Стратегический менеджмент — Введение

Стратегия — это план действий, созданный для достижения определенной цели или набора целей в течение определенного времени при работе в организационной структуре.

По словам Раджива Нага, Дональда Хамбрика и Минг-Джера Чена, «стратегическое управление — это процесс наращивания потенциала, который позволяет фирме создавать ценности для клиентов, акционеров и общества, работая на конкурентных рынках».

Процесс стратегического управления влечет за собой —

• Конкретно указывая на миссию фирмы, видение и цели
• Разработка политики и планов для достижения поставленных целей
• Выделение ресурсов для реализации этих политик и планов

Следить за расходами и целями

Сбалансированная запись планов и политик, связанных с операционными действиями, используется для оценки общей эффективности бизнеса. Начиная с исполнительного уровня, основной отправной точкой являются заинтересованные стороны, потребности и ожидания (т.е. финансисты, клиенты, владельцы и т. Д.)

Следующее изображение является примером карты стратегии, применимой к организации государственного сектора. Он показывает, как различные цели связаны друг с другом и обеспечивает траектории для достижения этих целей.

Общие подходы к стратегии

Ричард П. Румелт

Определение стратегии Rumelt включает в себя следующие шаги —

• Диагноз — Какую проблему необходимо решить? Как видение, миссия и цели фирмы подразумевают ее действия?

• Руководящая политика — Что в соответствии с подходом фирмы будет основой для решения проблем?

• Планы действий — Как будут выглядеть операции (подробно)? Как можно привести процессы в соответствие с руководящими принципами политики и решить проблемы, имеющиеся в диагностике?

Диагноз — Какую проблему необходимо решить? Как видение, миссия и цели фирмы подразумевают ее действия?

Руководящая политика — Что в соответствии с подходом фирмы будет основой для решения проблем?

Планы действий — Как будут выглядеть операции (подробно)? Как можно привести процессы в соответствие с руководящими принципами политики и решить проблемы, имеющиеся в диагностике?

Майкл Портер

В 1980 году Майкл Портер представил следующие четыре ключевых элемента, которые необходимо учитывать при формировании конкурентной стратегии. Элементы —

• SWOT, особенно сильные и слабые стороны фирмы
• Этические моменты или личные ценности ключевых руководителей (т. Е. Руководства или совета директоров)
• Возможности и угрозы отрасли
• Более широкие ожидания общества и заинтересованных сторон

Генри Минцберг

Минцберг выдвинул гипотезу о пяти основных подходах, широко известных как 5P, которые могут помочь в разработке надежных бизнес-стратегий.

• Стратегия как план — Стратегия — это направленный курс действий для достижения намеченного набора целей; они похожи на различные концепции стратегического планирования.

• Стратегия как шаблон — Стратегия здесь вытекает из последовательной модели прошлого организационного поведения. Стратегия реализуется с течением времени, а не запланировано или запланировано.

• Стратегия как позиция — это включает в себя расположение брендов, продуктов или компаний на рынке и в отрасли в зависимости от концептуальной структуры потребителей фирмы или других заинтересованных сторон.

• Стратегия как уловка — это особый маневр и манипуляция, предназначенные для того, чтобы перехитрить конкурента.

• Стратегия как перспектива. Этот вид стратегии основан на «теории бизнеса» или может быть естественным продолжением данного мышления или идеологических атрибутов организации.

Стратегия как план — Стратегия — это направленный курс действий для достижения намеченного набора целей; они похожи на различные концепции стратегического планирования.

Стратегия как шаблон — Стратегия здесь вытекает из последовательной модели прошлого организационного поведения. Стратегия реализуется с течением времени, а не запланировано или запланировано.

Стратегия как позиция — это включает в себя расположение брендов, продуктов или компаний на рынке и в отрасли в зависимости от концептуальной структуры потребителей фирмы или других заинтересованных сторон.

Стратегия как уловка — это особый маневр и манипуляция, предназначенные для того, чтобы перехитрить конкурента.

Стратегия как перспектива. Этот вид стратегии основан на «теории бизнеса» или может быть естественным продолжением данного мышления или идеологических атрибутов организации.

Стратегический менеджмент — Типы

В стабильной и предсказуемой среде стратегическое планирование может позволить организации достичь, управлять и поддерживать успех. Но в реальных ситуациях только несколько организаций и их руководителей находятся в совершенно стабильной и предсказуемой ситуации. Вот почему важно понимать концепции предполагаемых, возникающих и реализуемых стратегий. Точно так же, преднамеренные и неосуществленные стратегии также важны.

Предполагаемая стратегия

Предполагаемая стратегия имеет дело с намерениями организации. Это стратегия, которую организация на рынке надеется реализовать. Поэтому предполагаемые стратегии часто подробно описываются в стратегическом плане организации. Стратегический план, разработанный для новой фирмы, известен как бизнес-план. Этот план — грубая стратегия, которая намеревается держать организацию на правильном пути. Следовательно, это намеченная стратегия.

Предполагаемая стратегия FedEx

У Фредерика Смита, студента бакалавриата в Йельском университете в 1965 году, была задача подготовить бизнес-план для компании в качестве задания. Его план был курьерской службой. Смит описал новую систему доставки, которая стала эффективной благодаря доставке посылок через центральный хаб, а затем отправку этих посылок по назначению.

Смиту настолько понравилась идея, что он основал Federal Express (FedEx), который следовал бизнес-плану, который он подготовил как проект. На сегодняшний день состояние Фредерика Смита составляет более 2 миллиардов долларов, а FedEx является восьмой из самых почитаемых компаний в мире, описанной журналом Fortune . Таким образом, мы можем сказать, что предполагаемая стратегия Смита сработала гораздо эффективнее, чем он мог себе представить.

Предполагаемая стратегия FedEx

У Фредерика Смита, студента бакалавриата в Йельском университете в 1965 году, была задача подготовить бизнес-план для компании в качестве задания. Его план был курьерской службой. Смит описал новую систему доставки, которая стала эффективной благодаря доставке посылок через центральный хаб, а затем отправку этих посылок по назначению.

Смиту настолько понравилась идея, что он основал Federal Express (FedEx), который следовал бизнес-плану, который он подготовил как проект. На сегодняшний день состояние Фредерика Смита составляет более 2 миллиардов долларов, а FedEx является восьмой из самых почитаемых компаний в мире, описанной журналом Fortune . Таким образом, мы можем сказать, что предполагаемая стратегия Смита сработала гораздо эффективнее, чем он мог себе представить.

Эмерджентная стратегия

Появляющаяся стратегия — та, которая появляется со временем. Это незапланированная стратегия, которая создается организацией, действуя в ответ на различные неожиданные угрозы, возможности и проблемы. Новые стратегии также носят динамический характер. Новые стратегии могут привести как к успеху, так и к неудаче в зависимости от эффективности стратегии. Ниже приведен пример неудачных возникающих стратегий.

Неудачная стратегия FedEx для ZapMail

В середине 1980-х годов компания FedEx отошла от своей намеченной стратегии, направленной на доставку посылок для монетизации с использованием новой и развивающейся технологии: факсимильных (факсимильных) аппаратов. FedEx разработала новый сервис, известный как ZapMail, где документы отправлялись по факсу между офисами FedEx, а затем доставлялись в офисы клиентов. Система ZapMail страдала от технических сбоев, которые только расстраивали клиентов. ZapMail был прекращен вскоре, и компания потеряла сотни миллионов долларов.

Реализованная стратегия

Реализованная стратегия — это реальная и практическая стратегия. Это стратегия, которой на самом деле следует фирма. Реализованные стратегии часто являются побочным продуктом предполагаемой стратегии организации (т. Е. Планов фирмы), преднамеренной стратегии фирмы (т. Е. Частей предполагаемой стратегии, которые организация продолжает реализовывать с течением времени) и ее возникающей стратегии (т. Е. что фирма делает в ответ на неожиданные возможности и проблемы).

Однако в большинстве других случаев изначально намеченные стратегии фирмы теряются во время ее пути. Заброшенные разделы оригинальной и намеченной стратегии известны как неосуществленная стратегия . Ниже приведен пример успешной неосуществленной стратегии.

Успех неосуществленной стратегии в Avon

Дэвид Макконнелл был начинающим и борющимся автором, надеющимся продать свои книги. Он решил предложить бесплатные духи со своими книгами. Книги Макконнелла никогда не пользовались успехом, но его духи стали популярными. Калифорнийская Парфюмерная Компания родилась, которая теперь известна как Avon. Для Макконнелла нереализованная стратегия стать успешным писателем так и не сформировалась, но благодаря Avon появилась очень успешная реализованная стратегия.

Социальная сеть

Оригинальная концепция владельца Facebook Марка Цукерберга в 2003 году была посредственной. Он создал «FaceMash», где за привлекательность молодых женщин можно было проголосовать. Позже он стал социальной сетью под названием The Facebook, предназначенной только для студентов Гарварда.

Это стало удивительно популярным, и было преобразовано в Facebook, чтобы использоваться всеми. Акцент Facebook на построении круга друзей отличается от оригинальной концепции Цукерберга. Фактически, возникающие и реализованные стратегии Цукерберга оказались гораздо более эффективными, чем предполагаемая стратегия.

Социальная сеть

Оригинальная концепция владельца Facebook Марка Цукерберга в 2003 году была посредственной. Он создал «FaceMash», где за привлекательность молодых женщин можно было проголосовать. Позже он стал социальной сетью под названием The Facebook, предназначенной только для студентов Гарварда.

Это стало удивительно популярным, и было преобразовано в Facebook, чтобы использоваться всеми. Акцент Facebook на построении круга друзей отличается от оригинальной концепции Цукерберга. Фактически, возникающие и реализованные стратегии Цукерберга оказались гораздо более эффективными, чем предполагаемая стратегия.

Стратегический менеджмент — процесс

Стратегическое управление — это процесс анализа основных инициатив, которые содержат ресурсы и производительность во внешних средах, которыми высшее руководство фирмы управляет от имени владельцев компании.

Следующая диаграмма иллюстрирует пять важных шагов процесса стратегического управления.

Пять шагов стратегического управления

Стратегическое управление — это очень большое, сложное и постоянно развивающееся предприятие. Таким образом, удобно сгруппировать его в набор надежных шагов для описания процесса стратегического управления. Наиболее распространенные и используемые структуры стратегического управления включают пять этапов, сгруппированных в два основных этапа — формулирование и внедрение.

формулировка

• Анализ — Анализ включает в себя всесторонние исследования рынка, финансов и бизнеса во внешней и конкурентной среде. Процесс включает в себя проведение анализа пяти сил Портера, SWOT, PESTEL и управления цепочкой создания стоимости, а также объединение опыта в каждой отрасли, являющейся частью стратегии.

• Формирование стратегии — После анализа внутренней и внешней среды организация приходит к общей стратегии (например, низкая стоимость, дифференциация и т. Д.), Которая основана на последствиях цепочки создания стоимости. Это сделано для извлечения и максимизации основной компетенции и потенциальных конкурентных преимуществ.

• Постановка целей — Постановка целей является следующим этапом формирования стратегии. Поскольку определенная стратегия находится под рукой, руководство теперь стремится выяснить и сообщить цели и задачи компании, которые связаны с прогнозируемыми результатами, сильными сторонами и возможностями.

Анализ — Анализ включает в себя всесторонние исследования рынка, финансов и бизнеса во внешней и конкурентной среде. Процесс включает в себя проведение анализа пяти сил Портера, SWOT, PESTEL и управления цепочкой создания стоимости, а также объединение опыта в каждой отрасли, являющейся частью стратегии.

Формирование стратегии — После анализа внутренней и внешней среды организация приходит к общей стратегии (например, низкая стоимость, дифференциация и т. Д.), Которая основана на последствиях цепочки создания стоимости. Это сделано для извлечения и максимизации основной компетенции и потенциальных конкурентных преимуществ.

Постановка целей — Постановка целей является следующим этапом формирования стратегии. Поскольку определенная стратегия находится под рукой, руководство теперь стремится выяснить и сообщить цели и задачи компании, которые связаны с прогнозируемыми результатами, сильными сторонами и возможностями.

Реализация

• Структура — Этап реализации имеет основную функцию структурирования управленческих и операционных процессов. Поскольку существует стратегия, бизнес теперь хочет укрепить организационную структуру и модели лидерства (делая много изменений при необходимости).

• Обратная связь — Обратная связь является заключительным этапом процесса стратегического управления. На этом последнем этапе стратегии все бюджетные показатели собираются и распространяются для оценки. Расчет финансовых коэффициентов и обзоры эффективности предоставляются соответствующим менеджерам, руководителям и соответствующим подразделениям.

Структура — Этап реализации имеет основную функцию структурирования управленческих и операционных процессов. Поскольку существует стратегия, бизнес теперь хочет укрепить организационную структуру и модели лидерства (делая много изменений при необходимости).

Обратная связь — Обратная связь является заключительным этапом процесса стратегического управления. На этом последнем этапе стратегии все бюджетные показатели собираются и распространяются для оценки. Расчет финансовых коэффициентов и обзоры эффективности предоставляются соответствующим менеджерам, руководителям и соответствующим подразделениям.

Особенности организации

Стратегическое управление — это непрерывный процесс. Он начинается с определения видения, миссии, целей и задач организации.

видение

Видение остается на вершине в основной иерархии стратегических намерений. Это объясняет, чего организация в конечном итоге хочет достичь в долгосрочной перспективе.

Джон Коттер определяет видение следующим образом: «Это заявление организации в будущем».

Алекс Миллер и Грегори Десс определили видение как «категорию намерений, которые являются широкими, всеобъемлющими и дальновидными».

Преимущества Vision

Вот несколько преимуществ, которые получает организация, имеющая видение:

• Видение способствует идее эксперимента.
• Видение способствует долгосрочному мышлению об организации.
• Видения являются одним из основных факторов, способствующих принятию риска.
• Видение делает организации более конкурентоспособными, оригинальными и уникальными.
• Хорошее зрение является фактором представления целостности.
• Видение вдохновляет и мотивирует людей, работающих в организации.

миссия

Заявления о миссии отвечают за роль, которую организация играет в обществе.

Вот несколько определений миссии:

Дэвид Хангер и Томас Уилен считают, что миссия — это «цель или причина существования организации».

Джон Л. Томпсон заявляет, что миссия является «основной целью организации, особенно в отношении того, почему она существует, характера бизнеса и клиентов, которых она стремится обслуживать и удовлетворять».

По словам Дэвида Ф. Харви, «миссия обеспечивает понимание осознания цели, конкурентной среды, степени, в которой миссия фирмы соответствует ее возможностям и возможностям, которые предлагает правительство».

ЗАЯВЛЕНИЕ МИССИИ — ПРИМЕРЫ

Apple — «Apple разрабатывает Mac, лучшие персональные компьютеры в мире, наряду с OS X, iLife, iWork и профессиональным программным обеспечением. Apple возглавляет революцию в области цифровой музыки с помощью своих iPod и интернет-магазина iTunes. Apple заново изобрела мобильный телефон с его революционным iPhone и App Store определяют будущее мобильных медиа и вычислительных устройств с iPad ».

Ranbaxy Industries — «Стать международной фармацевтической компанией, основанной на исследованиях».

ЗАЯВЛЕНИЕ МИССИИ — ПРИМЕРЫ

Apple — «Apple разрабатывает Mac, лучшие персональные компьютеры в мире, наряду с OS X, iLife, iWork и профессиональным программным обеспечением. Apple возглавляет революцию в области цифровой музыки с помощью своих iPod и интернет-магазина iTunes. Apple заново изобрела мобильный телефон с его революционным iPhone и App Store определяют будущее мобильных медиа и вычислительных устройств с iPad ».

Ranbaxy Industries — «Стать международной фармацевтической компанией, основанной на исследованиях».

Цели и задачи

Цели говорят нам о конечных конечных результатах, которых компания хочет достичь, разрабатывая стратегию на выбранный период времени. Цели включают в себя широкую категорию финансовых и нефинансовых вопросов, которые компания хочет решить в течение определенного периода времени. Цели — это способы, которые определяют, как должны быть достигнуты цели компании. Важно отметить, что цели являются проявлением целей, даже если это не заявлено.

Различия между целями и задачами

• Цели являются широкой категорией, в то время как цели являются краткими и конкретными.
• Цели обычно устанавливаются на более длительное будущее, чем цели.
• Цели — это обычно действия, на которые больше влияет внешняя среда.
• Цели никогда не определяются количественно, но цели всегда определяются количественно.

Стратегический менеджмент — вопрос эффективности

Организационные показатели — это многомерное понятие. Для бизнеса эффективность организации означает, насколько организация соответствует ее видению, миссии и целям. Оценка эффективности деятельности организации является основой стратегического управления. Менеджеры должны понимать результаты деятельности организации, чтобы понять, нужны ли стратегические изменения, если таковые имеются.

Два важных соображения для оценки:

• Показатели эффективности и
• Производительность референтов

Показатели эффективности являются своего рода показателями, с помощью которых можно оценить организации. Прибыль, цена акций и показатели продаж являются общими факторами, позволяющими лучше понять, насколько хорошо организация конкурирует на рынке, и прогнозировать будущие результаты.

Показатели производительности также важны. Это эталон или стандарт, используемый для соответствия позиции организации по показателю эффективности.

Сбалансированная система показателей

Профессор Роберт Каплан и профессор Дэвид Нортон из Гарвардского университета разработали инструмент, который называется «сбалансированная система показателей». Система сбалансированных показателей отслеживает небольшое количество ключевых показателей, которые в совокупности относятся к четырем измерениям:

• Финансовые меры
• Меры клиента
• Внутренние меры бизнес-процессов
• Меры обучения и роста

Финансовые меры

Показатели финансовой деятельности связаны с организационной эффективностью и прибылью. Примеры включают финансовые коэффициенты, такие как доходность активов, доходность капитала и доходность инвестиций. Некоторые другие очень распространенные финансовые показатели — это прибыль и цена акций. Такие меры помогают нам оценить и ответить на ключевой вопрос «Как нас видят акционеры?». Финансовые показатели являются основой существования бизнеса и уже давно вызывают интерес у старших менеджеров и инвесторов.

Меры клиента

Показатели эффективности клиента — это его привлекательность, удовлетворение и удержание. Эти меры отвечают на ключевой вопрос «Как клиенты видят нас?». Примерами могут быть количество добавленных новых клиентов и процент повторных покупок клиентами.

Меры внутреннего бизнес-процесса

Внутренние показатели эффективности бизнес-процессов связаны с организационной эффективностью. Они помогают ответить на ключевой вопрос «В чем мы должны преуспеть?» Примерами являются время изготовления товара или оказания услуги. Время, затрачиваемое организацией на создание нового продукта и его продажу на рынке, также является примером этой меры.

Меры обучения и роста

Показатели эффективности обучения и роста связаны с будущим. Такие меры дают представление о том, как ответить на вопрос: «Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?». Меры обучения и роста обычно сосредоточены на аспекте инноваций. Примером этой меры является количество новых навыков, которые сотрудники получают каждый год.

Тройной итог

Ральф Уолдо Эмерсон сказал: «Добрые дела — это результат добрых дел. Вот что такое капитализм ». Сбалансированная система показателей предлагает хорошую основу, чтобы помочь руководителям понять результаты деятельности организации; другие структуры сосредоточены на областях, включая социальную ответственность.

В одной из таких рамок, тройном результате, подчеркиваются три П, люди (обеспечивающие социальную ответственность действий), планета (обеспечивающая экологическую устойчивость) и традиционная организационная прибыль .

Starbucks несет ответственность за планету, которую он создал, создав экологическую миссию. В заявлении о миссии говорится, что Starbucks играет ведущую роль в области охраны окружающей среды во всех аспектах нашего бизнеса. Что касается «людей», Starbucks закупает кофейные зерна у фермеров, которые работают в хороших условиях и получают хорошую зарплату. Тем не менее, фирма также хочет быть прибыльной.

Starbucks несет ответственность за планету, которую он создал, создав экологическую миссию. В заявлении о миссии говорится, что Starbucks играет ведущую роль в области охраны окружающей среды во всех аспектах нашего бизнеса. Что касается «людей», Starbucks закупает кофейные зерна у фермеров, которые работают в хороших условиях и получают хорошую зарплату. Тем не менее, фирма также хочет быть прибыльной.

Стратегический менеджмент — топ-лидерство

Слово «знаменитость» обычно используется для актеров, звезд спорта и музыкантов. Однако в современную эпоху средств массовой информации некоторые руководители, такие как Билл Гейтс, Ричард Брэнсон, Марта Стюарт и Дональд Трамп, также получили статус знаменитостей.

Генеральный директор Celebrity — за и против

Генеральный директор знаменитости является нематериальным активом для фирмы и часто может привести к увеличению возможностей, предлагаемых фирме. Найм или управление генеральным директором знаменитости может повысить стоимость акций, улучшить имидж фирмы, мотивировать сотрудников и сделать контент для других заинтересованных сторон.

Есть также недостатки связаны. Повышение статуса генерального директора знаменитостей означает, что разрыв между реальной и ожидаемой эффективностью фирмы будет увеличен. Кроме того, если генеральный директор знаменитости неэтичен, неправ или незаконен, есть вероятность, что фирма генерального директора привлечет больше негативного освещения в СМИ, что вызовет проблемы.

Типы руководителей

Существуют различные типы руководителей. Наиболее распространенными являются следующие —

Иконки

Иконки — это генеральные директора, обладающие как славой, так и высокой репутацией. Значок генерального директора объясняется сочетанием стиля и содержательности при исполнении служебных обязанностей генерального директора. Мэри Кей Эш, Ричард Брэнсон , Билл Гейтс и Уоррен Баффет являются иконами.

негодяй

Руководители, которые имеют высокую относительную известность, но низкую репутацию, называются негодяями. Эти генеральные директора достаточно хорошо известны, но в то же время они достаточно суровы. Покойная Леона Хелмсли была прототипом негодяя.

Скрытые драгоценные камни

Скрытые драгоценные камни — генеральные директора, которые не имеют большой известности, но управляют высокой положительной репутацией. Эти генеральные директора остаются в относительно большей темноте, одновременно управляя своими фирмами и добиваясь успеха. Их навыки и компетенции известны тем, кто работает в собственной фирме или является конкурентом. Примером генерального директора скрытого типа драгоценных камней является Энн Малкахи .

Silent Killers

Молчаливых убийц упускают из виду и игнорируют источники вреда для их фирм. Плохая этика или некомпетентность тихих убийц могут быть обнаружены очень поздно. Факт, что молчаливые убийцы иногда хуже негодяев.

СТРАТЕГИЯ ФИЛЬМОВ — Железный Человек

Тони Старк сошел с ума? Тони Старк, генеральный директор Stark Industries, удивил своих акционеров, сотрудников и весь мир, когда он изменил миссию Stark Industries, превратившись из одного из ведущих мировых производителей оружия в социально ответственного производителя экологически чистой энергии.

СТРАТЕГИЯ ФИЛЬМОВ — Железный Человек

Тони Старк сошел с ума? Тони Старк, генеральный директор Stark Industries, удивил своих акционеров, сотрудников и весь мир, когда он изменил миссию Stark Industries, превратившись из одного из ведущих мировых производителей оружия в социально ответственного производителя экологически чистой энергии.

Реабилитация знаменитостей

Для генеральных директоров знаменитостей их выступления и действия могут и часто захватывать титульную страницу общенациональной ежедневной газеты или популярных ночных новостей в прайм-тайм. Таким образом, они должны быть очень ответственными и осознавать последствия всего, что они говорят или делают во всех ситуациях. Генеральный директор обязан постоянно поддерживать высокий уровень честности и ответственности.

Стив Джобс на BILL Gates

Автор Уолтер Айзексон цитирует высказывание Стива Джобса о Гейтсе в биографии Джобса —

«Билл, по сути, не обладает воображением и никогда ничего не изобрел, поэтому я думаю, что ему сейчас удобнее заниматься филантропией, чем технологиями. Он просто беззастенчиво срывал чужие идеи ». Гейтс тактично опровергает резкие комментарии (Kerns, 2011).

Стив Джобс на BILL Gates

Автор Уолтер Айзексон цитирует высказывание Стива Джобса о Гейтсе в биографии Джобса —

«Билл, по сути, не обладает воображением и никогда ничего не изобрел, поэтому я думаю, что ему сейчас удобнее заниматься филантропией, чем технологиями. Он просто беззастенчиво срывал чужие идеи ». Гейтс тактично опровергает резкие комментарии (Kerns, 2011).

Предпринимательская ориентация

В деловом и академическом мире уровень предпринимательской деятельности фирмы обычно называют «предпринимательской ориентацией». Концепция EO дает большой стимул для того, чтобы сосредоточиться не только на предпринимательстве, но и на переходе от менеджмента и маркетинга к здравоохранению.

ЭО измеряется следующими основными факторами.

• Риск — Риск является ключевой характеристикой, связанной с предпринимательством. Это риск, который люди берут на себя, работая на себя, а не на работу. Это тенденция идти по неизведанному пути авангарда в построении стратегии.

• Проактивность — Проактивность иллюстрирует характер предпринимательских действий для оценки будущих возможностей, как в отношении продуктов или технологий, так и синхронно с рынками и потребительским спросом.

• Инновационность — Инновационность относится к внедрению различных видов продуктов или услуг на рынке. Предприниматели являются новаторскими по самому факту их выхода на рынок. В концепции EO инновационность в основном подчеркивает важность технологического лидерства для компании, а также некоторые изменения в продуктовых линейках компании.

• Конкурентная агрессивность. Конкурентная агрессивность — это действие компании по взаимодействию с конкурентами. Он отличает компании, которые уклоняются от прямой конкуренции, от других компаний, которые активно конкурируют на целевых рынках своих конкурентов.

• Автономия. Автономия — это независимое действие отдельного лица или команды, направленное на реализацию идеи или концепции и доведение их до конца без демотивации или доминирования чрезмерно жестких узких мест организации.

Риск — Риск является ключевой характеристикой, связанной с предпринимательством. Это риск, который люди берут на себя, работая на себя, а не на работу. Это тенденция идти по неизведанному пути авангарда в построении стратегии.

Проактивность — Проактивность иллюстрирует характер предпринимательских действий для оценки будущих возможностей, как в отношении продуктов или технологий, так и синхронно с рынками и потребительским спросом.

Инновационность — Инновационность относится к внедрению различных видов продуктов или услуг на рынке. Предприниматели являются новаторскими по самому факту их выхода на рынок. В концепции EO инновационность в основном подчеркивает важность технологического лидерства для компании, а также некоторые изменения в продуктовых линейках компании.

Конкурентная агрессивность. Конкурентная агрессивность — это действие компании по взаимодействию с конкурентами. Он отличает компании, которые уклоняются от прямой конкуренции, от других компаний, которые активно конкурируют на целевых рынках своих конкурентов.

Автономия. Автономия — это независимое действие отдельного лица или команды, направленное на реализацию идеи или концепции и доведение их до конца без демотивации или доминирования чрезмерно жестких узких мест организации.

Взгляд на эффективность EO

Целью эмпирического исследования ЭО Миллера было «показать достоинства конфигурационного подхода к изучению организаций», приведя примеры того, как предпринимательство имеет разные движущие силы и разные фактические проявления в разных отраслях.

Исследования выявили широкий спектр факторов, которые могут повлиять на отношение ЭО к эффективности компании. Они содержат внутренние факторы, такие как технические и рыночные знания внутри фирмы, и внешние факторы, такие как динамика отрасли.

Различные исследования выявили различия между различными культурными контекстами и другими внешними факторами. С точки зрения выработки политики и стратегического подхода, EO может создавать, а также разрушать саму суть намерения фирм построить успешный рынок вокруг своих продуктов или услуг.

Первоначальный вопрос, поднятый Миллером — Чем отличается предпринимательство в разных фирмах? И его логическое продолжение — может дать ключ к самой идее предпринимательства и ЭО.

Если исследование может установить, что сильное ВЗ выгодно для компаний, политики и разработчики программ могут нацелить вмешательства на компании, которые будут наиболее полезны из более сильного чувства ВБ.

Организация и окружающая среда

Внешняя среда состоит из факторов вне компании, которые влияют на ее способность функционировать. Некоторые разделы внешних элементов управляются и управляются маркетингом компании, но другие нуждаются в организации, чтобы внести коррективы.

Важно отслеживать основные компоненты внешней среды компании и постоянно следить за ней. Если компания не может судить о своей внешней среде, она может не соответствовать требованиям рынка.

Внешняя среда организации — пять компонентов

Ниже приведены пять компонентов внешней среды —

Клиенты

Клиенты могут попытаться повлиять через маркетинг и стратегический выпуск корпоративной информации. Однако, наконец, отношения компании с клиентами основаны на поиске способов, позволяющих им покупать услуги или продукты. Исследование рынка является инструментом для определения эффективности маркетинговых коммуникаций компании и для принятия решения о том, какие изменения следует внести в предстоящие маркетинговые программы для улучшения продаж.

Правительство

Правительственные постановления, особенно связанные с разработкой продукции, упаковкой и доставкой, играют важную роль в издержках ведения бизнеса. Это также влияет на способность расширяться на новые и развивающиеся рынки. Правительство может принять новые правила о том, как компания должна упаковать продукты для отгрузки, что может увеличить затраты на единицу продукции, влияющие на размер прибыли. Международные правовые нормы создают процессы, которым компания должна следовать, чтобы продвигать продукт на зарубежных рынках.

экономика

Компания должна эффективно контролировать экономику и реагировать на нее, а не пытаться формировать или манипулировать ею в соответствии со своими потребностями. Экономические факторы влияют на то, как продукты продаются, количество денег, потраченных на развитие бизнеса, и характер целевых рынков, которые компания будет использовать.

Соревнование

Конкуренция влияет на то, как компания ведет бизнес и как она обращается к целевому рынку. Это стратегия поиска рынков с меньшей конкуренцией, или компания может принять решение напрямую конкурировать на том же целевом рынке. Успех и провал конкурентов также влияют на маркетинговое планирование. Например, если давний конкурент решает прекратить маркетинг из-за финансовых потерь, тогда было бы важно скорректировать планирование, чтобы воспользоваться преимуществом этого условия.

Общественное мнение

Скандалы могут нанести вред имиджу организации. Общественное восприятие организации может повлиять на продажи. Это может понизиться, если это будет отрицательно, или это может увеличить продажи с положительными новостями компании.

Организация может влиять на общественное мнение, публикуя стратегическую информацию в пресс-релизе. Тем не менее, также очень важно отслеживать и оценивать общественное мнение, чтобы попытаться устранить потенциальные проблемы, прежде чем они выйдут из-под контроля.

Анализ внешней среды

Анализ внешней среды является важной частью стратегического управления.

PESTEL Анализ

Анализ PESTEL включает политический, экономический, социальный, технологический, экологический и правовой анализ. Это анализ внешней среды для проведения стратегического анализа или исследования рынка. Он предлагает определенный обзор различных макро-факторов окружающей среды, которые компания должна учитывать.

• Анализ политических факторов связан с тем, как и в какой степени правительство вмешивается в экономику. В частности, политические факторы включают в себя налоговую политику, трудовое право, экологическое право, торговые ограничения, тарифы и политическую стабильность. Политические факторы также могут быть связаны с товарами и услугами, которые правительство разрешает (заслуживает товаров), и теми, которые правительство не хочет разрешать (лишать товаров). Правительство может оказать большое влияние на общее состояние здоровья, образование и инфраструктуру страны.

• Экономические факторы содержат такие факторы, как экономический рост, процентные ставки, обменные курсы и уровень инфляции. Эти факторы могут оказать влияние на то, как предприятия работают и принимают решения. Например, процентные ставки могут повлиять на стоимость капитала фирмы и тем самым повлиять на рост и расширение бизнеса. Обменные курсы могут влиять на стоимость экспорта, а также на предложение и цену импорта.

• Социальные факторы включают в себя такие вопросы, как осознание здоровья, темпы роста населения, возрастное распределение, отношение к карьере и акцент на безопасность. Тенденции социальных факторов могут повлиять на спрос на товары компании и на то, как она работает. Например, стареющее население приводит к сокращению рабочей силы и меньшей готовности (и увеличивает стоимость рабочей силы). Более того, компании могут менять различные стратегии управления в соответствии с социальными тенденциями (например, привлечение большего числа женщин).

• Технологические факторы включают экологические и экологические аспекты, такие как деятельность в области НИОКР, автоматизация, технологические стимулы и скорость технологических изменений. Они могут определять барьеры для входа, минимальный эффективный уровень производства и влиять на аутсорсинговые решения. Кроме того, технологические сдвиги могут повлиять на стоимость, качество и привести к инновациям.

• Экологические факторы — это такие условия, как погода, климат и изменение климата, которые могут особенно влиять на сектор туризма, сельского хозяйства и страхования. Растущая осведомленность об изменении климата повышает интерес к тому, как работают компании и какие продукты они предлагают; это создает новые рынки и наносит ущерб существующим.

• Правовые факторы включают законы, относящиеся к дискриминации, делам потребителей, антимонопольному законодательству, занятости, здоровью и безопасности. Эти факторы могут повлиять на операции, затраты и спрос на продукцию. Правовые факторы также могут влиять на стоимость бренда и репутацию компании. Им все больше внимания уделяется в текущем десятилетии.

Анализ политических факторов связан с тем, как и в какой степени правительство вмешивается в экономику. В частности, политические факторы включают в себя налоговую политику, трудовое право, экологическое право, торговые ограничения, тарифы и политическую стабильность. Политические факторы также могут быть связаны с товарами и услугами, которые правительство разрешает (заслуживает товаров), и теми, которые правительство не хочет разрешать (лишать товаров). Правительство может оказать большое влияние на общее состояние здоровья, образование и инфраструктуру страны.

Экономические факторы содержат такие факторы, как экономический рост, процентные ставки, обменные курсы и уровень инфляции. Эти факторы могут оказать влияние на то, как предприятия работают и принимают решения. Например, процентные ставки могут повлиять на стоимость капитала фирмы и тем самым повлиять на рост и расширение бизнеса. Обменные курсы могут влиять на стоимость экспорта, а также на предложение и цену импорта.

Социальные факторы включают в себя такие вопросы, как осознание здоровья, темпы роста населения, возрастное распределение, отношение к карьере и акцент на безопасность. Тенденции социальных факторов могут повлиять на спрос на товары компании и на то, как она работает. Например, стареющее население приводит к сокращению рабочей силы и меньшей готовности (и увеличивает стоимость рабочей силы). Более того, компании могут менять различные стратегии управления в соответствии с социальными тенденциями (например, привлечение большего числа женщин).

Технологические факторы включают экологические и экологические аспекты, такие как деятельность в области НИОКР, автоматизация, технологические стимулы и скорость технологических изменений. Они могут определять барьеры для входа, минимальный эффективный уровень производства и влиять на аутсорсинговые решения. Кроме того, технологические сдвиги могут повлиять на стоимость, качество и привести к инновациям.

Экологические факторы — это такие условия, как погода, климат и изменение климата, которые могут особенно влиять на сектор туризма, сельского хозяйства и страхования. Растущая осведомленность об изменении климата повышает интерес к тому, как работают компании и какие продукты они предлагают; это создает новые рынки и наносит ущерб существующим.

Правовые факторы включают законы, относящиеся к дискриминации, делам потребителей, антимонопольному законодательству, занятости, здоровью и безопасности. Эти факторы могут повлиять на операции, затраты и спрос на продукцию. Правовые факторы также могут влиять на стоимость бренда и репутацию компании. Им все больше внимания уделяется в текущем десятилетии.

Стратегический менеджмент — Судейская индустрия

Оценка отрасли является важной стратегической функцией. Без правильного понимания отрасли невозможно принимать стратегические решения в отношении продуктов и услуг.

Размер рынка

Важно знать, насколько велика возможность и почему стоит за ней идти. Это означает, что нужно найти количество клиентов и каковы возможности получения дохода?

Промышленные силы и тенденции

Теперь вам нужно обрисовать, что происходит в отрасли. Анализ Пешта и Портера может помочь в этом отношении.

PEST анализ

• П — Политические факторы — Какова роль правительства?

• E — Экономические факторы — Каково состояние экономики?

• S — Социальные факторы — Каковы тенденции, демография, отношение потребителей, модели покупок и мнения?

• T — Технологические факторы — Как влияют изменения технологических тенденций на вашу отрасль?

П — Политические факторы — Какова роль правительства?

E — Экономические факторы — Каково состояние экономики?

S — Социальные факторы — Каковы тенденции, демография, отношение потребителей, модели покупок и мнения?

T — Технологические факторы — Как влияют изменения технологических тенденций на вашу отрасль?

Анализ 5 сил Портера

• Угроза новых участников — Насколько сложно (или легко) кому-то войти в вашу отрасль? Если это будет очень просто, то там будет много конкурентов.

• Угроза замены продуктов (или услуг) — если другой продукт или услуга может снизить спрос или вытеснить вас, существует риск.

• Власть на переговорах — с точки зрения цены и условий, сколько энергии у вашего клиента? Они организованы, чтобы использовать покупательную способность?

• Торговая сила поставщиков — если вам трудно или почти невозможно переключиться, это означает, что поставщики имеют преимущество.

• Конкурентное соперничество рынка. С учетом первых четырех сил вы можете получить хорошее представление об игровом поле.

Угроза новых участников — Насколько сложно (или легко) кому-то войти в вашу отрасль? Если это будет очень просто, то там будет много конкурентов.

Угроза замены продуктов (или услуг) — если другой продукт или услуга может снизить спрос или вытеснить вас, существует риск.

Власть на переговорах — с точки зрения цены и условий, сколько энергии у вашего клиента? Они организованы, чтобы использовать покупательную способность?

Торговая сила поставщиков — если вам трудно или почти невозможно переключиться, это означает, что поставщики имеют преимущество.

Конкурентное соперничество рынка. С учетом первых четырех сил вы можете получить хорошее представление об игровом поле.

Соревнование

Как только вы определитесь с размером рынка и узнаете о конкурентах в отрасли, вам придется начать отбрасывать имена и указывать своих основных конкурентов. Для этого важен SWOT-анализ.

Анализ SWOT

• S — Сильные стороны — Что имеют конкуренты, например, технологии, бренд, люди или цепочка создания чистой стоимости?

• W — Слабость — Существует ли недостаток опытного руководства, ненадежного обслуживания клиентов и плохого удержания клиентов?

• O — Возможности — Преимущества: существуют ли экологические тенденции или изменения, которые могут им помочь?

• T — Угрозы. Какие угрозы вызывают беспокойство у конкурентов?

S — Сильные стороны — Что имеют конкуренты, например, технологии, бренд, люди или цепочка создания чистой стоимости?

W — Слабость — Существует ли недостаток опытного руководства, ненадежного обслуживания клиентов и плохого удержания клиентов?

O — Возможности — Преимущества: существуют ли экологические тенденции или изменения, которые могут им помочь?

T — Угрозы. Какие угрозы вызывают беспокойство у конкурентов?

Общая конкурентная стратегия

• Лидерство в затратах — это относится к способности масштабировать операции, чтобы предлагать более низкие цены.

• Дифференциация — это то, где ваш продукт или услуга предлагает нечто отличное от того, что делают нынешние лидеры по затратам и выделяется на основе фактора «новизны».

• Сегментация. Речь идет об фокусировке на очень специфическом или «нишевом» целевом рынке и сосредоточении на создании тяги с меньшим рыночным спросом.

Лидерство в затратах — это относится к способности масштабировать операции, чтобы предлагать более низкие цены.

Дифференциация — это то, где ваш продукт или услуга предлагает нечто отличное от того, что делают нынешние лидеры по затратам и выделяется на основе фактора «новизны».

Сегментация. Речь идет об фокусировке на очень специфическом или «нишевом» целевом рынке и сосредоточении на создании тяги с меньшим рыночным спросом.

Картирование стратегических групп

Стратегическое картографирование — это процесс измерения конкуренции и относительного положения организации.

Перспектива рынка для других игроков

Концепция «стратегическая группа», используемая в стратегическом управлении, объединяет организации в отрасли, имеющие сходный набор стратегий или схожие бизнес-модели.

Чтобы получить прибыль и изменить ситуацию на рынке, возьмите пять лучших игроков в своей стратегической группе. Сделай список. Разработайте профиль для каждого, указав следующее:

• Какие услуги они предлагают?

• С какой группой бенефициаров они работают?

• Каково их вероятное влияние?

• Каковы их планы на будущее? Как отношения с ними позволяют вам предоставлять более качественные услуги?

Какие услуги они предлагают?

С какой группой бенефициаров они работают?

Каково их вероятное влияние?

Каковы их планы на будущее? Как отношения с ними позволяют вам предоставлять более качественные услуги?

Помимо знания этих игроков, также очень важно знать о рынке, на котором работают участники группы, и о том, как это может повлиять на будущие стратегии. Подумайте о двух наиболее важных факторах, влияющих на успех (или обеспечение результатов) для пользователей или бенефициаров вашей организации или услуг. Ниже приведены примеры некоторых факторов —

• Возможность немедленного доступа к услуге
• Комплексное обслуживание для всех нужд
• Индивидуальный сервис в зависимости от их уникальных потребностей

После выбора двух верхних факторов, как применимо, составьте матрицу, показывающую каждый фактор, как показано в следующем примере.

Пример карты стратегической группы

Описание схемы

Диаграмма показывает прямоугольник с четырьмя квадрантами, имеющими «Немедленный доступ» по оси Y и «Специально настроенный сервис» по оси X. В подходящей позиции на сетке (с учетом этих двух факторов) нарисованы четыре других игрока. Размер круга, который представляет каждый, соответствует их размеру на рынке.

Создайте свою собственную карту стратегической группы

Поместите всех остальных игроков в стратегическую группу карт вашей организации в эту матрицу. Нарисуйте круг для каждого, который предлагает представление об их относительных размерах. Нарисуйте круг для вашей организации тоже там. Есть ли пробелы? Есть ли совпадения? Есть ли варианты для изменения?

Ресурсная теория

Теория, основанная на ресурсах, утверждает, что обладание стратегическими ресурсами дает организации прекрасную возможность развивать конкурентные преимущества перед своими конкурентами.

Типы ресурсов

Ресурс является ценным, до которого он помогает фирме создавать уникальные стратегии, которые используют возможности и уменьшают угрозы. Ресурс не подлежит замене, когда невозможно получить альтернативные способы получения преимуществ, которые обеспечивает ресурс. Редкий ресурс дает стратегические преимущества компании, которой он принадлежит.

Конкурентам трудно дублировать ресурсы, которые трудно имитировать. Некоторые из них защищены различными правовыми средствами, включая торговые марки, патенты и авторские права.

Теория, основанная на ресурсах, также фокусируется на достоинствах старой поговорки «целое больше, чем сумма его частей». Стратегические ресурсы могут создаваться различными стратегиями и ресурсами, объединяя их так, чтобы их нельзя было скопировать. Важно отличать стратегические ресурсы от других. Наличные деньги являются важным ресурсом. Материальные товары, включая автомобиль и дом, также являются жизненно важными ресурсами.

От ресурсов к возможностям

Материальность ресурса фирмы является важным фактором в рамках теории, основанной на ресурсах. Материальные ресурсы — это ресурсы, которые могут иметь физическое присутствие. Основные средства фирмы, а также денежные средства являются материальными ресурсами.

Напротив, нематериальные ресурсы не представлены физически. Знания и навыки сотрудников, репутация фирмы и культура фирмы являются нематериальными ресурсами.

Возможности являются еще одним ключевым понятием. Ресурсы относятся к тому, что принадлежит организации, возможности относятся к тому, что организация может сделать. Возможности часто возникают со временем, пока фирма предпринимает действия, основанные на ее стратегических ресурсах.

Некоторые фирмы развивают динамические возможности , когда у компании есть уникальная способность создавать новые возможности, чтобы идти в ногу с изменениями в своей среде.

Динамические возможности GE и Coca Cola

Например, General Electric покупает и продает фирмы, чтобы сохранить свое лидерство на рынке, в то время как Coca-Cola известна созданием новых брендов и продуктов по мере изменения рынка безалкогольных напитков. Обе эти фирмы входят в пятнадцатку лучших среди «самых уважаемых компаний мира».

Динамические возможности GE и Coca Cola

Например, General Electric покупает и продает фирмы, чтобы сохранить свое лидерство на рынке, в то время как Coca-Cola известна созданием новых брендов и продуктов по мере изменения рынка безалкогольных напитков. Обе эти фирмы входят в пятнадцатку лучших среди «самых уважаемых компаний мира».

Важность маркетинговой смеси

Важно использовать ресурсы и возможности для создания желаемых продуктов и услуг. Маркетинговый комплекс, также известный как четыре маркетинговые точки, дает важную информацию о том, как убедить клиентов в покупке товаров и услуг.

Настоящая цель маркетингового набора — не обманывать, а фактически обеспечить сильную комбинацию из четырех Ps (продукт, цена, место и продвижение), чтобы предложить клиентам полезное и убедительное сообщение.

Стратегический менеджмент — Интеллектуальная собственность

Интеллектуальная собственность (ИС) относится к творениям интеллекта, права на которые закреплены за создателями по закону. Права, защищающие товарные знаки, распространяются на музыку, литературу и другие художественные произведения; открытия и изобретения; и слова, фразы, символы и конструкции.

Интеллектуальная собственность (ИС) касается создания продукта, основанного на знаниях. Нельзя «владеть» идеями в голове, они должны быть в осязаемой форме, такой как чертежи, отчеты, планы или спецификации. Тогда они являются интеллектуальной собственностью, защищенной законами.

Патенты

Создатель должен быть идентифицирован, но право собственности может быть передано кому-то другому. Если вы что-то изобретаете в течение срока работы, и работодатель запатентовывает это, вы являетесь изобретателем, но работодатель владеет изобретением и патентом (также относится к авторскому праву).

контракты

Важна политика ИС работодателя, которая обычно указывается в трудовом договоре. Во многих фирмах сотрудники подписывают контракт, в котором все права на интеллектуальную собственность принадлежат работодателю.

Права на промышленный дизайн

Право промышленного образца защищает визуальный дизайн объектов. Промышленный дизайн состоит из формы, конфигурации или композиции рисунка или цвета или сочетания рисунка и цвета в трехмерной форме, которая имеет эстетическую ценность.

Сорта растений

Права на сорта растений — это права на коммерческое использование нового сорта растений. Разнообразие должно среди прочего быть новым и отличным.

Торговая марка

Товарный знак — это знак, дизайн или выражение, которое отличает товары или услуги конкретного трейдера от аналогичных объектов других.

Торговая форма

Именно характеристики внешнего вида продукта или его упаковки определяют источник продукта для потребителей.

Торговые секреты

Коммерческая тайна может быть формулой, практикой, процессом, дизайном, инструментом, образцом или обобщением информации, которая неизвестна или не может быть установлена.

Признание вкладчиков

Кто бы ни владел ИС, участники должны получить соответствующее признание. В случае отчетов или рисунков, имя участника должно быть включено в документы. Однако, для технических руководств, программного обеспечения или рекламных копий, может быть странным, что создатель будет идентифицирован.

Исключительные случаи

Если вы разрабатываете изобретение, работая над изобретением работодателя, раскрывайте эту информацию и исключите ваше изобретение из трудового договора.

Нарушение прав ИС, также известное как «нарушение» патентов, авторских прав и товарных знаков, а также «незаконное присвоение» коммерческих секретов, является нарушением гражданского или уголовного права, основанного на типе интеллектуальной собственности, юрисдикции и характере действия.

Авторское право?

Торговля контрафактными произведениями, охраняемыми авторским правом и товарными знаками, была отраслью с оборотом в 600 миллиардов долларов во всем мире, и на ее долю приходилось 5-7% мировой торговли по состоянию на 2011 год.

Авторское право?

Торговля контрафактными произведениями, охраняемыми авторским правом и товарными знаками, была отраслью с оборотом в 600 миллиардов долларов во всем мире, и на ее долю приходилось 5-7% мировой торговли по состоянию на 2011 год.

Стратегический менеджмент — цепочка создания стоимости

Концепция цепочки создания стоимости основана на представлении процесса организации. Это идея рассматривать производственную (или сервисную) организацию как динамическую систему, состоящую из различных подсистем, каждая из которых имеет свои входные данные, процессы преобразования и выходные данные.

Входные данные, преобразования и результаты требуют приобретения и потребления ресурсов компании, таких как деньги, оборудование, материалы, рабочая сила, здания, земля, администрация и управление. Процесс управления деятельностью цепочки создания стоимости определяет затраты и влияет на прибыльность организаций.

Большинство организаций в реальном мире участвуют в сотнях, даже тысячах действий, преобразуя свой вклад в результаты. Эти виды деятельности классифицируются как основные или вспомогательные виды деятельности.

По словам Майкла Портера (1985), основными видами деятельности являются —

• Входящая логистика — Входящая логистика относится к условиям с поставщиками и включает в себя все действия, необходимые для получения, хранения и распространения входных данных.

• Операции — Операции относятся ко всем действиям, необходимым для преобразования различных входных данных в выходные данные (продукты и услуги).

• Исходящая логистика — Исходящая логистика включает в себя все наборы действий, необходимые для сбора, хранения и распределения результатов.

• Маркетинг и продажи. Маркетинг и продажи включают в себя действия по информированию покупателей о продуктах и ​​услугах, побуждению покупателей к их покупке и обеспечению возможности их покупки.

• Сервис — Сервис относится к тем действиям, которые необходимы для эффективного функционирования продукта или услуги после ее продажи и доставки.

Входящая логистика — Входящая логистика относится к условиям с поставщиками и включает в себя все действия, необходимые для получения, хранения и распространения входных данных.

Операции — Операции относятся ко всем действиям, необходимым для преобразования различных входных данных в выходные данные (продукты и услуги).

Исходящая логистика — Исходящая логистика включает в себя все наборы действий, необходимые для сбора, хранения и распределения результатов.

Маркетинг и продажи. Маркетинг и продажи включают в себя действия по информированию покупателей о продуктах и ​​услугах, побуждению покупателей к их покупке и обеспечению возможности их покупки.

Сервис — Сервис относится к тем действиям, которые необходимы для эффективного функционирования продукта или услуги после ее продажи и доставки.

Вторичные действия включают в себя следующее —

• Закупки — наследование ресурсов или различных ресурсов для фирмы.

• Управление человеческими ресурсами — деятельность, связанная с набором, обучением, улучшением, компенсацией, а также увольнением персонала.

• Технологическое развитие — оборудование, аппаратное и программное обеспечение, процессы и технические знания, участвующие в преобразовании ресурсов в результаты.

• Инфраструктура — Функции или отделы, такие как бухгалтерия, юридические и регулирующие органы, финансы, планирование и исполнение, связи с общественностью и связи с общественностью, государственные отношения, управление качеством и общее управление.

Закупки — наследование ресурсов или различных ресурсов для фирмы.

Управление человеческими ресурсами — деятельность, связанная с набором, обучением, улучшением, компенсацией, а также увольнением персонала.

Технологическое развитие — оборудование, аппаратное и программное обеспечение, процессы и технические знания, участвующие в преобразовании ресурсов в результаты.

Инфраструктура — Функции или отделы, такие как бухгалтерия, юридические и регулирующие органы, финансы, планирование и исполнение, связи с общественностью и связи с общественностью, государственные отношения, управление качеством и общее управление.

Другие показатели эффективности

Существует четыре типа показателей эффективности —

• Ключевые показатели эффективности (KPI) говорят о том, что нужно сделать, чтобы значительно повысить производительность.

• Ключевые индикаторы результата (KRI) предлагают обзор прошлых результатов. Они рассказывают о том, как руководство работает в CSF или с точки зрения сбалансированной системы показателей.

• Показатели эффективности (ИП) дают персоналу и руководству представление о том, что делать.

• Индикаторы результата (RI) говорят о том, что сделали сотрудники.

Ключевые показатели эффективности (KPI) говорят о том, что нужно сделать, чтобы значительно повысить производительность.

Ключевые индикаторы результата (KRI) предлагают обзор прошлых результатов. Они рассказывают о том, как руководство работает в CSF или с точки зрения сбалансированной системы показателей.

Показатели эффективности (ИП) дают персоналу и руководству представление о том, что делать.

Индикаторы результата (RI) говорят о том, что сделали сотрудники.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

KPI — это набор мер, которые фокусируются на тех аспектах организационной деятельности, которые наиболее необходимы для текущего и будущего успеха организации. В организации есть несколько ключевых показателей эффективности (не более десяти), и они имеют определенные характеристики.

Характеристики KPI —

• Это нефинансовый процесс мероприятий
• Они сделаны часто
• Они представлены генеральным директором и высшим руководством
• Они узнаваемы персоналом
• Они являются ответственностью отдельных лиц
• Они существенно влияют на организацию
• Они также оказывают положительное влияние на другие меры

Ключевые показатели результата (KRI)

KRI — это показатели эффективности, отличные от KPI. КРИ включают —

• Удовлетворенность клиентов
• Чистая прибыль до налогообложения
• Рентабельность клиентов
• Удовлетворенности сотрудников
• Доход на вложенный капитал

Показатели эффективности и показатели результатов

Около 80 показателей эффективности, попадающих между KRI и KPI, являются показателями эффективности и показателями результатов (PI и RI).

Показатели эффективности важны, но они не являются ключом к бизнесу. ИП побуждают команды приспосабливаться к стратегии организации. Фактически, PI дополняют KPI, и они отображаются вместе с KPI в оценочных карточках организации, отдела и команды.

Ниже приведены некоторые ПИ —

• Процент увеличения продаж топ-10% покупателей
• Количество предложений сотрудников, реализованных за последние 30 дней
• Жалобы клиентов от ключевых клиентов
• Продажи звонков организованы в течение следующих одной-двух недель
• Поздние поставки ключевым клиентам

Ниже приведены некоторые RI —

• Чистая прибыль по ключевым продуктам
• Продажи сделаны вчера
• Продажи за неделю ключевым клиентам
• Сборы должников за неделю
• Использование кровати в неделю

10/80/10 Правило показателей эффективности

Организация должна иметь около 10 KRI, до 80 PI и RI и 10 KPI. Не более того, что они на самом деле используются, но во многих случаях достаточно меньше мер.

SWOT-анализ активов компании

SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, который используется для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проекта или бизнес-объекта. Это включает в себя определение целей делового предприятия или проекта, а также выявление внутренних и внешних факторов, которые благоприятны и неблагоприятны для достижения этой цели.

SWOT-анализ должен начинаться с определения желаемого результата или цели. Он также иногда включается в модель стратегического планирования.

• Сильные стороны — характеристики, которые дают преимущество перед другими в отрасли.

• Слабые стороны — характеристики, которые являются недостатком.

• Возможности — Внешние шансы на улучшение в окружающей среде.

• Угрозы — внешние элементы, которые могут создать проблемы для бизнеса.

Сильные стороны — характеристики, которые дают преимущество перед другими в отрасли.

Слабые стороны — характеристики, которые являются недостатком.

Возможности — Внешние шансы на улучшение в окружающей среде.

Угрозы — внешние элементы, которые могут создать проблемы для бизнеса.

Анализ SWOT-анализа

Сильные стороны

Сильные стороны должны учитывать, что организация может сделать с внутренними ресурсами. Любой актив фирмы может быть классифицирован как сила, но степень вклада в конкурентную ситуацию фирмы может сильно колебаться. Сильные стороны — известный бренд, популярное обслуживание клиентов и / или эксклюзивный доступ к сети систематических поставок.

Недостатки

Любая область, в которой организации не хватает силы, является слабостью. Плохое позиционирование продукта, устаревшее производственное оборудование и плохое обслуживание клиентов являются слабыми сторонами. Высокая текучесть кадров, которая приводит к потере талантов, является основной слабостью фирмы.

возможности

В целом, изменения во внешней среде, которые могут поднять компанию, могут стать возможностью для фирмы. Ослабление конкурентов из-за плохой денежной позиции — это возможность завоевать долю рынка. Аналогичным образом, изменения в структуре налогов, прогресс в экономических тенденциях или принятие благоприятных законов — все это возможности.

Угрозы

Угрозы возникают из-за недостатка возможностей или сильных сторон конкурентов. Изменения в предпочтениях потребителей, инновации новых конкурентов, ограничительные правила и неблагоприятные торговые барьеры — все это примеры угроз.

Оптимизация после SWOT

После завершения SWOT-анализа компания должна иметь возможность настроить свое общее положение на рынке. Это важный шаг в стратегическом управлении. Тем не менее, каждая возможность не может быть использована, и каждая сила не обязательно является преимуществом. Организация должна выбрать факторы для использования, чтобы полностью использовать свое положение. Точно так же организация должна стремиться минимизировать слабости и угрозы.

Стратегический менеджмент — разные типы

Стратегии бизнес-уровня включают планы или методы, которые фирма может использовать для выполнения многочисленных функций в управлении своим бизнесом. В случае крупных предприятий требуется больше бизнес-стратегий, поскольку в них существует больше отделов с различными бизнес-функциями. Тем не менее, малые предприятия могут также принять эти стратегии. Стратегии бизнес-уровня обычно используются для предоставления рекомендаций владельцам, менеджерам и сотрудникам. Пять типов стратегий бизнес-уровня :

Координация деятельности

Координация всех отдельных действий отдельных подразделений в бизнесе является общей стратегией. Эти подразделения деятельности могут быть дифференцированы по отделам, отделам отдела и отдельных должностей.

Координация обычно осуществляется менеджером или руководителем. Менеджер несет ответственность за то, чтобы привести сотрудников на одну платформу и помочь этим людям в достижении различных целей или задач компании. Выделение ресурсов также может быть главной обязанностью менеджера.

Использование человеческих ресурсов

Использование имеющихся людских ресурсов и экономики в целом необходимо для успеха. Некоторая форма человеческого труда для достижения бизнес-целей и задач всегда необходима. Компании обычно разрабатывают стратегию бизнес-уровня, чтобы убедиться, что в организации достаточно сотрудников для производства определенных товаров или услуг.

Эта стратегия на уровне бизнеса также предназначена для обеспечения приобретения правильного вида человеческого труда. Анализ, чтобы увидеть, требуется ли квалифицированная или неквалифицированная рабочая сила для выполнения бизнес-функций, является общей частью стратегии.

Развитие отличительных преимуществ

Отличительные ключевые компетенции или конкурентные преимущества необходимы для успеха компании. Основные компетенции представляют действия или способности, которые компания имеет для лучшей производительности, чем другая компания. Эти стратегии могут включать приобретение экономических источников дешевле, чем другие, более эффективное и действенное производство, уникальные товары или услуги и рентабельную цепочку поставок.

Выявление рыночных ниш

Идентификация рыночной ниши обычно включает экономический анализ и поиск определенного неудовлетворенного потребительского спроса или там, где его недостаточно для удовлетворения спроса. Другие ниши могут включать изменение продуктов, ориентацию на конкретные демографические группы и т. Д.

Мониторинг товарных стратегий

Обзор стратегий бизнес-уровня, связанных с работой организации, является обязательным. Обзор процесса приобретения, оборудования и бизнес-объектов, а также административные расходы для получения достаточной нормы прибыли необходимы, чтобы не отставать. Пересмотр стратегий бизнес-уровня помогает сохранять гибкость в бизнесе и вносить необходимые изменения по мере необходимости.

Стратегический менеджмент — Лидерство по затратам

Концепция лидерства в затратах , разработанная Майклом Портером, иллюстрирует метод подтверждения и управления конкурентным преимуществом. Лидерство по затратам, в основном, относится к самым низким затратам на эксплуатацию в отрасли.

Лидерство в затратах — это результат эффективности, размера, масштаба, масштабов и накопленного опыта компании (кривая обучения). Стратегия лидерства в затратах нацелена на использование масштабов производства, четко определенных масштабов и других экономик, таких как хорошая стратегия закупок, производство высоко стандартизированных продуктов и использование современных и современных технологий.

В последние годы все большее число компаний выбирают стратегическое сочетание для достижения лидерства на рынке. Эти смешанные модели учитывают одновременное влияние лидерства по затратам, превосходного обслуживания клиентов и лидерства по продукту.

Ценовое лидерство — это другое понятие. Компания может стать производителем с наименьшими затратами, но не лидером по стоимости. Компания может иметь более высокую, чем в среднем, доходность в случае ценового лидерства. Лидеры затрат не конкурируют только по цене и очень эффективны в конкуренции, имея низкую структуру затрат и управление.

Примеры

Ikea — шведская компания Ikea произвела революцию в мебельной промышленности. Ikea поставляет свою продукцию в страны с низкой заработной платой и предлагает базовый уровень обслуживания. Ikea не занимается сборкой и доставкой мебели. Хотя это немного сложнее, чем у традиционных ритейлеров, это позволяет Ikea предлагать более низкие цены и достигать лидерства по затратам.

Wal-Mart — У Wal-Mart Stores, Inc. есть стратегия ежедневных низких цен, чтобы привлечь клиентов. Идея каждодневно низких цен заключается в том, чтобы постоянно предлагать товары по более привлекательным ценам, чем конкуренты, а не зависеть только от продаж. Wal-Mart имеет масштабную и эффективную цепочку поставок. Они также получают продукцию от более дешевых, но лучших отечественных поставщиков и с зарубежных рынков с низкой заработной платой. Таким образом, компания может продавать свои товары по низким ценам, получая прибыль с небольшой наценки, но с большими объемами.

McDonald’s — ресторанная индустрия работает с низкой маржой, где сложно конкурировать с маркетинговой стратегией лидерства в затратах. McDonald’s предлагает стратегию быстрого питания по низким ценам. У них есть разделение труда, которое позволяет ему нанимать и обучать новичков, а не обученных поваров. Это также зависит от нескольких менеджеров. Эта экономия в различных процессах позволяет компании предлагать свои продукты по выгодным ценам. McDonald’s, глобальная сеть ресторанов, использует особую стратегию найма, чтобы быть лидером по стоимости.

Southwest Airlines — Прибыль авиационной отрасли достигается за счет высоких цен на билеты. Southwest Airlines бросили вызов этой концепции, позиционируя себя как лидера в расходах. Юго-Запад предлагает самые низкие цены, будучи более эффективными в своей деятельности. Они сводят к минимуму время, которое самолеты тратят на асфальт, чтобы удерживать их в движении и увеличивать прибыль. Они также предлагают меньше острых ощущений для клиентов, но способны пройти экономию средств.

Стратегический менеджмент — дифференциация ниши

Дифференцированная бизнес-стратегия является одним из двух основных типов конкурентных стратегий, которые компании используют в качестве стратегии. По сути, компании могут использовать один из многих возможных способов дифференцировать себя от конкурентов для ведения бизнеса.

дифференцирование

Дифференциация означает выделение организации или бренда путем предоставления уникальных функций, преимуществ, услуг или других элементов вашего решения. Эта стратегия относится к выявлению наиболее важных критериев, используемых покупателями на рынке, а затем к разработке продукта, услуги или других предложений наилучшим образом, чтобы соответствовать этим критериям.

Предлагая продукт высочайшего качества, лучшее решение, эксклюзивную или современную функцию или инструмент, или органические материалы — примеры дифференциации. Стратегии дифференциации рассматриваются наряду с более высокими ценовыми показателями, чем у недорогих поставщиков, поскольку для предложения лучшего общего решения требуется больше денег. В зависимости от элементов с добавленной стоимостью, прежде чем перейти на недорогие варианты является ключевым.

Дифференциация Фокус

Фокус дифференциации опирается на один или небольшое количество целевых сегментов рынка. В некоторых отраслях разные сегменты рынка требуют разных видов товаров или услуг. С ориентацией на дифференциацию, ваш бизнес фокусируется на одном или двух заданных сегментах, которые лучше всего соответствуют сильным сторонам компании. Этот более сфокусированный подход позволяет максимизировать усилия по маркетингу для выбранных сегментов и позволяет организации инвестировать ресурсы, чтобы убедить сегменты в преимуществах вашего бренда.

Недорогие ограничения

Обычно всегда есть больше возможностей для дифференцированных бизнес-стратегий, чем для недорогих стратегий. В конечном счете, только одна компания становится действительно недорогим поставщиком в отрасли. Быть вторым или самым низким поставщиком не меняет игру. В некоторых отраслях несколько компаний конкурируют за то, чтобы стать дешевыми поставщиками, однако выигрывает только одна компания или разбросаны ограниченные прибыли. Таким образом, компании, которые не хотят вступать в рискованную битву за лидерство в расходах, должны выбрать дифференцированный подход.

Модель Портера

Майкл Портер упоминает о дифференциации в своей знаменитой модели пяти сил конкуренции, отмечая четыре основные стратегии конкурентного преимущества. Они включают в себя дифференциацию и фокус дифференциации, которые являются двумя похожими, но разными стратегиями дифференциации. Портер отметил пять конкурентных сил со стороны конкурентов, новых участников, поставщиков, покупателей и заменителей.

Стратегический менеджмент — фокус стратегии

Стратегия лидерства в затратах и ​​стратегия дифференциации имеют одну важную характеристику: обе используются для привлечения клиентов в целом. Политики обращения к широким рынкам можно противопоставить стратегиям, нацеленным на относительно более узкую нишу потенциальных клиентов. Эти стратегии известны как целевые стратегии, и они применимы как к лидерству по затратам, так и к дифференциации.

Стратегия целенаправленного управления стоимостью

Стратегия целенаправленного лидерства в расходах должна конкурировать на основе цены, чтобы ориентироваться на нишу рынка. Организация, которая следует за ней, может не брать самые низкие цены в отрасли. Вместо этого они могут взимать низкие цены по сравнению с другими организациями на рынке.

Характер узкого целевого рынка меняется в разных организациях, которые используют целенаправленную стратегию лидерства в затратах. Иногда целевой рынок определяется демографией.

Во всех других случаях целевой рынок описывается с использованием канала продаж.

ФОКУСИРУЕМАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА СТОИМОСТИ — ПРИМЕР

Папа Мерфи продает пиццу «готовить дома». Эти недорогие пиццы выпекаются дома. Таким образом, закон разрешает Папе Мерфи получать талоны на питание в качестве оплаты. Это позволяет Papa Murphy’s привлекать клиентов, которые иначе не могли бы позволить себе приготовленную пиццу.

ФОКУСИРУЕМАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА СТОИМОСТИ — ПРИМЕР

Папа Мерфи продает пиццу «готовить дома». Эти недорогие пиццы выпекаются дома. Таким образом, закон разрешает Папе Мерфи получать талоны на питание в качестве оплаты. Это позволяет Papa Murphy’s привлекать клиентов, которые иначе не могли бы позволить себе приготовленную пиццу.

Целевая стратегия дифференциации

Стратегия целенаправленной дифференциации обеспечивает уникальные особенности, которые удовлетворяют требованиям узкого сегмента рынка. Некоторые фирмы, использующие целенаправленную стратегию дифференциации, используют усилия на определенном канале продаж, такие как продажа продуктов только через Интернет. Другие ориентированы на конкретные демографические ниши.

Стратегия дифференциации включает в себя предоставление уникальных функций для привлечения различных клиентов. Однако необходимость удовлетворения узкого рыночного спроса означает, что стремление к уникальности переносится фирмами на «следующий уровень» в рамках стратегии целенаправленной дифференциации. Поэтому уникальные особенности стратегии целенаправленной дифференциации часто являются специализированными.

ФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ — ПРИМЕР

Mercedes-Benz внедряет передовые технологии, дизайн и инновации в области безопасности. Это обращение было доступно в течение многих десятилетий. В 1970 году кислотный рокер Дженис Джоплин записал песню под названием «Mercedes Benz», которая подчеркнула привлекательность автопроизводителя. С тех пор Mercedes-Benz использовал эту песню в нескольких рекламных роликах, в том числе во время Суперкубка 2011 года.

ФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ — ПРИМЕР

Mercedes-Benz внедряет передовые технологии, дизайн и инновации в области безопасности. Это обращение было доступно в течение многих десятилетий. В 1970 году кислотный рокер Дженис Джоплин записал песню под названием «Mercedes Benz», которая подчеркнула привлекательность автопроизводителя. С тех пор Mercedes-Benz использовал эту песню в нескольких рекламных роликах, в том числе во время Суперкубка 2011 года.

Преимущества целенаправленных стратегий

• В случае дифференциации фокуса могут взиматься очень высокие цены. Действительно, эти фирмы часто оценивают свои товары намного выше общих, следуя стратегии дифференциации.

• Фирмы часто формируют образцовую экспертизу о товарах и услугах, которые они предлагают в сфокусированных стратегиях. На рынках, где знание продукта имеет жизненно важное значение, конкурентам и новым участникам сложно конкурировать с фирмами, которые придерживаются целевой стратегии.

В случае дифференциации фокуса могут взиматься очень высокие цены. Действительно, эти фирмы часто оценивают свои товары намного выше общих, следуя стратегии дифференциации.

Фирмы часто формируют образцовую экспертизу о товарах и услугах, которые они предлагают в сфокусированных стратегиях. На рынках, где знание продукта имеет жизненно важное значение, конкурентам и новым участникам сложно конкурировать с фирмами, которые придерживаются целевой стратегии.

Недостатки целевых стратегий

• Ограниченный спрос, доступный в нише, проблематичен. Во-первых, амбиции роста могут помешать. Как только целевой рынок будет обслуживаться, расширение может стать единственным способом роста, и для этого нужен новый набор навыков.

• Ниша может быть разбавлена ​​или захвачена более крупными игроками. Например, многие оружейные магазины прекратили свою деятельность с тех пор, как Walmart и магазины спортивных товаров начали носить внушительный набор огнестрельного оружия.

Ограниченный спрос, доступный в нише, проблематичен. Во-первых, амбиции роста могут помешать. Как только целевой рынок будет обслуживаться, расширение может стать единственным способом роста, и для этого нужен новый набор навыков.

Ниша может быть разбавлена ​​или захвачена более крупными игроками. Например, многие оружейные магазины прекратили свою деятельность с тех пор, как Walmart и магазины спортивных товаров начали носить внушительный набор огнестрельного оружия.

Лучшая стратегия

Стратегия наилучшей стоимости основывается на предложении клиентам более выгодного соотношения цены и качества, ориентируясь как на низкую стоимость, так и на разницу в цене. Конечная цель стратегии оптимальной стоимости — сохранить цены и цены ниже, чем у других поставщиков аналогичных продуктов с сопоставимым качеством и характеристиками.

Проблемы стратегии наивысшей стоимости

Некоторые организации конкурируют, предлагая либо низкие цены, либо некоторые уникальные функции. Некоторые организации хотят, чтобы обе были эффективными в своей стратегии. Считается, что фирмы, которые предлагают товары или услуги по низким ценам, а также предлагают существенную дифференциацию, следуют стратегии оптимальной стоимости.

Эту стратегию довольно сложно реализовать, так как создание некоторых уникальных функций, а затем распространение информации о полезности этих функций обычно увеличивает затраты на ведение бизнеса. Разработка продукта и реклама стоят дорого. Однако организации, способные управлять и реализовывать эффективную стратегию с наилучшими затратами, достигают успеха неординарного.

ЛУЧШАЯ СТОИМОСТЬ СТРАТЕГИИ

Цель следует стратегии наилучшей стоимости. Продукция фирмы является относительно более дешевой среди розничных продавцов, в то время как обе они привлекают клиентов, которые следят за тенденциями. Target несет продукцию известных дизайнеров, таких как Майкл Грейвс, Исаак Мизрахи, Фиоруччи, Лиз Ланге и других. Это выгодная позиция для Target, но в данный момент она подвергается атаке со всех сторон.

ЛУЧШАЯ СТОИМОСТЬ СТРАТЕГИИ

Цель следует стратегии наилучшей стоимости. Продукция фирмы является относительно более дешевой среди розничных продавцов, в то время как обе они привлекают клиентов, которые следят за тенденциями. Target несет продукцию известных дизайнеров, таких как Майкл Грейвс, Исаак Мизрахи, Фиоруччи, Лиз Ланге и других. Это выгодная позиция для Target, но в данный момент она подвергается атаке со всех сторон.

Стратегия наилучшей стоимости и бизнес-модель с низкими накладными расходами

Стратегия наилучших затрат может позволить организации принять бизнес-модель с очень низкими фиксированными затратами и накладными расходами по сравнению с затратами, которые несут ее конкуренты. Интернет сделал это возможным для какой-то организации.

Например, Amazon взимает более низкую стоимость, так как не переносит расходы, которые несут ритейлеры «кирпича и раствора», такие как Walmart и Target, в своей деятельности. В одиночку это будет недорогая стратегия, но Amazon также предлагает непревзойденный портфель товаров. Эта комбинация делает Amazon бесспорным лидером в области электронной коммерции в Северной Америке.

Также возможно принятие стратегии с оптимальными затратами за счет значительного сокращения расходов. Деятельность ресторана связана со значительными накладными расходами, включая аренду и коммунальные услуги. Некоторые умные повара избегают таких затрат, вывозя еду на улицы. Грузовики с едой, предлагающие высококачественные фирменные блюда по более низким ценам, становятся популярной тенденцией.

ЛУЧШАЯ СТОИМОСТЬ, ПРИМЕНЯЕМАЯ ПИЩЕВЫМИ ГРУЗАМИ

Когда это разрешено, грузовики с едой в некоторых городах часто меняют местоположение и отправляют свое местоположение на день (или вечер) в Твиттер. Помимо сохранения низких затрат, мобильные грузовики с едой имеют еще одно преимущество по сравнению с традиционным рестораном, поскольку они могут менять местоположение, чтобы обслуживать как можно больше клиентов.

Например, продовольственные грузовики продают ланч в центре города и полдник рядом с метро, ​​а затем переезжают в ночной клуб, чтобы продать ночные закуски, прежде чем тусовщики отправятся домой.

ЛУЧШАЯ СТОИМОСТЬ, ПРИМЕНЯЕМАЯ ПИЩЕВЫМИ ГРУЗАМИ

Когда это разрешено, грузовики с едой в некоторых городах часто меняют местоположение и отправляют свое местоположение на день (или вечер) в Твиттер. Помимо сохранения низких затрат, мобильные грузовики с едой имеют еще одно преимущество по сравнению с традиционным рестораном, поскольку они могут менять местоположение, чтобы обслуживать как можно больше клиентов.

Например, продовольственные грузовики продают ланч в центре города и полдник рядом с метро, ​​а затем переезжают в ночной клуб, чтобы продать ночные закуски, прежде чем тусовщики отправятся домой.

Стратегический менеджмент — конкурентные движения

Организации могут предпринять ряд различных стратегических шагов, чтобы создать конкурентное преимущество в своем сегменте рынка. Конечная цель состоит в том, чтобы создать четкую и узнаваемую разницу, которая может быть важна для клиентов, и это должно быть то, что конкуренты не могут сопоставить.

Конкурентное преимущество может быть создано путем разработки стратегии лидерства, ориентированной на эксплуатационные и функциональные характеристики, такие как стоимость, качество, инновации и опыт работы с клиентами. Однако PRTM Management Consulting говорит, что организация должна определить единственный фактор, в котором она необычайно хороша, а затем сосредоточиться на правильной стратегии в зависимости от выявленного фактора.

Знания

Различные стратегии информационных систем могут позволить организации иметь сильное конкурентное преимущество, позволяя ей собирать и делиться знаниями экспертов в компании. Используя программное обеспечение для сбора знаний или безопасный и специализированный форум на веб-сайте, можно попросить экспертов поделиться лучшими практиками, советами или информацией по различным важным бизнес-процессам. Обмен знаниями может снизить затраты или повысить производительность и эффективность в областях конкурентного преимущества, таких как разработка продуктов, производство, инжиниринг и обслуживание клиентов.

Стоимость

Затраты могут быть важным конкурентным преимуществом. Являясь производителем с низкими затратами, организация может предлагать клиентам цены, которые не могут сравниться с конкурентами. Низкие цены при сохранении качества могут усилить конкурентное преимущество. Существует ряд стратегических шагов, которые могут быть применены для снижения затрат, включая инвестиции в эффективное оборудование, аутсорсинг производства у недорогого производителя или партнерские отношения с поставщиками для повышения эффективности цепочки поставок.

новаторство

Инновационная стратегия предлагает конкурентное преимущество, развивая товары и услуги, которые дифференцируют компанию и отвечают потребностям клиентов более эффективно, чем конкуренты. Программа разработки продукта должна быть ориентирована на функции, которые предлагают покупателям исключительную ценность или уникальное дополнение. Эти инновационные функции обеспечивают сильное преимущество из-за того, что конкурентам трудно подражать этим стратегиям или предлагать заменители одинаковой ценности.

партнерство

Стратегия партнерства также может предложить конкурентное преимущество. Подходящие партнеры могут предоставить доступ к стратегически важным навыкам, компонентам и / или многим другим ресурсам, которые могут позволить организации вводить новшества и дифференцироваться. Интеграция операций с партнерами в области цепочки поставок также может помочь в получении конкурентного преимущества. Это может обеспечить эксклюзивный доступ к ключевым поставкам и может значительно создать барьеры для входа для конкурентов.

Опыт клиентов

Forrester Research говорит, что знание клиентов и предоставление существенно подробных услуг являются единственным наиболее устойчивым типом конкурентного преимущества. Есть четыре ключевых области, чтобы рассмотреть —

• Исследование клиентов;
• Качество обслуживания клиентов и обслуживания клиентов;
• Каналы продаж, предоставляющие огромную информацию о клиентах; а также
• Маркетинговый материал с использованием информации о клиентах для создания значимой персонализации.

Стратегический менеджмент — ходы конкурентов

Помимо выбора операционных стратегий, организациям также необходимо решить, как реагировать на действия конкурентов. Выяснение реакции, если таковая вообще есть, на движение конкурента, является одним из самых сложных решений, которые компания должна рассмотреть.

Есть три фактора, которые определяют реакцию на конкурентное движение: осведомленность, мотивация и возможности. Эти три фактора в сочетании определяют уровень соревновательного напряжения, которое существует между соперниками.

Результат серии ходов и встречных ходов может быть трудно предсказать, и, что важно, просчеты могут быть достаточно дорогостоящими.

Быстро реагировать

Компаниям может понадобиться быстро реагировать в случае многих ситуаций, таких как прямые рекламные кампании, снижение цен и попытки привлечь ключевых клиентов. Быстрая реакция важна. Большая задержка ответа обычно дает атакующему преимущество.

Например, PepsiCo ждала пятнадцать месяцев, чтобы скопировать в мае 2002 года Coca-Cola с представлением Vanilla Coke. В то же время Vanilla Coke заняла огромную рыночную нишу; 29% американских домохозяйств приобрели напиток к августу 2003 года.

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч отметил в своей автобиографии, что успех в большинстве конкурентных состязаний «в меньшей степени зависит от грандиозных прогнозов, чем от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Вот почему стратегия должна быть динамичной и упреждающей ».

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч отметил в своей автобиографии, что успех в большинстве конкурентных состязаний «в меньшей степени зависит от грандиозных прогнозов, чем от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Вот почему стратегия должна быть динамичной и упреждающей ».

Множество очков столкновения

Многопунктовая конкуренция затрудняет решение, реагировать ли на ходы соперника. Фирма может столкнуться с одним и тем же конкурентом на более чем одном рынке. В случае многоточечных конкурентов компании должны понимать, что конкурентное движение на одном рынке может повлиять на другие.

Взаимное терпение может сделать многоточечную конкуренцию вопросом успеха. Взаимное терпение происходит, когда каждый конкурент признает, что другой может нанести ответный удар на нескольких рынках.

Например, производители сигарет RJ Reynolds (RJR) и Philip Morris встречаются на многих рынках. В начале 1990-х годов RJR начал использовать более дешевые сигаретные марки в Соединенных Штатах. Позже Philip Morris начала наращивать долю рынка в Восточной Европе, где RJR занимал прочные позиции.

Реагируя на прорывные инновации

Есть три основных ответа на прорывные инновации.

Во-первых, руководители могут подумать, что нововведение не заменит устоявшихся предложений. Таким образом, они могут сосредоточиться на традиционных режимах и игнорировать сбои. Традиционные книжные магазины, такие как Barnes & Noble, вначале не считали продажи книг на Amazon конкурентоспособными.

Во-вторых, организация может реагировать на вызов, нападая на другую платформу. Например, Apple отреагировала на прямые продажи дешевых компьютеров Dell и Gateway, представив мощь и универсальность своих продуктов.

В-третьих, возможный ответ соответствует ходу конкурента. Merrill Lynch столкнулась с появлением онлайн-трейдинга, создав собственное интернет-подразделение.

Боевые бренды

Успех фирмы может быть подорван, когда конкурент соблазняет клиентов, взимая более низкие цены на ее товары или услуги. Создание боевого бренда — это шаг, который может предотвратить эту проблему. Боевой бренд — это бренд низкого уровня, который пытается защитить рыночную долю фирмы, не нанося ущерба существующим брендам фирмы.

В конце 1980-х годов General Motors (GM) столкнулась с продажей небольших, недорогих японских автомобилей в Соединенных Штатах. GM хотел вернуть потерянные продажи, но не хотел нанести ущерб существующим брендам, таким как Chevrolet, Buick и Cadillac, выбрав автомобили более низкого класса. GM ответил небольшими недорогими автомобилями под своей новой маркой Geo.

Стратегическое управление — совместные шаги

Хотя конкуренция важна и неизбежна, сотрудничество иногда может быть выгодным. Совместные действия могут позволить организациям добиться большего успеха, который в противном случае мог бы быть недоступен. Сотрудничество позволяет организациям делиться ресурсами и извлекать выгоду из сильных сторон друг друга. Кооперативные организации берут на себя риски, включая потерю контроля над операциями, возможные секретные утечки и предоставление партнерам преимуществ.

Совместные предприятия

Совместное предприятие — это совместная и особая договоренность между двумя организациями, каждая из которых вносит свой вклад в создание новой организации. Партнеры по совместному предприятию разделяют полномочия по принятию решений, управлению операциями и прибыли совместного предприятия. Обычно две организации создают совместное предприятие, чтобы воспользоваться возможностью.

В некоторых случаях совместное предприятие предназначено для противодействия общей угрозе. SABMiller и Molson Coors Brewing Company создали совместное предприятие под названием MillerCoors, которое объединяет свои операции с пивом в Соединенных Штатах, чтобы лучше конкурировать с их чудовищным конкурентом, Anheuser-Busch.

Стратегические альянсы

Стратегический альянс похож на совместное предприятие, но он не создает новую организацию. Это соглашение о сотрудничестве между двумя или более организациями. Twitter и Yahoo! Стратегический альянс Японии позволяет двум сотрудничать, а не создавать новую организацию вместе.

словосочетание

Collocation — это предложение товаров и услуг под разными брендами, которые расположены близко друг к другу. Театры и художественные галереи часто собираются в одном районе. Клиенты получают широкий выбор в случае совместного размещения. Кроме того, ряд совместно расположенных организаций может привлечь большую клиентскую базу в совокупности, чем добавленная сумма отдельных местоположений.

Co-opetition

Кооперация — это новая концепция. Рэй Ноорда, основатель Novell, ввел этот термин для обозначения смешения конкуренции и сотрудничества между двумя организациями. Концепция сотрудничества подчеркивает сложное взаимодействие двух разных ситуаций, и она становится все более популярной во многих отраслях.

NEC (японская компания по производству электроники) имеет три различных отношения с Hewlett-Packard Co .: клиент, поставщик и конкурент. NEC и Hewlett-Packard часто называются отношениями, называемыми «дружками» — отчасти друзьями и отчасти врагами.

Без колебаний

Легко запутаться в подавляющем количестве доступных конкурентных и совместных действий. Поскольку большинство отраслей быстро развиваются, нерешительность может привести к катастрофе. Иногда конкуренция превращается в гиперконкуренцию, что требует очень быстрых и непредсказуемых действий, которые могут подорвать конкурентные преимущества. Поэтому часто лучше реагировать быстрее, чем ждать, чтобы сделать шаг после долгого анализа и колебаний, чтобы пожать руку.

Стратегический менеджмент — за и против

Конкуренция на международных рынках является одним из важнейших направлений деятельности экономики страны. Однако, как и в любой другой области бизнеса, у этого процесса есть много преимуществ и недостатков.

Преимущество международного бизнеса

• Получение ценной иностранной валюты — Международный бизнес позволяет стране зарабатывать ценную иностранную валюту, продвигая и экспортируя свои товары в другие страны.

• Разделение труда — Конкуренция на международных рынках приводит к специализации на производстве товаров. Поэтому качественные товары производятся лучшими игроками.

• Оптимальное использование имеющихся ресурсов — международный маркетинг сокращает растрату национальных ресурсов. Каждая страна стремится оптимально использовать свои природные ресурсы.

• Преимущества для потребителей — потребители становятся королем благодаря международному бизнесу. Товары лучшего качества доступны по разумным ценам.

• Поощрение индустриализации. В международном маркетинге обмен технологическими знаниями позволяет неразвитым и развивающимся странам создавать новые отрасли.

• Экономика крупного производства. Производство в больших масштабах становится нормой из-за большого спроса. Преимущества крупномасштабного производства становятся доступными для всех участников международного маркетинга.

• Стабильность цен на продукцию — международный бизнес уменьшает широкие колебания цен на продукцию. Предлагает стабилизацию цен по всему миру.

• Расширение рынка товаров — международный маркетинг расширяет рынок товаров по всему миру. С увеличением масштабов деятельности рентабельность бизнеса возрастает.

• Создание возможностей трудоустройства — международный маркетинг ведет к увеличению возможностей трудоустройства. Это также повышает уровень жизни принимающих стран.

Получение ценной иностранной валюты — Международный бизнес позволяет стране зарабатывать ценную иностранную валюту, продвигая и экспортируя свои товары в другие страны.

Разделение труда — Конкуренция на международных рынках приводит к специализации на производстве товаров. Поэтому качественные товары производятся лучшими игроками.

Оптимальное использование имеющихся ресурсов — международный маркетинг сокращает растрату национальных ресурсов. Каждая страна стремится оптимально использовать свои природные ресурсы.

Преимущества для потребителей — потребители становятся королем благодаря международному бизнесу. Товары лучшего качества доступны по разумным ценам.

Поощрение индустриализации. В международном маркетинге обмен технологическими знаниями позволяет неразвитым и развивающимся странам создавать новые отрасли.

Экономика крупного производства. Производство в больших масштабах становится нормой из-за большого спроса. Преимущества крупномасштабного производства становятся доступными для всех участников международного маркетинга.

Стабильность цен на продукцию — международный бизнес уменьшает широкие колебания цен на продукцию. Предлагает стабилизацию цен по всему миру.

Расширение рынка товаров — международный маркетинг расширяет рынок товаров по всему миру. С увеличением масштабов деятельности рентабельность бизнеса возрастает.

Создание возможностей трудоустройства — международный маркетинг ведет к увеличению возможностей трудоустройства. Это также повышает уровень жизни принимающих стран.

Недостатки международного бизнеса

• Неблагоприятные последствия для экономики — болезнь одной страны влияет на экономику другой страны. Кроме того, крупный экспорт препятствует развитию страны-импортера. Следовательно, экономика страны-импортера может пострадать.

• Конкуренция с развитыми странами. Международный бизнес препятствует росту и развитию развивающихся стран, если международный бизнес не регулируется и не контролируется.

• Соперничество между народами — острая конкуренция и тенденция экспортировать больше товаров могут усилить соперничество между народами. Это может нарушить международный мир и прогресс.

• Колонизация . Импортирующая страна может стать колонией из-за экономической и политической зависимости и промышленной отсталости.

• Эксплуатация. Международный бизнес может привести к эксплуатации развивающихся стран развитыми странами. Мощные и доминирующие экономики регулируют экономику бедных стран.

• Реклама нежелательной моды — международный бизнес может привести к рекламе, которая может не подходить для нашей атмосферы, культуры, традиций и т. Д.

• Языковые проблемы — Разные языки и культуры в разных странах создают барьеры для заключения торговых соглашений.

• Демпинг-политика. Развитые страны могут начать сбрасывать свою продукцию в развивающиеся страны ниже себестоимости. В результате отрасли промышленности в развивающихся странах могут быть выселены.

• Неблагоприятное воздействие на домашнюю промышленность — выживание младенческой и зарождающейся промышленности находится под угрозой из-за международного бизнеса. Неограниченный импорт и демпинг могут привести к коллапсу отечественной промышленности.

Неблагоприятные последствия для экономики — болезнь одной страны влияет на экономику другой страны. Кроме того, крупный экспорт препятствует развитию страны-импортера. Следовательно, экономика страны-импортера может пострадать.

Конкуренция с развитыми странами. Международный бизнес препятствует росту и развитию развивающихся стран, если международный бизнес не регулируется и не контролируется.

Соперничество между народами — острая конкуренция и тенденция экспортировать больше товаров могут усилить соперничество между народами. Это может нарушить международный мир и прогресс.

Колонизация . Импортирующая страна может стать колонией из-за экономической и политической зависимости и промышленной отсталости.

Эксплуатация. Международный бизнес может привести к эксплуатации развивающихся стран развитыми странами. Мощные и доминирующие экономики регулируют экономику бедных стран.

Реклама нежелательной моды — международный бизнес может привести к рекламе, которая может не подходить для нашей атмосферы, культуры, традиций и т. Д.

Языковые проблемы — Разные языки и культуры в разных странах создают барьеры для заключения торговых соглашений.

Демпинг-политика. Развитые страны могут начать сбрасывать свою продукцию в развивающиеся страны ниже себестоимости. В результате отрасли промышленности в развивающихся странах могут быть выселены.

Неблагоприятное воздействие на домашнюю промышленность — выживание младенческой и зарождающейся промышленности находится под угрозой из-за международного бизнеса. Неограниченный импорт и демпинг могут привести к коллапсу отечественной промышленности.

Драйверы успеха и неудачи

Если отечественная фирма хочет добиться успеха на международной арене, ее вероятность успеха определяется четырьмя факторами:

• Условия спроса родной страны
• Факторные условия родной страны
• Связанные и поддерживающие отрасли в родной стране
• Стратегия, структура и соперничество среди отечественных конкурентов

Условия спроса

Условия спроса говорят о характере отечественных покупателей. Часто считается, что фирмы выигрывают, когда отечественные покупатели склонны покупать некачественную продукцию. Это ошибочное убеждение! Вместо таких убеждений было обнаружено, что фирмы выигрывают, когда местные покупатели возлагают большие надежды.

Почему немецкие автопроизводители, такие как Porsche, Mercedes-Benz и BMW, создают превосходные роскошные и высокопроизводительные автомобили? Немецкие покупатели автомобилей ценят высококачественную технику. Автомобиль может быть просто средством передвижения, но в Германии популярным понятием является fahrvergnügen , что означает «удовольствие от вождения».

Фактор Условия

Факторные условия связаны с природой сырья и других ресурсов, которые необходимы фирмам для создания товаров и услуг, включая землю, рабочую силу, рынки капитала и инфраструктуру. Когда фирмы имеют хороший доступ к факторам, они превосходят их и сталкиваются с проблемами, когда у них нет хороших факторов.

Например, фирмы в Соединенных Штатах обладают обильными природными ресурсами, квалифицированной рабочей силой, передовыми транспортными системами и сложными рынками капитала для достижения успеха. Китайские производители частично выиграли от наличия дешевой рабочей силы.

Связанные и поддерживающие отрасли

Поддерживающие отрасли обозначают степень развития и полезности внутренних поставщиков фирм и других смежных отраслей. Итальянские сапожники, такие как Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci и Versace, получают выгоду от наличия высококачественной кожи на родине. В случае, если эти сапожники будут зависеть от импортной кожи, они потеряют преимущество.

Стратегия фирмы, структура и соперничество

Концепция стратегии, структуры и соперничества фирмы говорит о том, насколько сложно выдержать внутреннюю конкуренцию. Компании, которые переживают интенсивное соперничество на внутренних рынках, скорее всего, разработали стратегии и структуры для конкуренции на международных рынках. Hyundai и Kia должны были идти в ногу друг с другом на южнокорейском рынке, прежде чем расширяться за рубежом.

Если, напротив, внутренняя конкуренция очень слабая, компания может иметь высокую прибыль на своем внутреннем рынке. Однако отсутствие конкуренции означает, что фирме придется изо всех сил пытаться раскрыть свой потенциал в творчестве и инновациях. Это снижает способность фирмы конкурировать за рубежом.

Международные стратегии — Типы

Международная организация может использовать ряд бизнес-стратегий в зависимости от ситуации. Новые организации столкнутся с другими проблемами, чем старые организации. Поэтому стратегии, которые они реализуют, часто отличаются от стратегий основных конкурентов.

Есть в основном четыре типа бизнес-стратегий, которые организация может выбрать.

Стратегия роста

Стратегия роста подразумевает добавление новых продуктов или поиск и внедрение новых функций в существующие продукты. Иногда организация может быть вынуждена изменить или расширить свою продуктовую линейку, чтобы бороться со своими конкурентами. В противном случае клиенты могут перейти на новую технологию конкурентоспособной компании. Например, компаниям мобильной связи необходимо постоянно добавлять новые функции или открывать новые технологии. Те, кто не поспевает за потребительским спросом, скоро обанкротятся.

Стратегия роста также может быть реализована путем поиска нового рынка для продуктов компании. Иногда это может произойти случайно. Например, производитель потребительского мыла может обнаружить, что промышленные рабочие предпочитают его продукты другим. Следовательно, помимо продажи мыла в розничных магазинах, компания должна поставлять мыло в больших контейнерах для фабричных и заводских рабочих.

Стратегия дифференциации продуктов

Стратегия дифференциации продукта может дать конкурентное преимущество компаниям, таким как превосходное качество или сервис. Например, производитель очистителей воздуха может отличаться от конкурентов с превосходным техническим дизайном. Стратегия дифференциации продукта обычно используется, чтобы отличаться от ключевых конкурентов. Установлено, что стратегия дифференциации продуктов также может помочь компании повысить лояльность к бренду.

Стратегия ценового скимминга

Стратегия снижения цен подразумевает установление более высоких цен на продукт по сравнению с конкурентами, особенно на начальном этапе. Компания может использовать стратегию снижения цен, чтобы быстро рассчитать свои производственные и рекламные затраты. Однако в продукте должно быть что-то особенное.

Например, компания может представить новый тип солнечных батарей. Если компания является единственной, кто продает продукт, клиенты могут заплатить более высокую цену.

Одним из недостатков этой стратегии является то, что она привлекает конкуренцию относительно быстро. Предприимчивые люди, обладающие технологическими знаниями, могут увидеть высокую прибыль, которую компания получает, и запускать собственные продукты.

Стратегия приобретения

Организация с достаточным капиталом может использовать стратегию приобретения для получения конкурентного преимущества. Покупка другой компании или одной или нескольких продуктовых линеек другой компании является основной политикой в ​​такой стратегии. Например, приобретение Facebook WhatsApp является частью стратегии приобретения и роста Facebook.

Международные рынки — Конкуренция

Есть пять основных вариантов для конкуренции на международных рынках. Это (1) экспорт, (2) создание дочерней компании, (3) франчайзинг, (4) лицензирование и (5) создание совместного предприятия или стратегического альянса. Выбор зависит от того, какой контроль фирма хочет иметь над своей деятельностью, степень риска и доля прибыли от операции, которую фирма сохраняет.

Экспорт

Экспорт включает производство товаров в стране происхождения и затем отправку их в другую страну. Как только продукция достигает зарубежного побережья, роль экспортера заканчивается. Затем местная фирма продает товары местным покупателям.

Как только обнаруживается, что экспортируемые продукты доступны в данной стране, экспорт часто становится нежелательным. Экспортирующая фирма теряет контроль над управлением и управлением продажами товаров, как только они передаются местной фирме для продажи. Кроме того, экспортер зарабатывает деньги, когда продает свои товары местной фирме, но он не может получать никакой прибыли, когда конечные пользователи покупают товары. Экспорт — это самый простой способ выхода на международный рынок, но и рискованный.

100% дочерняя компания

Дочерняя компания, находящаяся в полной собственности, — это новый бизнес в зарубежной стране, принадлежащий иностранной фирме. Это может быть новое предприятие, означающее, что организация строит всю операцию самостоятельно. Другая возможность — покупка существующей операции.

Наличие дочерней компании, находящейся в полной собственности, является привлекательным вариантом, поскольку фирма полностью контролирует деятельность и получает всю прибыль. Однако это может быть довольно рискованно, поскольку фирма должна оплатить все расходы, необходимые для ее установки и эксплуатации.

франчайзинг

Франчайзинг подразумевает, что фирма (франчайзер) предоставляет права на использование своего фирменного наименования, продукции и процессов другим фирмам (франчайзи) вместо вознаграждения (взноса за франшизу) и предварительно установленного процента доходов франчайзи (вознаграждение за роялти). ).

Метро, ​​Магазин UPS, и Гостиницы Hilton — только некоторые из фирм, которые сделали это. Франчайзинг — это простой и привлекательный способ выхода на зарубежные рынки, поскольку он требует небольших финансовых вложений со стороны франчайзера. С другой стороны, франчайзерная фирма получает лишь небольшую часть прибыли, получаемой под ее торговой маркой. Также местные франчайзи могут действовать против франчайзера.

лицензирование

Лицензирование включает в себя разрешение иностранной компании на право производить продукцию компании в другой стране за плату. Продукты обычно производятся с использованием запатентованной технологии.

Фирма, которая выдает лицензию, избегает многих видов затрат, но и прибыль ограничена. Фирма также теряет контроль над использованием своих технологий.

Совместные предприятия и альянсы стратегий

В совместном предприятии (СП) участвующие организации вносят вклад в создание новой организации. В такой договоренности организации работают совместно, но новая организация не создается. Фирма и ее партнер разделяют процесс принятия решений, контроль над операциями и получение прибыли.

СП особенно привлекательны, когда фирма считает, что тесное сотрудничество с местными жителями даст ей важные знания, повысит признание со стороны государственных чиновников или того и другого.

Автомобильная фирма Hero-Honda была совместным предприятием между Hero of India и Honda, японской компанией.

Стратегии концентрации

Стратегии концентрации предназначены для конкуренции в одной отрасли. Существует четыре подстратегии стратегий концентрации: (1) проникновение на рынок, (2) развитие рынка, (3) разработка продукта и (4) горизонтальная интеграция. Однако организация может использовать один, два или все аспекты этих стратегий, чтобы попытаться добиться успеха в отрасли.

Проникновение на рынок

Проникновение на рынок означает получение дополнительной доли на существующих рынках организации путем использования существующих продуктов. Реклама является основным способом привлечения клиентов на существующих рынках.

Nike предлагает популярных и известных спортсменов в печатной и телевизионной рекламе, чтобы захватить долю рынка в области спортивной обуви у конкурентов Adidas и Lotto.

Развитие рынка

Развитие рынка означает продажу существующих продуктов на новых рынках. Популярный способ выйти на новый рынок — войти в новый розничный канал.

Kicking Horse Coffee, базирующаяся в отдаленном городе Инвермир, Британская Колумбия, продает только экологически чистый кофе и индийский чай. Он был оплотом города с момента основания компании в 1996 году. В настоящее время Invermere является базой для производственного объекта площадью 8400 м ² .

Разработка продукта

Разработка продукта предполагает создание и продажу новых продуктов на уже существующих рынках. В 1940-х годах компания Disney разработала свои продукты для кинобизнеса, создавая мультфильмы и создавая фильмы с участием настоящих актеров.

В 2009 году Starbucks представила VIA, сорт растворимого кофе для клиентов, у которых нет легкого доступа к магазину Starbucks или кофейнику. В настоящее время многие смеси кофе Starbucks и чая Tazo широко доступны на рынках в популярном формате с одной чашкой.

Горизонтальная интеграция

Расширение путем приобретения или слияния с одной из конкурирующих организаций называется горизонтальной интеграцией.

Приобретение происходит, когда организация покупает другую организацию. Как правило, приобретенная организация меньше, чем организация покупателя.

Слияние объединяет две компании в одну. Слияния происходят с компаниями аналогичного размера.

Горизонтальная интеграция предпочтительна и привлекательна по многим причинам. Горизонтальная интеграция может снизить затраты за счет увеличения эффекта масштаба. Горизонтальная интеграция наряду с моделью пяти сил Портера означает, что такие шаги также снижают интенсивность соперничества и могут сделать отрасль более прибыльной.

Горизонтальная интеграция может также предложить новые каналы распределения, где фирма может производить или приобретать производственные единицы, которые похожи — либо дополняют, либо конкурируют.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ — ПРИМЕР

В 1989 году материнская компания Kraft объединила Kraft и General Foods. В 2000 году Kraft купила Nabisco Holdings, а в 2009 году купила Cadbury примерно за 19 миллиардов долларов США, что сделало Kraft «мировым лидером кондитерских изделий». В то время Cadbury был вторым по величине кондитерским брендом в мире после Wrigley’s.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ — ПРИМЕР

В 1989 году материнская компания Kraft объединила Kraft и General Foods. В 2000 году Kraft купила Nabisco Holdings, а в 2009 году купила Cadbury примерно за 19 миллиардов долларов США, что сделало Kraft «мировым лидером кондитерских изделий». В то время Cadbury был вторым по величине кондитерским брендом в мире после Wrigley’s.

Стратегии вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция (VI) используется стратегически для получения контроля над цепочкой создания стоимости в отрасли. Важным вопросом для рассмотрения является то, участвует ли компания в одном виде деятельности (одна отрасль) или во многих видах деятельности (много отраслей).

Например, компания может выбрать, что она производит только свою продукцию или будет заниматься розничной торговлей и послепродажным обслуживанием. Перед интеграцией необходимо рассмотреть два вопроса:

• Затраты — организация должна интегрироваться вертикально, когда затраты, производимые внутри компании, меньше, чем затраты на реализацию этого продукта на рынке.

• Сфера деятельности фирмы — Необходимо продумать тот факт, не переместит ли переход в новые отрасли ее текущие компетенции. Новыми действиями зачастую сложнее управлять и контролировать. Эти факторы способствуют решению, если компания не будет преследовать ни один, частичный или полный VI.

Затраты — организация должна интегрироваться вертикально, когда затраты, производимые внутри компании, меньше, чем затраты на реализацию этого продукта на рынке.

Сфера деятельности фирмы — Необходимо продумать тот факт, не переместит ли переход в новые отрасли ее текущие компетенции. Новыми действиями зачастую сложнее управлять и контролировать. Эти факторы способствуют решению, если компания не будет преследовать ни один, частичный или полный VI.

Типы вертикальной интеграции

Обычно есть два типа VI —

Прямая интеграция

Занимаясь продажами или послепродажным обслуживанием производственной компании, это стратегия прямой интеграции. Эта стратегия используется для достижения более высокой экономии за счет масштаба и увеличения доли рынка. Стратегия прямой интеграции поддерживается интернетом. Многие компании создали свои интернет-магазины и начали продавать свою продукцию напрямую потребителям, минуя розничные сети.

Стратегия прямой интеграции эффективна, когда —

• В отрасли мало качественных дистрибьюторов.
• Прибыль высока для дистрибьюторов или розничных продавцов.
• Дистрибьюторы очень дороги, ненадежны или не могут предложить качественный сервис.
• Промышленность будет значительно расти.
• Возможно стабильное производство и распространение.
• Компания обладает обширными ресурсами и возможностями для управления новым бизнесом.

Обратная интеграция

Если производственная компания начинает создавать промежуточные товары для себя или покупает своих предыдущих поставщиков, это стратегия обратной интеграции. Он используется для обеспечения стабильного ввода ресурсов и повышения эффективности.

Стратегия обратной интеграции наиболее полезна, когда —

• Существующие поставщики ненадежны, дороги или неспособны предоставить требуемые ресурсы.
• В отрасли существует всего несколько мелких поставщиков, но есть несколько конкурентов.
• Промышленность находится в режиме быстрого расширения.
• Цена и затраты становятся нестабильными.
• Поставщики зарабатывают очень высокую прибыль.

Компания обладает необходимыми ресурсами и возможностями для поддержания нового бизнеса.

Преимущества VI стратегии

• Более низкие затраты, поскольку рыночные трансакционные издержки уменьшаются.
• Повышение качества поставок.
• ВП может сделать доступными критические ресурсы.
• Лучшая координация в цепочке поставок становится возможной.
• Обеспечивает большую долю рынка.
• Защищенные каналы сбыта.
• Это увеличивает инвестиции в специализированные активы (сайт, физические активы и человеческие активы).
• Новые компетенции.

Недостатки VI Стратегии

• Более высокие затраты, в случае, если компания не может эффективно управлять новыми видами деятельности.
• Может привести к снижению качества продукции и снижению эффективности по мере снижения конкуренции.
• Снижение гибкости из-за увеличения бюрократии и увеличения инвестиций.
• Более высокий потенциал для юридических последствий из-за размера.
• Новые компетенции и старые могут сталкиваться и приводить к неблагоприятным конкурентным условиям.

Стратегический менеджмент — Диверсификация

Стратегии диверсификации используются для расширения ассортимента продукции компании и работы на нескольких разных рынках. Общие стратегии включают концентрическую, горизонтальную и конгломератную диверсификацию.

Каждая стратегия ориентирована на определенный метод диверсификации. Концентрическая стратегия используется, когда фирма хочет увеличить свой портфель продуктов, чтобы включить аналогичные продукты, производимые в рамках одной и той же компании, горизонтальная стратегия используется, когда компания хочет производить новые продукты на аналогичном рынке, а стратегия диверсификации конгломерата используется, когда компания начинает работать в двух или более не связанных между собой отраслях.

Стратегии диверсификации помогают повысить гибкость и поддерживать прибыль в периоды вялой экономики.

Уоррен Баффет по диверсификации

«Диверсификация — это защита от невежества, она не имеет большого смысла для тех, кто знает, что делает».

Уоррен Баффет по диверсификации

«Диверсификация — это защита от невежества, она не имеет большого смысла для тех, кто знает, что делает».

Концентрическая диверсификация

Концентрическая стратегия диверсификации позволяет фирме добавлять аналогичные продукты в уже существующий бизнес. Например, когда компьютерная компания, производящая персональные компьютеры с использованием вышек, начинает выпускать ноутбуки, она использует концентрические стратегии. Технические знания для нового предприятия приходят из его текущей области квалифицированных сотрудников.

Стратегии концентрической диверсификации широко распространены в пищевой промышленности. Например, производитель кетчупа начинает производить сальсу, используя свои текущие производственные мощности.

Горизонтальная диверсификация

Горизонтальная диверсификация позволяет фирме начать изучение других зон с точки зрения производства продукции. Компании зависят от текущей доли рынка постоянных клиентов в этой стратегии. Когда производитель телевизоров начинает производить холодильники, морозильники и стиральные машины или сушилки, он использует горизонтальную диверсификацию.

Недостатком является зависимость компании от одной группы потребителей. Компания должна использовать лояльность к бренду, связанную с текущими продуктами. Это опасно, поскольку новые продукты могут не пользоваться той же пользой, что и другие продукты компании.

Конгломерат Диверсификация

В стратегиях диверсификации конгломерата компании будут стремиться выйти на ранее неиспользованный рынок. Это часто делается с помощью слияний и поглощений.

Переход в новую отрасль крайне опасен из-за незнания новой отрасли. Лояльность к бренду также может быть снижена, если качество не контролируется. Тем не менее, эта стратегия предлагает большую гибкость в выходе на новые экономические рынки.

Например, компания по производству автомобильных запчастей может войти в индустрию производства игрушек. Каждая компания учитывает более широкую базу клиентов. Существует возможность получения дохода, когда продажи в одной отрасли колеблются.

Стратегический менеджмент — сокращение персонала

Компаниям часто приходится сокращаться, чтобы быть стройными и лучше конкурировать с жесткой конкуренцией. Идея состоит в том, чтобы сделать более продуктивную компанию менее затратной. Есть в основном два основных способа сокращения, известные как Сокращение и Реструктуризация.

ретраншемент

В начале 20-го века сражения в Первой мировой войне происходили в серии параллельных окопов. Если атакующая армия заставляла врага покинуть траншею, защитники возвращались к следующей траншеи. Удобные настройки были гораздо предпочтительнее, чем проиграть битву полностью. Сокращение, популярная в настоящее время бизнес-стратегия, обязано своим происхождением этой траншейной войне. Фирмы, которые следуют стратегии сокращения, обычно сокращают одно или несколько подразделений.

Сокращение часто сопровождается увольнением сотрудников. Это снижает общую стоимость управления и обеспечивает более эффективный способ управления сотрудниками. Этот тип стратегии лучше всего применим к насыщенному рынку с низким уровнем маржи, например, к бакалейным магазинам, где розничные продавцы стремятся добавить непродовольственные товары в свои запасы, чтобы улучшить итоговую прибыль.

реструктурирование

Чтобы выжить и добиться успеха в будущем, некоторые фирмы нуждаются в более эффективных и эффективных стратегиях. Продажа означает продажу части деятельности фирмы. Иногда отчуждение обычно полностью изменяет стратегию прямой вертикальной интеграции, например, в случае, когда Ford продал Hertz. Отчуждение может также привести к обратной обратной вертикальной интеграции.

General Motors (GM), однажды превратившая своего поставщика запчастей Delphi Automotive Systems Corporation из первоначальной дочерней компании GM в недавно созданную и независимую фирму. Это было сделано посредством выделения, которое включает в себя создание совершенно новой компании, акции которой принадлежат инвесторам. Это часто сопровождает дробление акций для крупных компаний.

Выделение активов также может помочь компании отменить стратегии диверсификации. Фирмы, которые занимаются несвязанной диверсификацией, считают стратегии диверсификации более полезными. Инвесторам, однако, часто бывает сложно понять процесс диверсификации фирм, и это может привести к относительно низкой производительности акций таких фирм. Это называется диверсификацией скидок .

Руководители иногда разбивают диверсифицированные компании, чтобы получить стоимость акций. Иногда операции фирмы вообще не имеют никакой ценности. Когда продажа части бизнеса невозможна, лучшим вариантом может быть ликвидация . При ликвидации части, которые не приносят никакой ценности, просто закрываются, часто с огромными финансовыми потерями.

GM ликвидировал свои бренды Geo, Saturn, Oldsmobile и Pontiac. Такие шаги болезненны, поскольку необходимо списать значительную часть инвестиций, но их «скудность и злость» может, по крайней мере, спасти компанию от устаревания.

Стратегическое управление — Портфельное планирование

Планирование портфеля — очень полезный инструмент. Это метод, который помогает руководству компании оценить перспективы своих компаний для получения доли в каждой из своих отраслей. Он также предлагает предложения о том, что делать в каждой отрасли, и позволяет менеджерам иметь идеи о том, как распределять ресурсы между отраслями. Планирование портфеля определяет положение компании в отрасли.

Руководство, ответственное за крупные фирмы, которые вовлечены во многие различные предприятия, должно выяснить, как управлять такими портфелями. Например, General Electric (GE) имеет очень широкий спектр отраслей, включая финансовые услуги, страхование, производство электроэнергии, лампочки, телевидение, тематические парки, робототехнику, медицинское оборудование, железнодорожные локомотивы и авиационные реактивные двигатели. Поэтому руководители GE должны принять решение о том, какие единицы вырастить, какие уменьшить, а какие следует оставить.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БЦЖ)

Матрица Boston Consulting Group (BCG) — самый популярный подход к планированию портфеля. Матрица классифицирует предприятия фирмы как высокие или низкие по двум параметрам: доля рынка и темпы роста ее отрасли.

Подразделения с высокой долей рынка, в которых наблюдается медленный рост отрасли, называются дойными коровами Поскольку их отрасли имеют довольно мрачные перспективы, прибыль, полученная от дойных коров, не должна инвестироваться обратно в дойных коров, а скорее должна направляться на более перспективные предприятия.

Единицы с низкой долей рынка, которые попадают в медленно растущие отрасли промышленности, называются собаками . Эти подразделения хороши для продажи.

Единицы с высокой долей рынка, которые попадают в быстрорастущие отрасли, известны как звезды . Эти подразделения имеют очень хорошие перспективы и поэтому считаются хорошими кандидатами для роста.

Подразделения с низкой долей рынка, которые попадают в быстрорастущие отрасли, называются знаками вопроса . Эти единицы могут быть преобразованы в звезды или лишены.

Матрица BCG — не единственный метод планирования портфеля. GE разработала матрицу силы привлекательности, чтобы изучить свой портфель разнообразных видов деятельности. Этот метод планирования включает в себя оценку каждого из предприятий фирмы с точки зрения привлекательности и силы фирмы в отрасли. Каждое измерение обычно делится на три категории, которые приводят к девяти прямоугольникам. Каждый из этих блоков имеет определенный набор рекомендаций, связанных с ним.

Ограничения Портфельного Планирования

Планирование портфеля является полезным инструментом, но имеет важные ограничения.

• Планирование портфеля обычно упрощает практическую реальность конкуренции, фокусируясь только на паре измерений при анализе деятельности компании в отрасли. При принятии стратегических решений важно учитывать многие аспекты, поэтому двух из них недостаточно.

• Планирование портфеля является полезным инструментом, но оно может привести к мотивационным проблемам среди сотрудников. Например, если работники с готовностью знают, что их фирма классифицируется как собака, они могут отказаться от продвижения вперед и потерять всякую надежду на будущее.

• Планирование портфеля не определяет какой-либо новой области. Этот инструмент имеет дело только с существующим бизнесом.

Планирование портфеля обычно упрощает практическую реальность конкуренции, фокусируясь только на паре измерений при анализе деятельности компании в отрасли. При принятии стратегических решений важно учитывать многие аспекты, поэтому двух из них недостаточно.

Планирование портфеля является полезным инструментом, но оно может привести к мотивационным проблемам среди сотрудников. Например, если работники с готовностью знают, что их фирма классифицируется как собака, они могут отказаться от продвижения вперед и потерять всякую надежду на будущее.

Планирование портфеля не определяет какой-либо новой области. Этот инструмент имеет дело только с существующим бизнесом.

Организационная структура

Структура, которую используют компании для выяснения своих полномочий по управлению, а также процессов внутренней и внешней коммуникации, называется организационной структурой. Структура включает в себя политику, обязанности и ответственность каждого человека в организации. На организационную структуру влияют несколько факторов, как внутренних, так и внешних. Владельцы бизнеса несут ответственность за создание структуры организационной структуры своей компании.

Размер

Размер является одним из движущих факторов организационной структуры компании. Малые предприятия не нуждаются в обширной структуре, но крупные бизнес-организации, как правило, требуют более интенсивной структуры.

Компаниям требуется больше менеджеров для надзора за работниками, если база сотрудников велика. Узкоспециализированные предприятия требуют более формальной и специализированной организационной структуры.

Жизненный цикл

Жизненный цикл компании влияет на развитие организационной структуры. Владельцы бизнеса, которые обычно стремятся к росту и расширению своей деятельности, разрабатывают организационную структуру для определения своей деловой миссии, видения и целей.

Компании, которые достигают максимальной производительности, обычно имеют детальную и более механическую организационную структуру. Это происходит из-за того, что цепочка команд продолжает увеличиваться сверху вниз. Организационная структура также может быть инструментом для повышения эффективности и прибыльности. Такие улучшения могут потребоваться по мере появления большего числа конкурентов на рынке.

стратегия

Бизнес-стратегии влияют на развитие организационной структуры. У быстрорастущих фирм обычно есть меньшие организационные структуры, чтобы быстро адаптироваться к изменениям в деловой среде. Владельцы бизнеса часто неохотно снижают управленческий контроль за операциями.

Небольшие фирмы, желающие проиллюстрировать свою бизнес-стратегию, обычно могут откладывать создание организационной структуры. Установлено, что владельцы бизнеса все больше заинтересованы в разработке бизнес-стратегий, а не в создании внутренней бизнес-структуры.

Бизнес среда

Внешняя бизнес-среда влияет на организационную структуру компании. Динамические среды с быстрым и постоянно меняющимся поведением потребителей часто более турбулентны и шатки, чем стабильные среды.

Компании, которые стремятся удовлетворить требования потребителей, могут бороться, создавая организационную структуру в быстро меняющейся и динамичной среде. Больше времени и средств можно также потратить в динамичных средах.

Создание организационной структуры

Хорошая организационная структура позволяет работникам сосредоточиться на создании качественных продуктов и потрясающих услуг. Производительные организации предлагают своим сотрудникам возможности для создания и использования новых навыков. Это позволяет постоянно улучшать бизнес-операции и обеспечивает компании преимущество в условиях динамичного глобального рынка. Ниже приведены шаги, которые необходимо учитывать при создании организационной структуры:

Шаг 1 — Анализ планов, политик и процедур. Структурировать структуру управления, чтобы помочь сделать эффективные производственные процессы. Совместите цели деятельности различных групп со стратегическими целями компании. Разработать и / или пересмотреть миссию, видение и цели организации. Ведите учет социальных и экономических изменений, происходящих во внешней среде.

Шаг 2 — Ведите учет и документируйте иерархическую структуру компании и не забудьте опубликовать ее на веб-сайте компании, по электронной почте или в печатной форме. Это помогает всем сотрудникам компании видеть структуру отчетности, роли и обязанности.

Шаг 3 — Целесообразно использовать ресурсы, предоставляемые веб-сайтом Общества управления человеческими ресурсами, для изучения и отслеживания тенденций в отрасли. Убедитесь, что предприятие придерживается норм и правил, таких как законы об ежегодном отпуске или часы отдыха.

Шаг 4 — Ежегодный опрос является важной частью. Инициировать анонимный ответ сотрудников, чтобы оценить поддержку среды для сотрудников. Опрос позволяет измерить восприятие сотрудника о компании и ее деятельности. Ежегодные опросы позволяют сравнивать результаты из года в год.

Шаг 5 — Определите области, которые нуждаются в быстром улучшении, чтобы сохранить организацию здоровой и безопасной для работников. Онлайн-инструменты, такие как веб-сайт Mind Tools для решения проблем, могут помочь вам создать диаграммы причин и следствий для выявления проблем.

Шаг 6 — Сотрудники должны быть мотивированы, чтобы адаптироваться к изменениям, регулярно общаясь. Убедитесь, что все сотрудники уважают и поддерживают окружающих. Способствовать культурному разнообразию, разрешать конфликты на рабочем месте и реагировать на политику управления временем. Профессиональное развитие также может позволить сотрудникам действовать и реагировать соответствующим образом в случае турбулентности.

Шаг 7 — Поощряйте сотрудников делиться своими навыками и знаниями. Установите значимые связи с людьми, которые могут не работать в одном месте.

Шаг 8 — Позволить персоналу получать знания и наставничество для дальнейшей карьеры. Хорошая организация признает и мотивирует ценность индивидуальных достижений. Предоставляя обратную связь и советы, новый персонал может быть вдохновлен, чтобы взять на себя дополнительные обязанности.

Шаг 9 — Поощрять управление на основе производительности. Оценка сотрудников в зависимости от их способности достигать своих целей подтверждает их личную ответственность. Удерживая и питая мотивированных сотрудников, компания может сохранить свои конкурентные преимущества без изменений.

Шаг 10 — Используйте программы развития профессиональных и личных навыков, чтобы помочь сотрудникам лучше выполнять свою работу. Поощряйте сотрудников регистрироваться и сдавать экзамены по производительности, связанные с профессиональными полномочиями.

Организационные системы управления

Организационный контроль важен для того, чтобы знать, насколько хорошо работает организация, выявлять проблемные области, а затем предпринимать соответствующие действия. Существует три основных типа систем управления, доступных для руководителей: (1) выходной контроль, (2) поведенческий контроль и (3) клановый контроль. Разные компании выбирают разные типы контроля, но многие организации используют сочетание всех этих трех типов.

Выходной контроль

Выходной контроль сосредоточен на измеримых результатах в организации. При управлении выходом руководители должны определить приемлемый уровень производительности, сообщить общие ожидания сотрудникам, отследить, соответствуют ли показатели производительности ожиданиям, а затем внести необходимые изменения.

Поведенческий контроль

Поведенческий контроль обычно фокусируется на контроле действий в отличие от результатов в случае контроля выхода. В частности, конкретные правила и процессы используются, чтобы структурировать или диктовать поведение. Например, фирмы, имеющие правило, требующее подписания чеков двумя людьми, чтобы попытаться предотвратить кражу сотрудников.

Управление кланом

Клановый контроль — это нестандартный вид контроля. Это зависит от общих традиций, ожиданий, ценностей и норм. Клановый контроль распространен в отраслях, где креативность жизненно важна, таких как многие высокотехнологичные предприятия.

Управление причудами

Есть много управленческих причуд, которые были тесно связаны с организационными системами контроля. Управление по целям (MBO) — это процедура, в которой менеджеры и сотрудники работают вместе для создания и достижения целей. Эти цели помогают фирме руководить поведением сотрудников и служат ориентирами для измерения их эффективности.

Кружок качества — это формальная группа сотрудников, которая часто собирается регулярно для мозгового штурма различных решений организационных проблем. Как следует из названия «круг качества», формальное обвинение этого круга было в том, чтобы выяснить поведение, которое помогло бы улучшить качество продуктов, и / или процедуры управления операциями, которые создают продукты.

Учебные группы по чувствительности (или T-группы) использовались во многих организациях в 1960-х годах. В нем приняло участие от восьми до пятнадцати человек, чтобы открыто обсудить свои эмоции, чувства, убеждения и предубеждения по поводу проблем на рабочем месте. У этого не было жесткого характера MBO, но T-группа вовлекала свободные разговоры. Эти обсуждения приводят людей к более глубокому пониманию себя и других. Ожидаемые результаты включали просвещенных работников и гораздо большее взаимопонимание, а также лучшую командную работу.

Правовые формы бизнеса

Существуют в основном три типа организации бизнеса с точки зрения права. Хотя требуемые юридические процессы и необходимые документы различаются в зависимости от вида бизнеса, все эти виды бизнеса обычно нацелены на получение прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Индивидуальные коммерческие предприятия проще всего создать, поскольку бизнес и владелец являются одним и тем же лицом. Индивидуальный трейдер не несет какой-либо ограниченной ответственности, что означает, что он несет ответственность за все долги, возникшие при ведении бизнеса. Индивидуальный трейдер должен создать годовой отчетный отчет, который показывает доходы и убытки, кроме прибыли и налогов, подлежащих уплате

Партнерские отношения создаются на основании Договора о партнерстве, который представляет собой документ, созданный партнерами, имеющими свидетелей (солиситоров). Этот документ иллюстрирует правовые отношения между партнерами, например, распределение прибыли, обязанности партнеров и т. Д.

В традиционных партнерских отношениях партнеры обычно несут неограниченную ответственность, то есть они несут солидарную ответственность за долги бизнеса. Некоторые партнерства, такие как бухгалтерские фирмы, могут иметь ограниченную ответственность.

Компании являются отдельным юридическим лицом от акционеров бизнеса. Это означает, что акционеры несут ответственность только за эти долги, которые составляют сумму, которую они внесли в компанию. Закон о компаниях устанавливает способы ведения дел компаниями.

В Регистрационной палате должны быть зарегистрированы различные документы, включая Меморандум и Устав, иллюстрирующие внутренние отношения внутри компании и общие внешние отношения с третьими лицами. Публичная компания может продавать акции на фондовой бирже только после того, как оформлены все необходимые документы.

Частная компания никогда не продает акции широкой публике. Акции торгуются с разрешения Совета директоров. Напротив, публичная компания продает акции всем через фондовую биржу. У частной компании обычно есть Ltd. после ее названия, в то время как у публичной компании есть PLC.

Публичные компании обязаны проводить годовое общее собрание акционеров. Закон о компаниях обеспечивает полномочия и ответственность его директоров. Публичные компании должны составлять годовой отчет и выписку по счетам помимо прочих обязанностей. Оформление документов, связанных с созданием публичной компании, намного сложнее, чем частная компания.

Рост и Природа

Стратегическое управление персоналом направлено на то, чтобы помочь компаниям удовлетворить потребности сотрудников. Управление человеческими ресурсами или HRM занимается вопросами обучения, льгот, найма и увольнения, оплаты и администрирования. Отдел кадров также предлагает отпуска и больничные, информацию о процедурах безопасности и стимулы для работы.

Роль стратегического HRM

Стратегический HRM развивает человеческий капитал компании. Основное внимание уделяется долгосрочным человеческим проблемам организации и помогает создать организационную структуру для адаптации к таким изменениям, как слияния, спады и приобретения. Стратегический HRM также имеет дело с акцентом на применении и улучшении этических вопросов, помимо управления влиянием, которое бизнес-процессы будут оказывать на общество в целом.

Стратегический HRM включает в себя —

• Стратегии организационного лидерства. Лидеры и руководители компаний играют ключевую роль в достижении целей организации. Подбор и управление руководителями и руководителями организации осуществляется отделом кадров. Таким образом, HRM играет ключевую роль в содействии бизнес-целям организации.

• Стратегии для роста талантов — талант человеческого капитала, безусловно, является наиболее важным активом организации. Задача управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы удерживать и привлекать лучших специалистов. Постоянное развитие и обучение сотрудников также является основной обязанностью HRM.

• Стратегии продвижения высокой эффективности. Определение показателей эффективности является важной частью успеха организации. Поведение на рабочем месте оказывает серьезное влияние на провал или успех организации. Стратегии управления персоналом призваны предложить лидерам возможность выработать организационную культуру.

• Стратегии планирования — Стратегическое планирование — главная причина успеха организации. Стратегический HRM чрезвычайно важен для того, чтобы заложить основы стратегического планирования. HRM играет важную роль в удержании лучших талантов и определении удовлетворенности клиентов с помощью процессов измерения удовлетворенности сотрудников.

Стратегии организационного лидерства. Лидеры и руководители компаний играют ключевую роль в достижении целей организации. Подбор и управление руководителями и руководителями организации осуществляется отделом кадров. Таким образом, HRM играет ключевую роль в содействии бизнес-целям организации.

Стратегии для роста талантов — талант человеческого капитала, безусловно, является наиболее важным активом организации. Задача управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы удерживать и привлекать лучших специалистов. Постоянное развитие и обучение сотрудников также является основной обязанностью HRM.

Стратегии продвижения высокой эффективности. Определение показателей эффективности является важной частью успеха организации. Поведение на рабочем месте оказывает серьезное влияние на провал или успех организации. Стратегии управления персоналом призваны предложить лидерам возможность выработать организационную культуру.

Стратегии планирования — Стратегическое планирование — главная причина успеха организации. Стратегический HRM чрезвычайно важен для того, чтобы заложить основы стратегического планирования. HRM играет важную роль в удержании лучших талантов и определении удовлетворенности клиентов с помощью процессов измерения удовлетворенности сотрудников.

Стратегический HRM занимается

• Планирование человеческих ресурсов — у небольших компаний нет ресурсов по сравнению с более крупными компаниями. Менеджеры по персоналу должны хорошо планировать в соответствии с бюджетом и доступностью ресурсов. Вместо льгот и программ обучения в небольших компаниях, он должен предложить программу обучения на месте для сотрудников.

• Развитие сотрудников — Развитие сотрудников является важной частью стратегического управления человеческими ресурсами. Начинается набор новых сотрудников. Важно исключить кандидатов, которые не подходят для компании.

• Обучение сотрудников — Эффективная программа наставничества и обучения важна для формирования и ориентации новых сотрудников. Компании должны использовать программы коучинга, регулярной оценки и непрерывного обучения для повышения эффективности работы сотрудников.

• Повышение эффективности работы сотрудников — отдел кадров, который занимается развитием человеческого капитала компании, является очень важной частью организации. Это помогает в повышении удовлетворенности сотрудников и производительности.

Планирование человеческих ресурсов — у небольших компаний нет ресурсов по сравнению с более крупными компаниями. Менеджеры по персоналу должны хорошо планировать в соответствии с бюджетом и доступностью ресурсов. Вместо льгот и программ обучения в небольших компаниях, он должен предложить программу обучения на месте для сотрудников.

Развитие сотрудников — Развитие сотрудников является важной частью стратегического управления человеческими ресурсами. Начинается набор новых сотрудников. Важно исключить кандидатов, которые не подходят для компании.

Обучение сотрудников — Эффективная программа наставничества и обучения важна для формирования и ориентации новых сотрудников. Компании должны использовать программы коучинга, регулярной оценки и непрерывного обучения для повышения эффективности работы сотрудников.

Повышение эффективности работы сотрудников — отдел кадров, который занимается развитием человеческого капитала компании, является очень важной частью организации. Это помогает в повышении удовлетворенности сотрудников и производительности.

Организационная и HRM стратегия

Связывание кадровой стратегии организации со стратегией организации имеет смысл для бизнеса по ряду причин.

Стратегическое выравнивание HR

Руководителям отдела кадров иногда приходится выполнять только административные функции, такие как набор персонала, оценка эффективности, обучение и компенсация. Эти процессы важны, но сами по себе они не показывают, как организация должна планировать людские ресурсы для реализации своих планов и амбиций. Расширение возможностей отдела кадров может повысить ценность бизнес-стратегии организации, поскольку она выполняет функциональные действия таким образом, чтобы поддерживать рост и успех.

Доставка стратегии

Эффективная кадровая стратегия, которая имеет четкие связи с бизнес-стратегией, может улучшить организацию, чтобы лучше согласовать свою деятельность с ее человеческими ресурсами. Отдел кадров, который понимает требования вашей бизнес-стратегии, может помочь организации не сбиться с пути.

Эффективное обучение и развитие

Организации подвержены влиянию многих внешних и внутренних факторов, которые могут изменить характер отдельных рабочих ролей и потребность в наборах навыков. Стратегия управления персоналом, связанная с организационной стратегией, лучше подходит для прогнозирования любых таких изменений.

Улучшенный набор и удержание

Сотрудники, которых поддерживают и обучают их работе, как правило, счастливее и продуктивнее. Более того, организации с положительной репутацией сталкиваются с меньшими препятствиями для эффективного найма. Эти факторы являются важными элементами в понимании того, почему кадровая стратегия должна быть связана с организационной стратегией.

Стратегия HR Drives

Кадровая стратегия находится в центре общих возможностей и возможностей организации. Наличие четкого представления о сотрудниках и их различных навыках может помочь организации добиться необходимого развития и роста. Организации рассматривают HR как ключевой фактор стратегии и неотъемлемую часть их будущего успеха.

Влияние HRM на производительность

Идея организационной эффективности включает в себя «Что» и «Как» достижения. Существуют различные способы измерения эффективности фирмы, такие как ключевые показатели эффективности (KPI), которые обычно связаны с финансовыми результатами (прибыльностью) или производительностью. Измерение «как» труднее, поскольку оно основано на качественных аспектах оценки эффективности.

Следующие четыре фактора являются наиболее важными причинами, по которым HRM должен быть связан с эффективностью организации:

Роли

Люди должны иметь четкое представление об их роли и роли других в организации. Каждая успешная команда имеет четко определенную позицию для своих членов. Каждый знает о том, что он или она должен делать, как это делать и как их эффективность может повлиять на организацию.

В бизнесе это означает, что вам необходимо иметь четкую структуру отчетности. Долг HRM — определять и устанавливать правила для сотрудников.

правила

Наличие четкого набора поведенческих ожиданий важно для установления того, что вы не способствуете плохому поведению как работодателя. Установление четких и конкретных правил создает основу для выявления и устранения нарушений поведенческих стандартов.

Слабо определенные общие стандарты приводят к нарушениям. Результатом такой неоднозначности часто является судебный процесс. HRM играет ключевую роль в определении стандартов компании и минимизации нарушений.

последствия

Необходимо четко указать последствия нарушения норм поведения. Кроме того, четкие последствия помогают гарантировать, что варианты борьбы с нарушениями не ограничены. Чтобы установить стандарты и последствия нарушения, важно заранее знать, какие действия сотрудника требуют немедленного увольнения.

HR отвечает за рисование этих тонких линий. Аналогичным образом, менеджеры по персоналу знают, какие проблемы с производительностью могут претендовать на более прогрессивный дисциплинарный подход, и они определяют этапы такого подхода. Таким образом, HRM также играет дисциплинарную роль, что необходимо для организационной работы.

инструменты

Инструменты жизненно важны не только для того, чтобы помочь избежать судебных разбирательств, но и для сокращения продолжительности времени, которое требуется владельцу для решения проблем непроизводительных людей вместо основных бизнес-процессов. Многие владельцы малого бизнеса используют адвокатов и кадровых консультантов на основе а-ля-карт для решения таких вопросов.

Каким бы ни был подход, ключом к успеху является выделение времени и ресурсов, необходимых для разработки политики и стратегии практики для вашего бизнеса. Мудро инвестировать в людей организации, потому что они строят организацию. Это инвестиция, которая может принести огромные дивиденды с точки зрения повышения производительности и минимизации тяжб. Тем не менее, это важный компонент вашей комплексной стратегии работы с персоналом, и HRM отвечает за общее развитие и развитие этой области.