Помимо выбора операционных стратегий, организациям также необходимо решить, как реагировать на действия конкурентов. Выяснение реакции, если таковая вообще есть, на движение конкурента, является одним из самых сложных решений, которые компания должна рассмотреть.
Есть три фактора, которые определяют реакцию на конкурентное движение: осведомленность, мотивация и возможности. Эти три фактора в сочетании определяют уровень соревновательного напряжения, которое существует между соперниками.
Результат серии ходов и встречных ходов может быть трудно предсказать, и, что важно, просчеты могут быть достаточно дорогостоящими.
Быстро реагировать
Компаниям может понадобиться быстро реагировать в случае многих ситуаций, таких как прямые рекламные кампании, снижение цен и попытки привлечь ключевых клиентов. Быстрая реакция важна. Большая задержка ответа обычно дает атакующему преимущество.
Например, PepsiCo ждала пятнадцать месяцев, чтобы скопировать в мае 2002 года Coca-Cola с представлением Vanilla Coke. В то же время Vanilla Coke заняла огромную рыночную нишу; 29% американских домохозяйств приобрели напиток к августу 2003 года.
Генеральный директор General Electric Джек Уэлч отметил в своей автобиографии, что успех в большинстве конкурентных состязаний «в меньшей степени зависит от грандиозных прогнозов, чем от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Вот почему стратегия должна быть динамичной и упреждающей ».
Генеральный директор General Electric Джек Уэлч отметил в своей автобиографии, что успех в большинстве конкурентных состязаний «в меньшей степени зависит от грандиозных прогнозов, чем от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Вот почему стратегия должна быть динамичной и упреждающей ».
Множество очков столкновения
Многопунктовая конкуренция затрудняет решение, реагировать ли на ходы соперника. Фирма может столкнуться с одним и тем же конкурентом на более чем одном рынке. В случае многоточечных конкурентов компании должны понимать, что конкурентное движение на одном рынке может повлиять на другие.
Взаимное терпение может сделать многоточечную конкуренцию вопросом успеха. Взаимное терпение происходит, когда каждый конкурент признает, что другой может нанести ответный удар на нескольких рынках.
Например, производители сигарет RJ Reynolds (RJR) и Philip Morris встречаются на многих рынках. В начале 1990-х годов RJR начал использовать более дешевые сигаретные марки в Соединенных Штатах. Позже Philip Morris начала наращивать долю рынка в Восточной Европе, где RJR занимал прочные позиции.
Реагируя на прорывные инновации
Есть три основных ответа на прорывные инновации.
Во-первых, руководители могут подумать, что нововведение не заменит устоявшихся предложений. Таким образом, они могут сосредоточиться на традиционных режимах и игнорировать сбои. Традиционные книжные магазины, такие как Barnes & Noble, вначале не считали продажи книг на Amazon конкурентоспособными.
Во-вторых, организация может реагировать на вызов, нападая на другую платформу. Например, Apple отреагировала на прямые продажи дешевых компьютеров Dell и Gateway, представив мощь и универсальность своих продуктов.
В-третьих, возможный ответ соответствует ходу конкурента. Merrill Lynch столкнулась с появлением онлайн-трейдинга, создав собственное интернет-подразделение.
Боевые бренды
Успех фирмы может быть подорван, когда конкурент соблазняет клиентов, взимая более низкие цены на ее товары или услуги. Создание боевого бренда — это шаг, который может предотвратить эту проблему. Боевой бренд — это бренд низкого уровня, который пытается защитить рыночную долю фирмы, не нанося ущерба существующим брендам фирмы.
В конце 1980-х годов General Motors (GM) столкнулась с продажей небольших, недорогих японских автомобилей в Соединенных Штатах. GM хотел вернуть потерянные продажи, но не хотел нанести ущерб существующим брендам, таким как Chevrolet, Buick и Cadillac, выбрав автомобили более низкого класса. GM ответил небольшими недорогими автомобилями под своей новой маркой Geo.