходы должны быть надлежащим образом перечислены и должны периодически сообщаться подрядчику.

Платежи могут быть оплачены подрядчиком с определенной периодичностью (например, ежемесячно, ежеквартально) или к концу этапов.

стимул

Поощрительные контракты обычно используются, когда существует некоторая степень неопределенности в стоимости проекта. Хотя существуют почти точные оценки, технологические проблемы могут повлиять на общие ресурсы, а также усилия.

Этот тип контракта является общим для проектов, включающих пилотные программы или проекты, которые используют новые технологии.

В стимулирующем контракте есть три фактора стоимости; целевая цена, целевая прибыль и максимальная стоимость.

Основным механизмом договора стимулирования является разделение любого превышения целевой цены между клиентом и поставщиком услуг с целью минимизации бизнес-рисков для обеих сторон.

Retainer (Время и материал — T & M)

Это одно из самых красивых заданий, в которых могут участвовать две или более стороны. Этот тип взаимодействия является наиболее безрисковым типом, где время и материал, используемые для проекта, устанавливаются по цене.

Подрядчик требует только знать время и материал для проекта, чтобы произвести платежи. Этот тип контракта имеет короткие циклы поставки, и для каждого цикла отдельные оценки отправляются подрядчиком.

Как только подрядчик подписывает смету и техническое задание (SOW), поставщик услуг может начать работу.

В отличие от большинства других типов контрактов, контракты с фиксаторами в основном используются для долгосрочных деловых операций.

Процент строительной платы

Этот тип контрактов используется для инженерных проектов. На основании необходимых ресурсов и материалов оценивается стоимость строительства.

Затем клиент заключает договор с поставщиком услуг и оплачивает процент от стоимости проекта в качестве платы за поставщика услуг.

В качестве примера возьмем сценарий строительства дома. Предположим, что смета составляет 230 000 долларов.

Когда этот проект заключен с поставщиком услуг, клиент может согласиться оплатить 30% от общей стоимости в качестве платы за строительство, которая составляет 69 000 долларов США.

Заключение

Выбор типа договора является наиболее важным этапом заключения делового соглашения с другой стороной. Этот шаг определяет возможные риски взаимодействия.

Поэтому компании должны заключать контракты, где существует минимальный риск для их бизнеса. Всегда полезно участвовать в фиксированных ставках (с фиксированной ценой), когда проект является краткосрочным и предсказуемым.

Если характер проекта носит исследовательский характер, всегда лучше выбрать фиксатора или стоимость плюс типы контрактов.

Контроль стоимости проекта

Вступление

Практически во всех проектах необходимо руководствоваться, чтобы получить требуемый и ожидаемый результат в конце проекта. Именно команда несет ответственность за проект и, что важнее всего, менеджер проекта, который должен уметь эффективно контролировать расходы. Однако для этой цели можно использовать несколько методов.

В дополнение к целям проекта, которые должен контролировать руководитель проекта, контроль различных затрат также является очень важной задачей для любого проекта. Управление проектом не будет эффективным вообще, если руководитель проекта потерпит неудачу в этом отношении, поскольку он по существу определит, будет ли ваша организация получать прибыль или убыток.

Методы контроля затрат

Ниже приведены некоторые из важных и важных методов, используемых для эффективного контроля стоимости проекта:

1 — Планирование бюджета проекта

В идеале вам нужно было бы в начале сессии планирования составить бюджет для рассматриваемого проекта. Именно по этому бюджету вам придется помогать вам во всех платежах, которые необходимо произвести, и в тех расходах, которые вы понесете в течение жизненного цикла проекта. Составление этого бюджета, следовательно, влечет за собой много исследований и критического мышления.

Как и в любом другом бюджете, вам всегда придется оставлять место для корректировок, поскольку расходы могут не оставаться неизменными на протяжении всего периода проекта. Постоянное соблюдение бюджета проекта является ключом к получению прибыли от проекта.

2 — Отслеживание затрат

Отслеживание всех фактических затрат также важно, как и любой другой метод. Здесь лучше всего подготовить бюджет, основанный на времени. Это поможет вам отслеживать бюджет проекта на каждом из его этапов. Фактические расходы необходимо будет сопоставить с периодическими целями, которые были установлены в бюджете. Эти цели могут быть на ежемесячной или еженедельной основе или даже ежегодно, если проект будет продолжаться долго.

С этим гораздо проще работать, чем с одним полным бюджетом на весь период проекта. Если требуется выполнить какую-либо новую работу, вам нужно будет сделать смету для этого и посмотреть, может ли она быть согласована с окончательной суммой в бюджете. Если нет, вам, возможно, придется поработать над необходимыми мерами для «Запроса на изменение», когда клиент заплатит за новую работу или изменения.

3 — Эффективное управление временем

Другим эффективным методом будет эффективное управление временем. Несмотря на то, что этот метод применяется к различным областям управления, он очень важен в отношении контроля стоимости проекта.

Причина этого заключается в том, что стоимость вашего проекта может продолжать расти, если вы не сможете уложиться в сроки проекта; чем дольше затягивается проект, тем выше понесенные затраты, что фактически означает, что бюджет будет превышен.

Менеджер проекта должен будет постоянно напоминать своей команде о важных сроках выполнения проекта, чтобы обеспечить своевременное выполнение работы.

4 — Управление изменениями проекта

Контроль изменений проекта — еще одна важная техника. Системы контроля изменений необходимы для учета любых потенциальных изменений, которые могут произойти в ходе проекта.

Это связано с тем, что каждое изменение в объеме проекта будет влиять на сроки выполнения работ, поэтому эти изменения могут увеличить стоимость проекта за счет увеличения усилий, необходимых для проекта.

5 — Использование заработанной стоимости

Точно так же, чтобы определить ценность работы, которая была проделана до сих пор, очень полезно использовать метод бухгалтерского учета, широко известный как «Заработанная стоимость».

Это особенно полезно для крупных проектов и поможет вам внести любые быстрые изменения, которые абсолютно необходимы для успеха проекта.

Дополнительные шаги для контроля стоимости проекта

Желательно постоянно пересматривать бюджет, а также тенденции и другую финансовую информацию. Предоставление отчетов о финансовых результатах проекта через регулярные промежутки времени также поможет отслеживать ход реализации проекта.

Это гарантирует, что перерасход не произойдет, так как вы не захотите узнать, когда уже слишком поздно. Чем раньше будет обнаружена проблема, тем легче и быстрее ее можно будет устранить.

Все документы также должны регулярно предоставляться аудиторам, которые также смогут указать вам на возможные потенциальные риски затрат.

Заключение

Просто придумать бюджет проекта не достаточно во время ваших сессий планирования проекта. Вам и вашей команде придется внимательно следить за тем, будут ли расходы близки к цифрам в первоначальном бюджете.

Вы должны всегда помнить о рисках, связанных с эскалацией затрат, и должны как можно лучше предотвращать это. Для этого используйте описанные выше методики и постоянно отслеживайте стоимость проекта.

Встреча по проекту

Вступление

Встреча по запуску проекта — лучшая возможность для руководителя проекта зарядить энергией свою команду. Во время этой встречи руководство проекта может определить общую цель и начать понимать каждого человека.

Несмотря на то, что начальная встреча проекта представляется простой встречей со всеми заинтересованными сторонами проекта, успешная начальная встреча проекта требует надлежащего планирования.

Следующие шаги являются одними из важных пунктов подготовки к успешной стартовой встрече проекта. Эти шаги помогут вам оставаться сосредоточенным, установить и продемонстрировать лидерство, а также помочь интегрировать отдельных участников в команду проекта.

Повестка дня

Сильная и ясная повестка дня является обязательной для начала проекта. Если вы не имеете ни малейшего представления о том, какой должна быть повестка дня, спросите своих опытных подчиненных или узнайте некоторые из повесток дня, которые использовались для более ранних стартовых встреч другими.

Повестка дня обычно включает в себя цель проекта, результаты и цели, ключевые факторы успеха проекта, коммуникационный план и план проекта.

Заранее до начала проекта, убедитесь, что вы разослали повестку дня всем участникам.

Таким образом, все участники знают структуру и то, что нужно достичь в конце встречи.

Начиная

Когда встреча начинается, руководитель проекта должен взять на себя ответственность за встречу. Затем следует приветствовать всех участников и провести цикл самопознания.

Несмотря на то, что вы уже поделились с участниками повесткой дня, кратко ознакомьте их с повесткой дня, кратко ознакомив с каждым пунктом повестки дня.

Уделите больше внимания представлению ролей проекта и выделите причины, по которым члены термина были назначены на соответствующие роли.

Если есть люди, играющие натянутые роли, признайте это. Когда вы делаете все эти вещи, не вдавайтесь в подробности. Цель этой встречи — вывести всех на одну платформу.

Презентация проекта

Как только тон будет установлен, представьте повестку дня в структурированной форме. Прежде всего, поговорим о предположениях проекта и о том, как вы разработали план проекта.

Представьте свои соображения, лежащие в основе плана, и передайте сообщение о том, что вы открыты для предложений в ходе реализации проекта Пройдите каждое задание в плане проекта и разработайте достаточно.

Подчеркните тот факт, что план проекта и график все еще находятся на начальной стадии, и что вы ожидаете, что все помогут в его завершении.

Выявить и признать потенциальные узкие места или сложные задачи в графике проекта.

Установка ожиданий

Выберите удобное время для проведения регулярных встреч, чтобы поговорить о прогрессе проекта. Подчеркните необходимость участия каждого человека в регулярных встречах.

Командная работа — одно из самых важных ожиданий. Вам нужно больше разбираться в командной работе и планировать некоторые командные действия сразу после начала проекта.

Поговорите о чувствительном ко времени характере проекта и о том, как листья предоставляются в течение периода проекта.

Если проекту требуется много работать, заранее сообщите им об этом и покажите, как вы можете помочь им сохранить баланс между работой и личной жизнью.

Во время встречи предоставьте возможность членам команды выполнять определенные задачи и возлагать на них ответственность.

План связи

Коммуникация является одним из основных аспектов проекта. Поэтому на стартовой встрече проекта следует уделить больше внимания коммуникационному плану проекта.

Это обычно включает встречи и пути эскалации. Ниже приведены некоторые из встреч, которые проводятся в течение жизненного цикла проекта:

• Еженедельная статусная встреча

• Обновления плана проекта

• Сессии задач и планирования деятельности

• Обновления управления

Еженедельная статусная встреча

Обновления плана проекта

Сессии задач и планирования деятельности

Обновления управления

Кроме того, вы можете выделить другие каналы связи, такие как электронная почта, форумы и т. Д.

Обратная связь и закрытие

В конце стартовой встречи откройте сеанс вопросов и ответов, который позволяет членам команды свободно выражать свое мнение.

Если времени недостаточно, чтобы облегчить работу всех членов команды, попросите их отправить свои запросы и отзывы по электронной почте. После того, как вы посмотрите на эти электронные письма, вы можете настроить другое обсуждение для решения этих вопросов.

Никогда не тяните запланированную встречу слишком много, так как это может быть плохим примером. Прежде чем все уйдут, подведите итоги встречи и назовите элементы действий и следующие шаги.

Заключение

В заключение следует отметить четыре основные области, которые следует подчеркнуть при проведении стартовых встреч по проекту.

• Будьте готовы к стартовой встрече. Продемонстрируйте свою способность организовываться и вести.

• Расширение возможностей членов вашей команды. Назначьте им обязанности.

• Развивать и развивать командную работу.

• Продемонстрируйте свои лидерские качества.

Будьте готовы к стартовой встрече. Продемонстрируйте свою способность организовываться и вести.

Расширение возможностей членов вашей команды. Назначьте им обязанности.

Развивать и развивать командную работу.

Продемонстрируйте свои лидерские качества.

Извлеченные уроки проекта

Вступление

Проекты различаются по целям, стоимости, масштабам и срокам.

Тем не менее, все они имеют общие черты, и уроки, извлеченные из одного проекта, могут быть легко включены в другой, если позволяют обстоятельства.

Некоторый опыт, полученный таким образом, раскрывается ниже. Это ни в коем случае не является обширным списком всех извлеченных уроков проекта, но некоторые из наиболее значимых изложены ниже:

20 полезных уроков проекта

• Успех проекта во многом зависит от навыков и сильных сторон вовлеченных людей. Таким образом, проект должен иметь преданный, талантливый набор людей, работающих для достижения общей цели.

• Вместе с лидерскими навыками руководитель проекта должен знать о сильных и слабых сторонах своего персонала, чтобы использовать таланты и недооценивать недостатки в пользу проекта.

• Команда чемпионов и команда чемпионов действительно разные. Первое приведет к успешному проекту, а второе приведет к конфликту эго, каждое из которых преследует индивидуальную цель.

• Стоит знать, кто принимает решения. Такие люди не всегда могут быть легко заметны, но они будут вызывать выстрелы, поэтому развитие прочной линии связи с такими людьми в конечном итоге принесет пользу.

• Если у вас есть знания и опыт для принятия решения, тогда вы должны идти вперед и так, не ожидая, что топ-менеджеры будут кормить вас ложкой на каждом шагу.

• Промедление не работает. После усвоения соответствующей информации, решения должны быть приняты. Неправильные решения могут быть спасены, если обнаружены рано; но правильные решения не могут быть отложены. Итак, Carpe Diem, (захватить день), как отстаивает популярная максима.

• Когда что-то идет не так, как они всегда будут; оправдания не сработают. Вместо этого найдите альтернативный курс действий или коррективные предложения. Распределение вины только вызывает разногласия и враждебность, поиск решений объединит команду.

• Будьте активны в своем подходе. Реактивность просто недостаточно хороша.

• Будьте открыты для перемен. Иногда вы можете обнаружить, что то, что вы знали вместе, может быть неправильным в данное время, в этих конкретных условиях.

• Знайте, какие ресурсы доступны. Не только те, которые находятся в вашей компетенции, но и те, которые находятся на усмотрение других команд. Иногда другие могут быть рады помочь. В конце концов, концепция банка благосклонности, которая в разговорной речи называется «ты поцарапаешь мою спину, а я поцарапал свою», очевидна и в деловом мире.

• Оформление документов и документации необходимы для отчетности. Но при принятии решений слишком большая зависимость от данных, которые могли измениться за удивительно короткий срок, приносит мало дивидендов, особенно в непредсказуемой среде.

• Знайте своего клиента и знайте цели проекта под рукой. Если необходимо внести какие-либо существенные изменения, сделайте это, но помните, что сначала вам нужно проконсультироваться с клиентом.

• Уважайте своего лидера и его / ее решения. Иногда вы можете не согласиться с этим. Это хорошо. Выскажите свои возражения, особенно если они обоснованы. Но как только действие будет принято, даже если оно противоречит вашей идее о том, что должно было быть сделано, поддержите его и постарайтесь добиться успеха.

• Примите во внимание все известные факты. Постарайтесь понять это, но не пытайтесь слепо вписать сценарии в заранее установленную форму. Такие сценарии, возможно, были правильными раньше, и, по всей вероятности, будут правильными еще раз, но, возможно, просто не в этом случае.

• Не бойтесь брать на себя рассчитанные риски. В конце концов, как гласит пословица, корабль в гавани безопасен, но это не то, для чего корабли были построены .

• Когда дела идут плохо, знайте, к кому вы можете обратиться за помощью.

• Всегда раскрывайте информацию тем, кому она понадобится. Это не время и не место для получения преимущества над другим путем хранения важных данных рядом с вашей грудью. Люди, которые знают, чего от них ожидают, и у которых есть для этого средства, будут играть ключевую роль в обеспечении успеха проекта.

• Используйте современные технологии и проверенные временем навыки управления в своих интересах.

• Хорошее общение — это то, что не позволит ошибкам стать неудачниками. Ошибки случаются и выздоровление всегда возможно. Но неудача — это тупиковая улица.

• Не слепо торопитесь с решениями. Необходимо тщательно продумать имеющиеся обстоятельства, прежде чем принимать участие в принятии решений. Это сэкономит время в долгосрочной перспективе, сводя к минимуму необходимость повторной работы.

Успех проекта во многом зависит от навыков и сильных сторон вовлеченных людей. Таким образом, проект должен иметь преданный, талантливый набор людей, работающих для достижения общей цели.

Вместе с лидерскими навыками руководитель проекта должен знать о сильных и слабых сторонах своего персонала, чтобы использовать таланты и недооценивать недостатки в пользу проекта.

Команда чемпионов и команда чемпионов действительно разные. Первое приведет к успешному проекту, а второе приведет к конфликту эго, каждое из которых преследует индивидуальную цель.

Стоит знать, кто принимает решения. Такие люди не всегда могут быть легко заметны, но они будут вызывать выстрелы, поэтому развитие прочной линии связи с такими людьми в конечном итоге принесет пользу.

Если у вас есть знания и опыт для принятия решения, тогда вы должны идти вперед и так, не ожидая, что топ-менеджеры будут кормить вас ложкой на каждом шагу.

Промедление не работает. После усвоения соответствующей информации, решения должны быть приняты. Неправильные решения могут быть спасены, если обнаружены рано; но правильные решения не могут быть отложены. Итак, Carpe Diem, (захватить день), как отстаивает популярная максима.

Когда что-то идет не так, как они всегда будут; оправдания не сработают. Вместо этого найдите альтернативный курс действий или коррективные предложения. Распределение вины только вызывает разногласия и враждебность, поиск решений объединит команду.

Будьте активны в своем подходе. Реактивность просто недостаточно хороша.

Будьте открыты для перемен. Иногда вы можете обнаружить, что то, что вы знали вместе, может быть неправильным в данное время, в этих конкретных условиях.

Знайте, какие ресурсы доступны. Не только те, которые находятся в вашей компетенции, но и те, которые находятся на усмотрение других команд. Иногда другие могут быть рады помочь. В конце концов, концепция банка благосклонности, которая в разговорной речи называется «ты поцарапаешь мою спину, а я поцарапал свою», очевидна и в деловом мире.

Оформление документов и документации необходимы для отчетности. Но при принятии решений слишком большая зависимость от данных, которые могли измениться за удивительно короткий срок, приносит мало дивидендов, особенно в непредсказуемой среде.

Знайте своего клиента и знайте цели проекта под рукой. Если необходимо внести какие-либо существенные изменения, сделайте это, но помните, что сначала вам нужно проконсультироваться с клиентом.

Уважайте своего лидера и его / ее решения. Иногда вы можете не согласиться с этим. Это хорошо. Выскажите свои возражения, особенно если они обоснованы. Но как только действие будет принято, даже если оно противоречит вашей идее о том, что должно было быть сделано, поддержите его и постарайтесь добиться успеха.

Примите во внимание все известные факты. Постарайтесь понять это, но не пытайтесь слепо вписать сценарии в заранее установленную форму. Такие сценарии, возможно, были правильными раньше, и, по всей вероятности, будут правильными еще раз, но, возможно, просто не в этом случае.

Не бойтесь брать на себя рассчитанные риски. В конце концов, как гласит пословица, корабль в гавани безопасен, но это не то, для чего корабли были построены .

Когда дела идут плохо, знайте, к кому вы можете обратиться за помощью.

Всегда раскрывайте информацию тем, кому она понадобится. Это не время и не место для получения преимущества над другим путем хранения важных данных рядом с вашей грудью. Люди, которые знают, чего от них ожидают, и у которых есть для этого средства, будут играть ключевую роль в обеспечении успеха проекта.

Используйте современные технологии и проверенные временем навыки управления в своих интересах.

Хорошее общение — это то, что не позволит ошибкам стать неудачниками. Ошибки случаются и выздоровление всегда возможно. Но неудача — это тупиковая улица.

Не слепо торопитесь с решениями. Необходимо тщательно продумать имеющиеся обстоятельства, прежде чем принимать участие в принятии решений. Это сэкономит время в долгосрочной перспективе, сводя к минимуму необходимость повторной работы.

Заключение

Повторяющихся ошибок лучше всего избегать. Извлеченные уроки проекта должны быть задокументированы, чтобы будущие руководители команд могли использовать опыт обучения других, чтобы самим избежать тех же ошибок.

Методология управления проектами

Вступление

Для достижения целей и запланированных результатов в рамках определенного графика и бюджета менеджер использует проект. Независимо от того, в какой области или в какой сфере деятельности, существует множество методологий, которые помогают менеджерам на каждом этапе проекта — от начала до реализации и до закрытия. В этом руководстве мы попытаемся обсудить наиболее часто используемые методологии управления проектами.

Методология — это модель, которую руководители проектов используют для проектирования, планирования, реализации и достижения целей своих проектов. Существуют разные методологии управления проектами, которые приносят пользу различным проектам.

Например, существует специальная методология, которую НАСА использует для строительства космической станции, в то время как ВМС используют другую методологию для строительства подводных лодок. Следовательно, существуют разные методологии управления проектами, которые отвечают потребностям различных проектов, охватывающих различные сферы бизнеса.

Методологии проекта

Ниже приведены наиболее часто используемые методологии управления проектами в практике управления проектами:

1 — Адаптивная структура проекта

В этой методологии объем проекта является переменной. Кроме того, время и стоимость являются постоянными для проекта. Поэтому во время выполнения проекта масштаб проекта корректируется для получения максимальной коммерческой выгоды от проекта.

2 — Гибкая разработка программного обеспечения

Методология разработки гибкого программного обеспечения предназначена для проекта, который требует чрезвычайной гибкости в требованиях. Ключевые особенности Agile — это кратковременные циклы доставки (спринты), гибкие требования, динамическая командная культура, менее строгий контроль над проектом и акцент на коммуникацию в реальном времени.

3 — Кристаллические методы

В кристаллическом методе процессы проекта имеют низкий приоритет. Вместо процессов этот метод больше фокусируется на общении в команде, навыках членов команды, людях и взаимодействии. Кристаллические методы подпадают под ловкую категорию.

4 — Модель разработки динамических систем (DSDM)

Это преемник методологии быстрой разработки приложений (RAD). Это также подмножество методологии гибкой разработки программного обеспечения, в которой рассказывается о тренингах и документах, подтверждающих эту методологию. Этот метод делает упор на активное участие пользователей в течение жизненного цикла проекта.

5 — Экстремальное программирование (XP)

Снижение стоимости изменений требований является основной целью экстремального программирования. XP подчеркивает тонкую обратную связь, непрерывный процесс, общее понимание и благосостояние программиста. В XP нет подробной спецификации требований или встроенной архитектуры программного обеспечения.

6 — Разработка через функции (FDD)

Эта методология больше ориентирована на простые и четко определенные процессы, короткие итеративные и управляемые функциями циклы доставки. Все планирование и выполнение в этом типе проекта происходит на основе функций.

7 — Библиотека инфраструктуры информационных технологий (ITIL)

Данная методология представляет собой сборник лучших практик управления проектами. ITIL охватывает широкий аспект управления проектами, который начинается с уровня управления организацией.

8 — Совместная разработка приложений (JAD)

Эта методология подчеркивает привлечение клиента на ранних этапах к задачам проекта. Команда проекта и клиент проводят сеансы JAD совместно, чтобы получить вклад от клиента. Эти сессии JAD проходят в течение всего жизненного цикла проекта.

9 — Lean Development (LD)

Бережливое развитие сосредоточено на разработке программного обеспечения для обеспечения устойчивости к изменениям. В этом методе удовлетворение потребностей клиентов является наивысшим приоритетом. Команда заинтересована в том, чтобы обеспечить наибольшую отдачу от денег, уплаченных клиентом.

10 — PRINCE2

PRINCE2 использует процессный подход к управлению проектами. Эта методология основана на восьми процессах высокого уровня.

11 — Быстрая разработка приложений (RAD)

Эта методология ориентирована на более быструю разработку продуктов с более высоким качеством. Когда дело доходит до сбора требований, он использует метод семинара. Прототипирование используется для получения четких требований и повторного использования программных компонентов для ускорения сроков разработки.

В этом методе все виды внутренних коммуникаций считаются неформальными.

12 — Рациональный унифицированный процесс (RUP)

RUP старается уловить все положительные стороны современных методологий разработки программного обеспечения и предложить их в одном пакете. Это одна из первых методологий управления проектами, предложившая итеративный подход к разработке программного обеспечения.

13 — Скрам

Это гибкая методология. Основная цель этой методологии — значительно повысить производительность команды, устраняя все возможные нагрузки. Скрам-проектами управляет Скрам-мастер.

14 — Спираль

Спиральная методология представляет собой расширенную модель водопада с прототипированием. Этот метод используется вместо использования модели водопада для больших проектов.

15 — Жизненный цикл разработки систем (SDLC)

Это концептуальная модель, используемая в проектах по разработке программного обеспечения. В этом методе существует возможность объединения двух или более методологий управления проектами для достижения наилучшего результата. SDLC также уделяет большое внимание использованию документации и имеет строгие инструкции по ней.

16 — Водопад (Традиционный)

Это устаревшая модель для проектов разработки программного обеспечения. Эта методология была на практике в течение десятилетий, прежде чем новые методологии были введены. В этой модели жизненный цикл разработки имеет фиксированные фазы и линейные сроки. Эта модель не способна решать проблемы в современной области разработки программного обеспечения.

Заключение

Выбор наиболее подходящей методологии управления проектами может быть сложной задачей. Когда дело доходит до выбора подходящего, есть несколько десятков факторов, которые вы должны учитывать. Каждая методология управления проектами имеет свои сильные и слабые стороны.

Таким образом, нет хорошей или плохой методологии, и то, что вы должны следовать, является наиболее подходящим для ваших требований управления проектами.

Офис управления проектами (PMO)

Вступление

Когда организации растут, они создают разные организации для управления соответствующей практикой.

Офис управления проектами (PMO) — это организация, созданная для управления процессами, практиками, инструментами и другими видами деятельности, связанными с управлением проектами в организации.

Этот офис (команда) определяет и поддерживает стандарты управления проектами в организации.

Обычно руководство организации назначает группу экспертов в области управления проектами для управления офисом управления проектами.

Организация ищет квалификацию, такую ​​как сертификаты PMI, и обладает обширным опытом управления крупными проектами при отборе сотрудников для офиса управления проектами.

Построение Офиса Управления Проектами

Из-за сложности существующих проектов функция управления проектами должна быть зрелой и упорядоченной практикой.

Поэтому организации ищут более эффективные способы управления проектами с целью максимизации прибыли. Для этого организации обращают внимание на оптимизацию процессов, повышение производительности и построение итогов.

Поскольку в функции управления проектом вовлечено много параметров (таких как люди, технология, связь и ресурсы), управление функцией управления проектом со стороны высшего руководства может быть рискованным.

Таким образом, офис управления проектами является идеальным решением для построения и поддержания практики управления проектами как способной функции организации.

Внедрение офиса управления проектами такое же, как и любой другой проект организационных изменений. Поэтому к нему применяют сильную и жесткую методологию с большим опытом.

Существует ряд ключевых шагов, связанных с созданием офиса управления проектами, и PMBOK (Свод знаний по управлению проектами) может быть отличным ориентиром для этой цели.

Это накладные расходы?

Некоторые традиционные организации рассматривают офис управления проектами как накладные расходы. Это происходит главным образом из-за того, что организация достаточно мала, где нет явной необходимости в офисе управления проектами.

В таких организациях общее руководство может регулировать практику управления проектами. Для остальных организаций, где есть крупные проекты, офис управления проектами — это гораздо больше, чем накладные расходы.

В настоящее время мировая экономика находится в рецессии. Поэтому многие компании обращают внимание на сокращение расходов, чтобы удержаться в корпоративной среде.

Среди способов сделать это сокращение штатов и закрытие отделов стали двумя популярными вариантами. В таких случаях офис управления проектами становится легкой жертвой, так как он не добавляет никакой цифры в итоги компании.

Поэтому для офисов управления проектами стало проблемой оправдать свою работу перед высшим руководством.

Преимущества PMO

Управление проектами является одной из ключевых функций организации. Следовательно, доработка процессов, связанных с управлением проектами, может принести большую пользу конечному результату организации.

Именно этим и занимается успешный офис управления проектами.

Почему PMO не работает?

Согласно исторической статистике, только одна треть офисов управления проектами работает, а остальные работают не так, как ожидалось.

Это одна из главных проблем, с которой сталкивается высшее руководство при принятии решения о создании офиса управления проектом для организации. Руководство сомневается в успехе офиса управления проектами с самого начала.

Одной из основных причин неудачи офиса управления проектами является отсутствие поддержки со стороны руководства. В большинстве случаев исполнительному руководству не хватает знаний о том, как поддерживать и руководить офисом управления проектами.

Во-вторых, неспособность офиса управления проектом вызывает сбои. Это происходит главным образом из-за людей и ресурсов, назначенных офису управления проектом.

Заключение

Офис управления проектами — это одно из подразделений, которое в конечном итоге добавит ценность крупным организациям. Офис управления проектом может быть непосильным для небольших организаций, и такое учреждение может закончиться неудачей.

Успешный офис управления проектами может повысить производительность проектных команд и значительно снизить затраты. Кроме того, это может сделать организацию более зрелой и способной организацией.

Процессы управления проектами

Вступление

Управление проектами является одним из важнейших процессов любого проекта. Это связано с тем, что управление проектами является основным процессом, который связывает все другие действия и процессы проекта вместе.

Когда дело доходит до управления проектами, их много. Тем не менее, эти многочисленные мероприятия по управлению проектами можно разделить на пять основных процессов.

Давайте подробно рассмотрим пять основных процессов управления проектами.

1 — Инициирование проекта

Инициирование проекта является отправной точкой любого проекта. В этом процессе происходят все действия, связанные с победой в проекте. Обычно основным видом деятельности на этом этапе является предпродажная подготовка.

В течение предпродажного периода поставщик услуг подтверждает право и возможность завершить проект для клиента и в конечном итоге выигрывает бизнес. Затем идет подробный сбор требований.

Во время сбора требований все требования клиента собираются и анализируются для реализации. В этой деятельности могут проводиться переговоры об изменении определенных требований или об устранении определенных требований в целом.

Обычно процесс инициирования проекта заканчивается подписанием требований.

2 — Планирование проекта

Планирование проекта является одним из основных процессов управления проектом. Если команда управления проектом неправильно выполнит этот шаг, это может привести к тяжелым негативным последствиям на следующих этапах проекта.

Поэтому команда управления проектом должна будет уделить детальное внимание этому процессу проекта.

В этом процессе план проекта составляется с учетом требований проекта, таких как объем требований, бюджет и сроки. Как только план проекта получен, тогда разрабатывается график проекта.

В зависимости от бюджета и графика, ресурсы затем распределяются на проект. Этот этап является наиболее важным этапом, когда речь идет о стоимости и усилиях проекта.

3 — Выполнение проекта

После того, как все документы сделаны, на этом этапе руководство проекта выполняет проект для достижения целей проекта.

Когда дело доходит до исполнения, каждый член команды выполняет свои собственные задания в течение указанного срока для каждого действия. Подробный график проекта будет использоваться для отслеживания хода проекта.

Во время выполнения проекта необходимо выполнить много отчетных действий. Высшее руководство компании потребует ежедневных или еженедельных обновлений статуса о ходе реализации проекта.

В дополнение к этому, клиент может также захотеть отслеживать прогресс проекта. Во время выполнения проекта необходимо отслеживать усилия и стоимость проекта, чтобы определить, продвигается ли проект в правильном направлении или нет.

В дополнение к отчетности во время выполнения проекта необходимо выполнить несколько доставок. Обычно проектные поставки не являются разовыми поставками, сделанными в конце проекта. Вместо этого поставки разбросаны по всему периоду выполнения проекта и осуществляются в согласованные сроки.

4 — Контроль и проверка

В течение жизненного цикла проекта деятельность проекта должна тщательно контролироваться и подтверждаться. Контроллинг может быть выполнен в основном путем соблюдения первоначальных протоколов, таких как план проекта, план тестирования обеспечения качества и план коммуникации для проекта.

Иногда могут быть случаи, которые не охватываются такими протоколами. В таких случаях руководитель проекта должен использовать адекватные и необходимые измерения, чтобы контролировать такие ситуации.

Валидация — это вспомогательное действие, которое выполняется с первого дня до последнего дня проекта. Каждое действие и доставка должны иметь свои собственные критерии проверки для подтверждения успешного результата или успешного завершения.

Когда речь заходит о поставках и требованиях к проекту, отдельная группа, называемая «командой обеспечения качества», будет помогать команде проекта в выполнении функций валидации и верификации.

5 — Распродажа и оценка

Как только все требования проекта будут выполнены, пришло время передать внедренную систему и закрыть проект. Если поставки проекта соответствуют критериям приемлемости, определенным клиентом, проект будет должным образом принят и оплачен заказчиком.

После завершения проекта, пришло время оценить весь проект. В ходе этой оценки будут выявлены ошибки, допущенные проектной группой, и будут предприняты необходимые шаги, чтобы избежать их в будущих проектах.

В процессе оценки проекта поставщик услуг может заметить, что он не получил ожидаемой прибыли для проекта и, возможно, превысил сроки, запланированные в начале.

В таких случаях проект не на 100% успешен для поставщика услуг. Таким образом, такие случаи должны быть тщательно изучены и должны предпринять необходимые действия, чтобы избежать в будущем.

Заключение

Управление проектом — ответственный процесс. Процесс управления проектом связывает все другие действия проекта вместе и создает гармонию в проекте.

Поэтому команда управления проектом должна иметь детальное понимание всех процессов управления проектом и инструментов, которые они могут использовать для каждого процесса управления проектом.

Инструменты управления проектами

Вступление

Управление проектами — одна из самых ответственных задач в современных организациях. Управление проектами используется во многих типах проектов — от разработки программного обеспечения до разработки самолетов-истребителей следующего поколения.

Чтобы успешно выполнить проект, менеджер проекта или команда управления проектом должны поддерживаться набором инструментов.

Эти инструменты могут быть специально разработанными инструментами или обычными инструментами повышения производительности, которые можно использовать для работы по управлению проектами.

Использование таких инструментов обычно облегчает работу менеджерам проектов, а также стандартизирует работу и распорядок работы менеджера проектов.

Ниже приведены некоторые из тех инструментов, которые используются менеджерами проектов во всех областях:

План проэкта

Все проекты, которыми должен управлять менеджер проекта, должны иметь план проекта. План проекта детализирует многие аспекты проекта, который будет выполнен.

Прежде всего, это детализирует масштаб проекта. Затем он описывает подход или стратегию, используемые для решения масштабов проекта и целей проекта.

Стратегия является основой плана проекта. Стратегия может варьироваться в зависимости от цели проекта и конкретных требований проекта.

Распределение ресурсов и график поставки являются двумя другими основными компонентами плана проекта. Они детализируют каждое действие, вовлеченное в проект, а также информацию, такую ​​как, кто выполняет их и когда.

Это важная информация для руководителя проекта, а также для всех других заинтересованных сторон проекта.

Контрольный список Milestone

Это один из лучших инструментов, которые менеджер проекта может использовать, чтобы определить, находится ли он или она на пути к прогрессу проекта.

Менеджер проекта не должен использовать дорогостоящее программное обеспечение для отслеживания этого. Менеджер проекта может использовать простой шаблон Excel, чтобы сделать эту работу.

Контрольный список этапов должен представлять собой живой документ, который должен обновляться один или два раза в неделю.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта иллюстрирует график проекта и показывает руководителю проекта взаимозависимости каждого вида деятельности. Диаграммы Ганта универсально используются для любого типа проекта от строительства до разработки программного обеспечения.

Хотя получение диаграммы Ганта выглядит довольно просто, это одна из самых сложных задач, когда проект задействован в сотнях действий.

Есть много способов создать диаграмму Ганта. Если проект небольшой и простой по своей природе, вы можете создать собственную диаграмму Ганта в Excel или загрузить шаблон Excel из Интернета.

Если проект имеет высокую финансовую ценность или подвержен высокому риску, тогда менеджер проекта может использовать программные инструменты, такие как MS Project.

Программное обеспечение для управления проектами

С внедрением компьютерных технологий был разработан ряд программных инструментов, специально разработанных для целей управления проектами. MS Project является одним из таких инструментов, который завоевал сердца руководителей проектов по всему миру.

MS Project можно использовать как самостоятельный инструмент для отслеживания хода выполнения проекта или для отслеживания сложных проектов, распределенных по многим географическим районам и управляемых несколькими менеджерами проектов.

Есть много других программных пакетов для управления проектами в дополнение к MS Project. Большинство из этих новых дополнений являются онлайн-порталами для деятельности по управлению проектами, где участники проекта имеют доступ к деталям проекта и прогрессу из любой точки мира.

Отзывы о проекте

Комплексный механизм обзора проектов является отличным инструментом для управления проектами. Более зрелые компании, как правило, проводят более строгие и всесторонние обзоры проектов, в отличие от базовых, проводимых небольшими организациями.

В обзорах проекта в основном учитывается ход выполнения проекта и соблюдение стандартов процесса. Обычно проверки проекта сопровождаются аудитом проекта третьей стороной (внутренней или внешней).

Несоответствия и элементы действий затем отслеживаются для их завершения.

Отзывы о доставке

Отзывы о доставке позволяют убедиться, что поставки, выполненные проектной командой, соответствуют требованиям заказчика и соответствуют общим рекомендациям по качеству.

Обычно сторонняя команда или супервайзеры (внутренние) проводят проверку доставки, и основные участники проекта участвуют в этом мероприятии.

Проверка доставки может принять решение об отклонении доставки из-за стандартов качества и несоответствий.

Карты результатов

Когда дело доходит до работы команды проекта, система показателей — это способ ее отслеживания. Каждый руководитель проекта отвечает за доступ к результатам работы членов команды и отчитывается перед высшим руководством и отделом кадров.

Эта информация затем используется в рекламных целях, а также для развития людских ресурсов. Комплексная оценочная карта и оценка эффективности могут поставить члена команды в правильное положение.

Заключение

Руководитель проекта не может выполнять свою работу без надлежащего набора инструментов. Эти инструменты не обязательно должны быть известным программным обеспечением или чем-то еще, но это могут быть простые и проверенные методы управления проектной работой.

Наличие надежного набора инструментов управления проектами всегда делает работу менеджеров проектов приятной и продуктивной.

Треугольник управления проектами

Вступление

Треугольник управления проектом используется менеджерами для анализа или понимания трудностей, которые могут возникнуть в связи с реализацией и реализацией проекта. Все проекты независимо от их размера будут иметь много ограничений.

Хотя существует множество таких ограничений проекта, они не должны быть препятствиями для успешного выполнения проекта и для эффективного принятия решений.

Есть три основных взаимозависимых ограничения для каждого проекта; время, стоимость и объем. Это также известно как треугольник управления проектами.

Давайте попробуем понять каждый элемент треугольника проекта, а затем понять, как решать проблемы, связанные с каждым из них.

Три ограничения

Три ограничения в треугольнике управления проектами — это время, стоимость и объем.

1 раз

Действия проекта могут занимать меньше или больше времени. Выполнение заданий зависит от ряда факторов, таких как количество людей, работающих над проектом, опыт, навыки и т. Д.

Время является решающим фактором, который не поддается контролю. С другой стороны, несоблюдение сроков в проекте может создать неблагоприятные последствия. Чаще всего основная причина неудачи организаций по времени связана с нехваткой ресурсов.

2 — Стоимость

Как руководитель проекта, так и организация должны иметь примерную стоимость при реализации проекта. Бюджеты обеспечат разработку или реализацию проекта ниже определенной стоимости.

Иногда руководителям проектов приходится выделять дополнительные ресурсы, чтобы уложиться в сроки со штрафом на дополнительные расходы по проекту.

3 — Область применения

Сфера смотрит на результат предпринятого проекта. Он состоит из списка результатов, которые должны быть рассмотрены командой проекта.

Успешный менеджер проекта будет знать, как управлять масштабами проекта и любыми изменениями в масштабах, которые влияют на время и стоимость.

Качественный

Качество не является частью треугольника управления проектами, но является конечной целью каждой поставки. Следовательно, треугольник управления проектами означает качество.

Многие руководители проектов считают, что «высокое качество сопряжено с высокой стоимостью», что в некоторой степени верно. Использование ресурсов низкого качества для выполнения сроков проекта не обеспечивает успеха всего проекта.

Как и в случае с объемом, качество также будет важным результатом проекта.

Шесть этапов управления проектами

Проект проходит шесть этапов в течение своих жизненных циклов, и они отмечены ниже:

• Определение проекта — это относится к определению целей и факторов, которые необходимо учитывать, чтобы сделать проект успешным.

• Инициирование проекта — это относится к ресурсам, а также к планированию до начала проекта.

• Планирование проекта — план относительно того, как проект должен быть выполнен. Это где треугольник управления проектом имеет важное значение. Смотрит время, стоимость и масштаб проекта.

• Выполнение проекта — Проведение работы для достижения результата проекта.

• Мониторинг и контроль проекта — принятие необходимых мер для обеспечения бесперебойной работы проекта.

• Закрытие проекта — Принятие результатов и прекращение ресурсов, которые были необходимы для запуска проекта.

Определение проекта — это относится к определению целей и факторов, которые необходимо учитывать, чтобы сделать проект успешным.

Инициирование проекта — это относится к ресурсам, а также к планированию до начала проекта.

Планирование проекта — план относительно того, как проект должен быть выполнен. Это где треугольник управления проектом имеет важное значение. Смотрит время, стоимость и масштаб проекта.

Выполнение проекта — Проведение работы для достижения результата проекта.

Мониторинг и контроль проекта — принятие необходимых мер для обеспечения бесперебойной работы проекта.

Закрытие проекта — Принятие результатов и прекращение ресурсов, которые были необходимы для запуска проекта.

Преодоление проблем с ограничениями проекта

Это всегда требование для преодоления проблем, связанных с треугольником проекта в течение периода выполнения проекта. Руководители проектов должны понимать, что три ограничения, обозначенные в треугольнике управления проектами, могут быть скорректированы.

Важный аспект — иметь дело с этим. Менеджер проекта должен найти баланс между тремя ограничениями, чтобы качество проекта не было поставлено под угрозу.

Чтобы преодолеть ограничения, у менеджеров проекта есть несколько методов, чтобы поддержать проект. Некоторые из них будут основаны на предотвращении изменения заинтересованными сторонами сферы действия и сохранении ограничений как финансовых, так и людских ресурсов.

Роль руководителя проекта развивается вокруг ответственности. Менеджер проекта должен контролировать и контролировать проект с самого начала и до закрытия.

Следующие факторы будут определять роль менеджера проекта:

• Менеджер проекта должен определить проект и распределить задачи между членами команды. Менеджер проекта также должен получить ключевые ресурсы и создать командную работу.

• Менеджер проекта должен установить цели, необходимые для проекта, и работать над достижением этих целей.

• Самым важным видом деятельности менеджера проекта является информирование заинтересованных сторон о ходе реализации проекта.

• Менеджер проекта должен оценивать и тщательно отслеживать риски проекта.

Менеджер проекта должен определить проект и распределить задачи между членами команды. Менеджер проекта также должен получить ключевые ресурсы и создать командную работу.

Менеджер проекта должен установить цели, необходимые для проекта, и работать над достижением этих целей.

Самым важным видом деятельности менеджера проекта является информирование заинтересованных сторон о ходе реализации проекта.

Менеджер проекта должен оценивать и тщательно отслеживать риски проекта.

Навыки, необходимые для менеджера проекта

Чтобы преодолеть проблемы, связанные с треугольником проекта, и достичь целей проекта, менеджер проекта должен обладать рядом навыков, которые включают в себя:

• руководство

• Управление людьми

• Переговоры

• Тайм-менеджмент

• Эффективная коммуникация

• планирование

• управление

• Решение конфликта

• Решение проблем

руководство

Управление людьми

Переговоры

Тайм-менеджмент

Эффективная коммуникация

планирование

управление

Решение конфликта

Решение проблем

Заключение

Управление проектами очень часто изображается в треугольнике. Успешный руководитель проекта должен соблюдать баланс между тремя ограничениями, чтобы качество проекта или его результат не подвергались риску.

Есть много инструментов и методов, которые доступны, чтобы противостоять вызовам, связанным с этими тремя ограничениями. Хороший менеджер проекта будет использовать соответствующие инструменты для успешного выполнения проекта.

Цели руководителя проекта

Вступление

Каждая организация требует хорошего руководства для успешного выполнения всех своих проектов. Это требует от организации назначения эффективных менеджеров проектов для выполнения различных задач и, конечно, для руководства и руководства командой по управлению проектами и доведения их до уровня, когда они эффективно завершили любой данный проект под рукой, принимая во внимание целое нагрузка факторов.

Чтобы понять, как управление проектами может проходить гладко, важно сначала определить роль и задачи, выполняемые менеджером проекта. Так кто же является руководителем проекта и почему он так важен?

Роль руководителя проекта

Роль менеджера проекта в основном включает в себя обработку всех аспектов проекта.

Это включает в себя не только логистику, но и планирование, мозговой штурм и наблюдение за полным завершением проекта, а также предотвращение сбоев и обеспечение хорошей совместной работы команды управления проектом.

Цели руководителя проекта

Ниже приведены основные цели менеджера проекта, но они не ограничиваются перечисленными, потому что это очень сильно зависит от ситуации:

(1) Сроки

Руководитель проекта всегда должен выполнять свою роль очень эффективным образом.

Это означает, что в большинстве случаев ему придется бежать со временем, когда часы тикают. Все проекты будут иметь сроки, поэтому менеджер проекта должен завершить проект к этой дате.

Следует отметить, что хотя руководитель проекта и его команда могут с самого начала составить график, который может показаться идеальным, со временем вы обнаружите, что требования могут измениться, и для проектов могут потребоваться новые стратегии и многое другое. планирование будет осуществляться.

Поэтому время может стать серьезным препятствием для руководителя проекта в достижении его / ее цели. Как руководитель проекта, вы никогда не должны упускать из виду крайний срок, ваша роль будет состоять в том, чтобы продолжать заставлять вашу команду завершать работу и выполнять ее в срок.

Помните, что удовлетворение ваших клиентов является вашим приоритетом номер один.

(2) Удовлетворенность клиентов

Удовлетворенность клиента, однако, не означает, что вы спешите завершить работу вовремя, не убедившись, что стандарты соблюдены.

Репутация вашей организации будет зависеть от качества доставки ваших проектов. Это еще один фактор, который вы не должны упускать из виду на протяжении всего проекта.

Ваша роль также заключается в том, чтобы постоянно напоминать членам команды, что качество является ключевым.

(3) Нет превышения бюджета

Ни один проект не может быть начат без подготовки бюджета. Хотя это всего лишь прогноз затрат, которые будут понесены, важно, чтобы этот бюджет был подготовлен после тщательного исследования и сравнения цен, чтобы получить лучшее.

Вам нужно будет рассмотреть способы сокращения расходов, а также обеспечить соответствие потребностей клиента и стандартов, ожидаемых от вашей организации.

В этот бюджет должны быть включены все расходы, связанные с оборудованием, рабочей силой и всем остальным. Затем вам нужно стараться и всегда придерживаться бюджета, хотя всегда лучше оставить некоторую скидку на несколько 100 долларов на любые дополнительные расходы, которые могут возникнуть.

(4) Охват требований

Другая цель менеджера проекта заключается в удовлетворении всех требований клиента. Поэтому вам необходимо иметь все спецификации под рукой и периодически просматривать их, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

Если в отношении каких-либо требований возникает путаница, для вас было бы лучше, чтобы их очистили в самом начале.

(5) Управление командой

Несмотря на то, что вам необходимо обеспечить поддержание всех аспектов проекта, вы также несете ответственность как менеджер проекта за счастье вашей команды.

Вы должны помнить, что именно стимулы и поощрения, которые им предоставляются, заставят их работать усерднее и захотят завершить работу вовремя, тем самым помогая вам достичь ваших целей.

Если члены команды недовольны тем, как все происходит, производительность также, в свою очередь, снизится, что еще больше отдалит вас от достижения ваших целей. Поэтому важно всегда поддерживать теплые дружеские отношения с ними.

Коммуникация внутри команды должна быть очень эффективной. Они должны быть готовы высказать свое мнение, пока вы прислушиваетесь к их предложениям и рассматриваете возможность их включения в проект.

Это ведь командная работа. Ваши цели в отношении проекта также являются их целями.

Заключение

Поэтому роль менеджера проекта — нелегкая задача. Это подразумевает большую ответственность, так как каждая из целей проекта должна быть достигнута, не принося слишком много жертв.

Если эти цели намечены руководству проекта в самом начале, это никоим образом не приведет к задержке в достижении целей, так как каждый всегда будет в курсе того, чего он должен достичь и когда.

Управление портфелем проектов

Вступление

Когда организацией управляет много проектов, для организации жизненно важно управлять своим портфелем проектов. Это помогает организации классифицировать проекты и привести проекты в соответствие с их целями.

Управление портфелем проектов (PPM) — это процесс управления с помощью методов, направленных на то, чтобы помочь организации получать информацию и сортировать проекты в соответствии с набором критериев.

Цели управления портфелем проектов

Как и в случае управления финансовым портфелем, управление портфелем проектов также имеет свои собственные задачи. Эти цели предназначены для достижения ожидаемых результатов с помощью слаженных командных игроков.

Когда дело доходит до целей, необходимо выделить следующие факторы.

• Необходимость создания описательного документа, который содержит жизненно важную информацию, такую ​​как название проекта, расчетные сроки, стоимость и бизнес-цели.

• Проект должен оцениваться на регулярной основе, чтобы гарантировать, что проект соответствует своей цели и остается в своем курсе.

• Подбор игроков команды, которые будут работать для достижения целей проекта.

Необходимость создания описательного документа, который содержит жизненно важную информацию, такую ​​как название проекта, расчетные сроки, стоимость и бизнес-цели.

Проект должен оцениваться на регулярной основе, чтобы гарантировать, что проект соответствует своей цели и остается в своем курсе.

Подбор игроков команды, которые будут работать для достижения целей проекта.

Преимущества управления портфелем проектов

Управление портфелем проектов гарантирует, что у проектов есть ряд целей, которые при достижении приводят к ожидаемым результатам. Кроме того, PPM может быть использован для выявления изменений в организации, которые создадут гибкую структуру внутри организации с точки зрения выполнения проекта. Таким образом, изменение не станет угрозой для организации.

Следующие преимущества могут быть получены благодаря эффективному управлению портфелем проектов:

• Большая приспособляемость к изменениям.

• Постоянный обзор и тщательный мониторинг приводят к более высокой доходности.

• Перспективы менеджмента в отношении управления портфелем проектов рассматриваются как «инициатива в направлении более высокой доходности». Следовательно, это не будет считаться вредным фактором для работы.

• Выявление зависимостей легче идентифицировать. Это устранит некоторую неэффективность от возникновения.

• Преимущество перед другими конкурентами (конкурентное преимущество).

• Помогает сосредоточиться на стратегиях, которые помогут достичь целей, а не сосредоточиться на самом проекте.

• Обязанности ИТ сосредоточены на части бизнеса, а не на нескольких.

• Сочетание ИТ и бизнес-проектов рассматривается как вклад в достижение целей организации.

Большая приспособляемость к изменениям.

Постоянный обзор и тщательный мониторинг приводят к более высокой доходности.

Перспективы менеджмента в отношении управления портфелем проектов рассматриваются как «инициатива в направлении более высокой доходности». Следовательно, это не будет считаться вредным фактором для работы.

Выявление зависимостей легче идентифицировать. Это устранит некоторую неэффективность от возникновения.

Преимущество перед другими конкурентами (конкурентное преимущество).

Помогает сосредоточиться на стратегиях, которые помогут достичь целей, а не сосредоточиться на самом проекте.

Обязанности ИТ сосредоточены на части бизнеса, а не на нескольких.

Сочетание ИТ и бизнес-проектов рассматривается как вклад в достижение целей организации.

Инструменты управления портфелем проектов

Есть много инструментов, которые можно использовать для управления портфелем проектов. Ниже приведены основные функции этих инструментов:

• Систематический метод оценки проектов.

• Ресурсы должны быть запланированы.

• Затраты и выгоды должны быть в курсе.

• Проведение анализа затрат и выгод.

• Отчеты о ходе работ время от времени.

• Доступ к информации по мере необходимости.

• Коммуникационный механизм, который будет проходить через необходимую информацию.

Систематический метод оценки проектов.

Ресурсы должны быть запланированы.

Затраты и выгоды должны быть в курсе.

Проведение анализа затрат и выгод.

Отчеты о ходе работ время от времени.

Доступ к информации по мере необходимости.

Коммуникационный механизм, который будет проходить через необходимую информацию.

Методы, используемые для измерения PPM

Существуют различные методы, которые время от времени используются для измерения или поддержки процесса PPM. Тем не менее, есть три типа методов, которые широко используются:

• Эвристическая модель.

• Техника подсчета очков.

• Визуальные или картографические методы.

Эвристическая модель.

Техника подсчета очков.

Визуальные или картографические методы.

Использование таких методов должно быть сделано с учетом целей проекта и организации, навыков работы с ресурсами и инфраструктуры для управления проектом.

Почему руководители проектов должны сосредоточиться на PPM?

PPM имеет решающее значение для успеха проекта, а также для выявления каких-либо задержек, если это произойдет. Руководители проектов часто сталкиваются с трудной ситуацией, возникающей из-за отсутствия планирования, и иногда это может привести к отказу от проекта.

Менеджеры проектов несут главную ответственность за обеспечение достаточного количества ресурсов для проектов, которые предпринимает организация. Надлежащие ресурсы гарантируют, что проект будет завершен в установленные сроки и реализован без ущерба для качества.

Менеджеры проектов также могут пожелать работать над проектами, которым придают первостепенное значение и ценность для организации. Это позволит менеджерам проектов предоставлять и получать поддержку для качественных проектов, которые они предприняли. PPM гарантирует, что эти цели управления проектом будут выполнены.

Модель пяти вопросов

Модель из пяти вопросов управления портфелем проектов показывает, что менеджер проекта должен ответить на пять основных вопросов как до начала, так и во время выполнения проекта.

Ответы на эти вопросы будут определять успешность реализации проекта.

Заключение

Управление портфелем проектов направлено на снижение неэффективности, возникающей при реализации проекта, и устранение потенциальных рисков, которые могут возникнуть из-за недостатка информации или доступных систем.

Это помогает организации выровнять свою работу по проектам для удовлетворения проектов, максимально используя свои ресурсы.

Следовательно, все руководители проектов организации должны иметь представление об управлении портфелем проектов организации, чтобы способствовать достижению целей организации при выполнении соответствующих проектов.

План качества проекта

Вступление

Каждый проект доставляет что-то в конце выполнения проекта. Когда дело доходит до начала проекта, руководство проекта и клиент совместно определяют цели и результаты проекта вместе со сроками завершения.

Во время выполнения проекта, есть ряд поставленных проектов. Все эти поставки должны соответствовать определенным стандартам качества (отраслевым стандартам), а также конкретным требованиям клиентов.

Поэтому каждая из этих поставок должна быть проверена и проверена перед доставкой клиенту. Для этого должна существовать функция обеспечения качества, которая выполняется от начала до конца проекта.

Когда речь идет о качестве, важнее не только качество поставок. Процессы или действия, которые производят результаты, должны также придерживаться определенных руководящих принципов качества.

Как правило, если процессы и действия, которые производят результаты, не соответствуют их собственным стандартам качества (стандартам качества процессов), то существует высокая вероятность того, что результаты не соответствуют стандартам качества доставки.

Чтобы учесть все требования к качеству, стандарты и механизмы обеспечения качества в проекте, команда проекта разработала документ под названием «план качества проекта». Этот план служит библией качества для проекта, и все заинтересованные стороны проекта должны придерживаться плана качества проекта.

Компоненты плана качества проекта

В зависимости от характера отрасли и характера проекта компоненты или области, на которые распространяется план качества, могут различаться. Тем не менее, есть некоторые компоненты, которые можно найти в любом типе плана качества.

Давайте посмотрим на наиболее важные атрибуты плана качества проекта.

Ответственность менеджмента

Здесь описывается, как руководство несет ответственность за достижение качества проекта. Поскольку управление является функцией контроля и мониторинга проекта, качество проекта в основном является обязанностью руководства.

Управление документами и контроль

Документы являются основным способом коммуникации в управлении проектами. Документы используются для общения между членами команды, руководством проекта, высшим руководством и клиентом.

Следовательно, план качества проекта должен описывать способ управления и контроля документов, используемых в проекте. Обычно для хранения и получения документов может существовать общее хранилище документации с контролируемым доступом.

Требования Область применения

Правильные требования, которые должны быть выполнены, перечислены здесь. Это абстракция документа, подтверждающего требования. Наличие требований, отмеченных в плане качества проекта, помогает команде по обеспечению качества правильно их проверить.

Таким образом, функция обеспечения качества знает, что именно нужно проверять, а что именно исключать из сферы применения. Проверка требований, которые не входят в объем, может быть пустой тратой для поставщика услуг.

Контроль дизайна

Это определяет элементы управления и процедуры, используемые на этапе проектирования проекта. Обычно должны проводиться проверки проекта, чтобы проанализировать правильность предложенного технического проекта. Для плодотворных обзоров дизайна должны участвовать старшие дизайнеры или архитекторы соответствующей области. Как только проекты рассмотрены и согласованы, они подписываются с клиентом.

Со временем клиент может придумать изменения в требованиях или новые требования. В таких случаях дизайн может быть изменен. Каждый раз, когда проект изменяется, изменения должны быть рассмотрены и одобрены.

Контроль развития и строгости

Как только начинается строительство проекта, все процессы, процедуры и действия должны тщательно контролироваться и измеряться. Посредством этого типа управления управление проектом может убедиться, что проект продвигается по правильному пути.

Тестирование и обеспечение качества

Этот компонент плана качества проекта имеет приоритет над другими компонентами. Это элемент, который описывает основные функции обеспечения качества проекта. В этом разделе должны быть четко определены цели качества проекта и подход к их достижению.

Риски и смягчение

В этом разделе определяются риски качества проекта. Затем команда управления проектом должна разработать соответствующие планы по смягчению последствий, чтобы учесть каждый риск качества.

Аудит качества

Для каждого проекта, независимо от его размера или характера, должны проводиться периодические проверки качества для измерения соблюдения стандартов качества. Эти проверки могут проводиться внутренней командой или внешней командой.

Иногда клиент может нанять внешние аудиторские группы для оценки соответствия стандартам и процедурам процессов и деятельности проекта.

Управление дефектами

Во время тестирования и проверки качества, как правило, обнаруживаются дефекты. Это довольно часто, когда дело доходит до проектов разработки программного обеспечения. План качества проекта должен иметь руководящие указания и инструкции о том, как управлять дефектами.

Требования к обучению

Каждая команда проекта требует некоторого обучения перед началом проекта. Для этого проводится анализ пробелов в навыках, чтобы определить требования к обучению на начальном этапе проекта.

План качества проекта должен указывать эти требования к обучению и необходимые шаги для обучения персонала.

Заключение

План качества проекта является одним из обязательных документов для любого типа проекта.

Пока проект определил цели и результаты, должен быть план качества проекта для измерения качества доставки и процесса.

Управление проектами

Вступление

Управление проектами — это подход, который помогает менеджерам управлять проектами. Управление проектом также означает использование средств контроля для соблюдения сроков и других требований, таких как стоимость проекта.

Эти средства контроля включают надлежащую и эффективную регистрацию действий по управлению проектами. Управление записями — это системный подход к организации, планированию и отслеживанию документов в ходе выполнения проекта.

АЗ Project Record Management

Система записей — это систематический процесс, в котором организация определяет следующие соображения, действия и характеристики:

• Тип информации, которая должна быть записана.

• Процесс записи данных.

• Обработка и сбор записей.

• Срок хранения и хранения.

• Утилизация или защита записей, которые относятся к внешним событиям.

• Элементы в системе управления записями.

• Анализ содержимого, в котором указывается или описывается система записей.

• План файла, в котором указывается вид записи, необходимой для каждого проекта.

• Документ о соответствии требованиям, в котором будут изложены ИТ-процедуры, которым должен следовать каждый. Это обеспечит полное соответствие членов команды.

• Метод, который собирает датированные документы. Это должно быть сделано во всех источниках записей, таких как электронная почта, файловые серверы и т. Д.

• Метод аудита записей.

• Система, которая фиксирует данные записи.

• Система, которая обеспечивает мониторинг и отчетность в отношении того, какие записи хранятся.

Тип информации, которая должна быть записана.

Процесс записи данных.

Обработка и сбор записей.

Срок хранения и хранения.

Утилизация или защита записей, которые относятся к внешним событиям.

Элементы в системе управления записями.

Анализ содержимого, в котором указывается или описывается система записей.

План файла, в котором указывается вид записи, необходимой для каждого проекта.

Документ о соответствии требованиям, в котором будут изложены ИТ-процедуры, которым должен следовать каждый. Это обеспечит полное соответствие членов команды.

Метод, который собирает датированные документы. Это должно быть сделано во всех источниках записей, таких как электронная почта, файловые серверы и т. Д.

Метод аудита записей.

Система, которая фиксирует данные записи.

Система, которая обеспечивает мониторинг и отчетность в отношении того, какие записи хранятся.

Три этапа рекордов

В процессе управления записями проекта есть три отдельных этапа. Эти этапы включают в себя множество других действий, чтобы завершить и выполнить задачи для каждого этапа.

Этапы:

• Создание записей

• Ведение записей

• Хранение и поиск записей

Создание записей

Ведение записей

Хранение и поиск записей

Давайте посмотрим на каждый этап в деталях.

Создание записей

Это относится к основной причине, почему запись создается. Это может быть для квитанции или для отчета об инвентаризации или по другой причине.

Основной целью управления записями проекта является определение потока обработки записей после создания записи. Когда дело доходит до создания записей, следует ответить на следующие вопросы.

• Кто будет просматривать запись?

• Кто будет конечным владельцем записи?

• Кто несет ответственность за хранение записи?

Кто будет просматривать запись?

Кто будет конечным владельцем записи?

Кто несет ответственность за хранение записи?

Ведение записей

Разработка операции для хранения записей относится к ведению записей. Уровни доступа к записям должны быть определены на этом этапе и должны предпринять все необходимые шаги, чтобы избежать попадания записей в чужие руки.

Должны быть соблюдены надлежащие процедуры соблюдения и меры безопасности, чтобы избежать злоупотребления записями.

Хранение и поиск

Хранение записей может относиться к ручному хранению документов, а также к цифровому хранилищу. Руководители проектов должны гарантировать, что записи возвращаются так, как они были заимствованы. Ведение записей также относится к количеству времени, в течение которого записи могут поддерживаться.

Некоторые организации могут хранить записи до шести лет, в то время как другие меньше лет. Если записи сохраняются в цифровом виде, необходимо создать соответствующие папки. После создания старые документы необходимо заархивировать, чтобы сохранить место на жестком диске.

Инсайт для планирования записи управления

Записи, которые сопоставляются, должны быть запланированы. Ниже описываются шаги, которые необходимо предпринять руководству для обеспечения успешного процесса планирования записей.

• Определение ролей, обеспечивающих правильное управление записями

  • Выделение выделенных ролей или назначение выделенных людей для классификации записей, которые доступны в организации.

  • Назначение ИТ-специалистов для внедрения систем, которые поддерживают и поддерживают управление записями.

• Менеджеры должны убедиться, что члены команды осведомлены о процедурах управления записями.

• Процесс управления записями должен анализировать содержание документов, которые должны быть сохранены.

• Реализуйте план файлов, который будет хранить различные типы файлов в организации.

• Разработайте графики хранения, которые могут варьироваться от одной организации к другой в зависимости от выполняемой деятельности.

• Разработка эффективных решений для управления записями.

• Планирование того, как контент можно перемещать в методы записи.

• Разработайте план, по которому можно было бы интегрировать электронную почту.

• Запланируйте процедуру соответствия для социального контента.

• Разработка процедур соответствия, которые соответствуют целям системы записи проекта.

Определение ролей, обеспечивающих правильное управление записями

Выделение выделенных ролей или назначение выделенных людей для классификации записей, которые доступны в организации.

Назначение ИТ-специалистов для внедрения систем, которые поддерживают и поддерживают управление записями.

Менеджеры должны убедиться, что члены команды осведомлены о процедурах управления записями.

Процесс управления записями должен анализировать содержание документов, которые должны быть сохранены.

Реализуйте план файлов, который будет хранить различные типы файлов в организации.

Разработайте графики хранения, которые могут варьироваться от одной организации к другой в зависимости от выполняемой деятельности.

Разработка эффективных решений для управления записями.

Планирование того, как контент можно перемещать в методы записи.

Разработайте план, по которому можно было бы интегрировать электронную почту.

Запланируйте процедуру соответствия для социального контента.

Разработка процедур соответствия, которые соответствуют целям системы записи проекта.

Заключение

Запись — это документ или электронное хранилище данных в организации, которое служит доказательством или руководством. Управление записями проекта — это систематический процесс, который позволяет людям сохранять записи для будущего использования.

В нем изложены детали, которые имеют отношение к проекту. Следовательно, управление записями проекта должно тщательно контролироваться и сохраняться.

Категории рисков проекта

Вступление

Все проекты начинаются на ура. Тем не менее, некоторые из них предназначены для провала с самого начала, в то время как другие рушатся позже.

Тем не менее, другие с триумфом достигают финишной черты, неся с собой несколько шрамов от сражений, с которыми сталкиваются и преодолевают.

Поэтому, чтобы свести к минимуму неудачу проекта, целесообразно определить основные причинные факторы, которые способствуют риску проекта.

Три основных ограничения на проекты можно классифицировать как график, объем и ресурсы, и неправильное обращение с каждым из них может вызвать волновой эффект для проекта, который затем столкнется с неизбежным крахом.

Сфера риска

Определить, что требуется, не всегда легко. Тем не менее, чтобы обеспечить минимизацию риска, необходимо четко определить конечные результаты, цели, устав проекта и, конечно, объем.

Все возможные риски, независимо от того, поддаются ли они количественной оценке или нет, должны быть признаны. Ползучесть области, дефекты аппаратного обеспечения, дефекты программного обеспечения, недостаточно определенная область, неожиданные изменения в нормативно-правовой базе и дефекты интеграции могут быть классифицированы под широким диапазоном риска области.

Существуют различные методы, которые помогают заинтересованным сторонам определить масштабы проекта. Структура риска анализирует зависимость проекта от технологии и рынка, а затем оценивает, как изменения в каждом из них повлияют на результат проекта.

Аналогичным образом, индекс сложности рисков учитывает технические аспекты проектов, которые можно легко определить количественно и присвоить число от 0 до 99, чтобы указать на риск проекта.

Оценка риска, с другой стороны, использует сетку технологий, структуры и масштаба для оценки предлагаемого риска проекта.

Структура разбивки работ, обычно сокращенно называемая WBS, также учитывает риски проектов, которые плохо определены и в которых заявленные цели неоднозначны.

Возможные риски могут быть сведены к минимуму и управляться с помощью грамотного планирования. Четкое определение проекта, управление изменениями в масштабах на протяжении всего проекта, использование регистров рисков для лучшего управления рисками, выявление причинных факторов и соответствующих мер реагирования на рискованные ситуации и разработка большей устойчивости к риску в сотрудничестве с заказчиком, будет платить большие дивиденды в долгосрочной перспективе.

График риска

Соблюдение сроков и согласованных критических путей является одной из самых сложных ситуаций, с которыми сталкиваются руководители проектов.

Чрезмерная зависимость от внешних сторон, чьи результаты не входят в сферу контроля проекта, ошибки оценки, которые чаще всего являются слишком оптимистичными, аппаратные задержки и откладывание принятия решений, как правило, задерживают проект под рукой.

Чтобы минимизировать риски, связанные с графиком, есть несколько проверенных временем методов, которые можно использовать с пользой. Поток процесса проекта должен быть разбит на маленькие, четко определенные компоненты, где выделенные временные рамки для каждого процесса являются относительно короткими по длительности (это позволяет легко идентифицировать вещи, когда задачи отклоняются от графика, как можно раньше).

С осторожностью относитесь к членам команды или внешним сторонам, которые не решаются давать оценки или оценки которых кажутся нереальными на основе исторических данных и предыдущего опыта.

При формулировании критического пути убедитесь, что любые возникающие праздники встроены в уравнение, чтобы реалистичные ожидания создавались с самого начала. Также рекомендуется по возможности определять повторные циклы.

Ресурсный риск

Люди и средства являются основной ресурсной базой любого проекта. Если люди неквалифицированные или некомпетентные для выполнения поставленной задачи, если проект с самого начала не укомплектован персоналом, или если ключевые участники проекта приходят на борт далеко после начала проекта, существует очевидный риск, связанный с проектом. Запланированные человеческие ресурсы в качестве своей базы.

Аналогичным образом, с финансовой точки зрения, если недостаточно средств для выполнения необходимых задач, будь то соответствующие учебные программы для соответствующих людей или неадекватные инвестиции в технологии или необходимое оборудование, проект обречен на провал с самого начала.

Точная оценка затрат по проекту, выделение подходящего бюджета для покрытия этих затрат, отсутствие чрезмерных ожиданий в отношении потенциала соответствующего персонала и недопущение выгорания на более позднем этапе — все это факторы, которые помогают минимизировать риск ресурсов проекта.

Аутсорсинговые функции заслуживают еще большего внимания к деталям, поскольку по большей части они находятся вне прямой компетенции руководителя проекта. Четко определенные контракты и регулярный мониторинг значительно снизят этот риск.

Управление конфликтами, которое, как правило, возникает в ходе реализации проекта, также должно осуществляться умелым образом, чтобы проект работал бесперебойно на протяжении всей его продолжительности.

Заключение

Как очевидно, все проекты рискуют потерпеть неудачу из-за незапланированных непредвиденных обстоятельств и неточных оценок.

Тем не менее, тщательное планирование, управление ограничениями, успешное устранение ошибок, если и когда они возникнут, минимизируют большинство рисков. Правда, удача тоже играет определенную роль в успехе проекта, но тяжелая работа и опытные методы управления преодолеют большинство таких трудностей.

Управление рисками проекта

Вступление

Риск неизбежен в организации бизнеса при осуществлении проектов. Тем не менее, руководитель проекта должен убедиться, что риски сведены к минимуму. Риски можно в основном разделить на два типа: риск негативного воздействия и риск позитивного воздействия.

Не всегда руководители проектов сталкиваются с рисками негативного воздействия, так как риски позитивного воздействия тоже есть. После того, как риск был идентифицирован, руководители проектов должны разработать план смягчения или любое другое решение для противодействия риску.

Управление рисками проекта

Менеджеры могут планировать свою стратегию на основе четырех этапов управления рисками, которые преобладают в организации. Ниже приведены шаги для эффективного управления рисками в организации:

• Идентификация риска

• Количественная оценка рисков

• Реакция на риск

• Мониторинг и контроль рисков

Идентификация риска

Количественная оценка рисков

Реакция на риск

Мониторинг и контроль рисков

Давайте рассмотрим каждый шаг в управлении рисками проекта:

Идентификация риска

Менеджеры сталкиваются со многими трудностями, когда речь идет о выявлении и названии рисков, возникающих при осуществлении проектов. Эти риски могут быть решены с помощью структурированного или неструктурированного мозгового штурма или стратегий. Важно понимать, что риски, связанные с проектом, могут обрабатываться только менеджером проекта и другими заинтересованными сторонами проекта.

Риски, такие как операционные или бизнес-риски, будут обрабатываться соответствующими командами. Риски, которые часто влияют на проект, — это риск поставщика, ресурсный риск и бюджетный риск. Риск поставщика относится к рискам, которые могут возникнуть в случае, если поставщик не соблюдает график поставки необходимых ресурсов.

Ресурсный риск возникает, когда человеческий ресурс, используемый в проекте, недостаточен или недостаточно квалифицирован. Бюджетный риск будет относиться к рискам, которые могут возникнуть, если затраты превышают те, которые были заложены в бюджет.

Количественная оценка рисков

Риски могут быть оценены на основе количества. Менеджеры проектов должны проанализировать вероятные риски, возникающие с помощью матрицы.

Используя матрицу, менеджер проекта может разделить риск на четыре категории: низкий, средний, высокий и критический. Вероятность возникновения и влияние на проект являются двумя параметрами, используемыми для размещения риска в матричных категориях. Например, если уровень риска низкий (вероятность = 2) и он имеет наибольшее влияние (воздействие = 4), риск можно отнести к категории «Высокий».

Реакция на риск

Когда дело доходит до управления рисками, от менеджера проекта зависит выбор стратегий, которые снизят риск до минимума. Менеджеры проектов могут выбирать между четырьмя стратегиями реагирования на риски, которые описаны ниже.

• Рисков можно избежать

• Перейти на риск

• Принять корректирующие меры для снижения влияния рисков

• Признать риск

Рисков можно избежать

Перейти на риск

Принять корректирующие меры для снижения влияния рисков

Признать риск

Мониторинг и контроль рисков

Риски можно отслеживать на постоянной основе, чтобы проверить, были ли внесены какие-либо изменения. Новые риски могут быть выявлены с помощью механизмов постоянного мониторинга и оценки.

Процесс управления рисками

Ниже приведены соображения, касающиеся процесса управления рисками:

• Каждый человек, участвующий в процессе планирования, должен определить и понять риски, связанные с проектом.

• После того, как члены команды дали свой список рисков, риски должны быть объединены в единый список, чтобы удалить дубликаты.

• Оценка вероятности и влияния рисков, связанных с помощью матрицы.

• Разделите команду на подгруппы, где каждая группа определит триггеры, которые приводят к рискам проекта.

• Команды должны разработать план действий на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы стратегически устранить возможные или выявленные риски.

• Планируйте процесс управления рисками. Каждому участнику проекта назначается риск, при котором он / она следит за любыми триггерами, а затем находит для него подходящее решение.

Каждый человек, участвующий в процессе планирования, должен определить и понять риски, связанные с проектом.

После того, как члены команды дали свой список рисков, риски должны быть объединены в единый список, чтобы удалить дубликаты.

Оценка вероятности и влияния рисков, связанных с помощью матрицы.

Разделите команду на подгруппы, где каждая группа определит триггеры, которые приводят к рискам проекта.

Команды должны разработать план действий на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы стратегически устранить возможные или выявленные риски.

Планируйте процесс управления рисками. Каждому участнику проекта назначается риск, при котором он / она следит за любыми триггерами, а затем находит для него подходящее решение.

Реестр рисков

Часто руководители проектов составляют документ, в котором описываются риски и стратегии на месте. Этот документ является жизненно важным, поскольку он предоставляет огромное количество информации.

Реестр рисков часто состоит из диаграмм, помогающих читателю узнать о типах рисков, с которыми сталкивается организация, и о порядке предпринятых действий. Реестр рисков должен быть в свободном доступе для всех членов команды проекта.

Проектный риск; возможность или угроза?

Как уже упоминалось выше, риски имеют две стороны. Его можно рассматривать как отрицательный элемент или как положительный элемент. Отрицательные риски могут быть вредными факторами, которые могут привести к случайным ситуациям для проекта.

Следовательно, их следует обуздать после выявления. С другой стороны, положительные риски могут привести к признанию со стороны клиента и руководства. Все риски должны быть решены руководителем проекта.

Заключение

Организация не сможет полностью устранить или искоренить риски. Каждый проект будет иметь свой собственный набор рисков, которые необходимо учитывать. Определенная степень риска будет связана с осуществлением проекта.

Процесс управления рисками ни в коем случае не должен подвергаться риску, если его игнорирование может привести к отрицательным последствиям. Вся управленческая команда организации должна быть осведомлена о методологиях и методах управления рисками проекта.

Расширенное образование и частые оценки рисков — лучший способ минимизировать ущерб от рисков.

Определение содержания проекта

Вступление

Когда дело доходит до планирования проекта, определение масштаба проекта является наиболее важным шагом. В случае, если вы начинаете проект, не зная, что вы должны в итоге доставить клиенту, и каковы границы проекта, у вас мало шансов на успех. В большинстве случаев у вас фактически нет шансов на успех с этим неорганизованным подходом.

Если вы плохо справляетесь с определением области проекта, управление областью проекта во время выполнения проекта практически невозможно.

Основная цель определения области действия — четко описать границы вашего проекта. Четкого описания границ недостаточно, когда дело доходит до проекта. Вам также необходимо получить согласие клиента.

Поэтому определенный объем проекта обычно включается в договорные соглашения между клиентом и поставщиком услуг. SOW, или, другими словами, техническое задание, является одним из таких документов.

В определении контекста проекта элементы внутри и вне контекста четко определены для того, чтобы четко понять, какой будет область под контролем проекта. Следовательно, вам следует более детально идентифицировать больше элементов и разделить их между областью действия и областью действия.

Как определить объем проекта

Когда проект собирается финансироваться, должен быть набор определенных поставок и целей для проекта. На этом уровне может быть подготовлено заявление высокого уровня.

Это высокоуровневое описание области действия можно взять из исходных документов, таких как SOW. В дополнение к SOW, вам нужно использовать любой другой документ или информацию для дальнейшего определения масштаба проекта на этом уровне.

В случае, если вы чувствуете, что у вас недостаточно информации для составления высокоуровневой инструкции по объему, вам следует тесно сотрудничать с клиентом, чтобы собрать необходимую информацию.

Цели проекта могут быть использованы для определения масштаба проекта. На самом деле, должна быть одна или несколько доставок, адресованных каждой цели проекта в проекте. Глядя на результаты, вы можете оценить масштаб проекта.

Как только вы познакомитесь с основными результатами проекта, начните задавать вопросы о других процессах и различных аспектах проекта.

Во-первых, выявление и четкое определение вне рамок также поможет вам понять масштаб проекта. Когда вы продолжите определять выход за рамки, вы автоматически получите представление о реальном объеме проекта. Чтобы следовать этому методу, вы должны иметь определенную область действия до определенного уровня.

Всякий раз, когда вы идентифицируете предмет для области действия или выхода за рамки, убедитесь, что вы документируете это тогда и там. Позже вы можете вернуться к этим пунктам и подробнее остановиться на них.

После того, как вы успешно определили масштаб проекта, вам необходимо получить подтверждение от связанных и применимых сторон. Без надлежащего согласования с областью действия могут возникнуть проблемы при выполнении следующих этапов проекта, то есть сбора требований.

Сфера Creep

Сфера ползучести является чем-то общим для каждого проекта. Это относится к постепенному расширению масштабов проекта. В большинстве случаев клиент может вернуться к поставщику услуг во время выполнения проекта и добавить дополнительные требования.

Большинство таких требований не было в начальных требованиях. В результате запросы на изменение должны быть подняты, чтобы покрыть растущие расходы поставщика услуг.

Из-за ползучести бизнеса может происходить и технологический охват. Проектной команде могут потребоваться новые технологии для удовлетворения некоторых новых требований в области.

В таких случаях поставщик услуг может захотеть тесно сотрудничать с клиентом и принять необходимые логистические и финансовые меры.

Заключение

Определение объема проекта является наиболее важным фактором, когда речь идет о требованиях проекта. Для поставщиков услуг жизненно важно определить масштаб проекта, чтобы успешно заключить соглашение с клиентом.

В дополнение к этому, объем проекта дает поставщику услуг представление о предполагаемой стоимости проекта. Следовательно, размер прибыли поставщика услуг полностью зависит от точности определения объема проекта.

Методы отбора проектов

Вступление

Одно из самых важных решений, которое должна принять любая организация, связано с проектами, которые они предпримут. Как только предложение получено, необходимо принять во внимание множество факторов, прежде чем организация решит его рассмотреть.

Необходимо выбрать наиболее жизнеспособный вариант, учитывая цели и требования организации. Как же тогда вы решаете, является ли проект жизнеспособным? Как вы решаете, стоит ли одобрять данный проект? Здесь используются методы выбора проекта.

Поэтому выбор проекта с использованием правильного метода имеет первостепенное значение. Это то, что в конечном итоге определит способ реализации проекта.

Но тогда возникает вопрос, как бы вы выбрали правильную методологию для вашей конкретной организации. В этом случае вам потребуется тщательное руководство по критериям отбора проектов, поскольку небольшая ошибка может нанести ущерб вашему проекту в целом и, в конечном итоге, организации в целом.

Методы выбора

Существуют различные методы отбора проектов, практикуемые современными деловыми организациями. Эти методы имеют разные особенности и характеристики. Поэтому каждый метод выбора лучше всего подходит для разных организаций.

Хотя между этими методами отбора проектов есть много отличий, обычно базовые концепции и принципы совпадают.

Ниже приведена иллюстрация двух таких методов (Методы оценки выгод и Ограниченная оптимизация):

Поскольку стоимость одного проекта необходимо сравнить с другими проектами, вы можете использовать методы измерения выгод. Это может включать различные методы, из которых следующие являются наиболее распространенными:

• Вы и ваша команда могли бы придумать определенные критерии, которые вы хотите, чтобы ваши идеальные цели проекта соответствовали. Затем вы можете дать каждому проекту оценки, основанные на том, как они оценивают каждый из этих критериев, а затем выбрать проект с наибольшим количеством баллов.

• Когда речь идет о методе дисконтированных денежных потоков, будущая стоимость проекта определяется с учетом приведенной стоимости и процентов, заработанных на деньгах. Чем выше текущая стоимость проекта, тем лучше будет для вашей организации.

• Доходность, полученная от денег, известна как IRR. И здесь вам нужно искать высокую норму прибыли от проекта.

Вы и ваша команда могли бы придумать определенные критерии, которые вы хотите, чтобы ваши идеальные цели проекта соответствовали. Затем вы можете дать каждому проекту оценки, основанные на том, как они оценивают каждый из этих критериев, а затем выбрать проект с наибольшим количеством баллов.

Когда речь идет о методе дисконтированных денежных потоков, будущая стоимость проекта определяется с учетом приведенной стоимости и процентов, заработанных на деньгах. Чем выше текущая стоимость проекта, тем лучше будет для вашей организации.

Доходность, полученная от денег, известна как IRR. И здесь вам нужно искать высокую норму прибыли от проекта.

Математический подход обычно используется для более крупных проектов. Ограниченные методы оптимизации требуют нескольких вычислений, чтобы решить, следует ли отклонить проект.

Анализ затрат и выгод используется несколькими организациями, чтобы помочь им сделать свой выбор. Используя этот метод, вы должны будете рассмотреть все положительные аспекты проекта, которые являются преимуществами, а затем вычесть отрицательные аспекты (или затраты) из выгод. Основываясь на результатах, которые вы получаете для различных проектов, вы можете выбрать, какой вариант будет наиболее жизнеспособным и финансово выгодным.

Эти выгоды и затраты должны быть тщательно рассмотрены и определены количественно, чтобы прийти к правильному выводу. Вопросы, которые вы, возможно, захотите рассмотреть в процессе выбора:

• Поможет ли это решение повысить организационную ценность в долгосрочной перспективе?

• Как долго будет работать оборудование?

• Смогу ли я сократить расходы по мере продвижения?

Поможет ли это решение повысить организационную ценность в долгосрочной перспективе?

Как долго будет работать оборудование?

Смогу ли я сократить расходы по мере продвижения?

В дополнение к этим методам вы могли бы также рассмотреть возможность выбора на основе альтернативных издержек. При выборе любого проекта вам необходимо учитывать прибыль, которую вы получите, если решите продолжить реализацию проекта.

Поэтому оптимизация прибыли является конечной целью. Вы должны учитывать разницу между прибылью интересующего вас проекта и следующей лучшей альтернативой.

Реализация выбранного метода

Методы, упомянутые выше, могут быть выполнены в различных комбинациях. Лучше всего попробовать разные методы, так как таким образом вы сможете принять наилучшее решение для вашей организации, учитывая широкий спектр факторов, а не концентрироваться только на нескольких. Поэтому необходимо тщательно рассмотреть каждый проект.

Заключение

В заключение вам следует помнить, что эти методы отнимают много времени, но они абсолютно необходимы для эффективного бизнес-планирования.

Всегда лучше иметь хороший план с самого начала, со списком критериев, которые необходимо учитывать, и целей, которые должны быть достигнуты. Это поможет вам пройти весь процесс выбора, а также сделает правильный выбор.

Критерии успеха проекта

Вступление

Как руководитель проекта, главная задача менеджера проекта заключается в реализации проекта в установленные сроки и в рамках установленного бюджета. Однако это еще не все, когда речь идет о критериях успеха проекта.

В дополнение к вышеперечисленным условиям, руководитель проекта должен тесно сотрудничать с заказчиком и должен обеспечить, чтобы результаты проекта соответствовали ожиданиям клиента.

Есть много параметров в критерии успеха проекта.

Ключевые показатели эффективности

Первым критерием успеха проекта является предоставление проектов с учетом бизнес-факторов. Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метод, используемый для измерения выгод, полученных от реализации проекта.

Они дают представление о масштабах проекта. Показатели эффективности:

• Устанавливается клиентами в начале проекта и перечисляются в приоритетном порядке.

• Согласовано с бизнес-целями.

• Способен принимать критические решения на основе KPI для проекта.

• Докажите, что вы придерживаетесь позиции клиентов.

• Это количественный метод, и его можно измерить.

Устанавливается клиентами в начале проекта и перечисляются в приоритетном порядке.

Согласовано с бизнес-целями.

Способен принимать критические решения на основе KPI для проекта.

Докажите, что вы придерживаетесь позиции клиентов.

Это количественный метод, и его можно измерить.

Чтобы создать успешный проект, недостаточно критериев, основанных на KPI, и необходимо установить цели. Эти установленные цели должны быть реалистичными и достижимыми в конце.

Решение руководителя проекта о критериях успеха проекта

Критерий успеха проекта начинается с инициатив, предпринятых менеджером проекта в отношении данного проекта. Это увеличит шансы проекта стать успешным, а также оправдать ожидания клиентов.

Менеджер проекта, который хочет, чтобы его / ее проект был успешным, обязательно обратится к покупателям за обратной связью.

Этот подход окажется успешным и станет кривой обучения, если были допущены какие-либо ошибки. KPI необходимо идти рука об руку с бизнес-целями, чтобы проект считался успешным.

Удовлетворение ожиданий клиента

Прохождение лишней мили не ограничивается только обслуживанием клиентов, это также волшебное слово для управления проектами. Важнейшим и наиболее важным фактором для критерия успеха проекта является превышение ожиданий клиента, завершение проекта в установленные сроки, бюджет и качество.

Однако руководитель проекта должен учитывать, что это может быть неправильно истолковано и может привести к ненужным затратам. Идеи сделать продукт лучше, чем придерживаться оригинальной идеи, могут быть реализованы с одобрения клиента. Для того чтобы это было успешным, должна быть внедрена надлежащая реализация.

Факторы успеха

Факторы успеха — это вклад руководства в успешный проект. Их можно разделить на пять групп следующим образом:

• Менеджер проекта — Человек должен иметь под мышкой множество навыков, чтобы использовать его во время проекта.

• Команда проекта — команда должна состоять из разнообразных навыков и опыта. В целом, как команда, успеха легко достичь при правильном руководстве.

• Проект — Масштаб и сроки проекта имеют решающее значение.

• Организация — Организация должна оказывать поддержку как руководителю проекта, так и команде проекта.

• Внешняя среда — Внешние ограничения не должны влиять на проект. Необходимо создать резервные планы на случай, если команда не сможет выполнять ежедневные задачи.

Менеджер проекта — Человек должен иметь под мышкой множество навыков, чтобы использовать его во время проекта.

Команда проекта — команда должна состоять из разнообразных навыков и опыта. В целом, как команда, успеха легко достичь при правильном руководстве.

Проект — Масштаб и сроки проекта имеют решающее значение.

Организация — Организация должна оказывать поддержку как руководителю проекта, так и команде проекта.

Внешняя среда — Внешние ограничения не должны влиять на проект. Необходимо создать резервные планы на случай, если команда не сможет выполнять ежедневные задачи.

Качество проекта не должно подвергаться риску ни при каких обстоятельствах, так как это оттолкнет потенциальных клиентов.

Дальнейшие критерии успеха проекта

Критерии успешного проекта не ограничиваются только выше. Тем не менее, ниже приведены некоторые из других вспомогательных факторов, которые необходимо учитывать, когда речь идет об успешном управлении проектом и его выполнении:

• переговоры

• Правильный и удобный план проекта

• Назначение задач членам команды

• Разработка плана для достижения общих задач

• Проверка и выполнение переделки, когда это необходимо

• Эффективное управление рисками проекта

• Выделение времени для улучшения процесса

• Учитесь на кривой обучения

• Правильная оценка проекта с точки зрения не только количественного, но и качественного

переговоры

Правильный и удобный план проекта

Назначение задач членам команды

Разработка плана для достижения общих задач

Проверка и выполнение переделки, когда это необходимо

Эффективное управление рисками проекта

Выделение времени для улучшения процесса

Учитесь на кривой обучения

Правильная оценка проекта с точки зрения не только количественного, но и качественного

Заключение

Проект, который нужно считать успешным, требует правильного планирования и помощи со стороны руководства. Превышение требований заказчика приведет к успеху проекта.

Понимание бизнес-движущих факторов и обеспечение соответствия проекта целям бизнеса также будут способствовать успеху.

Приведение ключевого показателя эффективности в соответствие с бизнес-целью поможет руководителям проектов не только отслеживать, но и измерять и улучшать показатели.

Управление временем проекта

Вступление

Время — ужасный ресурс, чтобы тратить его впустую. Это самый ценный ресурс в проекте.

Каждая доставка, которую вы должны сделать, ограничена по времени. Поэтому без надлежащего управления временем проект может привести к катастрофе.

Когда дело доходит до управления временем проекта, это не только время менеджера проекта, но это время управления командой проекта.

Планирование — это самый простой способ управления временем проекта. При таком подходе мероприятия проекта оцениваются, а продолжительность определяется на основе использования ресурсов для каждого мероприятия.

Помимо оценки и распределения ресурсов, затраты всегда играют важную роль в управлении временем. Это связано с тем, что перерасходы графика довольно дороги.

Шаги процесса управления временем

Ниже приведены основные этапы процесса управления временем проекта. Каждый из них посвящен определенной области управления временем в проекте.

1. Определение деятельности

Когда дело доходит до проекта, есть несколько уровней для определения деятельности. Прежде всего, требования высокого уровня разбиты на задачи или результаты высокого уровня.

Затем, в зависимости от степени детализации задач, задачи / результаты высокого уровня разбиваются на действия и представляются в форме WBS (Work Breakdown Structure).

2. Последовательность действий

Чтобы управлять временем проекта, важно определить последовательность действий. Действия, определенные на предыдущем шаге, должны быть упорядочены на основе порядка выполнения.

При секвенировании следует учитывать взаимозависимости действий.

3. Оценка ресурсов для деятельности

Оценка количества и типов ресурсов, требуемых для действий, сделана на этом шаге. В зависимости от количества ресурсов, выделенных для действия, его продолжительность варьируется.

Поэтому команда управления проектом должна иметь четкое представление о распределении ресурсов, чтобы точно управлять временем проекта.

4. Продолжительность и оценка усилий

Это один из ключевых этапов процесса планирования проекта. Поскольку оценки основаны на времени (продолжительности), этот шаг должен быть выполнен с более высокой точностью.

Для этого шага существует множество механизмов оценки, поэтому ваш проект должен выбрать подходящий.

На этом этапе большинство компаний используют либо оценки на основе WBS, либо оценки на основе функциональных баллов.

Как только оценки деятельности завершены, необходимо определить критический путь проекта, чтобы определить общую продолжительность проекта. Это один из ключевых входов для управления временем проекта.

5. Разработка графика

Для создания точного графика требуется несколько параметров из предыдущих шагов.

Последовательность действий, продолжительность каждого действия и потребности в ресурсах / распределение для каждого действия являются наиболее важными факторами.

В случае, если вы выполните этот шаг вручную, вы можете потерять много времени на планирование проекта. Существует множество программных пакетов, таких как Microsoft Project, которые помогут вам разработать надежный и точный график проекта.

Как часть графика, вы разработаете диаграмму Ганта, чтобы визуально отслеживать действия и вехи.

6. График контроля

Ни один проект в практическом мире не может быть выполнен без изменений в первоначальном графике. Поэтому вам важно обновлять график вашего проекта с учетом текущих изменений.

Заключение

Тайм-менеджмент является ключевой обязанностью руководителя проекта. Руководитель проекта должен обладать сильными навыками и смыслом для управления временем.

Существует ряд методов управления временем, которые были интегрированы в теории управления и лучшие практики.

Например, стиль управления проектами Agile / Scrum имеет свои собственные методы управления временем.

Кроме того, если вы заинтересованы в более глубоком изучении управления временем, вы всегда можете пройти курс обучения одного из известных и уважаемых инструкторов по управлению временем.

Управление персоналом проекта

Вступление

В проекте много элементов логистики. Различные члены команды отвечают за управление каждым элементом, и иногда организация может иметь механизм для управления некоторыми областями логистики.

Когда дело доходит до управления персоналом проекта, речь идет об управлении всеми логистическими аспектами проекта или организации с помощью программного приложения. Обычно в этом программном обеспечении определен механизм рабочего процесса. Итак, все логистические процессы происходят в движке рабочего процесса.

Ниже приведены обычные и наиболее распространенные типы задач, выполняемых программным обеспечением для управления персоналом проекта или аналогичным механизмом рабочего процесса:

• Планирование и мониторинг графиков и этапов проекта.

• Отслеживание затрат и доходов от проектов.

• Использование ресурсов и мониторинг.

• Другие аспекты управления проектами.

Планирование и мониторинг графиков и этапов проекта.

Отслеживание затрат и доходов от проектов.

Использование ресурсов и мониторинг.

Другие аспекты управления проектами.

Благодаря использованию программного обеспечения все задачи по управлению рабочим процессом проекта могут быть полностью автоматизированы, а менеджерам проекта остается многое. Это возвращает высокую эффективность руководству проекта, когда дело доходит до целей отслеживания проекта.

В дополнение к различным механизмам отслеживания, программное обеспечение для управления персоналом проекта также предлагает панель управления для команды проекта. Через панель инструментов, команда проекта может видеть общий ход выполнения элементов проекта.

Панель инструментов также является отличным местом для высшего руководства, чтобы отслеживать ход выполнения каждого проекта во время совещаний руководителей.

В большинстве случаев программное обеспечение для управления персоналом проекта может работать с существующими устаревшими системами программного обеспечения, такими как системы ERP. Эта простая интеграция позволяет организации использовать комбинацию программных систем для целей управления.

Традиционное управление против управления персоналом проекта

Традиционное управление и управление рабочим процессом проекта имеют существенные различия. Существует как минимум три основных различия, когда речь идет об операциях и управлении. Ниже приведены три основных различия:

1. Графический рабочий процесс

Управление всеми процессами осуществляется с помощью графического механизма рабочего процесса. При этом пользователи могут проектировать, контролировать и проверять различные процессы, вовлеченные в проект.

Графический рабочий процесс довольно привлекателен для пользователей системы и позволяет пользователям иметь четкое представление о механизме рабочего процесса.

2. Структурная структура и организация работ:

Управление персоналом проекта обеспечивает возможность структурирования работ и их организации. Пользователи могут создавать, управлять, редактировать и составлять отчеты о рабочих структурах.

Эти структуры разбивки работ выполняются на разных уровнях абстракции, поэтому информация, связанная с ними, может отслеживаться на любом уровне.

Обычно управление персоналом проекта имеет иерархию утверждений. Поэтому каждый созданный рабочий процесс пройдет несколько проверок, прежде чем станет стандартом организации или проекта. Это помогает организации снизить неэффективность процесса, поскольку он проверяется многими заинтересованными сторонами.

3. Связанные финансовые, кадровые и проектные процессы

В программном обеспечении для управления персоналом проекта все четко связано. После интеграции программного обеспечения для управления персоналом и выставления счетов оно предоставляет организации всю необходимую информацию и средства управления.

Благодаря комплексному характеру всех этих процессов функции управления и отслеживания централизованы. Это позволяет высшему руководству иметь единое представление о деятельности по проекту.

Заключение

Управление рабочим процессом проекта является одним из лучших методов управления различными аспектами проекта. Если проект сложный, то результаты управления персоналом проекта могут быть более эффективными.

Для простых проектов или небольших организаций управление рабочим процессом проекта может не принести особой пользы. Это связано с тем, что небольшие организации или проекты не имеют значительных накладных расходов, когда дело доходит до управления процессами.

На рынке имеется много программных систем для управления рабочим процессом проекта, но во многих случаях организации слишком уникальны, чтобы принимать такие готовые решения.

Поэтому организация привлекает компании-разработчики программного обеспечения для разработки собственных систем управления рабочим процессом проекта. Это оказалось наиболее подходящим способом получить лучшую систему управления персоналом проекта, приобретенную для компании.

Программное обеспечение для управления проектами

Вступление

Поскольку управление проектом является одной из основных функций бизнес-организации, функция управления проектом должна поддерживаться программным обеспечением. До появления программного обеспечения управление проектом полностью осуществлялось с помощью документов. Это в конечном итоге привело к большому количеству бумажных документов и поиску информации, которая была не из приятных.

Как только программное обеспечение стало доступным по доступной цене для коммерческих организаций, компании-разработчики программного обеспечения начали разработку программного обеспечения для управления проектами. Это стало довольно популярным среди всех отраслей промышленности, и это программное обеспечение было быстро принято сообществом управления проектами.

Типы программного обеспечения для управления проектами

1 — Рабочий стол

Существует два типа программного обеспечения для управления проектами, доступных для руководителей проектов. Первая категория такого программного обеспечения — это программное обеспечение для настольных компьютеров. Microsoft Project является хорошим примером для этого типа. Вы можете управлять всем своим проектом с помощью MS Project, но вам нужно делиться электронными документами с другими, когда требуется сотрудничество.

Все обновления должны быть сделаны соответствующим документом соответствующими сторонами время от времени. Следовательно, такое программное обеспечение для управления проектами для настольных компьютеров имеет ограничения, когда оно должно обновляться и обслуживаться более чем одним человеком.

2 — Интернет

В качестве решения вышеуказанной проблемы было представлено программное обеспечение для управления проектами через Интернет. С этим типом пользователи могут получить доступ к веб-приложению и читать, писать или изменять действия, связанные с управлением проектом.

Это было хорошее решение для распределенных проектов по отделам и географическим регионам. Таким образом, все заинтересованные стороны проекта имеют доступ к деталям проекта в любой момент времени. Специально эта модель лучше всего подходит для виртуальных команд, работающих в интернете.

Характеристики программного обеспечения для управления проектами

Когда дело доходит до выбора программного обеспечения для управления проектами, есть много вещей, чтобы рассмотреть. Не все проекты могут использовать все функции, предлагаемые программным обеспечением для управления проектами.

Поэтому вы должны хорошо понимать требования вашего проекта, прежде чем пытаться выбрать один для вас. Ниже приведены наиболее важные аспекты программного обеспечения для управления проектами:

1 — Сотрудничество

Программное обеспечение для управления проектом должно облегчать совместную работу команды. Это означает, что соответствующие заинтересованные стороны проекта должны иметь возможность доступа и обновления проектных документов в любое время.

Следовательно, программное обеспечение для управления проектом должно иметь контроль доступа и управление аутентификацией для обеспечения больших уровней доступа к заинтересованным сторонам проекта.

2 — Планирование

Планирование является одной из основных функций, которые должны быть обеспечены программным обеспечением для управления проектами. Как правило, современное программное обеспечение для управления проектами позволяет рисовать диаграммы Ганта, когда речь идет о планировании деятельности.

В дополнение к этому, зависимости активности также могут быть добавлены к расписанию, поэтому такое программное обеспечение автоматически покажет вам критический путь проекта и последующие изменения критического пути.

Baselining также полезная функция, предлагаемая программным обеспечением для управления проектами. Обычно проект строится на основе, когда требования завершены.

Когда требования изменяются, а новые требования добавляются в проект позднее, команда управления проектом может автоматически сравнить новое расписание с базовым графиком, чтобы понять масштаб проекта и отклонения стоимости.

3 — Отслеживание проблем

В течение жизненного цикла проекта может быть много проблем, связанных с проектом, который требует постоянного отслеживания и мониторинга. Программные дефекты — один из хороших примеров для этого.

Следовательно, программное обеспечение для управления проектом должно иметь функции для отслеживания и мониторинга проблем, о которых сообщают различные заинтересованные стороны проекта.

4 — Управление портфелем проектов

Управление портфелем проектов является одним из ключевых аспектов, когда организация участвует более чем в одном проекте. Организация должна иметь возможность измерять и контролировать несколько проектов, чтобы организация знала, как проекты в целом развиваются.

Если вы небольшая компания с несколькими проектами, возможно, вам не нужна эта функция. В таком случае вам следует выбрать программное обеспечение для управления проектами без управления портфелем проектов, поскольку такие функции могут быть довольно дорогими для вас.

5 — Управление документами

В проекте используется много документов. Большая часть этих документов должна быть доступна заинтересованным сторонам проекта. Следовательно, программное обеспечение для управления проектом должно иметь средство управления документами с правильной системой контроля доступа.

В дополнение к этому, документы должны обновляться при каждом обновлении. Поэтому функция управления документами также должна поддерживать версионность документов.

6 — Управление ресурсами

Управление ресурсами проекта является одним из ключевых ожиданий от программного обеспечения для управления проектом. Это включает в себя как человеческие ресурсы и другие типы.

Программное обеспечение для управления проектом должно показывать использование каждого ресурса в течение всего жизненного цикла проекта.

Заключение

Современная практика управления проектами требует помощи программного обеспечения для управления проектами. Современная практика управления проектами сложна до такой степени, что она не может работать без использования программного обеспечения.

При выборе правильного программного обеспечения для управления проектами, вам необходимо оценить характеристики программного обеспечения и соответствовать вашим требованиям к управлению проектами.

Никогда не выбирайте тот, у которого больше возможностей, чем требуется, поскольку обычно программное обеспечение для управления проектами стоит дорого. Кроме того, наличие более необходимых функций может привести к путанице при использовании программного обеспечения на практике.

Контроль качества и обеспечение качества

Вступление

Качество является важным фактором, когда речь идет о любом товаре или услуге. В условиях высокой конкуренции на рынке качество стало дифференциатором рынка практически для всех продуктов и услуг.

Поэтому все производители и поставщики услуг постоянно ищут возможности для улучшения своего продукта или качества обслуживания.

Чтобы поддерживать или улучшать качество предложений, производители используют два метода: контроль качества и обеспечение качества. Эти две практики обеспечивают соответствие конечного продукта или услуги требованиям и стандартам качества, определенным для продукта или услуги.

Существует множество методов, которыми пользуются организации для достижения и поддержания требуемого уровня качества. Некоторые организации верят в концепции общего управления качеством (TQM), а некоторые другие верят во внутренние и внешние стандарты.

Стандарты обычно определяют процессы и процедуры для организационной деятельности и помогают поддерживать качество во всех аспектах организационного функционирования.

Когда дело доходит до стандартов качества, их много. ISO (Международная организация по стандартизации) является одним из выдающихся органов для определения стандартов качества для различных отраслей промышленности.

Поэтому многие организации стараются придерживаться требований качества ISO. В дополнение к этому есть много других стандартов, которые являются определенными для различных отраслей промышленности.

В качестве примера, SEI-CMMi является одним из таких стандартов, применяемых в области разработки программного обеспечения.

Поскольку стандарты стали символом качества продуктов и услуг, клиенты теперь заинтересованы в покупке своего продукта или услуги у сертифицированного производителя или поставщика услуг.

Поэтому соблюдение стандартов, таких как ISO, стало необходимостью, когда дело доходит до привлечения клиентов.

Контроль качества

Многие люди путаются между контролем качества (QC) и обеспечением качества (QA). Давайте посмотрим на функцию контроля качества на высоком уровне.

Как мы уже обсуждали, организации могут определять свои собственные внутренние стандарты качества, процессы и процедуры; организация будет разрабатывать их с течением времени, и тогда соответствующие заинтересованные стороны будут обязаны соблюдать их.

Процесс обеспечения соблюдения заинтересованными сторонами определенных стандартов и процедур называется контролем качества. В контроле качества происходит процесс проверки.

Определенные виды деятельности и продукты проверяются на соответствие определенному набору правил или стандартов.

Каждая организация, практикующая КК, должна иметь Руководство по качеству. Руководство по качеству обрисовывает в общих чертах центр качества и цели в организации.

Руководство по качеству дает руководство по качеству для различных отделов и функций. Поэтому каждый в организации должен знать о своих обязанностях, упомянутых в руководстве по качеству.

Гарантия качества

Обеспечение качества — это широкая практика, используемая для обеспечения качества продуктов или услуг. Существует много различий между контролем качества и обеспечением качества.

В области обеспечения качества постоянные усилия предпринимаются для повышения качества практики в организации.

Следовательно, ожидается постоянное улучшение качественных функций в компании. Для этого назначена специальная команда по обеспечению качества.

Иногда в более крупных организациях для улучшения процессов и процедур в дополнение к группе обеспечения качества также выделяется команда «Процесс».

Команда обеспечения качества организации имеет много обязанностей. В первую очередь ответственность заключается в определении процесса достижения и улучшения качества.

Некоторые организации придумывают свой собственный процесс, а другие применяют стандартные процессы, такие как ISO или CMMi. Такие процессы, как CMMi, позволяют организациям определять свои собственные внутренние процессы и придерживаться их.

Функция обеспечения качества в организации использует ряд инструментов для повышения качества практики. Эти инструменты варьируются от простых методов до сложных программных систем.

Специалисты по обеспечению качества также должны пройти официальные производственные тренинги и пройти сертификацию. Это особенно применимо для функций обеспечения качества в домах разработки программного обеспечения.

Поскольку качество — это относительный термин, существует множество возможностей для повышения качества продуктов и услуг.

Группы организаций по обеспечению качества постоянно работают над улучшением существующего качества продуктов и услуг путем оптимизации существующих производственных процессов и внедрения новых процессов.

Заключение

Когда дело доходит до нашего внимания, мы понимаем, что контроль качества — это процесс, ориентированный на продукт. Когда дело доходит до обеспечения качества, это ориентированная на процесс практика.

Когда контроль качества обеспечивает соответствие конечного продукта требованиям качества, контроль качества гарантирует, что процесс производства продукта соответствует стандартам.

Поэтому обеспечение качества может быть идентифицировано как проактивный процесс, в то время как контроль качества может быть отмечен как реактивный процесс.

RACI Chart Tool

Вступление

RACI обозначает Ответственный, Подотчетный, Консультируемый и Информированный, которые являются четырьмя параметрами, используемыми в матрице, используемой при принятии решений. Диаграмма RACI описывает действия, предпринимаемые в организации, в отношении людей или ролей.

В организации люди могут быть распределены или назначены на конкретные роли, за которые они несут ответственность, отчитываются, консультируются или информируются.

Инструмент построения диаграмм RACI является отличным инструментом для определения ролей сотрудников в организации. Этот инструмент может быть успешно использован в случае путаницы ролей внутри компании. Роль путаницы может привести к непродуктивной рабочей культуре.

Параметры в инструменте RACI Chart

Инструмент диаграммы RACI представляет четыре параметра, как мы уже отмечали во введении. Ниже приведены значения для каждого из этих параметров:

• Ответственный: это человек, который выполняет задание или работу, и он / она несет ответственность за эту работу.

• Ответственный: прежде всего лицо, ответственное за задачу или работу.

• Консультирование: лицо, которое дает обратную связь, вносит свой вклад по мере необходимости.

• Информированный: ответственное лицо, которому необходимо знать, какое действие или решение принято.

Ответственный: это человек, который выполняет задание или работу, и он / она несет ответственность за эту работу.

Ответственный: прежде всего лицо, ответственное за задачу или работу.

Консультирование: лицо, которое дает обратную связь, вносит свой вклад по мере необходимости.

Информированный: ответственное лицо, которому необходимо знать, какое действие или решение принято.

Пример инструмента RACI

Преимущества инструмента RACI Chart

Ниже приведены хорошо известные преимущества этого инструмента для бизнес-организаций:

• Определение рабочей нагрузки, назначенной конкретным сотрудникам или отделам

• Убедиться, что процессы не пропущены

• Обеспечение того, чтобы новобранцы объяснили свои роли и обязанности

• Нахождение правильного баланса между линией и обязанностями проекта

• Перераспределение работы между группами, чтобы сделать работу быстрее

• Открыт для разрешения конфликтов и дискуссий

• Документирование ролей и обязанностей людей в организации

Определение рабочей нагрузки, назначенной конкретным сотрудникам или отделам

Убедиться, что процессы не пропущены

Обеспечение того, чтобы новобранцы объяснили свои роли и обязанности

Нахождение правильного баланса между линией и обязанностями проекта

Перераспределение работы между группами, чтобы сделать работу быстрее

Открыт для разрешения конфликтов и дискуссий

Документирование ролей и обязанностей людей в организации

Как используется RACI Chart Tool?

Определение ключевых функций и процессов в организации — это первый шаг к использованию инструмента RACI. Затем организация должна наметить действия, которые имеют место, и должна избегать любых других действий.

Ниже приведены подробные инструкции по использованию инструмента RACI.

• Объясните каждое действие, которое имело место.

• Создайте фразы, чтобы указать результат принятого решения.

• Решения и действия должны применяться к роли, а не нацеливаться на человека.

• Создайте матрицу, которая представляет роли и действия, и введите созданный код RACI.

Объясните каждое действие, которое имело место.

Создайте фразы, чтобы указать результат принятого решения.

Решения и действия должны применяться к роли, а не нацеливаться на человека.

Создайте матрицу, которая представляет роли и действия, и введите созданный код RACI.

После того, как все соответствующие данные были сопоставлены и введены в инструмент построения диаграмм RACI, любые несоответствия должны быть устранены.

Изменение вопросов управления

Основной причиной создания инструмента RACI-диаграммы является решение организационных проблем. Это смотрит на три основных фактора:

• Ролевая концепция: отношение или мышление людей к своим рабочим ролям

• Ролевое ожидание: ожидание человека относительно работы другого человека.

• Ролевое поведение: деятельность людей в своей работе.

Ролевая концепция: отношение или мышление людей к своим рабочим ролям

Ролевое ожидание: ожидание человека относительно работы другого человека.

Ролевое поведение: деятельность людей в своей работе.

Эти три понятия помогают руководству выявлять неправильные представления людей о своих рабочих ролях.

Причины путаницы

Несмотря на то, что путаница ролей может быть решена с помощью инструмента построения диаграмм RACI, всегда полезно определить причины такой путаницы. Это помогает организации избежать подобных ситуаций в будущем.

Ниже приведены некоторые причины путаницы в ролях:

• Неправильный баланс работы

• Время простоя

• Проходя по мячу, будучи безответственным

• Смущен тем, кто принимает решения

• Неэффективные коммуникации

• De-мотивация

• Заполнение простоя путем создания и обслуживания ненужного времени

• Не волнует, так как никто не беспокоит отношение

Неправильный баланс работы

Время простоя

Проходя по мячу, будучи безответственным

Смущен тем, кто принимает решения

Неэффективные коммуникации

De-мотивация

Заполнение простоя путем создания и обслуживания ненужного времени

Не волнует, так как никто не беспокоит отношение

Когда использовать RACI Chart Tool?

Инструмент диаграммы RACI может быть успешно использован при следующих условиях.

• Для сотрудников, чтобы получить четкое представление о роли и ответственности вокруг рабочего процесса.

• Улучшить понимание функций между отделами и обязанностями внутри своего отдела.

• Четко определить роли и обязанности членов команды, которые работают над проектом.

Для сотрудников, чтобы получить четкое представление о роли и ответственности вокруг рабочего процесса.

Улучшить понимание функций между отделами и обязанностями внутри своего отдела.

Четко определить роли и обязанности членов команды, которые работают над проектом.

Шаги, сделанные при разработке RACI Chart Tool

• Первый шаг на пути к созданию инструмента RACI-диаграмм заключается в том, что руководству необходимо определить процесс или функцию, которая сталкивается с проблемами. Процесс или функция должны быть тщательно исследованы с точки зрения их требований и целей.

• Роли или функции работы должны быть определены с точки зрения того, какие из них будут затронуты и кто будет осуществлять изменения.

• Роли, которые будут созданы, будут иметь своего владельца. Руководство должно назначить роль каждому человеку.

• Определите, у кого есть роль R (ответственная), и затем ее необходимо перечислить в терминах A, C и I. Инструменты диаграмм RACI не работают таким образом, что два человека будут нести ответственность (R) за одну и ту же вещь.

• Проверка должна проводиться таким образом, чтобы в процессе не было дубликатов.

Первый шаг на пути к созданию инструмента RACI-диаграмм заключается в том, что руководству необходимо определить процесс или функцию, которая сталкивается с проблемами. Процесс или функция должны быть тщательно исследованы с точки зрения их требований и целей.

Роли или функции работы должны быть определены с точки зрения того, какие из них будут затронуты и кто будет осуществлять изменения.

Роли, которые будут созданы, будут иметь своего владельца. Руководство должно назначить роль каждому человеку.

Определите, у кого есть роль R (ответственная), и затем ее необходимо перечислить в терминах A, C и I. Инструменты диаграмм RACI не работают таким образом, что два человека будут нести ответственность (R) за одну и ту же вещь.

Проверка должна проводиться таким образом, чтобы в процессе не было дубликатов.

Заключение

Инструмент построения диаграмм RACI — это полезный и эффективный инструмент принятия решений, который помогает определить роли и обязанности. Это используется для выявления неэффективности организационных ролей.

Это помогает решить любые функциональные проблемы, которые возникают в отделах или между людьми.

Основная цель инструмента построения диаграмм RACI состоит в том, чтобы устранить путаницу в ролях и иметь возможность успешно доставлять продукт или услугу клиенту и способствовать достижению долгосрочных организационных целей.

Признание и награды

Вступление

Награды и признание считаются мощными инструментами, которые используются организацией для мотивации своих сотрудников.

Вознаграждения и признание — это системы, основанные на вознаграждении, которые включают в себя бонусы, льготы, надбавки и сертификаты.

Типы методов оплаты труда

Часто у людей складывается впечатление, что компании предлагают только системы, основанные на вознаграждении, и не признают работу сотрудников. Это не вариант.

В организации вы найдете следующие системы для повышения мотивации в дополнение к регулярной компенсации.

• Выплата вознаграждения

• Нефинансовые выгоды

• Поделиться опциями

Выплата вознаграждения

Нефинансовые выгоды

Поделиться опциями

Методы вознаграждений

Ниже приведены общие методы вознаграждения, которые можно найти в современных деловых организациях. Хотя не все эти методы вознаграждения используются одной и той же компанией, компании могут использовать лучшие методы вознаграждения, соответствующие культуре компании и другим целям компании.

Например, некоторые компании предпочитают предоставлять сотрудникам все преимущества в качестве финансовых средств, в то время как другим компаниям нравится предоставлять сотрудникам другие преимущества, такие как страхование, улучшение условий труда и т. Д.

Базовая оплата

Оплата труда является важным фактором, который тесно связан с удовлетворенностью работой и мотивацией. Хотя оплата не может быть вознаграждением, поскольку это статическая сумма, которую сотрудник будет выплачивать каждый месяц, она будет рассматриваться как вознаграждение, если за аналогичную работу платят меньше.

Дополнительный час Награды

Это похоже на сверхурочные. Тем не менее, это выплачивается работникам, если они отводят дополнительный час на работу в нерабочее время или на долгие часы сверхурочной работы.

комиссия

Многие организации платят комиссионные персоналу по продажам в зависимости от продаж, которые они произвели. Комиссия основана на количестве успешных продаж и общей прибыли бизнеса, которую они сделали. Это популярный метод стимулирования.

Бонусы

Бонусы будут выплачиваться сотрудникам, которые соответствуют их целям и задачам. Это нацелено на сотрудников, чтобы улучшить их работу и работать больше.

Оплата, связанная с производительностью

Обычно это выплачивается работникам, которые достигли или превысили свои цели и задачи. Этот метод вознаграждения может быть измерен на уровне команды или отдела.

Прибыль, связанная с оплатой

Оплата, связанная с прибылью, связана с тем, возникает ли у организации ситуация с прибылью. Если организация получает больше ожидаемой прибыли, сотрудники получают дополнительную сумму денег, которая была определена как переменная составляющая заработной платы.

Оплата по результатам

Это очень похоже на заработную плату. Это вознаграждение зависит от количества продаж и общего дохода, полученного организацией.

Вознаграждение за сдельную оплату

Вознаграждение за сдельную ставку напрямую связано с выходом Работникам платят за количество произведенных ими «кусочков». Эти детали будут тщательно проверены на предмет соответствия стандартам качества.

признание

Сотрудники не всегда будут мотивированы только денежной стоимостью. Они требуют признания, чтобы быть мотивированными и хорошо выполнять свою работу.

Повышение по работе

Это распространенный тип признания, цель которого — мотивировать сотрудников. Обогащение работой позволяет включать более сложные задачи в повседневные задачи, выполняемые сотрудником.

Работа таким же образом каждый день может оказаться однообразной для сотрудников. Поэтому будет отсутствовать интерес, и производительность снизится.

Ротация работы

В отличие от обогащения работы, ротация работы означает перемещение сотрудников между различными функциями. Это даст им больше опыта и чувство достижения.

Работа в команде

Работа в команде также считается признанием. Создание совместной работы между членами команды улучшит производительность на работе. Социальные отношения на работе необходимы для любой организации.

Здоровые социальные отношения рассматриваются как признание сотрудников. Это улучшает их моральное состояние и производительность.

Расширение прав и возможностей

Расширение прав и возможностей означает, что работникам предоставляется право принимать определенные решения. Эти полномочия по принятию решений ограничены только повседневными задачами.

Предоставление сотрудникам полномочий и власти может привести к неправильным решениям, которые будут стоить компании. Расширение прав и возможностей не будет касаться повседневного функционирования власти. Это сделает сотрудников более ответственными, бдительными и повысит их эффективность.

Повышение квалификации

Многие организации уделяют больше внимания обучению. Это считается признанием для сотрудников. Обучение может варьироваться от обучения на рабочем месте до обучения личностному развитию.

Учебные семинары, такие как обучение инструктора или как стать менеджером , дадут сотрудникам возможность поменяться рабочими ролями, что повысит их уровень мотивации.

Награды

Это опять-таки важный тип признания, которое дают работники, которые работают лучше. Организации ввели системы премирования, такие как лучший исполнитель месяца и т. Д., И все это приведет к тому, что сотрудники будут работать лучше.

Заключение

Награды и признания одинаково важны при попытке повысить производительность и моральный дух среди сотрудников. Вышеуказанные методы могут быть использованы для мотивации сотрудников.

Поскольку все методы могут быть неприменимы к одной и той же организации, организации должны убедиться, что они выбирают наилучшие вознаграждения, которые подходят организации.

Сбор требований

Вступление

Когда дело доходит до любого типа проекта, сбор требований играет ключевую роль. Сбор требований важен не только для проекта, но и для функции управления проектом.

Для проекта понимание того, что проект в конечном итоге даст, имеет решающее значение для его успеха. С помощью требований руководство проекта может определить конечные поставки проекта и то, как конечные поставки должны отвечать конкретным требованиям клиента.

Хотя сбор требований выглядит довольно просто; Удивительно, но это один из этапов проекта, когда большинство проектов начинаются не с той ноги. В целом, большинство неудачных проектов провалилось из-за неправильного или недостаточного сбора требований. Мы обсудим это в следующем разделе.

Ниже приведена иллюстрация, показывающая, откуда в проекте происходит сбор требований:

Важность требований

Давайте возьмем проект разработки программного обеспечения в качестве примера. По завершении инициации проекта команда бизнес-аналитиков спешит собирать требования. Команда BA (бизнес-аналитики) использует различные методы для сбора требований проекта, а затем передает требования команде проекта. Как только бизнес-требования преобразуются в технические требования, начинается внедрение.

Хотя вышеприведенный цикл выглядит вполне нормально и без проблем, в реальности все несколько иначе. В большинстве случаев команда БА не в состоянии охватить все требования, связанные с проектом. Они всегда пропускают часть требований. При строительстве проекта, как правило, клиент распознает пробелы в требованиях проекта.

Команда проекта должна будет выполнить эти недостающие требования без дополнительных клиентских платежей или с утвержденными клиентом запросами на изменение. В случае, если это была ошибка команды БА, поставщику услуг, возможно, придется покрыть расходы на выполнение отсутствующих требований. В таких случаях, если усилия по отсутствию требований оказывают существенное влияние на стоимость проекта, проект может быть финансовым убытком для поставщика услуг.

Таким образом, процесс сбора требований является наиболее важной фазой любого проекта.

Процесс сбора требований

Для сбора требований существует несколько методов, используемых бизнес-аналитиками. Эти методы обычно отличаются от одного проекта к другому и от одной организации клиента к другому.

Обычно требования к новой системе собираются от потенциальных конечных пользователей системы. Методы, используемые для сбора требований от этих потенциальных конечных пользователей, различаются в зависимости от характера конечных пользователей. Например, если имеется большое количество конечных пользователей, то для сбора требований можно использовать метод семинара.

В этом методе всем потенциальным конечным пользователям предлагается принять участие в семинаре. На этом семинаре бизнес-аналитики взаимодействуют с пользователями и собирают требования для новой системы. Иногда на семинаре записывается видео, чтобы просмотреть и зафиксировать любые отзывы пользователей.

Если количество пользователей довольно мало, бизнес-аналитики могут проводить личные интервью. Это наиболее эффективный способ найти все необходимые требования, так как бизнес-аналитик может задать все свои вопросы и задать перекрестные вопросы.

Опрашивающие могут эффективно использоваться для процесса сбора требований, но это не должен быть единственный метод взаимодействия с конечными пользователями. Опрашивающие должны быть использованы в качестве вспомогательной функции для интервью или семинара.

В дополнение к вышеуказанным методам существует множество других конкретных методов, которые можно использовать для конкретных условий.

Советы по успешному сбору требований

Ниже приведены некоторые советы по успешному выполнению процесса сбора требований:

• Никогда не предполагайте, что вы знаете требования клиента. То, что вы обычно думаете, может сильно отличаться от того, что хочет клиент. Поэтому всегда проверяйте с клиентом, если у вас есть предположение или сомнение.

• Вовлеките конечных пользователей с самого начала. Получите их поддержку за то, что вы делаете.

• На начальных уровнях определите объем и получите согласие клиента. Это поможет вам успешно сосредоточиться на объеме функций.

• Когда вы находитесь в процессе сбора требований, убедитесь, что требования являются реалистичными, конкретными и измеримыми.

• Сосредоточьтесь на том, чтобы сделать документ требований кристально чистым. Требование документа — единственный способ получить клиента и поставщика услуг к соглашению. Поэтому в этом документе не должно быть серой области. Если есть серые зоны, подумайте, что это может привести к потенциальным проблемам бизнеса.

• Не говорите о решении или технологии клиенту, пока все требования не собраны. Вы не можете обещать или указывать что-либо клиенту, пока не выясните требования.

• Прежде чем перейти к другим этапам проекта, получите документ с требованиями, подписанный клиентом.

• При необходимости создайте прототип, чтобы наглядно проиллюстрировать требования.

Никогда не предполагайте, что вы знаете требования клиента. То, что вы обычно думаете, может сильно отличаться от того, что хочет клиент. Поэтому всегда проверяйте с клиентом, если у вас есть предположение или сомнение.

Вовлеките конечных пользователей с самого начала. Получите их поддержку за то, что вы делаете.

На начальных уровнях определите объем и получите согласие клиента. Это поможет вам успешно сосредоточиться на объеме функций.

Когда вы находитесь в процессе сбора требований, убедитесь, что требования являются реалистичными, конкретными и измеримыми.

Сосредоточьтесь на том, чтобы сделать документ требований кристально чистым. Требование документа — единственный способ получить клиента и поставщика услуг к соглашению. Поэтому в этом документе не должно быть серой области. Если есть серые зоны, подумайте, что это может привести к потенциальным проблемам бизнеса.

Не говорите о решении или технологии клиенту, пока все требования не собраны. Вы не можете обещать или указывать что-либо клиенту, пока не выясните требования.

Прежде чем перейти к другим этапам проекта, получите документ с требованиями, подписанный клиентом.

При необходимости создайте прототип, чтобы наглядно проиллюстрировать требования.

Заключение

Сбор требований является наиболее важным этапом проекта. Если команде проекта не удастся собрать все необходимые требования для решения, проект будет запущен с риском. Это может привести к множеству споров и разногласий в будущем, и, как следствие, деловые отношения могут быть серьезно повреждены.

Таким образом, сбор требований является ключевой обязанностью проектной команды. Пока требования не будут подписаны, не обещайте и не комментируйте природу решения.

Выравнивание ресурсов

Вступление

Выравнивание ресурсов — это метод управления проектами, который не учитывает распределение ресурсов и разрешает возможные конфликты, возникающие из-за перераспределения. Когда менеджеры проекта предпринимают проект, они должны планировать свои ресурсы соответственно.

Это принесет пользу организации, не сталкиваясь с конфликтами и неспособностью вовремя выполнить поставленные задачи. Выравнивание ресурсов считается одним из ключевых элементов управления ресурсами в организации.

Организация начинает сталкиваться с проблемами, если ресурсы не распределены должным образом, т. Е. Некоторые ресурсы могут быть перераспределены, в то время как другие будут перераспределены. Оба приведут к финансовому риску для организации.

Два ключевых элемента выравнивания ресурсов

Основной целью выравнивания ресурсов является эффективное распределение ресурсов, чтобы проект мог быть завершен в заданный период времени. Следовательно, выравнивание ресурсов можно разбить на две основные области; проекты, которые могут быть завершены с использованием всех доступных ресурсов, и проекты, которые могут быть выполнены с ограниченными ресурсами.

Проекты, в которых используются ограниченные ресурсы, могут быть продлены на период времени до тех пор, пока необходимые ресурсы не станут доступными. Если, опять же, количество проектов, которые предпринимает организация, превышает доступные ресурсы, то разумнее отложить проект на более поздний срок.

Структура выравнивания ресурсов

Многие организации имеют структурированную иерархию выравнивания ресурсов. Структура на основе работы выглядит следующим образом:

• стадия
• фаза
• Задача / Deliverable

Все вышеперечисленные уровни будут определять масштаб проекта и находить способы организации задач в рамках всей команды. Это облегчит проектной команде выполнение задач.

Кроме того, в зависимости от трех параметров, указанных выше, уровень требуемых ресурсов (стаж, опыт, навыки и т. Д.) Может быть разным. Поэтому потребность в ресурсах для проекта всегда является переменной, которая соответствует приведенной выше структуре.

Установление зависимостей

Основная причина, по которой менеджер проекта устанавливает зависимости, заключается в том, чтобы обеспечить правильное выполнение задач. Выявление правильных и неправильных зависимостей позволяет завершить проект в установленные сроки.

Вот некоторые из ограничений, с которыми менеджер проекта столкнется во время цикла выполнения проекта. Ограничения, с которыми столкнется руководитель проекта, можно разделить на три категории.

• Обязательно — Эти ограничения возникают из-за физических ограничений, таких как эксперименты.

• Дискреционный — это ограничения, основанные на предпочтениях или решениях, принятых командами.

• Внешний — Часто основанный на потребностях или желаниях, связанных с третьей стороной.

Обязательно — Эти ограничения возникают из-за физических ограничений, таких как эксперименты.

Дискреционный — это ограничения, основанные на предпочтениях или решениях, принятых командами.

Внешний — Часто основанный на потребностях или желаниях, связанных с третьей стороной.

Процесс назначения ресурсов

Для выравнивания ресурсов ресурсы делегируются с задачами (конечными результатами), которые необходимо выполнить. На начальном этапе проекта идеалистически роли назначаются ресурсам (человеческим ресурсам), и в этот момент ресурсы не идентифицируются.

Позже эти роли назначаются для конкретных задач, которые требуют специализации.

Выравнивание ресурсов

Выравнивание ресурсов помогает организации максимально использовать имеющиеся ресурсы. Идея выравнивания ресурсов заключается в том, чтобы уменьшить потери ресурсов, т. Е. Остановить чрезмерное распределение ресурсов.

Менеджер проекта определит время, которое не используется ресурсом, и примет меры для его предотвращения или извлечения выгоды из него.

В результате конфликтов ресурсов организация сталкивается с многочисленными недостатками, такими как:

• Задержка в выполнении определенных задач

• Трудность в назначении другого ресурса

• Невозможно изменить зависимости задачи

• Чтобы удалить определенные задачи

• Чтобы добавить больше задач

• Общие задержки и перерасход средств по проектам

Задержка в выполнении определенных задач

Трудность в назначении другого ресурса

Невозможно изменить зависимости задачи

Чтобы удалить определенные задачи

Чтобы добавить больше задач

Общие задержки и перерасход средств по проектам

Методы выравнивания ресурсов

Критический путь — это типичный метод, используемый менеджерами проектов, когда дело доходит до выравнивания ресурсов. Критический путь представляет собой как самые длинные, так и самые короткие пути продолжительности времени на диаграмме сети для завершения проекта.

Однако, помимо широко используемой концепции критического пути, менеджеры проектов используют быстрое отслеживание и сбои, если что-то выходит из-под контроля.

• Быстрое отслеживание — выполняет критические задачи на пути. Это выигрывает время. Отличительной особенностью этой техники является то, что, хотя работа на данный момент завершена, вероятность доработки выше.

• Сбой — это относится к назначению ресурсов в дополнение к существующим ресурсам для более быстрого выполнения работы, связанной с дополнительными затратами, такими как рабочая сила, оборудование и т. Д.

Быстрое отслеживание — выполняет критические задачи на пути. Это выигрывает время. Отличительной особенностью этой техники является то, что, хотя работа на данный момент завершена, вероятность доработки выше.

Сбой — это относится к назначению ресурсов в дополнение к существующим ресурсам для более быстрого выполнения работы, связанной с дополнительными затратами, такими как рабочая сила, оборудование и т. Д.

Заключение

Выравнивание ресурсов направлено на повышение эффективности при осуществлении проектов за счет использования имеющихся ресурсов. Правильное выравнивание ресурсов не приведет к большим расходам.

Менеджер проекта должен учитывать несколько факторов и определять критические и некритические зависимости, чтобы избежать каких-либо задержек в результате реализации проекта.

План управления персоналом

Вступление

Независимо от того, что вы делаете в организации, необходим персонал для выполнения рабочих задач и действий. Если вы являетесь менеджером проекта, вам необходимо иметь достаточный персонал для выполнения ваших проектных действий.

Наличие необходимого количества сотрудников для вашего проекта не поможет вам успешно выполнить проектные действия. Эти сотрудники, выбранные для вашего проекта, также должны обладать необходимыми навыками для выполнения обязанностей по проекту. Кроме того, они должны иметь необходимую мотивацию и доступность.

Таким образом, кадровое обеспечение вашего проекта должно быть сделано методологически с правильным и точным планом.

Понимание цели

Прежде чем приступить к подбору персонала для вашего проекта, вам необходимо понять цель вашего проекта. Прежде всего, вам необходимо понять бизнес-цели проекта и другие связанные задачи. Без четкого понимания конечных результатов вы не сможете подобрать лучшие ресурсы для вашего проекта.

Потратьте некоторое время на мозговой штурм по поводу цели вашего проекта, а затем попытайтесь понять соответствующие кадровые требования. Поймите различные навыки, необходимые для выполнения проекта, чтобы понять, какой персонал вам нужен.

Быть точным

Будьте точны при составлении плана управления персоналом. Составьте свой штатный план в черно-белых тонах. Не включайте вещи только для того, чтобы сделать людей счастливыми. Всегда включайте правду в свой план смелым способом. При необходимости подчеркивайте роли и обязанности персонала, а также организационную политику.

Рабочая сила должна быть дисциплинированной, чтобы успешно выполнить проект. Следовательно, вам необходимо также включить дисциплинарные требования в штатное расписание.

Используйте хороший шаблон

Когда дело доходит до формулирования плана, вам нужно использовать хороший шаблон для этого. Прежде всего, есть вероятность, что вы сможете найти подходящий вариант в самой организации. Поговорите со своими коллегами и посмотрите, есть ли шаблоны, которые они использовали в прошлом. Если в вашей организации есть система управления знаниями, найдите там шаблон.

Как только вы получите хороший шаблон, сформулируйте все простым языком. Аудитория плана — руководство и персонал. Поэтому артикуляция должна быть четкой и простой.

Создание соединения

Связь с вашим персоналом является ключом. Правильно подключившись, вы можете измерить их на предмет их навыков и отношения.

Собеседование с сотрудниками — это лучший способ правильно взаимодействовать с ними. Делая это, вы можете измерить их навыки и посмотреть, подходят ли они для ваших требований проекта. Для проведения собеседований вы можете составить расписание собеседований и ряд важных вопросов, которые вы, возможно, захотите задать.

Если есть вещи, которые вы не можете раскрыть с помощью интервью, обратитесь за помощью в отдел кадров.

Повышение квалификации

Прежде чем приступить к подбору персонала для проекта, вам необходимо знать, какие навыки необходимы для вашего проекта. Таким образом, вы можете измерить навыки вашего потенциального персонала во время интервью. В большинстве случаев вы не найдете всех сотрудников с желаемыми навыками.

В таких случаях вам придется запросить тренинги в отделе обучения. Подготовьте соответствующих сотрудников, обученных необходимым навыкам, до начала проекта.

Награды и последствия

План управления персоналом должен быть предельно ясен относительно вознаграждений персонала, а также последствий. План должен подробно иллюстрировать вознаграждения и то, как сотрудник или весь персонал получает право на вознаграждения.

Например, ранняя реализация проектов вознаграждается выплатой бонуса сотрудникам, которые участвуют в проекте. Это один из лучших способов сохранить мотивацию персонала и сосредоточиться на мероприятиях проекта.

Соображения

Помимо вышеперечисленных областей, могут быть дополнительные соображения. Одним из них может быть продолжительность вашей потребности в персонале. Очень редко, чтобы проект потребовал весь персонал в течение всего жизненного цикла проекта.

Обычно потребности в персонале меняются на разных этапах проекта. Обратитесь к следующей диаграмме, чтобы определить различия персонала.

Обычно на начальных этапах проекта для проекта требуется только ограниченное количество сотрудников. Когда дело доходит до разработки или строительства, может понадобиться много. Опять же, когда он достигнет конца, потребуется меньше персонала.

Заключение

План управления персоналом для проекта играет решающую роль в управлении проектом. Поскольку ресурсы являются наиболее важным фактором для выполнения проектных мероприятий, вы должны четко понимать свои кадровые потребности.

Как только вы знаете, чего хотите, составьте план для решения той же проблемы.

Управление заинтересованными сторонами

Вступление

При работе над проектом существует много людей или организаций, которые зависят от конечного продукта или результата и / или зависят от него. Эти люди являются заинтересованными сторонами проекта.

Управление заинтересованными сторонами подразумевает учет различных интересов и ценностей, которые имеют заинтересованные стороны, и их учет в течение всего проекта, чтобы гарантировать, что все заинтересованные стороны будут довольны в конце.

Эта ветвь управления важна, потому что она помогает организации достигать своих стратегических целей, вовлекая как внешнюю, так и внутреннюю среду, и создавая позитивные отношения с заинтересованными сторонами посредством хорошего управления их ожиданиями.

Управление заинтересованными сторонами также важно, поскольку оно помогает выявить позитивные существующие отношения с заинтересованными сторонами. Эти отношения могут быть преобразованы в коалиции и партнерства, которые продолжают укреплять доверие и поощрять сотрудничество между заинтересованными сторонами.

Как работает управление заинтересованными сторонами?

Управление заинтересованными сторонами в смысле бизнес-проекта работает через стратегию. Эта стратегия создается с использованием информации, собранной посредством следующих процессов:

• Идентификация заинтересованных сторон. Прежде всего важно отметить все заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние. Идеальный способ сделать это — создать карту заинтересованных сторон.

• Анализ заинтересованных сторон. С помощью анализа заинтересованных сторон задача менеджера состоит в том, чтобы определить потребности, взаимодействие, ожидания, полномочия и общие отношения заинтересованных сторон.

• Матрица заинтересованных сторон — В ходе этого процесса менеджеры позиционируют заинтересованные стороны, используя информацию, собранную в процессе анализа заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны располагаются в соответствии с их уровнем влияния или обогащения, которые они оказывают проекту.

• Взаимодействие с заинтересованными сторонами — это один из наиболее важных процессов управления заинтересованными сторонами, когда все заинтересованные стороны взаимодействуют с менеджером, чтобы лучше узнать друг друга и понять друг друга на исполнительном уровне.

  Это общение важно, поскольку оно дает возможность как руководителю, так и заинтересованным сторонам обсудить и согласиться с ожиданиями и, что наиболее важно, согласовать общий набор ценностей и принципов, который поддержат все заинтересованные стороны.

• Передача информации — здесь согласовываются ожидания общения и устанавливается способ управления связью между заинтересованными сторонами, то есть, как и когда сообщение получено и кто его получает.

• Соглашения с заинтересованными сторонами — это лексикон проекта или поставленные цели. Все ключевые заинтересованные стороны подписывают это соглашение с заинтересованными сторонами, которое представляет собой совокупность всех согласованных решений.

Идентификация заинтересованных сторон. Прежде всего важно отметить все заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние. Идеальный способ сделать это — создать карту заинтересованных сторон.

Анализ заинтересованных сторон. С помощью анализа заинтересованных сторон задача менеджера состоит в том, чтобы определить потребности, взаимодействие, ожидания, полномочия и общие отношения заинтересованных сторон.

Матрица заинтересованных сторон — В ходе этого процесса менеджеры позиционируют заинтересованные стороны, используя информацию, собранную в процессе анализа заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны располагаются в соответствии с их уровнем влияния или обогащения, которые они оказывают проекту.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами — это один из наиболее важных процессов управления заинтересованными сторонами, когда все заинтересованные стороны взаимодействуют с менеджером, чтобы лучше узнать друг друга и понять друг друга на исполнительном уровне.

Это общение важно, поскольку оно дает возможность как руководителю, так и заинтересованным сторонам обсудить и согласиться с ожиданиями и, что наиболее важно, согласовать общий набор ценностей и принципов, который поддержат все заинтересованные стороны.

Передача информации — здесь согласовываются ожидания общения и устанавливается способ управления связью между заинтересованными сторонами, то есть, как и когда сообщение получено и кто его получает.

Соглашения с заинтересованными сторонами — это лексикон проекта или поставленные цели. Все ключевые заинтересованные стороны подписывают это соглашение с заинтересованными сторонами, которое представляет собой совокупность всех согласованных решений.

В современной практике управления проектами менеджеры и заинтересованные стороны поддерживают честные и прозрачные отношения с заинтересованными сторонами.

Сбои в управлении заинтересованными сторонами

Некоторые организации по-прежнему сталкиваются с плохой практикой управления заинтересованными сторонами, и это возникает из-за:

• Общаться с заинтересованной стороной слишком поздно. Это не позволяет достаточно пересмотреть ожидания заинтересованных сторон, и, следовательно, их мнения не могут быть приняты во внимание.

• Приглашение заинтересованных сторон принять участие в процессе принятия решений слишком рано. Это приводит к сложному процессу принятия решений.

• Вовлечение не тех заинтересованных лиц в проект. Это приводит к снижению стоимости их вклада, и это в конечном итоге приводит к внешней критике.

• Руководство не ценит вклад заинтересованных сторон. Их участие рассматривается как неважное и несущественное.

Общаться с заинтересованной стороной слишком поздно. Это не позволяет достаточно пересмотреть ожидания заинтересованных сторон, и, следовательно, их мнения не могут быть приняты во внимание.

Приглашение заинтересованных сторон принять участие в процессе принятия решений слишком рано. Это приводит к сложному процессу принятия решений.

Вовлечение не тех заинтересованных лиц в проект. Это приводит к снижению стоимости их вклада, и это в конечном итоге приводит к внешней критике.

Руководство не ценит вклад заинтересованных сторон. Их участие рассматривается как неважное и несущественное.

Каким бы образом ни подходили к управлению заинтересованными сторонами, это следует делать внимательно, чтобы достичь наилучших результатов.

Достижение хорошего управления заинтересованными сторонами

Недостаточная вовлеченность и неэффективное общение с заинтересованными сторонами может привести к провалу проекта. Ниже приведены несколько идей, которые могут быть использованы для достижения хороших методов управления заинтересованными сторонами:

• Руководство и заинтересованные стороны должны работать вместе, чтобы составить реалистичный список целей и задач. Привлечение заинтересованных сторон улучшит эффективность бизнеса, и они проявят активный интерес к проекту.

• Коммуникация является ключом. Заинтересованным сторонам и руководству важно регулярно общаться на протяжении всего проекта. Это гарантирует, что обе стороны будут активно вовлечены и обеспечат плавное движение в течение всего проекта.

• Согласование результатов очень важно. Это гарантирует, что в конце не будет ненужного разочарования. Прототипы и образцы в ходе проекта помогают заинтересованным сторонам иметь четкое понимание относительно конечного проекта.

Руководство и заинтересованные стороны должны работать вместе, чтобы составить реалистичный список целей и задач. Привлечение заинтересованных сторон улучшит эффективность бизнеса, и они проявят активный интерес к проекту.

Коммуникация является ключом. Заинтересованным сторонам и руководству важно регулярно общаться на протяжении всего проекта. Это гарантирует, что обе стороны будут активно вовлечены и обеспечат плавное движение в течение всего проекта.

Согласование результатов очень важно. Это гарантирует, что в конце не будет ненужного разочарования. Прототипы и образцы в ходе проекта помогают заинтересованным сторонам иметь четкое понимание относительно конечного проекта.

Заключение

В заключение, для достижения результатов проектов необходимы хорошие методы управления заинтересованными сторонами. Управление заинтересованными сторонами — это эффективное управление всеми участниками проекта, будь то внешние или внутренние участники.

Возможно, наиболее важным элементом в управлении заинтересованными сторонами является общение, когда менеджер должен тратить свое 99% времени на проведение встреч, проверку и ответ на электронные письма, обновление и распространение отчетов и т. Д.

Ведомость работы (SOW)

Вступление

Когда речь идет о внедрении или конструировании больших и сложных систем (таких как система программного обеспечения предприятия), рабочие требования и условия должны быть надлежащим образом задокументированы. Ведомость работ (SOW) — это такой документ, который описывает, что необходимо сделать в согласованном договоре.

Обычно SOW написан на точном и определенном языке, который имеет отношение к сфере бизнеса. Это предотвращает любые неправильные интерпретации условий и требований.

SOW охватывает рабочие требования для конкретного проекта и одновременно отвечает требованиям к производительности и проектированию.

Всякий раз, когда требования детализированы или содержатся в дополнительном документе, SOW ссылается на конкретный документ.

SOW определяет область действия и рабочие соглашения между двумя сторонами, обычно между клиентом и поставщиком услуг. Следовательно, SOW также имеет законную силу.

Цель SOW

Основная цель SOW — определить обязательства, ответственность и рабочие соглашения между клиентами и поставщиками услуг.

Хорошо написанный SOW определит объем задания и ключевые показатели эффективности (KPI) для задания.

Следовательно, KPI можно использовать для определения того, выполнил ли поставщик услуг условия SOW, и использовать его в качестве основы для будущих взаимодействий.

SOW содержит все подробности о технических требованиях подрядчика или поставщика услуг. Всякий раз, когда задействованы спецификации, ссылки делаются из SOW на конкретные документы спецификации.

Эти технические документы могут быть функциональными требованиями или нефункциональными требованиями.

Функциональные требования (в программной системе) определяют, как программное обеспечение должно вести себя функционально, а нефункциональные требования подробно описывают другие характеристики программного обеспечения, такие как производительность, безопасность, ремонтопригодность, управление конфигурацией и т. Д.

Формат СОУ

Форматы SOW отличаются от одной отрасли к другой. Независимо от отрасли, некоторые ключевые области SOW являются общими. Ниже приведены наиболее часто задаваемые области в SOW:

1 Область применения

В этом разделе описана работа, которая должна быть выполнена техническим способом. Если система, которая должна быть построена, является программной системой, в этом разделе определяются требования к аппаратному и программному обеспечению, а также точная работа, которую необходимо выполнить с точки зрения конечной системы.

Если есть что-то «вне области видимости», эти области также упоминаются под соответствующим подзаголовком.

2. Расположение

Место, где выполняются работы, упоминается в этом разделе. В этом разделе также подробно описаны аппаратные и программные характеристики. В дополнение к этому, описание человеческих ресурсов и как они работают, рассматриваются здесь.

3. Сроки

Это определяет сроки, выделенные для проектов. Включает время разработки, время гарантии и время обслуживания. В дополнение к календарному времени также отмечаются рабочие дни (общие усилия), необходимые для завершения проекта.

4. График доставки

В этом разделе SOW описываются поставки и сроки поставки.

5. Стандарты

Стандарты (внутренние или внешние) определены в этом разделе. Все поставки и выполненные работы должны соответствовать стандартам, определенным в этом разделе документа.

6. Критерии приемки

В этом разделе определяются минимальные требования для принятия результатов. Он также описывает критерии, используемые для принятия.

7. Режим договора и оплаты

Существует несколько моделей взаимодействия, когда речь идет о заключении договора с поставщиком услуг.

В области разработки программного обеспечения существуют две разные модели контрактов: фиксированная ставка и фиксатор.

При фиксированной ставке стоимость проекта является постоянной величиной, и поставщик услуг должен оптимизировать распределение ресурсов, чтобы сохранить размер прибыли.

Клиент не беспокоится о количестве ресурсов, пока выполняется график доставки. В модели фиксатора клиент оплачивает количество ресурсов, выделенных для проекта.

Поскольку SOW является неотъемлемой частью проекта, почти все старшие члены проектной команды должны ознакомиться с положениями и условиями SOW. Иногда, особенно в проектах по разработке программного обеспечения, применяется штраф, если сроки поставки пропущены. Поэтому каждый должен знать о таких требовательных условиях SOW.

Заключение

SOW является критически важным документом для управления проектами. Он определяет объем работ и рабочие соглашения. Поэтому все заинтересованные стороны проекта должны иметь полное представление о SOW проекта и придерживаться его.

Методы управления стрессом

Вступление

Независимо от того, в какую работу вы вовлечены, вы всегда найдете несколько факторов, которые приводят к серьезному стрессу.

Сегодня нередки случаи, когда все беспокоятся о том, будет ли состояние экономики и высокий уровень занятости означать, что они потеряют работу. Как и любой другой метод управления, управление стрессом также очень важно для успеха любой организации.

Если сотрудники организации не могут работать эффективно и продуктивно, это организация, которая в конечном итоге рухнет. Поэтому важно, чтобы методы управления стрессом были понятны всем заинтересованным сторонам любой организации.

Что приводит к стрессу?

Нелегко указать только одну или две причины стресса. Есть несколько факторов, которые могут повлиять на человека, страдающего от всех видов стресса.

Вы должны понимать, что вызывает стресс, если вы хотите эффективно попытаться уменьшить стресс от вашего образа жизни.

Чаще всего сотрудники оказываются в замешательстве относительно того, что влечет за собой их работа, и они могут даже беспокоиться о том, могут ли они потерять свои рабочие места, учитывая текущую экономическую ситуацию. Это может привести к большому стрессу на рабочем месте.

Повышенное давление со стороны работодателей может также заставить работника работать слишком усердно и, возможно, даже работать сверхурочно в попытке произвести впечатление на работодателя или превзойти другого работника.

Конечно, есть и другие причины, которые могут привести к тому, что отдельные работники страдают от сильного стресса за пределами рабочего места, такие как семейные проблемы, проблемы со здоровьем и так далее.

Неспособность понять и устранить эти элементы, которые вызывают стресс, может в конечном итоге привести к тяжелым последствиям. Эти элементы, как правило, известны как стрессовые факторы и находятся в большом количестве на рабочем месте.

Выявить эти факторы стресса должны не только сотрудники, но и сама организация должна предпринять соответствующие шаги.

Как уменьшить стресс?

Крайне важно, чтобы организация отнеслась к этому вопросу серьезно. Организация может помочь уменьшить стресс путем:

• Сокращение количества часов, в течение которых их работникам придется работать в неделю. В конечном итоге это будет способствовать более эффективному функционированию организации, поскольку у сотрудников будет больше времени для отдыха дома, и они вернутся на следующий день с чувством свежести.

  Рабочее время должно быть гибким. Это может также включать смены и ротацию сотрудников.

• Испытанная и проверенная техника, которую начали использовать многие организации, — это предоставление залов и других мест отдыха и развлечений, чтобы помочь сотрудникам расслабиться в течение дня, если им потребуется некоторое время.

  Вы можете даже добавить прохладительные напитки и телевизор, чтобы они могли на несколько минут забыть обо всех заботах, связанных с работой. Инвестирование в такие объекты — отличная идея для любой организации. Вы также можете позволить им брать больше отпусков в течение года, чтобы у них был хороший перерыв.

• Работницы могут обнаружить, что им не хватает времени проводить с новорожденным, если у них только что родился ребенок.

  Вы должны учесть такие ситуации. Предоставление более продолжительного отпуска по беременности и родам может помочь вашей работнице вернуться к работе, не слишком заботясь о ребенке и послеродовой депрессии.

  Другая идея заключается в том, чтобы обеспечить в учреждениях по уходу за детьми, чтобы матери с маленькими детьми могли заглядывать и следить за тем, чтобы с их детьми все в порядке каждые несколько часов.

• Будучи сотрудником, вы также должны время от времени беседовать со своими сотрудниками, чтобы убедиться, что они довольны своей работой и не имеют проблем на работе.

  Вы также должны поощрять их, ценить и хвалить его / ее за хорошо выполненные задачи. Это уменьшит любые опасения, связанные с риском потери работы, и поможет им чувствовать себя в большей безопасности.

Сокращение количества часов, в течение которых их работникам придется работать в неделю. В конечном итоге это будет способствовать более эффективному функционированию организации, поскольку у сотрудников будет больше времени для отдыха дома, и они вернутся на следующий день с чувством свежести.

Рабочее время должно быть гибким. Это может также включать смены и ротацию сотрудников.

Испытанная и проверенная техника, которую начали использовать многие организации, — это предоставление залов и других мест отдыха и развлечений, чтобы помочь сотрудникам расслабиться в течение дня, если им потребуется некоторое время.

Вы можете даже добавить прохладительные напитки и телевизор, чтобы они могли на несколько минут забыть обо всех заботах, связанных с работой. Инвестирование в такие объекты — отличная идея для любой организации. Вы также можете позволить им брать больше отпусков в течение года, чтобы у них был хороший перерыв.

Работницы могут обнаружить, что им не хватает времени проводить с новорожденным, если у них только что родился ребенок.

Вы должны учесть такие ситуации. Предоставление более продолжительного отпуска по беременности и родам может помочь вашей работнице вернуться к работе, не слишком заботясь о ребенке и послеродовой депрессии.

Другая идея заключается в том, чтобы обеспечить в учреждениях по уходу за детьми, чтобы матери с маленькими детьми могли заглядывать и следить за тем, чтобы с их детьми все в порядке каждые несколько часов.

Будучи сотрудником, вы также должны время от времени беседовать со своими сотрудниками, чтобы убедиться, что они довольны своей работой и не имеют проблем на работе.

Вы также должны поощрять их, ценить и хвалить его / ее за хорошо выполненные задачи. Это уменьшит любые опасения, связанные с риском потери работы, и поможет им чувствовать себя в большей безопасности.

Советы по преодолению стресса

Если вы страдаете от стресса и определили некоторые из причин, вам следует попробовать различные методы, чтобы помочь вам справиться с давлением или проблемами, с которыми вы сталкиваетесь.

Быть позитивным и сохранять спокойствие займет у вас очень долгий путь. Постарайтесь не беспокоиться о незначительных делах.

Если у вас есть какие-либо вопросы или какие-либо проблемы, связанные с работой, вы всегда должны обратиться к своему работодателю и попытаться решить проблему.

Важно помнить, что вы должны делать регулярные перерывы на работе и даже после возвращения домой.

Вы можете снять с себя большую часть стресса, приняв участие в расслабляющих мероприятиях, будь то йога или просто свернувшись калачиком на диване с хорошей книгой и чашкой кофе.

Создайте расписание и спланируйте, как вы бы сбалансировали свою рабочую и семейную жизнь, не позволяя одному обогнать другого.

Вы обнаружите, что таким образом вы более расслаблены и с нетерпением ждете возможности пойти на работу на следующий день.

Конечно, ничто не может нарушить хороший ночной сон, здоровый образ жизни и диету.

Заключение

Хотя большинство забот, связанных с работой, может показаться слишком большим, чтобы их можно было стряхнуть, как только вы овладеете искусством справляться со стрессом и сможете избавиться от любых негативных мыслей, вы обнаружите, что мир придет к вам естественным образом.

Структурированный мозговой штурм

Вступление

Это систематический процесс, который поощряет участников к активному участию, внося идеи в некритической или не оценивающей среде.

Организации проводят структурированные мозговые штурмы, чтобы найти решение проблем, которые существуют в рабочей среде. Многие успешные организации используют структурированный мозговой штурм в качестве ключевого инструмента для принятия решений.

Преимущества структурированного мозгового штурма

Основным преимуществом структурированного мозгового штурма является то, что это совместная работа идей. Однако есть разница между структурированным мозговым штурмом и неструктурированным мозговым штурмом.

При структурированном мозговом штурме участникам даются руководящие указания и правила, которым необходимо следовать, чтобы вклад сессий был упорядоченным и конструктивным.

Когда речь идет о неструктурированном мозговом штурме, у участников есть много идей, но мозговой штурм может не привести к какой-либо конкретной цели.

Преимущества структурированного мозгового штурма заключаются в следующем:

• Сбор идей от членов команды в отношении конкретного вопроса или проблемы окажется более успешным.

• Открывает новую культуру в организации, где члены команды могут свободно высказывать свои идеи.

• Это также препятствует тому, чтобы доминирующие члены команды взяли на себя инициативу и дали остальным членам команды несправедливый шанс.

• Способствует синергии среди членов команды.

• Помогает членам команды придумывать идеи для достижения поставленной цели.

Сбор идей от членов команды в отношении конкретного вопроса или проблемы окажется более успешным.

Открывает новую культуру в организации, где члены команды могут свободно высказывать свои идеи.

Это также препятствует тому, чтобы доминирующие члены команды взяли на себя инициативу и дали остальным членам команды несправедливый шанс.

Способствует синергии среди членов команды.

Помогает членам команды придумывать идеи для достижения поставленной цели.

Шаги в структурированном мозговом штурме

Структурированный мозговой штурм может оказаться трудным, поскольку вклад поступает от различных членов команды. Следовательно, следующие шаги могут быть выполнены, чтобы гарантировать, что конструктивные результаты могут быть получены в конце.

• Четко сформулируйте цель / тему структурированного мозгового штурма. Убедитесь, что каждый участник полностью осведомлен о том, что ожидается от сеанса мозгового штурма. Это сэкономит время и энергию команды.

• Дайте каждому члену команды возможность продемонстрировать или высказать свою идею.

• Во время структурированного мозгового штурма советуйте, чтобы членам команды не разрешалось критиковать мнение или идею друг друга. Это способствует свободе поделиться своей идеей без колебаний.

• Повторяйте раунд, пока у членов команды не останется больше идей или решений.

• Просмотрите входные данные от каждого члена команды и откажитесь от любых дублирующих входных данных.

Четко сформулируйте цель / тему структурированного мозгового штурма. Убедитесь, что каждый участник полностью осведомлен о том, что ожидается от сеанса мозгового штурма. Это сэкономит время и энергию команды.

Дайте каждому члену команды возможность продемонстрировать или высказать свою идею.

Во время структурированного мозгового штурма советуйте, чтобы членам команды не разрешалось критиковать мнение или идею друг друга. Это способствует свободе поделиться своей идеей без колебаний.

Повторяйте раунд, пока у членов команды не останется больше идей или решений.

Просмотрите входные данные от каждого члена команды и откажитесь от любых дублирующих входных данных.

Что нужно и что не нужно делать при структурированном мозговом штурме

Плохой структурированный мозговой штурм будет стоить вашей организации денег, энергии и времени, если цель мозгового штурма не будет достигнута. Это может вызвать вредные факторы, которые приводят к потере проектов и т. Д.

Следовательно, вот некоторые методы для успешного мозгового штурма, которые будут использоваться в вашей организации.

• Фокус имеет решающее значение, когда дело доходит до структурированного мозгового штурма. Уточните уровни концентрации участников. Вы можете использовать некоторые упражнения в начале сеанса, чтобы повысить фокусировку участников.

• Вместо того, чтобы записывать произвольные правила, помогает позитивность с игривостью.

• Укажите количество идей.

• Строй и прыгай.

• Заставь пространство вспомнить.

• Растянуть умственные мышцы.

• Получите практический.

Фокус имеет решающее значение, когда дело доходит до структурированного мозгового штурма. Уточните уровни концентрации участников. Вы можете использовать некоторые упражнения в начале сеанса, чтобы повысить фокусировку участников.

Вместо того, чтобы записывать произвольные правила, помогает позитивность с игривостью.

Укажите количество идей.

Строй и прыгай.

Заставь пространство вспомнить.

Растянуть умственные мышцы.

Получите практический.

Обсудите и обсудите все возможности / причины и т. Д. Для рассматриваемой проблемы. Никогда не пропустите идею. Попросите кого-нибудь записать мозговой штурм.

Инструменты для структурированного мозгового штурма

SWOT-анализ и PEST-анализ являются очень эффективными инструментами для структурированного мозгового штурма.

SWOT-анализ является полезным инструментом для принятия решений. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Мозговые штурмы часто используют SWOT как инструмент анализа для анализа стратегий. SWOT-анализ используется для оценки следующих факторов:

• Рыночная капитализация

• Методы распределения продаж

• Бренд или продукт

• Бизнес идея

• Стратегия, например, выход на новые рынки

• Отдел организации

Рыночная капитализация

Методы распределения продаж

Бренд или продукт

Бизнес идея

Стратегия, например, выход на новые рынки

Отдел организации

PEST-анализ относится к политическим, экономическим, социальным и технологическим аспектам. PEST-анализ также часто используется в ходе мозгового штурма для понимания позиции организации на рынке. PEST может использоваться по следующим причинам:

• Организация, анализирующая свой рынок

• Продукт выходит на свой рынок

• Оценка конкретного бренда по отношению к рынку

• Новый венчурный бизнес

• Для новых стратегий, основанных на выходе на рынок

• Для приобретения

• Для инвестиционной возможности

Организация, анализирующая свой рынок

Продукт выходит на свой рынок

Оценка конкретного бренда по отношению к рынку

Новый венчурный бизнес

Для новых стратегий, основанных на выходе на рынок

Для приобретения

Для инвестиционной возможности

Постструктурированный мозговой штурм

После завершения сеанса мозгового штурма необходимо сделать следующее:

• Сократить список идей, представленных на основе согласованного приоритета

• Смешайте точки, которые похожи по своей природе вместе

• Обсуждение имеет решающее значение, заслуги должны быть предоставлены для каждого отзыва

• Искоренить идеи, которые не имеют отношения к теме

• Дайте членам команды возможность записать идеи, если они есть, и общаться позже

Сократить список идей, представленных на основе согласованного приоритета

Смешайте точки, которые похожи по своей природе вместе

Обсуждение имеет решающее значение, заслуги должны быть предоставлены для каждого отзыва

Искоренить идеи, которые не имеют отношения к теме

Дайте членам команды возможность записать идеи, если они есть, и общаться позже

Заключение

Структурированный мозговой штурм — это метод, используемый для генерации идей, который может помочь решить проблему. Структурированный мозговой штурм помогает стимулировать творческое мышление и энтузиазм между членами команды.

Это также побуждает свободно принимать мысли друг друга.

Планирование преемственности

Вступление

Планирование преемственности является одной из наиболее важных функций организации. Это процесс, который идентифицирует критические и основные роли организации, а также определяет и оценивает подходящих кандидатов для этого.

Процесс планирования преемственности накапливает потенциальных кандидатов с соответствующими навыками и опытом, чтобы научить их справляться с будущими обязанностями в их соответствующих ролях.

Планирование преемственности применимо для всех критически важных ролей в организации. Высшее руководство каждой практики или отдела несет ответственность за разработку соответствующего плана преемственности для каждой основной должности в своем отделе.

Шаги планирования преемственности

Есть четыре основных важных шага в планировании преемственности.

Шаг 1: Подбор и укомплектование персоналом

Это один из ключевых этапов планирования преемственности. Найм правильных и квалифицированных сотрудников является ключом к росту человеческих ресурсов в организации. Иногда некоторые компании требуют смены парадигмы, чтобы сохранить бизнес.

В таких случаях организация требует отпустить или переопределить роли и обязанности части существующего персонала. Затем организация нанимает новую кровь, чтобы приобрести необходимые навыки и опыт.

Когда дело доходит до планирования преемственности, организация всегда должна нанимать людей, которые будут иметь возможность подняться по корпоративной лестнице.

Шаг 2: Обучение и развитие

Все организационное обучение может быть разделено на две категории; обучение навыкам и тренинг по управлению.

• Обучение навыкам: сотрудники обучаются совершенствованию, поэтому их повседневная работа становится легкой.

• Обучение менеджменту: Отобранный набор сотрудников проходит обучение, где они обучаются брать на себя управленческие обязанности.

Обучение навыкам: сотрудники обучаются совершенствованию, поэтому их повседневная работа становится легкой.

Обучение менеджменту: Отобранный набор сотрудников проходит обучение, где они обучаются брать на себя управленческие обязанности.

Шаг 3: Компенсация и управление производительностью

На основании их результатов работники, которые могут стать лидерами в организации, должны получать соответствующую компенсацию.

Эти сотрудники должны быть рассмотрены для ускоренного продвижения по службе и специальных компенсационных льгот.

Шаг 4: Управление талантами

Управление талантами является одним из ключевых факторов, которые способствуют планированию преемственности. Правильный кандидат будет обладать необходимым уровнем навыков для выполнения обязанностей новой роли.

Высшее руководство и наставники сотрудника должны всегда следить за тем, чтобы сотрудник постоянно повышал свои навыки, принимая сложные задачи.

Типичные действия в планировании преемственности

Планирование преемственности включает в себя множество мероприятий. Некоторые из этих действий являются последовательными, а другие могут выполняться параллельно с другими.

Ниже приведены основные виды деятельности, связанные с планированием преемственности.

• Определение критических ролей для роста компании. Существует много инструментов, таких как диаграммы Парето, на случай, если вам понадобится помощь в расстановке приоритетов ролей.

• Выявление пробелов в процессе планирования преемственности. На этом этапе процесс планирования преемственности анализируется на его прочность. Если есть недостатки и пробелы, они будут методологически устранены.

• На этом этапе будут определены возможные кандидаты на потенциальную роль. Это будет сделано путем анализа их прошлых выступлений, а также для некоторых других характеристик, таких как возраст.

• Все работники, занесенные в короткий список на потенциальные должности, затем узнают о своей карьере. Сотрудники должны понимать, что их обучают, а их навыки развивают, чтобы они могли выполнять важные роли в организации.

• Когда дело доходит до обучения и развития людей, они должны быть разработаны для должностей, которые существуют в компании, а также для должностей (ролей), которые будут введены в будущем.

• Иметь четкое представление о сроках, необходимых для заполнения ключевых ролей. Для этого необходимо понимание того, когда ключевые роли будут вакантными.

• Проводить регулярные встречи по планам преемственности организации.

• Определите лучших игроков в каждом отделе и примите необходимые меры, чтобы держать их в компании в течение длительного времени.

• Просмотрите прошлую преемственность, которая имела место на основе плана преемственности, и просмотрите успех. Если есть проблемы, внесите необходимые изменения в план преемственности.

Определение критических ролей для роста компании. Существует много инструментов, таких как диаграммы Парето, на случай, если вам понадобится помощь в расстановке приоритетов ролей.

Выявление пробелов в процессе планирования преемственности. На этом этапе процесс планирования преемственности анализируется на его прочность. Если есть недостатки и пробелы, они будут методологически устранены.

На этом этапе будут определены возможные кандидаты на потенциальную роль. Это будет сделано путем анализа их прошлых выступлений, а также для некоторых других характеристик, таких как возраст.

Все работники, занесенные в короткий список на потенциальные должности, затем узнают о своей карьере. Сотрудники должны понимать, что их обучают, а их навыки развивают, чтобы они могли выполнять важные роли в организации.

Когда дело доходит до обучения и развития людей, они должны быть разработаны для должностей, которые существуют в компании, а также для должностей (ролей), которые будут введены в будущем.

Иметь четкое представление о сроках, необходимых для заполнения ключевых ролей. Для этого необходимо понимание того, когда ключевые роли будут вакантными.

Проводить регулярные встречи по планам преемственности организации.

Определите лучших игроков в каждом отделе и примите необходимые меры, чтобы держать их в компании в течение длительного времени.

Просмотрите прошлую преемственность, которая имела место на основе плана преемственности, и просмотрите успех. Если есть проблемы, внесите необходимые изменения в план преемственности.

Заключение

Каждая организация требует планирования преемственности. При планировании преемственности ключевые роли организации постоянно поддерживаются талантливыми людьми, поэтому организации могут поддерживать свою силу.

При выборе людей для ключевых ролей важна их приверженность миссии и видению организации. Вот как в организациях появляются дальновидные лидеры, которые стремятся к росту компании.

Система управления цепями поставок

Вступление

В организации, если продукт производится с использованием сырья от различных поставщиков и если эти продукты продаются покупателям, создается цепочка поставок.

В зависимости от размера организации и количества производимой продукции, цепочка поставок может быть сложной или простой.

Управление цепочкой поставок — это управление взаимосвязанной сетью предприятий, занимающихся конечной доставкой товаров и услуг клиентам.

Это влечет за собой хранение и транспортировку сырья, процесс инвентаризации, а также хранение и транспортировку готовой продукции от места производства до места потребления.

Различные звенья в цепочке поставок

• Клиент . Начало цепочки поставок — клиент. Клиент решает приобрести товар и в свою очередь связывается с отделом продаж компании. Заказ на продажу завершается с указанием даты поставки и количества запрашиваемого продукта. Он также может включать сегмент для производственного объекта в зависимости от того, имеется ли товар в наличии или нет.

• Планирование — после того, как клиент сделал свой заказ на продажу, отдел планирования создаст производственный план для производства продукта, соответствующего потребностям клиента. На этом этапе отдел планирования будет знать о необходимом сырье.

• Закупки — если требуется сырье, отдел закупок будет уведомлен, и они, в свою очередь, отправят поставщикам заказы на поставку с просьбой о поставке определенного количества сырья в требуемую дату.

• Инвентаризация — После того, как сырье доставлено, оно проверяется на качество и точность, а затем хранится на складе до тех пор, пока оно не потребуется производственному отделу.

• Производство — Сырье перемещается на производственную площадку в соответствии с особенностями, изложенными в производственном плане. Продукты, требуемые клиентом, теперь производятся с использованием сырья, поставляемого поставщиками. Готовая продукция затем тестируется и возвращается на склад в зависимости от даты доставки, требуемой клиентом.

• Транспортировка — Когда готовый продукт перемещается на склад, отдел отгрузки или транспортный отдел определяет, когда продукт покидает склад, чтобы вовремя добраться до клиента.

Клиент . Начало цепочки поставок — клиент. Клиент решает приобрести товар и в свою очередь связывается с отделом продаж компании. Заказ на продажу завершается с указанием даты поставки и количества запрашиваемого продукта. Он также может включать сегмент для производственного объекта в зависимости от того, имеется ли товар в наличии или нет.

Планирование — после того, как клиент сделал свой заказ на продажу, отдел планирования создаст производственный план для производства продукта, соответствующего потребностям клиента. На этом этапе отдел планирования будет знать о необходимом сырье.

Закупки — если требуется сырье, отдел закупок будет уведомлен, и они, в свою очередь, отправят поставщикам заказы на поставку с просьбой о поставке определенного количества сырья в требуемую дату.

Инвентаризация — После того, как сырье доставлено, оно проверяется на качество и точность, а затем хранится на складе до тех пор, пока оно не потребуется производственному отделу.

Производство — Сырье перемещается на производственную площадку в соответствии с особенностями, изложенными в производственном плане. Продукты, требуемые клиентом, теперь производятся с использованием сырья, поставляемого поставщиками. Готовая продукция затем тестируется и возвращается на склад в зависимости от даты доставки, требуемой клиентом.

Транспортировка — Когда готовый продукт перемещается на склад, отдел отгрузки или транспортный отдел определяет, когда продукт покидает склад, чтобы вовремя добраться до клиента.

Уровни деятельности в цепочке поставок

Чтобы обеспечить бесперебойную работу вышеуказанной цепочки поставок, а также обеспечить максимальное удовлетворение клиентов при минимально возможных затратах, организации применяют процессы управления цепочками поставок и различные технологии для оказания помощи в этих процессах.

Существует три уровня управления цепочками поставок, в которых различные отделы организации сосредоточены на обеспечении бесперебойной работы цепочки поставок. Они есть:

• Стратегический — На этом уровне высшее руководство участвует в процессе цепочки поставок и принимает решения, которые касаются всей организации. Решения, принимаемые на этом уровне, включают размер и местонахождение производственного участка, сотрудничество с поставщиками, тип продукта, который будет производиться, и так далее.

• Тактический — Тактический уровень активности направлен на достижение минимальных затрат на управление цепочкой поставок. Некоторые из способов сделать это — создать план закупок с предпочтительными поставщиками и работать с транспортными компаниями для экономически эффективной транспортировки.

• Оперативный — на оперативном уровне решения о деятельности принимаются на ежедневной основе, и эти решения влияют на то, как продукт перемещается по цепочке поставок. Некоторые из решений, принятых на этом уровне, включают в себя принятие заказов клиентов и перемещение товаров со склада до места потребления.

Стратегический — На этом уровне высшее руководство участвует в процессе цепочки поставок и принимает решения, которые касаются всей организации. Решения, принимаемые на этом уровне, включают размер и местонахождение производственного участка, сотрудничество с поставщиками, тип продукта, который будет производиться, и так далее.

Тактический — Тактический уровень активности направлен на достижение минимальных затрат на управление цепочкой поставок. Некоторые из способов сделать это — создать план закупок с предпочтительными поставщиками и работать с транспортными компаниями для экономически эффективной транспортировки.

Оперативный — на оперативном уровне решения о деятельности принимаются на ежедневной основе, и эти решения влияют на то, как продукт перемещается по цепочке поставок. Некоторые из решений, принятых на этом уровне, включают в себя принятие заказов клиентов и перемещение товаров со склада до места потребления.

Технологии и управление цепями поставок

Чтобы получить максимальную выгоду от процесса управления цепочкой поставок, организации должны инвестировать в технологии.

Для оптимальной работы процесса управления цепочками поставок организации в основном вкладывают средства в комплекты Enterprise Resource Planning.

Кроме того, развитие интернет-технологий позволяет организациям внедрять программное обеспечение на основе Интернета и интернет-коммуникации.

Теории управления цепями поставок

Ряд экспертов в области управления цепочками поставок попытались обеспечить теоретические основы для некоторых областей управления цепочками поставок, приняв организационную теорию.

Вот некоторые из этих теорий:

• Ресурсное представление (RBV)
• Анализ трансакционных издержек (TCA)
• Основанное на знаниях представление (KBV)
• Теория стратегического выбора (SCT)
• Теория Агентства (AT)
• Институциональная теория (InT)
• Теория Систем (СТ)
• Перспектива сети (NP)

Заключение

Управление цепочками поставок — это отрасль управления, в которую входят поставщики, производители, поставщики логистических услуг и, самое главное, клиенты.

Процесс управления цепочками поставок основан на стратегическом плане, который обеспечивает желаемый конечный продукт, оставляя потребителю максимальный уровень удовлетворенности при минимально возможных затратах.

Действия или функции, вовлеченные в этот тип процесса управления, делятся на три уровня: стратегический уровень, тактический уровень и операционный уровень.

Программа Team Building

Вступление

Программы тимбилдинга можно найти повсюду. Почти все бизнес-организации время от времени посылают свои проектные команды для программ построения команды. Но что такое программа построения команды?

В программах тимбилдинга вся программа направлена ​​на улучшение групповой динамики целевой команды. Поэтому, прежде всего, все члены команды группы должны присутствовать для таких программ тимбилдинга.

Как правило, программы тимбилдинга имеют разные стороны, и в такие программы включено много мероприятий. Каждое мероприятие направлено на улучшение одного или нескольких аспектов командной работы. Возьмите доверие в качестве примера.

Доверие к другим членам команды является одним из наиболее важных аспектов, когда речь идет о командной работе. В корпоративной среде у вас может не получиться подробно познакомиться с другими членами команды и завоевать доверие к ним.

Таким образом, программы построения команды решают этот вопрос во время командной работы и повышают доверие между членами команды. Хороший пример — слепое руководство.

В этом упражнении один человек с завязанными глазами, а другой должен вести слепого человека по пересеченной местности, просто руководствуясь голосом.

Преимущества для совместной работы

Если программы тимбилдинга очень серьезны, командная работа также должна быть серьезным вопросом, верно? Да, чтобы понять важность программ построения команды, нужно сначала понять ценность командной работы.

Ниже приведены преимущества, полученные благодаря программам построения команды для совместной работы:

• Улучшенное общение с остальной частью команды

• Облегчить конфликты и разочарования на рабочем месте и особенно в команде

• Улучшенные отношения с клиентами и разрешение конфликтов

• Высокая продуктивность команды благодаря пониманию

• Улучшенное управление и мягкие навыки

• Расширенные отношения

Улучшенное общение с остальной частью команды

Облегчить конфликты и разочарования на рабочем месте и особенно в команде

Улучшенные отношения с клиентами и разрешение конфликтов

Высокая продуктивность команды благодаря пониманию

Улучшенное управление и мягкие навыки

Расширенные отношения

В дополнение к вышеупомянутым преимуществам, может быть много других улучшений в культуре команды. Если команда была совершенно новой командой, собранной для нового проекта, члены команды будут развивать хорошие отношения с другими. После программы построения команды обычно наблюдается изменение в динамике команды.

Отправка команды для программ тимбилдинга не достаточно. Руководство должно отслеживать ход выполнения таких программ и вновь отправлять команду для получения аналогичного опыта, когда эффект первой программы уменьшается со временем.

Рабочее давление на рабочем месте и новички в команде являются двумя основными причинами снижения эффективности, которые возникают со временем.

Типы программ тимбилдинга

Существует много типов программ тимбилдинга. Каждый тип подходит для удовлетворения определенных типов требований построения команды. Например, отправка сотрудников среднего возраста в программу, предназначенную для молодежи, не даст большого результата.

Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных типов программ построения команды:

• Корпоративные конференции

• Руководящие программы по созданию команды и руководству

• Приключенческие программы

• Виды спорта, проводящиеся на открытом воздухе

• Игра показывает

• Молодежные программы

• Религиозные или благотворительные программы, спонсируемые организацией

• Программы обучения менеджменту

• Спуск на плотах белой воды

• Жилые мастерские

Корпоративные конференции

Руководящие программы по созданию команды и руководству

Приключенческие программы

Виды спорта, проводящиеся на открытом воздухе

Игра показывает

Молодежные программы

Религиозные или благотворительные программы, спонсируемые организацией

Программы обучения менеджменту

Спуск на плотах белой воды

Жилые мастерские

Типы услуг

Есть две основные категории программ построения команды; внутренний и внешний. Внутренние программы построения команды обычно разрабатываются отделом обучения и развития организации. События могут происходить на рабочем месте или в месте за пределами рабочего места. В этих программах тренинг проводит кто-то из организации.

Для следующей категории приглашена внешняя группа, которая будет заниматься созданием команды. Это событие также может иметь место на рабочем месте или на улице.

Когда речь идет об эффективности программ тимбилдинга, обычно программы, проводимые сторонними организациями в удаленном месте, довольно успешны.

Само ощущение отсутствия на рабочем месте дает команде новое настроение, и они свободнее участвовать в деятельности по формированию команды.

Заключение

Для любой команды, независимо от того, чего они должны достичь коллективно, формирование команды является ключевой силой. Чтобы получить максимальную отдачу от команды, команда должна пройти программы построения команды.

Хотя большинство компаний стараются проводить для этого внутренние программы, они дают менее эффективные результаты по сравнению с мероприятиями по созданию команды, проводимыми сторонними специалистами в удаленных местах.

Мотивация команды

Мотивация играет безупречно ценную роль в любой организации. Это черта, которая должна быть привита каждому сотруднику организации, несмотря на его назначение или обязанности. Заявив об этом, крайне важно, чтобы высшее руководство рассматривало пути повышения командной мотивации в организации.

Структуры команд могут варьироваться в зависимости от функции в организации, которая назначается группе людей, в зависимости от факта группы людей, принадлежащих к организации.

Какой бы ни была природа формирования команды, важно, чтобы такие группы людей, входящие в одну или несколько команд, действовали согласованно и в соответствии с конечными целями организации.

Два основных подхода к командной мотивации

1. Отрицательная командная мотивация

Вначале вы можете почувствовать, что некоторым менеджерам действительно нравится унижать сотрудников и все время кричать на них.

Такой подход к мотивации руководствуется принципом фактора страха и является очень первичным подходом; тот, который мы знаем из нашего детства. Следовательно, эффекты таких негативных мотивационных методов, безусловно, будут эффективны в краткосрочной перспективе по сравнению с желаемым результатом в долгосрочной перспективе.

Некоторые менеджеры также склонны ставить нереалистичные цели перед своими командами в надежде заставить членов команды работать усерднее и эффективнее.

Однако, когда это заблуждение займет свою позицию, сотрудники начнут понимать нереалистичную природу целей и в то же время почувствуют себя демотивированными из-за отсутствия ориентации на достижения.

2. Позитивная командная мотивация

Поскольку первичный подход к методам негативной мотивации не принес эффективных результатов, все больше и больше менеджеров теперь обращаются к методам позитивной мотивации.

Управление мотивацией команды на основе положительного подкрепления включает в себя несколько шагов:

• Вам необходимо понимать индивидуальные сильные и слабые стороны и то, как эти сильные и слабые стороны влияют на человека и его / ее команду при работе в команде.

• Формирование самооценки как команды, так и отдельных лиц.

• Присвоение ценности каждому члену команды (например, выяснение их мнения, обмен информацией и предоставление возможности их вклада участвовать в принятии командных решений).

Вам необходимо понимать индивидуальные сильные и слабые стороны и то, как эти сильные и слабые стороны влияют на человека и его / ее команду при работе в команде.

Формирование самооценки как команды, так и отдельных лиц.

Присвоение ценности каждому члену команды (например, выяснение их мнения, обмен информацией и предоставление возможности их вклада участвовать в принятии командных решений).

Динамика мотивации команды

1. Не позволяйте предположениям править

Таким образом, вы можете оценить сильные и слабые стороны человека и ошибочно заключить, что этот человек не будет эффективно функционировать в команде из-за его / ее личных качеств.

Но если иначе вы не поместите этого человека в командную среду и будете наблюдать за динамикой команды, вы точно не узнаете результат. Поэтому практическое правило для любого менеджера не должно изолировать членов их команды из-за предположений, которые вы можете придерживаться.

2. Знайте, что люди разные

Во-вторых, следует отметить, что люди отличаются друг от друга. Поэтому, когда дело доходит до мотивации команды, менеджерам нужно будет делать определенные вещи, чтобы уравновесить негативные последствия.

Поэтому вы будете иметь дело с разными личностями, хотя есть набор правил, по которым работает команда, ваша дипломатия и гибкость в работе также будут способствовать сохранению успешной мотивации команды.

3. Не изолируйте черную овцу

Третий фактор — не изолировать паршивых овец. У любой семьи или любой организации будет паршивая овца. Это радикальные люди, которые ищут дополнительного внимания.

Поэтому вместо того, чтобы изолировать этих персонажей, вам нужно быть достаточно умелым, чтобы успокоить чувство принадлежности к таким личностям. Дело в том, что когда такие люди почувствуют себя защищенными и важными, они станут очень лояльными к его клану.

4. Понять психологию вещей

Немного психологии имеет большое значение в мотивации команд. Вам не нужно изучать психологию формально, чтобы понять основные понятия.

Тем не менее, это может пригодиться, если вы прочитали о паре мотивационных теорий и мотивационных факторов, которые способствуют человеческой динамике. Когда вы знаете основные факторы определенной концепции, вы сможете лучше решить проблему.

5. Подавать пример

Если вы наставляете команду и пытаетесь выстроить командный дух среди людей, но если вы сами не являетесь хорошим воодушевленным человеком, вам будет чрезвычайно трудно заставить свою команду достичь чувства идентичности как команды ,

Таким образом, в команде всегда должен быть кто-то, подающий пример, чтобы быть достаточно мотивированным.

6. Работа и веселье в равновесии

И наконец, но не в последнюю очередь, постарайтесь найти баланс между работой и весельем. Каждая команда должна заниматься работой и не связанной с работой деятельностью, чтобы укрепить свой дух.

Поэтому убедитесь, что ваша команда получила много возможностей пообщаться друг с другом и поделиться хорошим смехом. Маленькие вещи имеют большое значение в человеческой динамике, и такие духи, построенные за чашкой кофе, в конце дня помогут вашей организации пройти долгий путь.

Сбалансированная система показателей

Вступление

Балансовая карта используется в качестве стратегического планирования и методики управления. Это широко используется во многих организациях, независимо от их масштаба, для приведения деятельности организации в соответствие с ее видением и целями.

Система показателей также используется в качестве инструмента, который улучшает процесс общения и обратной связи между сотрудниками и руководством, а также для мониторинга выполнения организационных целей.

Как видно из названия, концепция сбалансированной системы показателей была разработана не только для оценки финансовых показателей бизнес-организации, но также для решения проблем клиентов, оптимизации бизнес-процессов и совершенствования инструментов и механизмов обучения.

Основы сбалансированной системы показателей

Ниже приводится простейшая иллюстрация концепции сбалансированной системы показателей. Четыре поля представляют основные области рассмотрения в сбалансированной системе показателей. Все четыре основные области рассмотрения связаны с видением и стратегией бизнес-организации.

Сбалансированная система показателей делится на четыре основные области, и успешная организация — это та, которая находит правильный баланс между этими областями.

Каждая область (перспектива) представляет отдельный аспект организации бизнеса, чтобы работать с оптимальной пропускной способностью.

• Финансовая перспектива — состоит из связанных с этим затрат или измерений, с точки зрения нормы прибыли на капитал (ROI) и операционного дохода организации.

• Перспектива клиента — измеряет уровень удовлетворенности, удержания клиентов и долю рынка, которой владеет организация.

• Перспектива бизнес-процесса — состоит из таких показателей, как стоимость и качество, связанных с бизнес-процессами.

• Перспектива обучения и роста — состоит из таких мер, как удовлетворенность сотрудников, удержание сотрудников и управление знаниями.

Финансовая перспектива — состоит из связанных с этим затрат или измерений, с точки зрения нормы прибыли на капитал (ROI) и операционного дохода организации.

Перспектива клиента — измеряет уровень удовлетворенности, удержания клиентов и долю рынка, которой владеет организация.

Перспектива бизнес-процесса — состоит из таких показателей, как стоимость и качество, связанных с бизнес-процессами.

Перспектива обучения и роста — состоит из таких мер, как удовлетворенность сотрудников, удержание сотрудников и управление знаниями.

Четыре перспективы взаимосвязаны. Поэтому они не функционируют независимо. В реальных ситуациях организациям необходимо объединить одну или несколько точек зрения для достижения своих бизнес-целей.

Например, «Перспектива клиента» необходима для определения финансовой перспективы, которая, в свою очередь, может быть использована для улучшения перспективы обучения и роста.

Особенности сбалансированной системы показателей

Из приведенной выше диаграммы вы увидите, что на сбалансированной системе показателей есть четыре перспективы. Каждую из этих четырех точек зрения следует рассматривать в отношении следующих факторов.

Когда речь идет об определении и оценке четырех точек зрения, используются следующие факторы:

• Цели — Это отражает цели организации, такие как прибыльность или доля рынка.

• Меры — на основе целей будут приняты меры для оценки прогресса в достижении целей.

• Цели. Это могут быть отделы или компании в целом. Будут установлены конкретные цели для достижения этих мер.

• Инициативы — Их можно классифицировать как действия, предпринимаемые для достижения целей.

Цели — Это отражает цели организации, такие как прибыльность или доля рынка.

Меры — на основе целей будут приняты меры для оценки прогресса в достижении целей.

Цели. Это могут быть отделы или компании в целом. Будут установлены конкретные цели для достижения этих мер.

Инициативы — Их можно классифицировать как действия, предпринимаемые для достижения целей.

Инструмент стратегического управления

Целью сбалансированной системы показателей было создание системы, которая могла бы измерять производительность организации и устранять возникающие задержки.

Популярность сбалансированной системы показателей со временем возросла благодаря ее логическому процессу и методам. Следовательно, это стало стратегией управления, которая могла использоваться в различных функциях внутри организации.

Сбалансированная система показателей помогла руководству понять его цели и роли в общей картине. Это также помогает руководству измерить производительность с точки зрения количества.

Сбалансированная система показателей также играет жизненно важную роль, когда речь идет о сообщении стратегических целей.

Одна из основных причин неудачи многих организаций заключается в том, что они не понимают и не придерживаются целей, поставленных перед организацией.

Сбалансированная система показателей обеспечивает решение этой проблемы, разбивая цели и облегчая понимание руководством и сотрудниками.

Планирование, постановка целей и согласование стратегии являются двумя ключевыми областями, в которых сбалансированная система показателей может внести свой вклад. Цели установлены для каждой из четырех перспектив с точки зрения долгосрочных целей.

Однако эти цели в основном достижимы даже в краткосрочной перспективе. Меры принимаются в соответствии с достижением целей.

Стратегическая обратная связь и обучение являются следующей областью, где сбалансированная система показателей играет роль. При стратегической обратной связи и обучении руководство получает новейшие обзоры, касающиеся успеха плана и эффективности стратегии.

Необходимость сбалансированной системы показателей

Ниже приведены некоторые из пунктов, которые описывают необходимость внедрения сбалансированной системы показателей:

• Повышает внимание к бизнес-стратегии и ее результатам.

• Приводит к импровизированной организационной деятельности через измерения.

• Выровняйте рабочую силу, чтобы соответствовать стратегии организации на ежедневной основе.

• Ориентация на ключевые детерминанты или драйверы будущей производительности.

• Повышает уровень коммуникации по отношению к стратегии и видению организации.

• Помогает расставить приоритеты проектов в соответствии с временными рамками и другими приоритетными факторами.

Повышает внимание к бизнес-стратегии и ее результатам.

Приводит к импровизированной организационной деятельности через измерения.

Выровняйте рабочую силу, чтобы соответствовать стратегии организации на ежедневной основе.

Ориентация на ключевые детерминанты или драйверы будущей производительности.

Повышает уровень коммуникации по отношению к стратегии и видению организации.

Помогает расставить приоритеты проектов в соответствии с временными рамками и другими приоритетными факторами.

Заключение

Как видно из названия, сбалансированная система показателей создает правильный баланс между компонентами целей и видения организации.

Это механизм, который помогает руководству отслеживать эффективность работы организации и может использоваться в качестве стратегии управления.

Он предоставляет обширный обзор целей компании, а не ограничивается только финансовыми значениями.

Это создает сильный бренд среди существующих и потенциальных клиентов и репутацию среди сотрудников организации.

Эффект ореола

Вступление

Эффект ореола тесно связан с маркетингом. Маркетинг — это поле номер один, где эффект ореола успешно используется.

Эффект ореола просто объясняет склонность покупателей к определенным продуктам или услугам, основанную на некотором благоприятном или приятном опыте использования некоторых других продуктов или услуг того же производителя.

Давайте возьмем пример. Apple представила iPod несколько лет назад, и он был креативен в своих функциях и дизайне. Apple iPod открыла путь к новаторскому мышлению и невероятно приятным впечатлениям для пользователей iPod.

Позитивное восприятие iPod от Apple оказало положительное влияние на другие продукты Apple. С введением iPod Apple заметила высокий спрос и увеличил продажи остальных своих продуктов.

Это снова распространено в автомобильной промышленности. Автопроизводитель может представить автомобиль Halo, чтобы создать позитивное восприятие своей продукции в надежде увеличить продажи и других моделей своих автомобилей. Автомобили Halo — это в основном спортивные автомобили, которые в основном связаны с привлекательным дизайном, превосходными характеристиками и технологией.

Реверс эффекта ореола

Эффект ореола также имеет свои недостатки. Хотя один продукт с ореолом может иметь огромное значение в продажах, один плохой продукт может также испортить репутацию всей компании. Это обратный эффект ореола.

Toyoto Prius, гибридный автомобиль, является одним из лучших примеров эффекта обратного ореола в последнее время. Toyota обычно считается производителем автомобилей высшего качества в Японии.

Но недавно возникла проблема с последней моделью Prius, где у нее была неисправная педаль акселератора. Из-за этой проблемы педаль газа Prius может застрять при сильном нажатии и привести к несчастным случаям. Как только это было обнаружено несколькими клиентами, Toyota отозвала тысячи автомобилей Prius, чтобы заменить неисправную педаль газа.

На этом проблема не остановилась. Затем клиенты стали замечать аналогичные проблемы, не связанные по существу с педалями газа, в других, более устоявшихся моделях, где ранее не было проблем. Это инцидент, описывающий эффект обратного гало. Иногда это также называется каннибализацией.

Бессознательные суждения

Эффект ореола лучше всего описывается с использованием концепции бессознательного суждения. Когда мы судим что-то, мы можем пройти анализ и критическое мышление. Но есть часть суждения, которое делается неосознанно.

Мы не осознаем этого процесса суждения. Вот почему мы не можем объяснить, почему нас привлекают определенные продукты определенных компаний больше, чем те же продукты других компаний.

Заключение

Эффект ореола — один из лучших инструментов для маркетинга. Маркетинговые концепции и стратегии используют эффект ореола, чтобы получить наилучшие результаты в продвижении товаров и услуг.

Хотя продукт или услуга ореола используется для оказания положительного воздействия на сознание клиента с целью продажи остальной части товара или услуги, иногда используются и другие методы. Один из популярных приемов — использовать темы «go green» или «save environment» для создания положительного восприятия среди клиентов.

Приятный опыт, который клиент может получить от таких кампаний, может быть полезен для продажи им большего количества продуктов и услуг.

Хотя эффект ореола полезен и выгоден для бизнеса, он не совсем выгоден для конечных потребителей. Оценка продукта или услуги по другому продукту или услуге того же производителя может ввести их в заблуждение в процессе их покупки.

В таких случаях люди не оценивают плюсы и минусы продукта или услуги, которые они хотят купить. Вместо этого они позволяют восприятию влиять на их решение о покупке.

Сделать или купить решение

Вступление

Достаточно ли у вас аутсорсинга? Это был один из основных вопросов, задаваемых консультантами по управлению во время аутсорсингового бума. Аутсорсинг рассматривался как один из лучших способов добиться цели за часть первоначальной стоимости.

Аутсорсинг тесно связан с принятием или покупкой решения. Корпорации принимали решения о том, что делать внутри компании и что покупать извне, чтобы максимизировать размер прибыли.

В результате этого организационные функции были разделены на сегменты, а некоторые из этих функций были переданы экспертным компаниям, которые могут выполнять ту же работу за гораздо меньшие затраты.

Принятие или покупка решения всегда актуальная концепция в бизнесе. Ни одна организация не должна пытаться сделать что-то самостоятельно, если у нее есть возможность купить ее за гораздо меньшую цену.

Именно поэтому большинство электронных изделий и программных систем разрабатываются в Азии от имени организаций США и Европы.

Четыре числа, которые вы должны знать

Когда вы должны принять решение о покупке или покупке, вам необходимо знать четыре цифры. Ваше решение будет основано на значениях этих четырех чисел. Давайте посмотрим на цифры сейчас. Они довольно очевидны.

• Громкость
• Фиксированная стоимость изготовления
• Прямая стоимость за единицу при изготовлении
• Стоимость за единицу при покупке

Теперь есть две формулы, которые используют вышеуказанные числа. Это «Стоимость покупки» и «Стоимость изготовления». Более высокое значение теряется, и лицо, принимающее решения, может пойти дальше с менее дорогостоящим решением.

Cost to Buy (CTB) = Volume x Per-unit cost when buying
Cost to Make (CTM) = Fixed costs + (Per-unit direct cost x volume)

Причины для создания

Есть несколько причин, по которым компания будет учитывать, когда дело доходит до создания собственной компании. Ниже приведены некоторые из них:

• Стоимость проблемы
• Желание расширить производственный центр
• Необходимость прямого контроля над продуктом
• Проблемы интеллектуальной собственности
• Проблемы контроля качества
• Ненадежность поставщика
• Отсутствие компетентных поставщиков
• Объем слишком мал, чтобы привлечь поставщика
• Сокращение логистических затрат (доставка и т. Д.)
• Для поддержания источника резервного копирования
• Политические и экологические причины
• Организационная гордость

Причины покупки

Ниже приведены некоторые причины, по которым компании могут рассмотреть вопрос о покупке у поставщика:

• Недостаток технического опыта

• Опыт поставщика в технических областях и области

• Расходы

• Потребность в небольшом объеме

• Недостаточная мощность для собственного производства

• Настройки бренда

• Стратегическое партнерство

Недостаток технического опыта

Опыт поставщика в технических областях и области

Расходы

Потребность в небольшом объеме

Недостаточная мощность для собственного производства

Настройки бренда

Стратегическое партнерство

Процесс

Решение принять или купить может быть во многих масштабах. Если решение носит небольшой характер и оказывает меньшее влияние на бизнес, то решение может принять даже один человек. Человек может рассмотреть плюсы и минусы между принятием и покупкой и, наконец, прийти к решению.

Когда дело касается более крупных и значимых решений, обычно организации используют стандартный метод для принятия решения. Этот метод можно разделить на четыре основных этапа, как показано ниже.

1. Подготовка

• Создание команды и назначение руководителя команды

• Определение требований к продукту и анализ

• Командный брифинг и борьба с аспектами / областями

Создание команды и назначение руководителя команды

Определение требований к продукту и анализ

Командный брифинг и борьба с аспектами / областями

2. Сбор данных

• Сбор информации о различных аспектах принятия решения о покупке или покупке

• Семинары по взвешиванию, рейтингу и стоимости для создания или покупки

Сбор информации о различных аспектах принятия решения о покупке или покупке

Семинары по взвешиванию, рейтингу и стоимости для создания или покупки

3. Анализ данных

• Анализ собранных данных

Анализ собранных данных

4. Обратная связь

• Отзыв о принятом решении

Отзыв о принятом решении

Следуя вышеописанному структурированному процессу, организация может принять обоснованное решение о покупке или покупке. Хотя это стандартный процесс принятия решения «сделай или купи», организации могут иметь свои собственные разновидности.

Заключение

Решение «сделай или купи» является одним из ключевых методов практики управления. Благодаря глобальному аутсорсингу принятие решений «сделай или купи» стало популярным и частым.

Так как обрабатывающая промышленность и сфера услуг были диверсифицированы по всему миру, есть ряд поставщиков, предлагающих продукты и услуги за часть первоначальной цены. Это расширило глобальные рынки товаров и услуг, предоставив потребителю конечное преимущество.

Если вы принимаете решение «сделай или купи», которое может оказать значительное влияние, всегда используйте для этого процесс. Когда такой процесс соблюдается, действия прозрачны, и решения принимаются в интересах компании.

Правило Семи

Вступление

Правило семи является одним из старейших понятий в маркетинге. Хотя он старый, это не значит, что он устарел. Правило семи просто говорит, что потенциальный покупатель должен услышать или увидеть маркетинговое сообщение по крайней мере семь раз, прежде чем он купит его у вас. Там может быть много причин, почему номер семь используется. Почему бы не правило шести или правило восьми?

Традиционно номер семь получил преимущество над другими числами во многих культурах. Следовательно, вы можете заметить различные вещи, приходящие в номер семь.

В правиле семи важна не цифра, а сообщение. Это просто говорит о том, что вы должны позволить потенциальному клиенту услышать и увидеть ваше маркетинговое сообщение так много раз, прежде чем он его купит. Есть много причин для необходимости повторения. Покупатели просто не могут доверять вам и принимать решение о покупке в первый раз, когда вы показываете свое сообщение.

Таким образом, это просто означает, что ваши маркетинговые усилия должны быть повторяющимися и последовательными. Вы не можете просто запустить пару рекламных объявлений один раз и ожидать, что клиенты купят продукт. Скрытое послание правила семи — это постоянные и повторяющиеся усилия, которые следует приложить для маркетинга.

Что ты можешь сделать?

Чтобы усилить свой маркетинг с помощью послания правила семи, учтите следующие моменты:

1. Шум

Современный мир — это информационный мир. Люди перегружены информацией. Люди всегда имеют доступ к лучшим источникам информации, поэтому вы не сможете их обмануть.

Если вы хотите донести свое маркетинговое сообщение до людей, которых засыпала информация, вам не повезло. Для человека или компании никогда не бывает легко быть услышанным потенциальными покупателями. Для этого вы можете использовать некоторые специальные приемы и стратегии.

По вышеуказанной причине следует повторить свое маркетинговое сообщение. В первые несколько раз человек не заметит сообщение. Люди обычно устойчивы к маркетинговым сообщениям по своей природе. В противном случае люди будут ошеломлены шумом маркетинговых компаний.

Вы должны конкурировать на этом шумном рынке. Поэтому вам нужно повторять ваше сообщение, пока вас не услышат.

2. Клиентам может не понадобиться ваш продукт

Возможно, вы ориентируетесь на точный тип клиентов для вашего продукта или услуги. Но есть вероятность, что им может и не понадобиться ваш продукт. Если они увидят ваше маркетинговое сообщение один раз, они могут не вспомнить вас, когда захотят купить продукт на следующей неделе или в следующем месяце. Поэтому вам нужно держать свое маркетинговое сообщение на виду. Вне поля зрения для маркетинга это не в уме.

Позвольте мне взять пример. Большинство людей видят и слышат о замечательных продуктах или услугах, и они запоминают, что будут покупать их, когда им это нужно. Но в действительности, когда они покупают реальный продукт, они идут с последним маркетинговым сообщением, которое они слышали или видели. Вот почему вы должны продолжать играть свою запись.

3. Цена может быть слишком высокой

Иногда люди не покупают вещи из-за цены. Это никак не связано с ценой товара или услуги. Это просто означает, что вы не смогли полностью убедить клиентов в ценности вашего предложения.

Если кто-то видит ценность вашего продукта или услуги, он находит способ купить его. Они никогда не беспокоятся о цене, если это то, что они хотят.

Поэтому в своем сообщении убедите их в ценности, которую вы предлагаете. По правилу седьмого они будут слышать о ценности, которую вы предлагаете много раз, поэтому деньги не будут проблемой.

4. Они вас не знают

Это основная причина, по которой люди не покупают ваши товары или услуги. Дайте им знать, кто вы есть по правилу семи. Чем больше они узнают о вас, тем выше они примут вас.

Заключение

Правило семи является одним из старейших, но практических понятий в маркетинге. Точно так же правило семи может применяться ко многим другим областям, где речь идет о потребителях. Основное усвоение из правила семи — это необходимость повторять то, что вы делаете.

Виртуальная команда

Вступление

Виртуальная команда — это команда, в которой основной метод взаимодействия осуществляется с помощью электронных средств. Когда дело доходит до среды, это может варьироваться от электронной почты до видеоконференций.

Некоторые виртуальные команды не взаимодействуют лицом к лицу (когда члены группы находятся в разных демографических группах), а некоторые виртуальные команды периодически встречаются физически.

Подумайте об онлайн-бизнесе для веб-разработки. Кто-то может начать такой бизнес и нанимать разработчиков, инженеров QA, UI-инженеров и менеджеров проектов из разных уголков мира.

Поскольку веб-разработка не предполагает физической доставки товаров, а все доставки осуществляются в электронном виде, такая компания может существовать в Интернете.

Встречи команды могут проводиться с помощью голосовых или конференц-звонков. Эта виртуальная команда может работать для достижения целей своей компании и действовать как единое целое, просто работая на расстоянии.

Почему виртуальные команды?

Есть много причин для создания виртуальной команды. Прежде всего, это технология.

Интернет и связанные с ним технологии помогли улучшить коммуникацию по всему миру, где некоторые отрасли, которые не требуют присутствия человека в физическом смысле, могли бы широко использовать его. Хороший пример — команда веб-разработчиков.

Ниже приведены некоторые из основных причин наличия виртуальных команд:

• Члены команды не находятся в той же демографии.

• Стоимость и время транспортировки довольно накладные.

• Члены команды могут работать в разное время.

• Компания не требует физического офиса, поэтому логистика и связанные с этим расходы минимальны.

• Тип выполняемой работы может потребовать высокого уровня креативности, поэтому сотрудники будут лучше креативны, когда будут работать в удобном для себя месте (дома).

Члены команды не находятся в той же демографии.

Стоимость и время транспортировки довольно накладные.

Члены команды могут работать в разное время.

Компания не требует физического офиса, поэтому логистика и связанные с этим расходы минимальны.

Тип выполняемой работы может потребовать высокого уровня креативности, поэтому сотрудники будут лучше креативны, когда будут работать в удобном для себя месте (дома).

Типы виртуальных команд

В настоящее время существует много типов виртуальных команд. Ниже приведены некоторые из этих команд:

• Целые компании, которые работают практически

• Задачи команд, ответственных за выполнение конкретной задачи

• Команды дружбы, такие как группы в Facebook или любой другой социальной сети

• Командные команды, такие как отдел продаж компании, распределенной по всей территории США.

• Команды по интересам, члены которых имеют общие интересы

Целые компании, которые работают практически

Задачи команд, ответственных за выполнение конкретной задачи

Команды дружбы, такие как группы в Facebook или любой другой социальной сети

Командные команды, такие как отдел продаж компании, распределенной по всей территории США.

Команды по интересам, члены которых имеют общие интересы

Технология

Технология играет жизненно важную роль для виртуальных команд. Без использования передовых технологий виртуальные команды не могут быть эффективными.

Интернет является основной технологией, используемой виртуальными командами. Интернет предлагает множество возможностей для виртуальных команд. Некоторые из них:

• Эл. почта

• VoIP (Voice Over IP) — голосовая конференция

• Видео-конференция

• Программы для групповой работы, такие как Google Docs, где команды могут работать совместно.

• Программное обеспечение для проведения демонстраций и тренингов, таких как Microsoft Live Meeting и WebEx.

Эл. почта

VoIP (Voice Over IP) — голосовая конференция

Видео-конференция

Программы для групповой работы, такие как Google Docs, где команды могут работать совместно.

Программное обеспечение для проведения демонстраций и тренингов, таких как Microsoft Live Meeting и WebEx.

Когда дело доходит до технологии, не только программное обеспечение имеет значение, виртуальные команды также должны быть оснащены необходимым оборудованием.

Например, для видеоконференции члены команды должны быть оснащены веб-камерой и микрофоном.

Преимущества и недостатки

Прежде всего, давайте посмотрим на преимущества работы в виртуальной команде.

• Члены команды могут работать из любого места и в любое время суток. Они могут выбрать место, где они работают, исходя из настроения и комфорта.

• Вы можете набирать людей за их навыки и пригодность к работе. Расположение не имеет значения.

• Там нет времени и денег, потраченных на поездку на работу и одежду.

• Физические недостатки не являются проблемой.

• Компания не должна содержать физический офис. Это снижает много затрат для компании. Экономя эти деньги, компания может лучше компенсировать сотрудников.

Члены команды могут работать из любого места и в любое время суток. Они могут выбрать место, где они работают, исходя из настроения и комфорта.

Вы можете набирать людей за их навыки и пригодность к работе. Расположение не имеет значения.

Там нет времени и денег, потраченных на поездку на работу и одежду.

Физические недостатки не являются проблемой.

Компания не должна содержать физический офис. Это снижает много затрат для компании. Экономя эти деньги, компания может лучше компенсировать сотрудников.

Наряду с вышеупомянутыми преимуществами, есть несколько недостатков использования виртуальной команды:

• Поскольку члены команды не часто встречаются или не встречаются вообще, командный дух может отсутствовать.

• Некоторые люди предпочитают находиться в физическом офисе, когда работают. Эти люди будут менее продуктивными в виртуальных средах.

• Чтобы работать в виртуальных командах, люди должны иметь большую самодисциплину. Если человек не дисциплинирован, он или она может быть менее продуктивным.

Поскольку члены команды не часто встречаются или не встречаются вообще, командный дух может отсутствовать.

Некоторые люди предпочитают находиться в физическом офисе, когда работают. Эти люди будут менее продуктивными в виртуальных средах.

Чтобы работать в виртуальных командах, люди должны иметь большую самодисциплину. Если человек не дисциплинирован, он или она может быть менее продуктивным.

Заключение

В настоящее время количество виртуальных команд растет. Небольшие технологические компании в настоящее время адаптируют практику виртуальных команд для подбора лучших людей со всего мира.

Кроме того, эти компании минимизируют свои эксплуатационные расходы и максимизируют прибыль. Кроме того, сотрудники, работающие в виртуальных командах, имеют преимущества, когда речь идет о работе у себя дома, в собственном времени и сокращении затрат на поездки.

Поэтому организациям следует по мере возможности создавать виртуальные команды для различных задач.

комплексное обслуживание оборудования

Вступление

Общее продуктивное обслуживание (TPM) является концепцией для технического обслуживания. В структуре общее продуктивное обслуживание напоминает многие аспекты Total Quality Management (TQM), такие как расширение прав и возможностей сотрудников, приверженность руководства, установление долгосрочных целей и т. Д.

Кроме того, изменения в мышлении сотрудников в отношении их назначений и обязанностей являются одним из других сходств между ними.

Техническое обслуживание является одним из ключевых аспектов любой организации. Когда дело доходит до обслуживания, оно может представлять множество областей и областей внутри бизнес-организации.

Чтобы организация функционировала должным образом, каждый работающий процесс, деятельность и ресурс должны надлежащим образом поддерживаться с точки зрения их качества, эффективности и других факторов производительности.

TPM — это процесс, который привлекает внимание к аспекту обслуживания организации. Несмотря на то что традиционные методологии управления обслуживание рассматривалось как некоммерческая деятельность, TPM тормозит это.

С акцентом на TPM простои технического обслуживания стали неотъемлемой частью самого производства или самого производственного процесса. Теперь мероприятия по техническому обслуживанию правильно планируются и выполняются с организованными планами.

События обслуживания больше не сжимаются, когда на производственных линиях низкие производственные требования или низкий материальный поток.

Используя TPM, организации могут избежать непредвиденных прерываний в работе и избежать внепланового обслуживания.

История

Родителем TPM является TQM. TQM развивалась после проблем с качеством, которые были у Японии после Второй мировой войны.

В рамках TQM было проведено техническое обслуживание завода. Хотя TQM является одной из лучших методологий качества для организаций, некоторые концепции TQM не подходят или не работают должным образом в области обслуживания.

Поэтому возникла необходимость разработать отдельную ветку практик для решения уникальных условий и вопросов, связанных с техническим обслуживанием. Вот как TPM был представлен как дочерний элемент TQM.

Хотя существует история происхождения TPM, само происхождение оспаривается многими сторонами.

Некоторые полагают, что концепции TPM были введены американскими производителями около сорока лет назад, а другие полагают, что TPM был представлен японскими производителями автомобильных электрических приборов. Независимо от происхождения, TPM теперь можно использовать по всему миру.

Реализация

Прежде чем приступить к реализации концепций TPM для организации, сотрудники организации должны убедиться в приверженности высшего руководства к TPM.

Это первый шаг к созданию хороших практик TPM в организации, как показано ниже.

Чтобы подчеркнуть приверженность высшего руководства, организация может назначить координатора TPM. Затем координатор обязан обучать персонал концепциям TPM.

Для этого координатор TPM может предложить образовательную программу, разработанную собственными силами или нанятую извне организации. Обычно для того, чтобы установить концепции TPM в организации, требуется много времени.

После того, как координатор убедится в готовности персонала, выполняется команда «изучение и действие». В эти группы действий обычно входят люди, непосредственно связанные с проблемами обслуживания.

В эти команды также могут входить операторы машин, начальники смен, механики и представители высшего руководства. Обычно координатор должен возглавлять каждую команду до тех пор, пока не будут выбраны руководители команд.

Затем командам «обучения и действий» дают обязанности в соответствующих областях. Предполагается, что команда проанализирует проблемные области и предложит ряд предложений и возможных решений.

Когда дело доходит до изучения проблем, параллельно идет процесс сравнительного анализа. В бенчмаркинге организация определяет определенные пороги производительности, определенные для определенных машин и процессов в отрасли.

Как только будут определены подходящие меры для устранения проблем, пришло время применить их на практике. В качестве меры безопасности эти меры применяются только к одной зоне или одному станку в производственной линии.

Это служит пилотной программой, и команда TPM может измерить результат, не ставя под угрозу производительность всей компании. Если результат успешен, то те же самые меры применяются к следующему набору машин или областей. Следуя постепенному процессу, TPM минимизирует любые потенциальные риски.

Результаты, достижения

Большинство первоклассных производственных компаний мира используют TPM в качестве интегрированной практики в своих организациях. Ford, Harley Davidson и Dana Corp. — это лишь некоторые из них.

Все эти первоклассные корпоративные граждане сообщили о высоких показателях повышения производительности после внедрения TPM. Исходя из этого, почти все компании, внедрившие TPM, сообщили о повышении производительности, близком к 50%, во многих областях.

Заключение

Сегодня, в условиях растущей конкуренции и жестких рынков, TPM может принять решение об успехе или неудаче компании. TPM является проверенной программой на протяжении многих лет, и организации, особенно в сфере производства, могут применять эту методологию без какого-либо риска.

Сотрудники и высшее руководство должны получить образование в TPM к моменту его развертывания. Организация должна иметь долгосрочные цели для TPM.

Общее управление качеством (TQM)

Вступление

Есть много подходов в сфере бизнеса, чтобы достичь и превзойти ожидания клиентов по качеству.

Для этого большинство компаний объединяют все процессы и функции, связанные с качеством, и управляют ими с центральной точки зрения.

Как следует из названия, Total Quality Management принимает во внимание все, что связано с качеством, включая процессы компании, результаты процесса (обычно продукты или услуги) и сотрудников.

Происхождение

Происхождение TQM восходит к временам Первой мировой войны. Во время Первой мировой войны был предпринят ряд инициатив по обеспечению качества из-за крупномасштабного производства, необходимого для военных действий.

Военные фронты не могли позволить себе некачественную продукцию и понесли большие потери из-за низкого качества. Поэтому различные участники войны начали усилия по повышению качества производства.

Прежде всего, инспекторы качества были введены на сборочные линии, чтобы проверить качество. Продукты ниже определенного стандарта качества были отправлены на ремонт.

Даже после окончания Первой мировой войны практика использования инспекторов по качеству продолжалась на производственных предприятиях. К этому времени у инспекторов качества было больше времени для выполнения своей работы.

Поэтому они придумали разные идеи обеспечения качества. Эти усилия привели к возникновению Статистического контроля качества (SQC). Отбор проб был использован в этом методе для контроля качества.

В результате затраты на обеспечение качества и контроль качества сократились, так как при каждом подходе требовалась проверка каждой производственной единицы.

В эпоху после Второй мировой войны японские производители производили продукцию низкого качества. В результате этого японское правительство пригласило доктора Деминга для обучения японских инженеров процессам обеспечения качества.

К 1950 году контроль качества и обеспечение качества стали основными компонентами производственных процессов в Японии, и сотрудники всех уровней компании приняли эти процессы качества.

К 1970-м годам появилась идея всеобщего качества. При таком подходе все сотрудники (от генерального директора до низшего уровня) должны были взять на себя ответственность за внедрение процессов обеспечения качества в своих соответствующих областях работы.

Кроме того, это была их ответственность за контроль качества, их собственная работа.

Основные принципы TQM

В TQM процессы и инициативы, которые производят продукты или услуги, тщательно управляются. Благодаря такому способу управления вариации процессов сводятся к минимуму, поэтому конечный продукт или услуга будут иметь предсказуемый уровень качества.

Ниже приведены ключевые принципы, используемые в TQM:

• Высшее руководство — высшее руководство является движущей силой TQM. Высшее руководство несет ответственность за создание среды для внедрения концепций и практик TQM.

• Потребности в обучении. Когда требуется внедрение TQM, все сотрудники компании должны пройти соответствующий цикл обучения. Как только начинается внедрение TQM, сотрудники должны проходить регулярные тренинги и процесс сертификации.

• Ориентация на клиента — улучшение качества должно в конечном итоге быть направлено на повышение степени удовлетворенности клиента. Для этого компания может проводить опросы и форумы обратной связи для сбора информации об удовлетворенности клиентов и обратной связи.

• Вовлечение сотрудников — Проактивность сотрудников является основным вкладом персонала. Среда TQM должна обеспечить, чтобы сотрудники, которые активно работают, были вознаграждены соответствующим образом.

• Методы и инструменты — Использование подходящих для компании методов и инструментов является одним из основных факторов TQM.

• Корпоративная культура . Корпоративная культура должна быть такой, чтобы она облегчала сотрудникам инструменты и методы, позволяющие сотрудникам работать над достижением более высокого качества.

• Продолжение улучшений — внедрение TQM — не разовое упражнение. Пока компания практикует TQM, процесс TQM должен постоянно улучшаться.

Высшее руководство — высшее руководство является движущей силой TQM. Высшее руководство несет ответственность за создание среды для внедрения концепций и практик TQM.

Потребности в обучении. Когда требуется внедрение TQM, все сотрудники компании должны пройти соответствующий цикл обучения. Как только начинается внедрение TQM, сотрудники должны проходить регулярные тренинги и процесс сертификации.

Ориентация на клиента — улучшение качества должно в конечном итоге быть направлено на повышение степени удовлетворенности клиента. Для этого компания может проводить опросы и форумы обратной связи для сбора информации об удовлетворенности клиентов и обратной связи.

Вовлечение сотрудников — Проактивность сотрудников является основным вкладом персонала. Среда TQM должна обеспечить, чтобы сотрудники, которые активно работают, были вознаграждены соответствующим образом.

Методы и инструменты — Использование подходящих для компании методов и инструментов является одним из основных факторов TQM.

Корпоративная культура . Корпоративная культура должна быть такой, чтобы она облегчала сотрудникам инструменты и методы, позволяющие сотрудникам работать над достижением более высокого качества.

Продолжение улучшений — внедрение TQM — не разовое упражнение. Пока компания практикует TQM, процесс TQM должен постоянно улучшаться.

Цена

У некоторых компаний сложилось впечатление, что стоимость TQM выше выгод, которые он предлагает. Это может быть верно для небольших компаний, пытающихся делать все, что подпадает под TQM.

Согласно ряду отраслевых исследований, общая стоимость низкого качества для компании всегда превышает стоимость внедрения TQM.

Кроме того, для компаний, имеющих низкокачественную продукцию, предусмотрена скрытая плата, например, обработка жалоб клиентов, повторная отправка и общий ущерб бренду.

Заключение

Полное управление качеством практикуется многими бизнес-организациями по всему миру. Это проверенный метод для внедрения качественной культуры во всех вертикальных и горизонтальных слоях компании.

Хотя есть много преимуществ, следует принимать во внимание стоимость при реализации TQM.

Для небольших компаний стоимость может быть выше, чем краткосрочные и среднесрочные выгоды.

Традиционное управление проектами

Вступление

Управление проектами — это практика, которую можно найти повсюду. Управление проектом не относится ни к какому конкретному домену или полю. Это универсальная практика с несколькими основными понятиями и целями.

Независимо от масштаба действий или усилий, каждый «проект» требует управления проектом.

Существует множество вариантов управления проектами, которые были настроены для разных доменов. Несмотря на то, что основные принципы одинаковы для любого из этих вариантов, существуют уникальные функции для решения уникальных проблем и условий, характерных для каждого домена.

Существует два основных типа управления проектами:

• Традиционное управление проектами
• Современное управление проектами

Традиционное управление проектами использует ортодоксальные методы и приемы в процессе управления. Эти методы и методы развивались в течение десятилетий и применимы для большинства областей. Но для некоторых областей, таких как разработка программного обеспечения, традиционное управление проектами не подходит на 100%.

Таким образом, было внедрено несколько современных методов управления проектами для устранения недостатков традиционного метода. Agile и Scrum — два таких современных метода управления проектами.

Определение традиционного управления проектами

Прежде всего, необходимо иметь представление об определении управления проектом, когда речь идет о традиционном управлении проектами. Ниже приводится определение традиционного управления проектами.

PMBOK определяет традиционное управление проектами как «набор методов и инструментов, которые можно применять к деятельности, которая ищет конечный продукт, результаты или услугу».

Если вы Google, вы найдете сотни определений, данных многими «гуру» управления проектами по традиционному управлению проектами. Но всегда стоит придерживаться стандартных определений, таких как PMBOK.

Традиционный пример управления проектами

Вы работаете в компании, где у каждого есть настольный компьютер или ноутбук. В настоящее время компания использует Windows XP в качестве стандартной операционной системы для всей компании.

Поскольку Windows XP несколько устарела и существует более новая версия под названием Windows 7, руководство принимает решение об обновлении ОС. Целью обновления является повышение производительности и снижение угроз безопасности ОС.

Если у вас есть один офис с около 100 компьютерами, это можно рассматривать как проект среднего масштаба. Если у вашей компании 10-15 филиалов, то это крупномасштабный проект с высокой сложностью. В таком случае вы будете перегружены поставленными задачами и будете чувствовать смущение. Вы можете не иметь ни малейшего понятия о том, как начать и продолжить. Вот тут и приходит традиционное управление проектами.

Традиционное управление проектами имеет все необходимое для управления и успешного выполнения такого проекта. Поскольку этот тип проекта не требует каких-либо настроек, современные методы управления проектами не требуются.

Компания может нанять или использовать существующего менеджера проекта для управления проектом обновления ОС. Менеджер проекта будет планировать весь проект, составлять график и указывать необходимые ресурсы.

Стоимость будет уточнена вышестоящему руководству, чтобы все знали, чего ожидать в проекте. Обычно компетентный руководитель проекта знает, какие процессы и артефакты необходимы для выполнения проекта. Будут частые обновления от менеджера проекта для всех заинтересованных сторон.

В дополнение к обычной деятельности проекта, менеджер проекта также будет заниматься управлением рисками. Если определенные риски влияют на бизнес-процессы, менеджер проекта предложит подходящие критерии смягчения.

Заключение

Традиционное управление проектами — это подход к управлению проектами, который будет работать для большинства областей и сред. Этот подход использует ортодоксальные инструменты и методы для управления и решения проблем.

Эти инструменты и методы были проверены на протяжении десятилетий, поэтому результаты таких инструментов и методов могут быть точно предсказаны.

Когда дело доходит до особых сред и условий, следует отойти от традиционного подхода к управлению проектами и обратить внимание на современные методы, которые были специально разработаны для таких сред и условий.

Структура разбивки работ

Вступление

Разделение сложных проектов на более простые и управляемые задачи — это процесс, обозначенный как Структура разделения работ (WBS).

Обычно руководители проектов используют этот метод для упрощения выполнения проекта. В WBS гораздо большие задачи разбиваются на управляемые куски работы. Эти куски можно легко контролировать и оценивать.

WBS не ограничен определенной областью, когда дело доходит до применения. Эта методология может быть использована для любого типа управления проектами.

Ниже приведены несколько причин для создания СПП в проекте:

• Четкая и понятная организация проекта.

• Точное распределение обязанностей перед командой проекта.

• Указывает этапы проекта и контрольные точки.

• Помогает оценить стоимость, время и риск.

• Проиллюстрируйте масштаб проекта, чтобы заинтересованные стороны могли лучше понять то же самое.

Четкая и понятная организация проекта.

Точное распределение обязанностей перед командой проекта.

Указывает этапы проекта и контрольные точки.

Помогает оценить стоимость, время и риск.

Проиллюстрируйте масштаб проекта, чтобы заинтересованные стороны могли лучше понять то же самое.

Строительство СПП

Определение основных результатов проекта является отправной точкой для получения структуры разбивки работ.

Этот важный шаг обычно делается руководителями проекта и экспертами в данной области. Как только этот шаг завершен, эксперты по предметам начинают разбивать высокоуровневые задачи на более мелкие куски работы.

В процессе разбивки задач их можно разбить на разные уровни детализации. Один может детализировать задачу высокого уровня в десять подзадач, в то время как другой может детализировать ту же задачу высокого уровня в 20 подзадач.

Следовательно, не существует жесткого и быстрого правила о том, как разбивать задачу в WBS. Скорее, уровень разбивки зависит от типа проекта и стиля управления, которым следует проект.

В общем, есть несколько «правил», используемых для определения наименьшего куска задачи. В правиле «двух недель» ничто не сломано меньше, чем работа за две недели.

Это означает, что наименьшая задача СПП длится не менее двух недель. 8/80 — еще одно правило, используемое при создании СПП. Это правило подразумевает, что ни одно задание не должно быть меньше 8 часов работы и не должно превышать 80 часов работы.

Можно использовать много форм для отображения их WBS. Некоторые используют древовидную структуру для иллюстрации СПП, а другие используют списки и таблицы. Изложение является одним из самых простых способов представления СПП.

Следующий пример представляет собой WBS:

Есть много целей дизайна для WBS. Некоторые важные цели заключаются в следующем:

• Обеспечение видимости важных рабочих усилий.

• Предоставление видимости рискованным рабочим усилиям.

• Проиллюстрируйте взаимосвязь между деятельностью и результатами.

• Показать четкое владение лидерами задач.

Обеспечение видимости важных рабочих усилий.

Предоставление видимости рискованным рабочим усилиям.

Проиллюстрируйте взаимосвязь между деятельностью и результатами.

Показать четкое владение лидерами задач.

WBS Diagram

На диаграмме СПП объем проекта представлен графически. Обычно диаграмма начинается с графического объекта или прямоугольника сверху, который представляет весь проект. Затем под коробкой находятся подкомпоненты.

Эти поля представляют результаты проекта. Под каждым результатом есть подэлементы в списке. Эти подэлементы являются действиями, которые должны быть выполнены для достижения результатов.

Хотя большинство диаграмм СПП разрабатываются на основе поставок, некоторые СПП создаются на основе этапов проекта. Обычно проекты в области информационных технологий идеально вписываются в модель WBS.

Поэтому почти все проекты в области информационных технологий используют WBS.

В дополнение к общему использованию СПП, есть также конкретная цель для получения СПП. WBS — это вход для диаграмм Ганта, инструмент, который используется для целей управления проектами.

Диаграмма Ганта используется для отслеживания хода выполнения задач, полученных WBS.

Ниже приведен пример диаграммы СПП:

Заключение

Эффективность структуры разбивки работ может определять успех проекта.

WBS обеспечивает основу для всей работы по управлению проектами, включая планирование, оценку затрат и усилий, распределение ресурсов и планирование.

Следовательно, создание СПП следует рассматривать как важнейший шаг в процессе управления проектами.