Управление эффективностью — Введение

Управление эффективностью работы можно определить как систематический процесс повышения эффективности работы организации путем повышения эффективности работы отдельных лиц и групп, работающих с организацией. Это средство получения лучших результатов от организации, команд и отдельных лиц путем понимания и управления их эффективностью в рамках запланированных целей, стандартов и требований к компетенции. Другими словами, управление эффективностью — это процесс управления стратегией управления организацией. Вот как планы превращаются в желаемые результаты в организациях.

Управление производительностью является мощным инструментом

Управление производительностью — сложная роль. У некоторых людей возникают трудности с оценкой производительности. Управление эффективностью — это мотивация и партнерство. Когда вашими сотрудниками сообщают о таких перспективах, и они учатся видеть таким образом, управление эффективностью становится мощным инструментом, который поможет вашей команде стать более успешной.

Управление эффективностью — это НЕ планирование человеческих ресурсов

Управление производительностью иногда ошибочно принимают за человеческие ресурсы и систему персонала, но оно сильно отличается, когда дело доходит до исполнения. Управление производительностью включает в себя методологии, процессы, программные средства и системы, которые управляют эффективностью организации, в то время как планирование человеческих ресурсов заботится только о рабочих обязанностях отдельных сотрудников и выполнении работ.

Преимущества управления эффективностью распространяются на более широкое межфункциональное участие в принятии решений и на расчетный риск, обеспечивая большую прозрачность с точной и актуальной информацией для реализации стратегии организации.

Управление эффективностью включает в себя множество управленческих ролей, что показывает, что вы должны быть коммуникатором, лидером и сотрудником. Каждый человек в команде должен точно понимать, каковы его обязанности и каковы ожидания от них, и как работать соответственно для достижения целей.

Область применения и использование

Многие организации переходят от одной программы улучшения к другой, надеясь, что одна из них даст такой большой, неуловимый результат. Большинство менеджеров признают, что рычаги для улучшения редко приводят к долгосрочным устойчивым изменениям. Ключом к улучшению является устойчивая интеграция и балансировка нескольких программ. Вы не можете разорвать цепь, просто внедрив одну программу улучшения и исключив другие программы и инициативы.

Должна быть сильная связь между проблемами и стратегией организации. Способ, которым организация осуществляет управление эффективностью, может зависеть от ее истории, целей, миссии, видения, стратегических приоритетов и различных проблем, с которыми она сталкивается в своей экономической, политической, демографической и технологической среде.

Управление производительностью не является свободным . Если немного упростить, то управление эффективностью существует только для того, чтобы помочь организации реализовать свою стратегию наилучшим образом, чтобы помочь организации выжить и конкурировать на рынке.

Управление эффективностью не имеет конечной точки . Иногда занятым, трудолюбивым менеджерам кажется, что именно поэтому мы проводим оценку с персоналом и проводим процесс оценки. Сильные и улучшающие показатели работы отдельных лиц и отличное управление эффективностью со стороны всех руководителей, которые несут ответственность за сохранение своей команды, имеют важное значение для достижения целей организации.

Исследования показали, что подавляющее большинство людей хотят работать превосходно. Когда менеджеры умело управляют своими командами и индивидуальными действиями, это мотивирует людей гордиться тем, что они делают. Хотя это большое обобщение, похоже, что большинство людей действительно хотят делать хорошую работу, что делает наше лидерство в управлении эффективностью возможностью в режиме реального времени.

Управление эффективностью — Цели

Управление эффективностью заключается в согласовании индивидуальных целей с целями организации и обеспечении того, чтобы отдельные лица придерживались основных корпоративных ценностей. Он предусматривает, что ожидания должны быть определены с точки зрения ролевой ответственности и ожидаемой ответственности, ожидаемых навыков и ожидаемого поведения.

Общая цель управления эффективностью состоит в том, чтобы создать хорошую культуру, в которой отдельные лица и команды берут на себя ответственность за улучшение своих собственных навыков и своих организаций.

В частности, управление эффективностью заключается в достижении индивидуальных целей в соответствии с целями организации и обеспечении того, чтобы каждый работал над этим.

Другой целью является развитие способности людей соответствовать ожиданиям организации. Главным образом, управление эффективностью связано с поддержкой и руководством для людей, которым необходимо развиваться.

Основными точками зрения на достижение целей управления эффективностью являются:

• Расширение прав и возможностей, мотивация и вознаграждение сотрудников для достижения наилучших результатов в организации.

• Сосредоточение внимания на задачах сотрудников, правильные вещи и заставить их делать правильно. Согласование индивидуальных целей каждого с целями организации.

• Упреждающее управление и распределение ресурсов в соответствии с целями организаций.

• Связь работы с достижением корпоративной стратегии совета и планов обслуживания.

• Согласование индивидуальных задач с командными, отделенными и корпоративными планами. Представление целей с четко определенными целями с использованием показателей, как мягких, так и числовых. Мониторинг производительности и постановка задач непрерывного действия по мере необходимости.

• Всем людям ясно знать, что им нужно для достижения и ожидаемых стандартов, и как это способствует общему успеху организации; получать регулярные, честные, точные отзывы и инструктаж, чтобы растягивать и мотивировать их для достижения наилучших результатов.

Расширение прав и возможностей, мотивация и вознаграждение сотрудников для достижения наилучших результатов в организации.

Сосредоточение внимания на задачах сотрудников, правильные вещи и заставить их делать правильно. Согласование индивидуальных целей каждого с целями организации.

Упреждающее управление и распределение ресурсов в соответствии с целями организаций.

Связь работы с достижением корпоративной стратегии совета и планов обслуживания.

Согласование индивидуальных задач с командными, отделенными и корпоративными планами. Представление целей с четко определенными целями с использованием показателей, как мягких, так и числовых. Мониторинг производительности и постановка задач непрерывного действия по мере необходимости.

Всем людям ясно знать, что им нужно для достижения и ожидаемых стандартов, и как это способствует общему успеху организации; получать регулярные, честные, точные отзывы и инструктаж, чтобы растягивать и мотивировать их для достижения наилучших результатов.

Управление эффективностью — Характеристики

Управление эффективностью — это заранее спланированный процесс, основными элементами которого являются согласие, измерение и обратная связь.

Ниже приведены характеристики управления эффективностью —

Измеряет результаты поставленной производительности

Он связан с измерением результатов поставленной производительности по сравнению с ожиданиями, выраженными в виде целей. Все внимание уделяется целям, стандартам и показателям эффективности. Он основан на согласовании ролевых требований, целей и улучшений производительности и планов личного развития.

Забота о входах и ценностях

Управление эффективностью также связано с входами и ценностями. Исходными данными являются знания, навыки и поведение, необходимые для получения ожидаемых результатов от отдельных лиц.

Непрерывный и гибкий процесс

Управление производительностью — это непрерывный и гибкий процесс, в котором участвуют менеджеры и те, кому они управляют, выступая в качестве партнеров в рамках, определяющих, как они могут наилучшим образом работать вместе для достижения требуемых результатов.

На основе принципа управления по договору и соглашению

Он основан на принципе управления по контракту и соглашению, а не по команде. Он опирается на консенсус и сотрудничество, а не на контроль или принуждение.

Ориентирован на будущее планирование и улучшение производительности

Управление эффективностью также фокусируется на будущем планировании и улучшении производительности, а не на ретроспективной оценке производительности. Он функционирует как непрерывный и эволюционный процесс, в котором производительность улучшается с течением времени; и обеспечивает основу для регулярных и частых диалогов между менеджерами и частными лицами о производительности и потребностях развития.

Управление производительностью — Проблемы

Ниже приведены основные проблемы управления эффективностью —

Беспокойство с результатами, процессом и входами

Управление эффективностью работы связано с результатами (достижением результатов) и результатами (влиянием на производительность). Но он также связан с процессами, необходимыми для достижения этих результатов (компетенций), а также с точки зрения возможностей (знаний, навыков и компетенций), ожидаемых от команд и отдельных лиц.

Забота о планировании

Управление эффективностью связано с планированием заранее для достижения успеха в будущем. Это означает определение ожиданий, выраженных в виде целей и бизнес-планов.

Беспокойство с измерением и обзором

Если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим. Управление эффективностью деятельности связано с измерением результатов и анализом прогресса в достижении целей в качестве основы для действий.

Беспокойство с постоянным улучшением

Забота о постоянных улучшениях основана на убеждении, что постоянное стремление к достижению более высоких стандартов в каждой части организации обеспечит ряд дополнительных выгод, которые обеспечат превосходную производительность.

Это означает разъяснение того, как выглядит организационная, командная и индивидуальная эффективность, и принятие мер для обеспечения достижения этих определенных уровней эффективности. Формирование культуры, в которой менеджеры, отдельные лица и группы берут на себя ответственность за постоянное улучшение бизнес-процессов и своих собственных навыков, компетенций и вклада.

Беспокойство с постоянным развитием

Управление эффективностью связано с созданием культуры, в которой организационное и индивидуальное обучение и развитие являются непрерывным процессом. Он предоставляет средства для интеграции обучения и работы, чтобы каждый мог учиться на успехах и проблемах, присущих их повседневной деятельности.

Концерн для общения

Управление эффективностью связано с коммуникацией. Это достигается путем создания атмосферы, в которой происходит постоянный диалог между менеджерами и членами их команд для определения ожиданий и обмена информацией о миссии, ценностях и целях организации. Он устанавливает взаимопонимание того, что должно быть достигнуто, и основу для управления и развития людей, чтобы гарантировать, что это будет достигнуто.

Забота о заинтересованных сторонах

Управление эффективностью связано с удовлетворением потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон организации, руководства, сотрудников, клиентов, поставщиков и широкой общественности. В частности, к сотрудникам относятся как к партнерам предприятия, чьи интересы уважаются, мнения которых выслушиваются и выслушиваются, а также поощряются к тому, чтобы содействовать формулированию целей и планов для своей команды и для себя.

Забота о прозрачности

Четыре этических принципа, которые должны регулировать работу процесса управления эффективностью. Это —

• Уважение к личности
• Взаимоуважение
• Процессуальная справедливость
• Прозрачность принятия решений

Понимание производительности

Что такое производительность?

Производительность может быть определена просто с точки зрения достижения количественных целей. Но производительность зависит не только от того, чего достигают люди, но и от того, как они этого достигают. Высокий результат достигается благодаря надлежащему поведению и эффективному использованию необходимых знаний, навыков и компетенций.

Управление производительностью должно изучить, как достигаются результаты, потому что оно предоставляет информацию, необходимую для рассмотрения того, что необходимо сделать для улучшения этих результатов. Концепция производительности была выражена Брамбрахом (1988) следующим образом: «Эффективность означает как поведение, так и результаты. Поведение исходит от исполнителя и превращает представление из абстракции в действие.

Не только инструменты для достижения результатов, поведение также является самостоятельным результатом — продуктом умственных и физических усилий, приложенных к задачам — и может оцениваться отдельно от результатов. Это определение производительности приводит к выводу, что при управлении производительностью необходимо учитывать как поведение, так и результаты.

Это не вопрос простого рассмотрения достижения целей, как это обычно происходит в схеме управления по целям . Факторы компетентности должны быть включены в процесс. Это так называемая «смешанная модель» управления эффективностью, которая охватывает достижение ожидаемых уровней компетенции, а также постановку целей и анализ.

Значение производительности

Производительность — это основные ценности организации. Это аспект поведения, но он сосредоточен на том, что люди делают для реализации основных ценностей, таких как забота о качестве, забота о людях, забота о равных возможностях и соблюдение этических норм . Это означает преобразование любимых ценностей в используемые ценности: обеспечение того, чтобы риторика стала реальностью.

Значение выравнивания

Одной из наиболее важных целей управления эффективностью является определение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что то, что люди делают на работе, ведет к достижению организационных целей.

Реальная концепция эффективности связана с подходом к созданию определенного видения цели и задач организации, который поможет каждому сотруднику понять и осознать свою часть обязанностей, с помощью которой они будут управлять и улучшать эффективность как частные лица, так и организации.

В организации выравнивание — это поток целей сверху вниз, и на каждом уровне задачи команды или отдельных лиц определяются по сравнению с целями более высокого уровня. Но это также должен быть прозрачный процесс, когда отдельным лицам и командам предоставляется возможность устанавливать свои собственные цели в рамках, определенных целью, стратегией и ценностями организации.

Цели должны быть согласованы , а не поставлены, и это соглашение должно быть достигнуто посредством открытых диалогов, которые происходят между руководителями и частными лицами в течение года. Другими словами, это должно рассматриваться как партнерство, в котором ответственность разделена и определены взаимные ожидания.

Управление ожиданиями

Управление эффективностью — это управление ожиданиями. Он создает общее понимание того, что требуется для повышения эффективности и как этого добиться, путем уточнения и согласования того, что люди должны делать и как они будут вести себя, и использует эти соглашения в качестве основы для измерения, анализа и подготовки планы по улучшению производительности и развития.

Значение дискреционного поведения

Управление эффективностью связано с поощрением продуктивного дискреционного поведения. Дискреционное поведение означает выбор, который люди делают в отношении того, как они выполняют свою работу, и количество усилий, заботы, инноваций и продуктивного поведения, которые они демонстрируют.

Это разница между людьми, которые просто делают работу, и людьми, которые делают большую работу.

Performance Mnmgt — Руководящие принципы

После исследования, проведенного в 2011 году, исследователи выяснили, что практики управления эффективностью придерживались следующих взглядов:

• Мы ожидаем, что линейные руководители признают управление эффективностью как полезный вклад в управление своими командами, а не рутинную работу.

• Управление эффективностью — это тренировка, руководство, мотивация и вознаграждение коллег, которые помогают раскрыть потенциал и повысить эффективность работы организации. Там, где это работает хорошо, оно основано на превосходном лидерстве и высоком качестве тренерских отношений между менеджерами и командами.

• Управление эффективностью работы призвано обеспечить, чтобы то, что мы делаем, руководствовалось нашими ценностями и соответствовало целям организации.

Мы ожидаем, что линейные руководители признают управление эффективностью как полезный вклад в управление своими командами, а не рутинную работу.

Управление эффективностью — это тренировка, руководство, мотивация и вознаграждение коллег, которые помогают раскрыть потенциал и повысить эффективность работы организации. Там, где это работает хорошо, оно основано на превосходном лидерстве и высоком качестве тренерских отношений между менеджерами и командами.

Управление эффективностью работы призвано обеспечить, чтобы то, что мы делаем, руководствовалось нашими ценностями и соответствовало целям организации.

Руководящие принципы управления эффективностью

Необходимо определить любые причины, которые являются внешними по отношению к работе и находятся вне контроля со стороны руководителя или отдельного лица. Любые факторы, которые находятся под контролем человека и менеджера, могут быть рассмотрены.

Во-первых, весь процесс управления эффективностью — коучинг, консультирование, обратная связь, отслеживание, признание и т. Д. — должен стимулировать развитие. В идеале члены команды растут и развиваются благодаря этим взаимодействиям. Во-вторых, когда менеджеры и члены команды спрашивают, что им нужно — чтобы иметь возможность делать больше и лучше, — они переходят к стратегическому развитию.

Исследователи также получили следующие дополнительные мнения от практиков по управлению эффективностью —

• Инструмент управления, который помогает менеджерам управлять.
• Руководствуясь корпоративными целями и ценностями.
• Чтобы получить решения, которые работают.
• Интересует только то, с чем можно что-то сделать и получить видимое улучшение.
• Фокус на изменение поведения, а не на оформление документов.
• Речь идет о том, как мы управляем людьми — это не система.
• Управление эффективностью — это то, что делают менеджеры: естественный процесс управления.
• На основе принятых принципов, но работает гибко.
• Успех зависит от того, что организация должна и должна быть в ее культуре производительности.

Управление эффективностью НЕ является оценкой эффективности

Иногда предполагается, что оценка производительности — это то же самое, что и управление производительностью. Но есть существенные различия.

• Оценку эффективности можно определить как формальную оценку и оценку отдельных лиц их менеджерами, как правило, на ежегодном обзорном собрании.

• Напротив, управление эффективностью — это непрерывный и гораздо более широкий, более всеобъемлющий и более естественный процесс управления, который проясняет взаимные ожидания, подчеркивает вспомогательную роль менеджеров, которые должны выступать в качестве тренеров, а не судей, и ориентирован на будущее.

Оценку эффективности можно определить как формальную оценку и оценку отдельных лиц их менеджерами, как правило, на ежегодном обзорном собрании.

Напротив, управление эффективностью — это непрерывный и гораздо более широкий, более всеобъемлющий и более естественный процесс управления, который проясняет взаимные ожидания, подчеркивает вспомогательную роль менеджеров, которые должны выступать в качестве тренеров, а не судей, и ориентирован на будущее.

Оценка эффективности была дискредитирована, потому что слишком часто она использовалась как нисходящая и в основном бюрократическая система, принадлежащая отделу кадров, а не линейным менеджерам. Он часто смотрел в прошлое, концентрируясь на том, что пошло не так, а не в ожидании будущих потребностей в области развития.

Схемы служебной аттестации существовали изолированно. Между ними и потребностями бизнеса почти не было никакой связи. Линейные менеджеры часто отвергают схемы оценки эффективности как длительные и неактуальные. Сотрудники возмущались поверхностным характером, с которым оценки проводились менеджерами, которым не хватает необходимых навыков.

Психологический контракт с управлением эффективностью

Концепция психологического контракта — это система убеждений, которая охватывает действия, которые, по мнению сотрудников, ожидают от них, и какую реакцию они ожидают в ответ от своего работодателя. Он связан с предположениями, ожиданиями, обещаниями и взаимными обязательствами . Психологические контракты являются «простыми и взаимными», предлагая приверженность некоторому поведению со стороны работника в обмен на некоторые действия со стороны работодателя.

Позитивный психологический контракт — это тот, в котором обе стороны — работник и работодатель, частное лицо и менеджер — договариваются о взаимных ожиданиях и выбирают направления действий, которые обеспечивают реализацию этих ожиданий.

К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, поскольку он тесно связан с более высокой приверженностью организации, более высоким уровнем удовлетворенности сотрудников и улучшением трудовых отношений. Управление эффективностью играет важную роль в разработке позитивного психологического контракта.

Процессы управления эффективностью могут помочь прояснить психологический контракт и сделать его более позитивным, —

• Обеспечение основы для совместного соглашения и определения ролей.

• Сообщение ожиданий в форме целей, стандартов производительности, поведенческих требований (компетенций) и отстаивания основных ценностей.

• Получение согласия на вклад, который обе стороны должны сделать, чтобы получить ожидаемые результаты.

• Определение уровня поддержки со стороны менеджеров.

• Предоставление вознаграждений, которые усиливают сообщения об ожиданиях.

• Предоставление сотрудникам возможностей для обсуждения результатов работы, чтобы прояснить моменты их работы.

Обеспечение основы для совместного соглашения и определения ролей.

Сообщение ожиданий в форме целей, стандартов производительности, поведенческих требований (компетенций) и отстаивания основных ценностей.

Получение согласия на вклад, который обе стороны должны сделать, чтобы получить ожидаемые результаты.

Определение уровня поддержки со стороны менеджеров.

Предоставление вознаграждений, которые усиливают сообщения об ожиданиях.

Предоставление сотрудникам возможностей для обсуждения результатов работы, чтобы прояснить моменты их работы.

Управление производительностью — процесс

В этой главе давайте разберемся с процессом управления производительностью. Управление эффективностью — это управление процессами, которое состоит из следующих действий:

• Планируйте — решайте, что делать и как это сделать.

• Действовать — выполнять работу, необходимую для реализации плана.

• Мониторинг — проводить постоянные проверки того, что делается, и оценивать результаты, чтобы оценить прогресс в реализации плана.

• Обзор — рассмотрите, что было достигнуто, и, в свете этого, определите, что еще нужно сделать, и какие корректирующие действия необходимо предпринять, если результаты не соответствуют плану.

Планируйте — решайте, что делать и как это сделать.

Действовать — выполнять работу, необходимую для реализации плана.

Мониторинг — проводить постоянные проверки того, что делается, и оценивать результаты, чтобы оценить прогресс в реализации плана.

Обзор — рассмотрите, что было достигнуто, и, в свете этого, определите, что еще нужно сделать, и какие корректирующие действия необходимо предпринять, если результаты не соответствуют плану.

Эта последовательность действий может быть выражена в виде непрерывного цикла, как показано на следующем рисунке —

Цикл управления эффективностью

Управление производительностью можно описать как непрерывный цикл процесса, как показано на следующем рисунке, который следует последовательности «план – действие – монитор – обзор», как описано выше.

Последовательность управления производительностью

Последовательность процессов, выполняемых в этом цикле, и вероятные результаты показаны на следующем рисунке.

Деятельность по управлению эффективностью

Давайте теперь обсудим действия, которые имеют место в управлении эффективностью. Основными видами деятельности являются —

• Определение роли, в которой согласованы ключевые области результатов и требования к компетенции.

• Соглашение об эффективности, которое определяет ожидания — что люди должны достичь в форме целей, как будет измеряться производительность и компетенции, необходимые для достижения требуемых результатов.

• План повышения производительности, который определяет, что люди должны делать, чтобы улучшить свою производительность, когда это необходимо.

• План развития личности, в котором изложены действия, которые люди должны предпринять для развития своих знаний и навыков и повышения уровня своей компетентности.

• Управление эффективностью в течение всего года, когда предпринимаются действия для реализации соглашения об эффективности, а также планов по повышению производительности и личному развитию, когда люди выполняют свою повседневную работу и запланированные учебные мероприятия. Он включает в себя непрерывный процесс предоставления отзывов о производительности, проведения неофициальных обзоров прогресса, обновленных целей и, при необходимости, решения проблем производительности.

• Анализ производительности — это этап оценки, на котором проводится анализ производительности за определенный период, охватывающий такие аспекты, как достижения, прогресс и проблемы, как основу для следующей части непрерывного цикла — пересмотренное соглашение об эффективности, планы по улучшению производительности и планы личного развития. Это также может привести к оценке производительности.

Определение роли, в которой согласованы ключевые области результатов и требования к компетенции.

Соглашение об эффективности, которое определяет ожидания — что люди должны достичь в форме целей, как будет измеряться производительность и компетенции, необходимые для достижения требуемых результатов.

План повышения производительности, который определяет, что люди должны делать, чтобы улучшить свою производительность, когда это необходимо.

План развития личности, в котором изложены действия, которые люди должны предпринять для развития своих знаний и навыков и повышения уровня своей компетентности.

Управление эффективностью в течение всего года, когда предпринимаются действия для реализации соглашения об эффективности, а также планов по повышению производительности и личному развитию, когда люди выполняют свою повседневную работу и запланированные учебные мероприятия. Он включает в себя непрерывный процесс предоставления отзывов о производительности, проведения неофициальных обзоров прогресса, обновленных целей и, при необходимости, решения проблем производительности.

Анализ производительности — это этап оценки, на котором проводится анализ производительности за определенный период, охватывающий такие аспекты, как достижения, прогресс и проблемы, как основу для следующей части непрерывного цикла — пересмотренное соглашение об эффективности, планы по улучшению производительности и планы личного развития. Это также может привести к оценке производительности.

Управление производительностью в действии

Управление эффективностью не должно походить на систему, основанную на периодических официальных оценках и подробной документации. Действия должны быть логичными в смысле содействия общему подходу, в котором разработаны все аспекты процесса управления эффективностью.

Таким образом, в каждой организации необходимо заявить, почему управление эффективностью важно, как оно работает и как оно повлияет на людей. Декларация должна иметь видимую и постоянную поддержку высшего руководства и должна подчеркивать необходимость развития высокопроизводительной культуры и интеграции организационных и индивидуальных целей.

Управление эффективностью работы признает тот факт, что мы все создаем мнение людей, которые работают в организации, и также имеет смысл явно выражать это мнение в рамках системы отсчета.

Планирование и соглашения

Управление эффективностью помогает людям начать действовать так, чтобы они достигли запланированных и согласованных результатов. Основное внимание уделяется тому, что должно быть сделано, как это должно быть сделано и что должно быть достигнуто. Но оно в равной степени касается развития людей — оказания им помощи в обучении — и предоставления им поддержки, в которой они нуждаются, чтобы преуспеть сейчас и в будущем.

Соглашение об исполнении

Основа для управления эффективностью обеспечивается соглашением об эффективности, которое является результатом планирования производительности и развития. Соглашение обеспечивает основу для управления эффективностью в течение года и для руководства деятельностью по улучшению и развитию.

Соглашение о производительности используется в качестве ориентира при рассмотрении производительности и достижении планов по улучшению и развитию. Планирование производительности и развития осуществляется совместно менеджером и индивидуумом. Эти обсуждения должны привести к соглашению о том, что должно быть сделано обеими сторонами.

Отправной точкой для планов производительности и развития служит профиль роли, который определяет требуемые результаты, знания, навыки и поведение. Это обеспечивает основу для согласования целей и показателей эффективности. Планы по повышению эффективности и развитию личности основаны на анализе требований к ролям и эффективности их выполнения.

Ролевые профили

Основой соглашения об эффективности и развитии является профиль роли, который определяет роль с точки зрения ожидаемых ключевых результатов, того, что ожидается от обладателей ролей и что они могут делать, и как они должны вести себя с точки зрения поведенческих компетенций. и поддерживая основные ценности организации. Профили ролей необходимо обновлять каждый раз, когда разрабатывается официальное соглашение об эффективности.

Разработка профилей ролей

Чтобы разработать профиль роли, необходимо, чтобы линейный руководитель и отдельное лицо собрались вместе и согласовали ключевые области результатов, определили, что должен знать и уметь обладатель роли, и обеспечили взаимопонимание в поведенческом поведении. требуемые компетенции и основные ценности, которых должен придерживаться владелец роли.

Определение ключевых областей результатов

При внедрении управления производительностью, вероятно, лучше выяснить, что должно быть сделано, чем сосредоточиться на том, что должно быть достигнуто.

Чтобы определить ключевые области результатов, менеджеры должны задать людям следующие вопросы:

• Как вы думаете, какие самые важные вещи вы должны сделать?
• Как вы думаете, чего вы ожидаете достичь в каждой из этих областей?
• Как вы — или кто-либо еще — узнаете, достигли ли вы их или нет?

Ответы на эти вопросы, возможно, нужно будет отсортировать — они часто могут привести к огромной сумме информации, которую необходимо проанализировать, чтобы различать различные виды деятельности и уточнить их в семь или восемь ключевых областей.

Этот процесс требует некоторого навыка, который необходимо развивать путем обучения, а затем практики. Это та сфера, в которой специалисты по кадрам могут с пользой проводить инструктаж и проводить индивидуальные консультации после первоначальной тренировки.

Определение технических компетенций

Определить технические компетенции, то есть то, что люди должны знать и уметь делать; нужно ответить на три вопроса —

• Для того, чтобы эффективно выполнять эту роль, что должен делать обладатель роли в каждой из ключевых областей результатов?

• Какие знания и навыки с точки зрения квалификаций, технических и процедурных знаний, навыков решения проблем, планирования, общения и т. Д. Необходимы ролям для эффективного выполнения роли?

• Как кто-нибудь узнает, когда роль была выполнена хорошо?

Для того, чтобы эффективно выполнять эту роль, что должен делать обладатель роли в каждой из ключевых областей результатов?

Какие знания и навыки с точки зрения квалификаций, технических и процедурных знаний, навыков решения проблем, планирования, общения и т. Д. Необходимы ролям для эффективного выполнения роли?

Как кто-нибудь узнает, когда роль была выполнена хорошо?

Определение поведенческих компетенций

Обычный подход к включению поведенческих компетенций в соглашение об эффективности заключается в использовании структуры компетенций, разработанной для организации. Затем менеджер и частное лицо могут обсудить последствия структуры на этапе планирования. Ниже приведен пример структуры компетенции —

• Личное стремление — продемонстрируйте стремление к достижению, действуя уверенно, с решительностью и стойкостью.

• Бизнес-осведомленность — выявляет и изучает возможности для бизнеса, понимает проблемы бизнеса и приоритеты организации и постоянно ищет способы обеспечения того, чтобы организация стала более деловой.

• Работа в команде — работайте совместно и гибко с другими членами команды с полным пониманием роли, которую следует играть в качестве члена команды.

• Общение — общайтесь четко и убедительно, устно или письменно.

• Ориентация на клиента — проявлять постоянную заботу о защите интересов внешних и внутренних клиентов, чтобы их желания, потребности и ожидания были удовлетворены или превышены.

• Развитие других — способствовать развитию членов его или ее команды, обеспечивая обратную связь, поддержку, поощрение и обучение.

• Гибкость — адаптироваться и эффективно работать в различных ситуациях и выполнять различные задачи.

• Лидерство — руководство, поощрение и мотивация отдельных лиц и команд для достижения желаемого результата.

• Планирование — определитесь с курсом действий, гарантируя, что ресурсы, необходимые для реализации проекта, будут доступны, и составьте план программы работы, требуемой для достижения определенного конечного результата.

• Решение проблем — анализ ситуаций, диагностика проблем, выявление ключевых проблем, определение и оценка альтернативных направлений действий и выработка логического, практического и приемлемого решения.

Личное стремление — продемонстрируйте стремление к достижению, действуя уверенно, с решительностью и стойкостью.

Бизнес-осведомленность — выявляет и изучает возможности для бизнеса, понимает проблемы бизнеса и приоритеты организации и постоянно ищет способы обеспечения того, чтобы организация стала более деловой.

Работа в команде — работайте совместно и гибко с другими членами команды с полным пониманием роли, которую следует играть в качестве члена команды.

Общение — общайтесь четко и убедительно, устно или письменно.

Ориентация на клиента — проявлять постоянную заботу о защите интересов внешних и внутренних клиентов, чтобы их желания, потребности и ожидания были удовлетворены или превышены.

Развитие других — способствовать развитию членов его или ее команды, обеспечивая обратную связь, поддержку, поощрение и обучение.

Гибкость — адаптироваться и эффективно работать в различных ситуациях и выполнять различные задачи.

Лидерство — руководство, поощрение и мотивация отдельных лиц и команд для достижения желаемого результата.

Планирование — определитесь с курсом действий, гарантируя, что ресурсы, необходимые для реализации проекта, будут доступны, и составьте план программы работы, требуемой для достижения определенного конечного результата.

Решение проблем — анализ ситуаций, диагностика проблем, выявление ключевых проблем, определение и оценка альтернативных направлений действий и выработка логического, практического и приемлемого решения.

Главные ценности

Организации все чаще используют управление эффективностью, чтобы побудить людей «жить в соответствии с ценностями». Эти ценности могут включать такие проблемы, как качество, постоянное улучшение, обслуживание клиентов, инновации, забота о людях и забота о них, экологические проблемы и равные возможности. Обсуждения, проводимые при достижении соглашения об эффективности, могут определить, что означают эти значения с точки зрения индивидуального поведения.

Оценка того, насколько хорошо люди придерживаются основных ценностей, является неотъемлемой частью управления эффективностью, утверждая, что —

Наш успех зависит от всех нас, разделяющих общие ценности, изложенные в плане управления, а именно —

• Честность — Мы демонстрируем высокие стандарты честности и надежности.

• Беспристрастность — мы честны и беспристрастны в общении с представителями общественности и друг с другом.

• Профессионализм — мы предоставляем высококачественные профессиональные консультации и услуги поддержки.

• Ориентация на клиента — мы реагируем на потребности участников, общественности и друг друга.

• Эффективность — мы используем ресурсы ответственно и рентабельно.

• Взаимное уважение — мы относимся ко всем с уважением и вежливостью и всегда учитываем проблемы равных возможностей.

Честность — Мы демонстрируем высокие стандарты честности и надежности.

Беспристрастность — мы честны и беспристрастны в общении с представителями общественности и друг с другом.

Профессионализм — мы предоставляем высококачественные профессиональные консультации и услуги поддержки.

Ориентация на клиента — мы реагируем на потребности участников, общественности и друг друга.

Эффективность — мы используем ресурсы ответственно и рентабельно.

Взаимное уважение — мы относимся ко всем с уважением и вежливостью и всегда учитываем проблемы равных возможностей.

Постановка задач

Цели описывают то, что должно быть достигнуто. Цели или задачи определяют, чего организации, функции, отделы и отдельные лица должны достичь за определенный период времени. Цель, устанавливающая эти результаты в соглашении о том, чего должен достичь держатель роли, является важной частью процессов управления эффективностью определения и управления ожиданиями и служит отправной точкой для анализа эффективности.

Типы целей

Давайте теперь поймем различные типы целей и то, как они поставлены. Ниже приведены различные типы целей —

Текущая роль или рабочие задачи

Все роли имеют встроенные цели, которые могут быть выражены в качестве ключевых областей результатов в профиле роли. Область ключевых результатов показывает нам, чего должен достичь держатель роли в этом конкретном аспекте роли.

Например: «Определите требования к базе данных для всех проектов, которые требуют управления данными для удовлетворения потребностей внутренних клиентов» или «Быстро справьтесь с запросами клиентов, чтобы создать и поддерживать высокий уровень удовлетворенности».

Ключевое утверждение области результата должно содержать указание не только того, что должно быть сделано, но также и почему это должно быть сделано. Часть «почему» разъясняет текущую цель, но, возможно, потребуется расширить ее, достигнув соглашения о стандарте производительности, который описывает, как будет выглядеть хорошая производительность.

Определение стандарта производительности должно принимать форму заявления о том, что производительность будет соответствовать стандартам, если произойдет желаемый, определенный и наблюдаемый результат. Желательно, чтобы его количественно определяли, например, по уровню обслуживания или скорости отклика.

Цели

Цели — это цели, которые определяют количественно измеримые результаты, которые должны быть достигнуты, измеряемые в таких терминах, как производительность, пропускная способность, доход, продажи и уровни предоставления услуг, снижение затрат и снижение количества брака. Таким образом, целью обслуживания клиентов может быть ответ на 90 процентов запросов в течение двух рабочих дней.

Задачи / проекты

Цели могут быть установлены для выполнения задач или проектов к определенной дате или для достижения промежуточного результата. Задача администратора базы данных может заключаться в разработке новой базы данных для удовлетворения потребностей отдела кадров к концу года.

Поведенческие ожидания

Поведенческие ожидания часто изложены в общих чертах в рамках компетенции, но они также могут быть определены индивидуально под заголовками структуры. Структуры компетентности могут иметь дело с областями поведения, связанными с основными ценностями, например, командной работой, но они часто преобразуют стремления, содержащиеся в утверждениях о ценности, в более конкретные примеры желательного и нежелательного поведения, которые могут помочь в планировании и анализе производительности.

Ценности

Ожидания могут быть определены для поддержки основных ценностей организации. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что поддерживаемые ценности становятся ценностями в использовании.

Улучшение производительности

Цели улучшения производительности определяют, что необходимо сделать для достижения лучших результатов. Они могут быть выражены в плане повышения эффективности, в котором указывается, какие действия необходимо предпринять держателям ролей и их менеджерам.

Развивающее / обучение

Цели развития или обучения определяют области личностного развития и обучения в форме расширенных знаний и навыков (умений и компетенций).

Интеграция целей

Определяющей характеристикой управления эффективностью является важность, придаваемая интеграции или согласованию отдельных целей с целями организации. Цель состоит в том, чтобы сосредоточить людей на правильных действиях, чтобы достичь общего понимания требований к производительности во всей организации.

Интеграция организационных и индивидуальных и командных целей часто упоминается как процесс «каскадных целей». Тем не менее, каскадирование не должно рассматриваться как просто нисходящий процесс.

Будут всеохватывающие корпоративные цели, но людям на каждом уровне должна быть предоставлена ​​возможность указать, как, по их мнению, они могут внести вклад в достижение целей команды и департамента. Взгляды сотрудников на организацию относительно того, что, по их мнению, они могут достичь, и они также должны учитывать их.

Будут времена, когда первостепенная задача должна быть принята, но также будет много случаев, когда мнения тех, кто должен делать работу, будут достойны того, чтобы их выслушать.

Интеграция целей достигается путем обеспечения того, чтобы каждый знал о корпоративных, функциональных и командных целях и чтобы цели, которые они сами для себя согласовывали, соответствовали этим целям и вносили определенный вклад в их достижение. Этот процесс иллюстрируется на следующем рисунке.

Показатели эффективности и оценки

Часто говорят, что если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим, и то, что измеряется, делается . Конечно, вы не можете улучшить производительность, пока не узнаете, что такое текущая производительность. Процесс управления эффективностью начинается с определения ожиданий с точки зрения целей, стандартов и требований к компетенции.

Улучшения в производительности должны начинаться с понимания того, каков уровень текущей производительности с точки зрения как результатов, так и компетенций. Это основа для выявления потребностей людей в улучшении и развитии. Главным образом, он предоставляет информацию, необходимую для планирования карьеры и непрерывного развития, путем определения сильных и слабых сторон, которые необходимо преодолеть.

Это может быть достигнуто только при наличии надежных показателей эффективности. Управление эффективностью также дает возможность хорошим исполнителям взять на себя ответственность за свою собственную производительность. Это не может быть сделано, если они не могут измерить и контролировать свои собственные цели.

Вопросы измерения и оценки — результаты, итоги и входные данные

Можно утверждать, что часто измеряется то, что легко измерить. А на некоторых работах то, что является значимым, не измеримо, а то, что измеримо, не имеет смысла. Левинсон утверждал, что: «Чем больше внимания уделяется измерению и количественной оценке, тем больше вероятность того, что тонкие, неизмеримые элементы задачи будут принесены в жертву. Поэтому качество исполнения часто уступает количественной оценке ».

Измерение производительности относительно легко для тех, кто отвечает за достижение количественных целей, например, продаж. Это сложнее в случае работников умственного труда, например, ученых. Но эта трудность уменьшается, если проводится различие между двумя формами результатов — результатами и результатами.

Вариации в показателях производительности

Основное внимание для старших менеджеров, вероятно, будет основано на определениях ключевых областей результатов, в которых прописана их личная ответственность за рост, добавленную стоимость и результаты.

Эффективность работы менеджеров, руководителей команд и профессиональных сотрудников также измеряется с помощью определений их ключевых областей результатов. Достижение количественных целей все еще важно, но больший акцент будет сделан на требованиях к компетенции.

Фокус соглашений и показателей эффективности будет значительно различаться в зависимости от профессии и уровня управления, как показано на следующем рисунке.

В административных, административных работах показатели эффективности будут связаны с ключевыми видами деятельности, которые продолжают стандарты производительности и рабочие задачи, которые будут рассматриваться в качестве основного источника измерения производительности.

Планирование производительности

Часть планирования эффективности в последовательности управления эффективностью состоит из совместного изучения того, что люди должны делать и знать, и как они должны вести себя, чтобы соответствовать требованиям своей роли и развивать свои навыки и способности.

План также касается того, как их менеджеры будут предоставлять необходимую поддержку и руководство. Это прогноз, хотя анализ результатов в ближайшем прошлом может дать рекомендации по направлениям для улучшения или развития.

С точки зрения эффективности плана достигается согласие относительно того, что необходимо сделать для достижения целей, повышения стандартов и повышения эффективности. Он также устанавливает приоритеты — ключевые аспекты работы, на которые следует обратить внимание. Их можно описать как планы работы, в которых излагаются программы работы по достижению целей, повышению эффективности или завершению проектов.

Цель состоит в том, чтобы обеспечить понимание смысла целей и стандартов эффективности применительно к повседневной работе. Они являются основой для преобразования целей в действия.

Планирование развития

Для физических лиц этот этап включает в себя подготовку и согласование личного плана развития . Это обеспечивает план действий по обучению, за который они несут ответственность при поддержке своих менеджеров и организации.

Это может включать формальное обучение, но, что более важно, оно будет включать более широкий набор мероприятий по развитию, таких как самостоятельное обучение, коучинг, наставничество, проектная работа, расширение рабочих мест и обогащение рабочих мест. Если в организации практикуется оценка из нескольких источников, она будет использоваться для обсуждения потребностей в области развития.

План развития записывает действия, согласованные для повышения производительности и развития знаний, навыков и способностей. Скорее всего, основное внимание будет уделено развитию в текущей работе — чтобы улучшить способность хорошо выполнять ее, а также, что важно, дать людям возможность выполнять более широкие обязанности, расширяя их возможности выполнять более широкую роль.

Следовательно, этот план способствует достижению политики непрерывного развития, которая основана на убеждении, что каждый способен учиться больше и лучше выполнять свою работу. Но план также будет способствовать расширению возможностей людей выполнять работу на более высоком уровне.

Соглашение об исполнении

Соглашение об исполнении определяет следующее:

• Требования к роли — они изложены в форме ключевых областей результата роли: чего, как ожидается, должен достичь держатель роли.

• Задачи — в виде целей и стандартов исполнения.

• Показатели и показатели эффективности — для оценки степени достижения целей и стандартов эффективности.

• Знания, навыки и компетентность — они определяют, что должны знать и уметь обладатели ролей (компетенции) и как они должны вести себя в определенных аспектах своей роли (компетенций). Эти определения могут быть общими, поскольку они подготовлены для занятий или семей рабочих мест на уровне организации или всей организации. Однако следует согласовать профили конкретных ролей, в которых выражается то, что, как ожидается, будут знать и делать отдельные обладатели ролей.

• Корпоративные основные ценности или требования — в соглашении об эффективности могут также упоминаться основные ценности организации в отношении качества, обслуживания клиентов, командной работы, развития сотрудников и т. Д., Которые, как ожидается, будут поддерживать отдельные лица при выполнении своей работы. Определенные общие эксплуатационные требования также могут быть указаны в таких областях, как здоровье и безопасность, бюджетный контроль, снижение затрат и безопасность.

• План производительности — это план работы, который определяет, что необходимо сделать для повышения производительности.

• План личного развития — в котором указывается, что людям нужно делать при поддержке своего менеджера для развития своих знаний и навыков.

• Детали процесса — как и когда будет проведена проверка эффективности и заключено пересмотренное соглашение об эффективности.

Требования к роли — они изложены в форме ключевых областей результата роли: чего, как ожидается, должен достичь держатель роли.

Задачи — в виде целей и стандартов исполнения.

Показатели и показатели эффективности — для оценки степени достижения целей и стандартов эффективности.

Знания, навыки и компетентность — они определяют, что должны знать и уметь обладатели ролей (компетенции) и как они должны вести себя в определенных аспектах своей роли (компетенций). Эти определения могут быть общими, поскольку они подготовлены для занятий или семей рабочих мест на уровне организации или всей организации. Однако следует согласовать профили конкретных ролей, в которых выражается то, что, как ожидается, будут знать и делать отдельные обладатели ролей.

Корпоративные основные ценности или требования — в соглашении об эффективности могут также упоминаться основные ценности организации в отношении качества, обслуживания клиентов, командной работы, развития сотрудников и т. Д., Которые, как ожидается, будут поддерживать отдельные лица при выполнении своей работы. Определенные общие эксплуатационные требования также могут быть указаны в таких областях, как здоровье и безопасность, бюджетный контроль, снижение затрат и безопасность.

План производительности — это план работы, который определяет, что необходимо сделать для повышения производительности.

План личного развития — в котором указывается, что людям нужно делать при поддержке своего менеджера для развития своих знаний и навыков.

Детали процесса — как и когда будет проведена проверка эффективности и заключено пересмотренное соглашение об эффективности.

Управление производительностью

Возможно, одна из наиболее важных концепций управления эффективностью заключается в том, что это непрерывный процесс, который отражает нормальные методы управления установлением направления, мониторингом и измерением эффективности и принятием соответствующих мер.

Управление эффективностью не должно навязываться менеджерам как нечто «особенное», что они должны делать. Вместо этого его следует рассматривать как естественную функцию, которую выполняют все хорошие менеджеры. Чтобы обеспечить создание и поддержание культуры управления эффективностью, управление эффективностью должно иметь активную поддержку и поощрение со стороны высшего руководства, которое должно дать понять, что оно рассматривается как жизненно важное средство достижения устойчивого организационного успеха.

Важно отметить, что вспомогательный процесс управления эффективностью должен быть превращен в реальность с помощью дел, а также слов людей, которые несут основную ответственность за управление бизнесом.

Системы оценки эффективности обычно строились вокруг ежегодного мероприятия. Об этом заботится отдел кадров каждой организации.

Продолжающийся процесс управления эффективностью

Управление эффективностью следует рассматривать как неотъемлемую часть непрерывного процесса управления. Это основано на философии, которая подчеркивает —

• достижение устойчивых улучшений в производительности;

• постоянное развитие навыков и способностей;

• что организация является «обучающейся организацией» в том смысле, что она постоянно развивает и применяет обучение, полученное из опыта, и анализ факторов, которые привели к высоким уровням производительности.

достижение устойчивых улучшений в производительности;

постоянное развитие навыков и способностей;

что организация является «обучающейся организацией» в том смысле, что она постоянно развивает и применяет обучение, полученное из опыта, и анализ факторов, которые привели к высоким уровням производительности.

Поэтому руководители и отдельные лица должны быть готовы, желать и уметь определять и удовлетворять потребности в области развития и совершенствования по мере их возникновения. Насколько это практически возможно, обучение и работа должны быть интегрированы. Это означает, что всем руководителям и сотрудникам следует поощрять учиться на успехах, проблемах и проблемах, присущих их повседневной работе.

Процесс постоянной оценки должен осуществляться с учетом согласованных целей и планов работы, развития и совершенствования. Обзоры прогресса могут проводиться неформально или через существующую систему совещаний команд. Но должны быть более формальные промежуточные обзоры в заранее определенные моменты года, например, ежеквартально.

Для некоторых команд или отдельных рабочих мест эти пункты могут быть связаны с «вехами», содержащимися в планах проекта и работы. Решение о том, когда такие встречи должны проводиться, будет приниматься отдельными менеджерами в консультации с их персоналом и не будет составной частью «системы».

Менеджеры должны поощрять регулярный диалог в рамках установленной схемы брифингов, групповых или групповых встреч или совещаний по рассмотрению проекта. Помимо коллективных собраний, руководители могут проводить регулярные личные встречи со своими сотрудниками.

Чтобы управление эффективностью было эффективным, необходимо проводить постоянную повестку дня на этих регулярных совещаниях, чтобы обеспечить хороший прогресс в достижении целей, согласованных для каждой области ключевых результатов. Во время этих промежуточных совещаний можно рассмотреть прогресс в достижении согласованных операционных и личных целей и связанных с ними планов работы, развития и улучшения.

Промежуточные обзорные совещания также должны проводиться в соответствии с основными обзорными заседаниями. Любые конкретные результаты встречи должны быть зарегистрированы как поправки к первоначальному соглашению, а также к целям и планам. Двумя основными проблемами, которые могут возникнуть в ходе управления эффективностью в течение года, являются обновление целей и непрерывное обучение.

Обновление целей и планов работы

Исполнение договоров и планов являются рабочими документами. Возникают новые требования и новые ситуации, и поэтому необходимо принять меры для обновления или изменения целей и планов работы. Это включает в себя —

• обсуждение того, что владелец работы сделал и достиг;

• выявление любых недостатков в достижении целей или соблюдении стандартов;

• установление причин любых недостатков, в частности изучение изменений в обстоятельствах, в которых выполняется работа, выявление новых требований и нагрузок и рассмотрение аспектов поведения человека или руководителя, которые способствовали возникновению проблемы;

• согласование изменений, необходимых в целях и планах работы с учетом сложившихся обстоятельств;

• согласование действий, требуемых физическим лицом или менеджером для улучшения работы.

обсуждение того, что владелец работы сделал и достиг;

выявление любых недостатков в достижении целей или соблюдении стандартов;

установление причин любых недостатков, в частности изучение изменений в обстоятельствах, в которых выполняется работа, выявление новых требований и нагрузок и рассмотрение аспектов поведения человека или руководителя, которые способствовали возникновению проблемы;

согласование изменений, необходимых в целях и планах работы с учетом сложившихся обстоятельств;

согласование действий, требуемых физическим лицом или менеджером для улучшения работы.

Непрерывное обучение

Управление эффективностью направлено на улучшение обучения на основе опыта — обучения на практике. Это означает учиться на проблемах, проблемах и успехах, присущих повседневной деятельности людей.

Этот принцип может быть распространен на любую ситуацию, когда менеджеры дают людям инструкции или соглашаются с ними относительно того, что должно быть достигнуто, с последующим анализом того, насколько хорошо задача была выполнена. Такие ежедневные контакты обеспечивают обучение, а также возможности для обучения, а управление эффективностью подчеркивает, что это должны быть преднамеренные действия.

Давайте рассмотрим два примера — один на командном уровне и один на индивидуальном уровне .

Пример 1

Задача команды, в которой руководитель проекта является руководителем проекта, заключается в разработке и внедрении новой компьютеризированной системы реагирования на запросы клиентов. Команда должна начать с совместной оценки с их лидером их круга ведения, графика проекта, бюджета и результатов, которых они ожидают достичь.

Затем группа проанализирует прогресс и на периодических «промежуточных» встречах рассмотрит, что было или не было достигнуто, согласится с извлеченными уроками и примет решение о любых действиях, которые необходимо предпринять в форме изменений в том, как они проводят проект на будущее. Обучение является неявной частью этих обзоров, потому что команда будет принимать решение о любых изменениях, которые она должна внести в свой метод работы — обучение может быть определено как изменение поведения через опыт.

Команда должна будет адаптировать свое поведение в соответствии с требованиями организации, а также узнать, какие уроки были извлечены и как они должны вести себя в будущем на основе этого обзора.

Тот же подход применим и к отдельным лицам.

Пример 2

Региональный менеджер крупной сбытовой компании ежемесячно проводит встречи с каждым из полевых сотрудников. На встрече обсуждается прогресс и обсуждаются проблемы. Успехи будут проанализированы, чтобы улучшить понимание сотрудником на местах того, что необходимо сделать, чтобы повторить успешную работу в будущем.

Это примеры проектных или периодических обзоров работ. Но непрерывное обучение может происходить даже менее формально, например, когда руководитель группы в бухгалтерии инструктирует бухгалтера о своей роли в анализе управленческой информации из отдела окончательной сборки в рамках недавно введенной системы калькуляции на основе деятельности.

Инструкции будут касаться того, что должно быть сделано и как, и руководитель группы позже проверит, все ли идет по плану. Это даст возможность для дальнейшего обучения со стороны помощника по работе с клиентами, подсказанного руководителем группы, по любому аспекту задачи, где возникли проблемы с выполнением ее должным образом.

Обзор производительности

Совещания по обзору эффективности — это средство, с помощью которых пять основных элементов управления эффективностью — согласие, оценка , обратная связь, позитивное подкрепление и диалог могут быть эффективно использованы. Обзор должен быть основан на реальности работы сотрудника.

Необходимо поощрять каждого человека оценивать свои собственные результаты и становиться активными участниками изменений в улучшении своих результатов. Менеджеры должны поощряться к тому, чтобы они брали на себя роль инструкторов и предоставляли поддержку и руководство.

В официальном обзоре не должно быть сюрпризов, если в течение года возникали проблемы с производительностью. Истинная роль управления эффективностью заключается в том, чтобы предвосхищать то, что необходимо сделать людям для достижения цели работы, для решения новых задач, чтобы еще лучше использовать свои знания, навыки и способности, развивать свои способности.

Этот процесс также помогает менеджерам улучшить их способность руководить, направлять и развивать отдельных лиц и команды. Наиболее распространенной практикой является проведение одного ежегодного обзора и двухлетних обзоров. Эти обзоры ведут непосредственно к заключению соглашения об исполнении.

Можно утверждать, что формальные проверки не нужны и что лучше проводить неформальные проверки как часть обычной надлежащей практики управления, которая должна проводиться по мере необходимости. Такие неофициальные обзоры ценны как часть непрерывного процесса управления эффективностью (управление эффективностью в течение года, как обсуждалось в предыдущей главе).

Трудности обзора производительности

В традиционных схемах оценки или оценки эффективности ежегодное совещание по оценке было ключевым событием, фактически в большинстве случаев единственным событием в системе. Линейные руководители часто очень скептически относились к процессу, который, по их мнению, был навязан им отделом кадров.

Типичная реакция была: «Не другая новая схема оценки! Последние три не сработали. Менеджеры считали, что схемы не имеют ничего общего с их собственными потребностями и существуют просто для ведения базы данных персонала.

Слишком часто отдел кадров вносил свой вклад в это убеждение, применяя «полицейский» подход к системе, касаясь их в большей степени путем сбора заполненных форм и проверки правильности пометки в каждой ячейке, чем путем оказания помощи руководителям в использовании процесса для повышения индивидуальной и организационной эффективности. ,

Ниже приведены три основных источника трудностей при проведении обзоров эффективности.

• Качество отношений между менеджером и отдельным лицом — если только нет взаимного доверия и понимания, восприятие обеих сторон может заключаться в том, что оценка эффективности — это сложный опыт, в котором могут возникнуть враждебность и сопротивление.

• Способ и умение, с которым проводится интервью

• Сам процесс обзора — его цель, методология и документация

Качество отношений между менеджером и отдельным лицом — если только нет взаимного доверия и понимания, восприятие обеих сторон может заключаться в том, что оценка эффективности — это сложный опыт, в котором могут возникнуть враждебность и сопротивление.

Способ и умение, с которым проводится интервью

Сам процесс обзора — его цель, методология и документация

Проблемы обзора производительности

Ниже приведены основные вопросы, касающиеся обзоров производительности.

• Зачем их вообще?
• Если они необходимы, каковы цели оценки эффективности?
• Каковы организационные вопросы?
• На кого должны ориентироваться обзоры эффективности?
• На чем они должны сосредоточиться?
• Какие критерии следует использовать для оценки эффективности?
• Какое влияние оказывает стиль управления на анализ производительности?
• Какие навыки необходимы для проведения обзоров и как их можно развить?
• Как можно обрабатывать как отрицательные, так и положительные элементы?
• Как можно использовать отзывы для продвижения хорошего общения?
• Как следует обрабатывать результаты совещаний по рассмотрению?
• В какой степени прошлые результаты являются руководством к будущему потенциалу?
• Когда следует проводить проверки?
• Каковы основные проблемы при проведении обзоров и как их можно преодолеть?
• Как можно оценить их эффективность?

Организационные вопросы

Чтобы иметь какие-либо шансы на успех, цели и методология анализа эффективности должны либо гармонировать с культурой организации, либо преднамеренно вводиться в качестве рычага изменений, переходя от культуры управления по команде к культуре управления по согласию.

Процессы управления производительностью и анализа могут помочь в достижении культурных изменений, но только в том случае, если управление энергично осуществляется сверху и предпринимаются все усилия для того, чтобы привлечь руководителей и сотрудников в целом путем участия в разработке этого процесса, посредством общения и обучения.

Короче говоря, внедряя управление эффективностью, вы не можете работать против культуры организации . Вы должны работать внутри нее, но вы все еще можете стремиться к развитию культуры производительности, и управление производительностью предоставляет вам средства для этого.

Performance Mngmt — Навыки Обзора

Проведение эффективного анализа производительности — это тот, в котором обсуждаются проблемы недостаточной производительности. Это требует значительных навыков со стороны рецензента в таких областях, как предоставление обратной связи, согласование целей, оценка потребностей в производительности и развитии, планирование улучшения производительности и ведение диалога.

Одним из преимуществ введения элемента формальности в процесс проверки является то, что в нем подчеркиваются навыки, необходимые для проведения как формальных, так и неформальных проверок, и подчеркивается роль менеджера как коуча. Эти навыки естественно приходят к некоторым менеджерам. Другие, вероятно большинство, получат выгоду от руководства и коучинга по этим ключевым аспектам их управленческих ролей.

Критерии оценки эффективности

Критерии оценки эффективности должны быть сбалансированы между —

• Достижения в отношении целей
• Уровень знаний и навыков, которыми обладают и применяют
• Поведение в работе, поскольку это влияет на производительность
• Степень, в которой поведение поддерживает основные ценности организации
• Повседневная эффективность

Критерии не должны ограничиваться несколькими количественными целями, как это часто бывает в традиционных схемах оценки. Во многих случаях наиболее важным фактором будет повседневная эффективность работы рабочих в соблюдении постоянных стандартов эффективности, связанных с их ключевыми задачами. Возможно, не удастся согласовать значимые новые количественные цели для некоторых рабочих мест каждый год. Равное внимание должно быть уделено поведению, которое дало результаты, а также сами результаты.

Работа с положительными и отрицательными

Это, вероятно, область наибольшего беспокойства для линейных руководителей, многие из которых не любят раздавать критику. Обзоры результативности не должны рассматриваться как возможность обвинить в ошибках, которые произошли в прошлом.

Если людям необходимо показать, что они несут ответственность за несоблюдение норм или выполнение поставленных задач, это должно было быть сделано в момент возникновения сбоя, а не сохранено для совещания по рассмотрению. И положительными элементами не следует пренебрегать. Слишком часто они упускаются из виду или кратко упоминаются, а затем ставятся на одну сторону.

Следующая последовательность не является нетипичной —

• Цель номер один — фантастика.
• Цель номер два — это было здорово.
• Задача номер три — лучше бы не было.
• Теперь цель номер четыре — это то, о чем нам действительно нужно поговорить. Что пошло не так?

Если такой подход будет принят, обсуждение будет сосредоточено на неудаче, негативах, и человек станет защищаться. Это может быть разрушительным и объясняет, почему некоторые люди считают, что ежегодная обзорная встреча будет «бить меня по голове» .

Недооценка положительных аспектов уменьшает возможности для действий и мотивации. Достигнуть большего можно, опираясь на положительные стороны, а не анализируя результаты, концентрируясь на отрицательных моментах. Люди наиболее восприимчивы к необходимости дальнейшего обучения, когда говорят об успехе.

Расширение прав и возможностей людей — это вопрос успеха. Но это не значит, что неудовлетворительная работа должна остаться незамеченной. Конкретные проблемы, возможно, были решены в то время, но все еще может быть необходимо обсудить, где был образец неудовлетворительной работы. Первый и зачастую самый трудный шаг — заставить людей согласиться с тем, что есть возможности для улучшения.

Это будет лучше всего достигнуто, если обсуждение будет сосредоточено на фактических данных о проблемах производительности. Некоторые люди никогда не признаются в своей неправоте, и в таких случаях вам, возможно, придется сказать, что «Вот доказательства; Я не сомневаюсь, что это правильно; Боюсь, вы должны принять от меня на основании этого доказательства, что ваши действия в этом отношении были неудовлетворительными ».

Если это вообще возможно, цель состоит не в том, чтобы обвинять людей, а в том, чтобы занять позитивную позицию, основанную на получении ответов на такие вопросы —

• Как вы думаете, почему это происходит?
• Как вы думаете, что вы можете с этим поделать?
• Чем могу помочь?

Использование обзора в качестве канала связи

Хорошо проведенная обзорная встреча дает «качественное время», в течение которого отдельные лица и их руководители могут обсуждать вопросы, влияющие на работу и будущие разработки. Они также обеспечивают дополнительный канал связи. Правильно спланированные обзорные встречи дают гораздо больше времени и пространства для продуктивной беседы и общения, чем обычно доступно занятым менеджерам — это, возможно, одна из их самых важных целей.

Должны быть широкие возможности для общения о целях организации или отдела и о том, как люди вписываются в картину — вклад, который они должны внести. Можно предоставить информацию о значительных событиях и изменениях в организации, которые повлияют на роль департамента и его членов.

Одно из возражений, которые могут быть высказаны в отношении этого свободного потока информации, заключается в том, что некоторые из них будут конфиденциальными. Но необходимость в конфиденциальности часто преувеличивается. Если людям сообщают, что им нельзя доверять конфиденциальную информацию, это мало что изменит для их мотивации.

Балансировка прошлых результатов и будущих потенциалов

Традиционно линейных руководителей просили предсказать потенциал продвижения своих подчиненных. Но это поставило их в трудное положение, если они не будут хорошо понимать требования (ключевые измерения и возможности) ролей, для которых их сотрудники могут иметь потенциал. Во многих случаях это маловероятно, хотя разработка «карьерных карт», в которых излагаются возможности, необходимые для разных ролей и на разных уровнях, может предоставить бесценную информацию.

В общих чертах, прошлые результаты не обязательно являются хорошим предиктором потенциала, если они не содержат показатели, связанные с измерениями, которые также присутствуют в ожидаемой роли.

Из-за этих проблем оценки потенциала теперь реже включаются в состав совещания по обзору эффективности. Они чаще выполняются как отдельное упражнение, иногда с помощью центров оценки.

Оценка производительности Отзывы

Нет сомнений в том, что, несмотря на тщательное обучение и руководство, некоторые руководители будут лучше проводить совещания по оценке эффективности, чем другие. Итак, как можно оценить свою работу в качестве экспертов по оценке эффективности в качестве основы для дальнейшего обучения или руководства в случае необходимости?

Существуют разные подходы к оценке обзоров эффективности —

Традиционный подход

Традиционно отдел кадров выполнял полицейскую роль — проверял, чтобы формы оценки эффективности были заполнены вовремя и правильно заполнены. Однако это ничего не скажет о качестве встречи или чувствах людей после нее — они, возможно, подписали форму, чтобы согласиться с ее комментариями, но это не показывает, что они действительно думают о процессе.

Альтернативный подход

Другой подход заключается в том, чтобы заставить менеджера менеджера (так называемого «дедушку и бабушку») просмотреть форму . Это, по крайней мере, дает человеку, которому сообщили, возможность узнать, что предвзятый отчет может быть отклонен или исправлен вышестоящим органом. Но это все еще не решает проблему негативного или предвзятого процесса проверки, который, вероятно, не будет отражен в письменном отчете.

Пространство в форме обзора может быть предоставлено отдельным лицам, чтобы прокомментировать обзор, но многие не захотят этого делать. Если интервью проводилось пугающим образом, насколько они готовы быть готовыми к открытой критике?

Еще один продуктивный подход

Этот подход заключается в проведении опроса, основанного на оценках эффективности, с просьбой людей с уверенностью ответить на вопросы об их обзорной встрече, такие как —

• Насколько хорошо ваш менеджер провел ваше совещание по оценке эффективности?
• Существуют ли какие-либо конкретные аспекты проведения обзора, которые можно было бы улучшить?
• Как вы себя чувствовали в конце этого?
• Как вы себя чувствуете в настоящее время о своей работе и стоящих перед вами задачах?
• Какую помощь вы получаете от своего менеджера в развитии ваших навыков и способностей?

Результаты такого опроса, формы восходящей оценки, могут анонимно передаваться отдельным менеджерам и, возможно, их руководителям, и могут быть предприняты действия для обеспечения дальнейшего руководства, коучинга или формального обучения. Общий анализ результатов может использоваться для выявления любых распространенных недостатков, с которыми можно справиться на более формальных учебных семинарах.

Оценка производительности

Давайте разберемся с различными способами оценки эффективности в этой главе.

Подходы к оценке

Управление эффективностью ориентировано на будущее. Он сосредоточен на планировании будущего, а не на прошлом. Но это обязательно включает некоторую форму оценки того, что было достигнуто, чтобы обеспечить основу для соглашений о производительности и планов развития, прогнозов потенциала и карьерных планов.

Кроме того, процесс управления эффективностью обычно, но не неизбежно, включает оценку или другие средства суммирования производительности, чтобы инкапсулировать представления об уровне достигнутой производительности и, если требуется, информировать о решениях, касающихся производительности или взносов.

Факторы, влияющие на оценки

Оценки требуют умения оценивать эффективность, а правильное суждение — это использование четких стандартов, рассмотрение только соответствующих доказательств, объединение вероятностей в их правильном весе и избегание прогноза.

Большинство менеджеров думают, что они хорошие судьи людей

Редко встречается кто-либо, кто признает себя плохим судьей, точно так же, как вы редко встречаете кого-то, кто признает себя плохим водителем, хотя уровень аварийности показывает, что плохие водители существуют, а ошибки в выборе, расстановке и продвижении по службе указывают на то, что некоторые менеджеры хуже других судить людей.

Различные менеджеры будут оценивать одних и тех же людей очень по-разному, если только с трудом не будет предпринята успешная попытка смягчить их взгляды. Это потому, что менеджеры, оценивающие одних и тех же людей, будут склонны оценивать их по разным стандартам. Менеджеры могут делать поспешные выводы или делать поспешные суждения, если им просто необходимо оценивать и оценивать людей, а не проводить надлежащий анализ эффективности.

Эффект ореола или звукового сигнала может применяться, когда менеджер знает о каком-либо заметном или недавнем примере хорошей или плохой работы и предполагает, что все аспекты работы человека являются хорошими или плохими.

Это просто, что люди производят — их продукция? Или это как они это производят — их поведение? Или это оба? Это, на самом деле, оба, но не все это признают, и это приводит к подозрительным оценкам.

Чтобы преодолеть эти проблемы, необходимо:

• обеспечить понимание концепции эффективности и того, что представляет собой хорошую и не очень хорошую работу, всеми заинтересованными лицами, менеджерами и сотрудниками

• поощрять руководителей заранее определять и согласовывать стандарты и показатели эффективности с заинтересованными

• поощрять и обучать людей избегать поспешных выводов, сознательно приостанавливая суждение, пока не будут изучены все соответствующие доступные данные

• предоставить руководителям практику вынесения суждений, которая позволит им самим выявить свои слабые стороны и тем самым улучшить свои методы

обеспечить понимание концепции эффективности и того, что представляет собой хорошую и не очень хорошую работу, всеми заинтересованными лицами, менеджерами и сотрудниками

поощрять руководителей заранее определять и согласовывать стандарты и показатели эффективности с заинтересованными

поощрять и обучать людей избегать поспешных выводов, сознательно приостанавливая суждение, пока не будут изучены все соответствующие доступные данные

предоставить руководителям практику вынесения суждений, которая позволит им самим выявить свои слабые стороны и тем самым улучшить свои методы

Описательная оценка

Повествовательная оценка — это просто письменное изложение мнений об уровне достигнутых результатов. Это по крайней мере гарантирует, что менеджеры должны собрать свои мысли вместе и записать их на бумаге. Но разные люди будут рассматривать различные аспекты производительности, и не будет последовательности в критериях, используемых для оценки.

Традиционно это был нисходящий процесс — руководители фактически рассказывали своим сотрудникам, что они о них думают, или, что еще хуже, записывали свои суждения, не информируя своих сотрудников. Этот автократический подход может быть изменен, давая людям возможность комментировать суждения своих менеджеров. Или, что еще лучше, резюме может быть совместно подготовлено и согласовано.

Опасность заключается в том, что менеджеры будут склонны производить мягкие, обобщенные и бессмысленные оценки, которые дают мало или вообще не дают указаний относительно каких-либо необходимых действий. Некоторые предлагали тщательно продумать и добросовестно сказать что-то осмысленное, но подавляющее большинство отличалось нейтральностью.

Типичным для таких заявлений был верный, добросовестный и трудолюбивый работник . Такое утверждение вполне могло быть правдой, но оно не очень показательно. Два способа были использованы для облегчения этой проблемы. Первый традиционный метод состоял в том, чтобы выпустить руководящие принципы, которые излагают пункты, которые будут покрыты.

В руководящих указаниях менеджерам предлагалось прокомментировать ряд определенных характеристик, например, отрасль и применение, лояльность и честность, сотрудничество, точность и надежность, знание работы и использование инициативы.

При оценке таких характеристик, как отрасль и применение, менеджеров, возможно, попросили: «Рассмотреть вопрос об индивидуальном применении для работы и энтузиазме, с которым выполнялись задачи». На практике, однако, руководящие принципы этого типа были настолько расплывчаты, что комментарии были неинформативными. Таким образом, этот подход в настоящее время в значительной степени дискредитирован, хотя он сохраняется в некоторых старых схемах.

Второй метод — запросить комментарии о степени достижения согласованных целей, к которым можно добавить комментарии о поведении по отношению к заголовкам структуры компетенции. По крайней мере, это связано со стандартами, на основании которых выносятся суждения, но эффективность их выполнения сомнительна.

Единственная причина включения описательной оценки заключается в том, чтобы указать путь к будущим действиям, а это не будет достигнуто путем простого размещения нескольких комментариев на бумаге. Лучше предусмотреть планы действий, вытекающие из систематического анализа эффективности с точки зрения результатов и поведения, которые должны проводиться в ходе обзорной встречи.

Визуальные методы оценки

Альтернативный подход к оценке заключается в использовании визуального метода оценки.

Это принимает форму соглашения между менеджером и частным лицом о том, где последний должен быть размещен в матрице или сетке, как показано на следующем рисунке.

Это представлено визуально и как таковое обеспечивает лучшую основу для анализа и обсуждения, чем механистический рейтинг. Оценка вклада относится как к результатам, так и к поведению, отношениям и общему подходу.

Руководящие принципы обзора, сопровождающие эту матрицу, следующие:

Вы и ваш менеджер должны согласиться на общую оценку. Это будет записано на сводной странице в начале обзорного документа. Цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную оценку вашего вклада в течение года. Оценка будет учитывать то, как вы выполнили свои обязанности в соответствии с описанием в профиле роли; достигнутые цели и развитие компетенций в течение года. Оценка станет актуальной для повышения заработной платы в будущем.

Таблица, содержащаяся в ежегодном отчете об обзоре эффективности , предназначена для визуального представления вашего общего вклада. Это заменяет более традиционный подход шкалы рейтинга. Он отражает тот факт, что ваш вклад определяется не только результатами, но и вашим общим подходом к работе и отношением к коллегам и клиентам.

Доказательства, записанные в обзоре эффективности, будут использованы для подтверждения того, где ваш менеджер ставит отметку в таблице. Их оценка по вертикальной оси будет основываться на оценке вашей эффективности по отношению к вашим целям, стандартам эффективности, описанным в вашем профиле роли, и любых других рабочих достижениях, зарегистрированных в обзоре.

Вместе они представляют собой «результаты» . Оценка по горизонтальной оси будет основана на общей оценке вашей работы в соответствии с определениями уровня компетенции для роли.

Обратите внимание, что кто-то новичок в этой роли может быть помещен в один из нижних квадрантов, но это не должно рассматриваться как указание на потребности в развитии, а не как отражение производительности человека.

Другой подход

Аналогичный «матричный» подход был принят Halifax BOS. Он используется для оценки менеджмента, чтобы проиллюстрировать их эффективность по сравнению с коллегами. Это не «рейтинг оценки» — цель матрицы — помочь людям сосредоточиться на том, что у них хорошо, а также на любых областях для улучшения.

Два аспекта — эффективность бизнеса и поведение (стиль управления) — рассматриваются на матрице, как показано ниже, чтобы обеспечить более широкое обсуждение общего вклада в соответствии с требованиями полной роли, а не краткосрочное сосредоточение на текущих результатах.

Улучшение производительности

Улучшение производительности на организационном уровне

Для менеджмента заманчиво сказать, что плохая работа — всегда чья-то вина, никогда не их. Но плохая работа может быть результатом неадекватного лидерства, плохого управления или дефектных систем работы. Это не обязательно вина сотрудников.

Отказ может быть на вершине организации, потому что четко определенные и недвусмысленные ожидания в отношении превосходных результатов не были установлены и не были выполнены. И эффективные процессы управления эффективностью могут предоставить ценное средство для передачи этих ожиданий.

Проблемы на управленческом уровне

Есть множество психологических механизмов, которые менеджеры иногда используют, чтобы избежать неприятной правды о существовании пробелов в производительности. Психологические механизмы были описаны следующим образом —

Уклонение через рационализацию

Менеджеры могут избежать необходимости повышения производительности, убедив себя, что они сделали все возможное, чтобы установить ожидания. Они упускают возможность получения большей доходности от доступных ресурсов.

Когда они просят большего, они слишком готовы поверить своим сотрудникам, когда утверждают, что они уже перегружены, и они могут сами слабо выполнять дополнительную работу. Или они могут пойти в противоположную крайность и угрожать работникам произвольными требованиями, не сопровождаемыми спецификациями требований и сроками для результатов.

Опора на процедуры

Менеджеры могут полагаться на различные процедуры, программы и системы для достижения лучших результатов. По сути, топ-менеджеры говорят: «Пусть будет вознаграждение, связанное с производительностью, или управление производительностью», и бездельничают, чтобы дождаться, пока эти панацеи сделают свое дело — чего, конечно, они не сделают, если не будут частью постоянных усилий руководствуясь сверху, и основаны на видении того, что необходимо сделать для повышения производительности.

Атаки, которые окружают цель

Менеджеры могут ставить жесткие цели и настаивать на том, что они достигнуты, но все же не могут обеспечить чувство ответственности у сотрудников или обеспечить поддержку, необходимую для достижения целей.

Высшие управленческие рычаги для повышения производительности

Чтобы повысить эффективность работы организации, высшее руководство должно сосредоточиться на развитии высокопроизводительной культуры.

Характеристики такой культуры —

• существует четкая линия видимости между стратегическими целями организации и ее подразделений и ее сотрудников на всех уровнях;

• руководство определяет, что ему требуется в форме повышения производительности, ставит цели для достижения успеха и контролирует производительность, чтобы обеспечить достижение этих целей;

• лидерство сверху, которое порождает общую веру в важность постоянного улучшения;

• сосредоточиться на продвижении позитивного отношения, которое приводит к преданной, мотивированной и вовлеченной рабочей силе.

существует четкая линия видимости между стратегическими целями организации и ее подразделений и ее сотрудников на всех уровнях;

руководство определяет, что ему требуется в форме повышения производительности, ставит цели для достижения успеха и контролирует производительность, чтобы обеспечить достижение этих целей;

лидерство сверху, которое порождает общую веру в важность постоянного улучшения;

сосредоточиться на продвижении позитивного отношения, которое приводит к преданной, мотивированной и вовлеченной рабочей силе.

Импульс для создания высокоэффективной культуры должен обеспечить высшее руководство. Существует четкое чувство миссии, основанное на ценностях и культуре, выражающей то, что фирма и ее отношения со своими клиентами и сотрудниками.

Сильные значения обеспечивают основу как для управления производительностью, так и для управления изменениями. Эти значения должны быть встроенными, связанными, устойчивыми, коллективными, измеренными и управляемыми .

Модель производительности Sears

Средства, с помощью которых бизнес достигает высокой производительности, были смоделированы Sears, розничными компаниями, как показано на следующем рисунке.

Эта модель подчеркивает важность отношения и поведения сотрудников для того, чтобы сделать фирму «привлекательным местом для покупок» и, в конечном счете, «привлекательным местом для инвестиций».

Улучшение производительности команды

Подход, основанный на управлении эффективностью работы в команде, может быть использован для повышения эффективности работы команды в следующих областях:

Постановка целей

Задачи команды могут быть связаны либо с достижением рабочих целей и стандартов, либо с тем, как работает команда.

Цели работы

Задачи работы для команд формулируются так же, как и индивидуальные цели. Они могут быть связаны с миссией и общими целями организации, а также с функцией, подразделением или отделом, в котором работает группа.

Цели могут также касаться конкретного проекта или области деятельности, которая не учитывается отдельно в целях какого-либо одного отдела, но будет содействовать достижению всеобъемлющей цели организации, подразделения или функции.

Группа должна согласовать свою общую миссию или цель, а затем конкретные цели, которые будут способствовать выполнению этой миссии. В некоторых случаях цели команды будут полностью интегрированы с организационными или функциональными / ведомственными задачами, в зависимости от характера команды. В этих обстоятельствах команда могла бы внести существенный вклад в формулирование общих целей и, таким образом, играть позитивную и активную роль в направленном вверх процессе установления целей.

Командные рабочие задачи

Рабочие задачи команды могут быть согласованы по таким вопросам, как совместная работа, вклад членов команды, принятие решений и принятие мер.

Планы работы

Для команд важно собраться вместе, чтобы создать планы для достижения их согласованных целей. В рабочих планах будут указаны программы (по мере необходимости), приоритеты, обязанности, графики, бюджеты и механизмы для мониторинга эффективности, обратной связи и проведения совещаний о ходе работы.

Планы работы также могут быть полезны для группы, чтобы обсудить критические факторы успеха — что должно быть сделано и как это должно быть сделано для достижения своей миссии и целей.

Обзоры результативности команды

Совещания по анализу эффективности работы команды анализируют и оценивают обратную связь и контролируют информацию об их совместных достижениях с учетом целей и планов работы.

Повестка дня такой встречи может быть следующей:

• Общий обзор — о прогрессе команды в целом.

• Обзор работы — результаты, полученные командой и насколько хорошо она работала вместе.

• Групповое решение проблем — анализ причин возникновения каких-либо серьезных проблем и согласование шагов, которые необходимо предпринять для их решения или предотвращения их повторения в будущем.

• Обновление целей и планов работы — обзор новых требований, а также изменение и обновление целей и планов работы.

Общий обзор — о прогрессе команды в целом.

Обзор работы — результаты, полученные командой и насколько хорошо она работала вместе.

Групповое решение проблем — анализ причин возникновения каких-либо серьезных проблем и согласование шагов, которые необходимо предпринять для их решения или предотвращения их повторения в будущем.

Обновление целей и планов работы — обзор новых требований, а также изменение и обновление целей и планов работы.

Улучшение индивидуальной работы

Поэтому для повышения производительности следует обратить внимание на:

• повышение способностей — путем найма (люди захотят вступить в организацию), отбора (выбор правильных людей) и обучения и развития (люди захотят улучшить свои знания и навыки);

• повышение мотивации — путем предоставления внешних и внутренних вознаграждений;

• расширение возможностей — предоставляя людям возможность использовать, практиковать и развивать свои навыки.

повышение способностей — путем найма (люди захотят вступить в организацию), отбора (выбор правильных людей) и обучения и развития (люди захотят улучшить свои знания и навыки);

повышение мотивации — путем предоставления внешних и внутренних вознаграждений;

расширение возможностей — предоставляя людям возможность использовать, практиковать и развивать свои навыки.

Возможность вести себя по своему усмотрению имеет решающее значение, если сотрудники хотят хорошо работать. Дискреционное поведение имеет место, когда сотрудники выбирают диапазон выполняемых задач и то, как они выполняют свою работу, охватывая такие аспекты, как труд, скорость, забота, внимание к качеству, обслуживание клиентов, инновации и стиль выполнения работы.

Команда «Бат» отметила, что: «Управление эффективностью через людей означает поиск способов побудить сотрудников работать лучше или эффективнее, вызывая необходимое дискреционное поведение. Это происходит, когда люди считают свою работу удовлетворительной, они чувствуют мотивацию и преданы своему работодателю в смысле желания продолжать работать в организации в обозримом будущем ».

Многое из того, что необходимо сделать для улучшения индивидуальной работы, происходит на организационном уровне. Речь идет о развитии культуры производительности, обеспечении лидерства, создании правильной рабочей среды и в целом принятии «большой идеи», как было объяснено ранее в этой главе.

На индивидуальном уровне повышение производительности также может быть достигнуто с помощью политик и практик, разработанных для повышения уровня обучения путем коучинга, наставничества и самостоятельного обучения. Цель должна состоять в том, чтобы увеличить «дискреционное обучение», которое происходит, когда люди активно стремятся приобрести знания и навыки, необходимые для достижения целей организации.

Линейные менеджеры играют в этом ключевую роль, поощряя дискреционное обучение и поддерживая его посредством коучинга и наставничества. Управление производительностью обеспечивает ценную платформу для этого.

По сути, этот подход охватывает семь этапов —

• Выберите цель — установите приоритетные области для действий.

• Определите ожидания — цели и стандарты.

• Определите показатели эффективности — основу, на которой можно отслеживать прогресс в достижении цели.

• План — программа улучшения.

• Действуй — реализуй программу улучшения.

• Мониторинг — анализ прогресса и анализ обратной связи, чтобы убедиться, что цель или стандарт достигнуты.

• Расширьте процесс — продолжайте программу разработки по мере необходимости.

Выберите цель — установите приоритетные области для действий.

Определите ожидания — цели и стандарты.

Определите показатели эффективности — основу, на которой можно отслеживать прогресс в достижении цели.

План — программа улучшения.

Действуй — реализуй программу улучшения.

Мониторинг — анализ прогресса и анализ обратной связи, чтобы убедиться, что цель или стандарт достигнуты.

Расширьте процесс — продолжайте программу разработки по мере необходимости.

Управляющий Underperformers

Производительность каждого человека немыслима, и описанные выше шаги применимы как к высокому исполнителю, так и к кому-либо еще. Но для борьбы с людьми, которые не соответствуют ожиданиям, могут потребоваться специальные действия. При управлении плохими игроками следует помнить о «аплодисментах успеха и прощении неудач».

Ошибки следует использовать как возможность для обучения — «что-то возможно только в том случае, если ошибка действительно прощена, потому что в противном случае урок воспринимается как выговор, а не как предложение помощи».

Давайте теперь обсудим пять основных шагов, необходимых для управления отстающими.

Определить проблему

Проанализируйте обратную связь и, насколько это возможно, получите согласие от человека в отношении того, в чем заключался дефицит. Отзывы могут быть предоставлены менеджерами, но в некотором смысле они могут быть встроены в работу. Это происходит, когда люди знают о своих целях и стандартах, знают, какие показатели эффективности будут использоваться, и либо автоматически получают информацию обратной связи / контроля, либо имеют легкий доступ к ней.

При надлежащей обратной связи сотрудники будут в состоянии измерить и оценить свои собственные результаты и, если они хорошо мотивированы и хорошо обучены, они могут предпринять свои собственные корректирующие действия. Другими словами, существует саморегулирующийся механизм обратной связи. Это ситуация, которую менеджеры должны стремиться создать на том основании, что профилактика лучше лечения.

Установить причину (ы) для нехватки

При поиске причин любых недостатков менеджер не должен грубо пытаться обвинить. Цель должна состоять в том, чтобы менеджер и человек совместно идентифицировали факты, которые способствовали возникновению проблемы. Именно на основе этого фактического анализа могут быть приняты решения о том, что делать с этим лицом, руководителем или двумя из них, работающими вместе. Сначала необходимо определить любые причины, которые являются внешними по отношению к работе и находятся вне контроля либо менеджера, либо отдельного лица.

Любые факторы, которые находятся под контролем человека и / или менеджера, могут быть рассмотрены. Необходимо определить степень, в которой причина проблемы заключается в том, что индивидуум —

• не получил адекватной поддержки или руководства от своего менеджера
• не полностью понял, что он / она должен был сделать
• не мог этого сделать — умение
• не знал как это сделать — умение
• не будет делать это — отношение

Решите и согласуйте необходимые действия

Действия могут быть предприняты физическим лицом, менеджером или обеими сторонами. Это может включать в себя —

• индивидуум, принимающий меры для улучшения навыков или изменения поведения;

• индивидуальное изменение отношения — проблема в том, что люди не изменят свое отношение просто потому, что им велят это делать; им можно только помочь понять, что определенные изменения в их поведении могут быть полезны не только для организации, но и для них самих;

• менеджер, обеспечивающий дополнительную поддержку или руководство;

• менеджер и человек, работающий совместно, чтобы уточнить ожидания;

• менеджер и индивидуум, работающие совместно для развития способностей и навыков, — это партнерство в том смысле, что от людей ожидается, что они предпримут шаги для развития, но менеджеры по мере необходимости будут оказывать помощь в форме коучинга, обучения и предоставления дополнительного опыта.

индивидуум, принимающий меры для улучшения навыков или изменения поведения;

индивидуальное изменение отношения — проблема в том, что люди не изменят свое отношение просто потому, что им велят это делать; им можно только помочь понять, что определенные изменения в их поведении могут быть полезны не только для организации, но и для них самих;

менеджер, обеспечивающий дополнительную поддержку или руководство;

менеджер и человек, работающий совместно, чтобы уточнить ожидания;

менеджер и индивидуум, работающие совместно для развития способностей и навыков, — это партнерство в том смысле, что от людей ожидается, что они предпримут шаги для развития, но менеджеры по мере необходимости будут оказывать помощь в форме коучинга, обучения и предоставления дополнительного опыта.

Какое бы действие ни было согласовано, обе стороны должны понять, как они узнают, что оно достигнуто. Могут быть приняты меры обратной связи, но следует поощрять отдельных лиц контролировать свои собственные результаты и предпринимать дальнейшие действия по мере необходимости.

Ресурс акции

Предоставьте инструктаж, обучение, руководство, опыт или средства, необходимые для осуществления согласованных действий.

Мониторинг и предоставление обратной связи

Как руководители, так и отдельные лица контролируют эффективность, обеспечивают обратную связь, получают и анализируют ее и согласовывают любые дальнейшие действия, которые могут потребоваться.

Управление производительностью — формы

Прежде чем разрабатывать формы управления эффективностью, необходимо четко понимать их назначение. На следующие вопросы нужно ответить —

• В какой степени эти рабочие документы используются руководителями и их сотрудниками?
• Какая информация нужна отделу кадров о результатах проверок эффективности?
• Как можно гарантировать качество обзоров производительности?
• Как можно заверить сотрудников в том, что они не станут жертвами предвзятых или предвзятых сообщений?

Формы управления эффективностью как рабочие документы

Нет никаких сомнений в том, что основная цель любой формы управления эффективностью состоит в том, чтобы служить рабочим документом. Они должны постоянно использоваться руководителями и частными лицами в качестве справочных документов по целям и планам при рассмотрении прогресса.

Они записывают соглашения о достижениях и действиях, которые необходимо предпринять для повышения производительности или развития компетенций и навыков. По этой причине формы должны принадлежать менеджеру и частному лицу (обе стороны должны иметь копию).

Любая информация, которая требуется отделу кадров в рейтингах (для оплаты труда или в целях планирования карьеры) или в запросах на обучение, должна быть включена в отдельную форму для их использования.

Сотрудник все еще может быть защищен от несправедливых оценок и рейтингов, если менеджер менеджера («дедушка и бабушка») увидит и прокомментирует заполненный отчет. Эти комментарии могут быть показаны лицу, которое должно иметь право подать апелляцию в рамках процедуры рассмотрения жалоб, если он или она все еще недовольны отчетом.

Информация для отдела кадров

Отдел кадров, возможно, должен знать —

• кто такие лучшие люди — для развития и планирования карьеры;
• кто плохие исполнители — обсудить с линейным руководителем, какие действия необходимо предпринять;
• рейтинги производительности для решений, касающихся оплаты труда;
• рекомендации по обучению для оценки любых общих потребностей в обучении и для начала учебных действий;
• о работе любого лица, которое может быть рассмотрено для продвижения по службе, передачи или дисциплинарного взыскания.

Еще один фактор, который помогает многим организациям централизованно хранить копии форм проверки, заключается в том, что решение по делу о несправедливом увольнении может зависеть от качества ведения учета, а также от честности процесса проверки эффективности — могут потребоваться формы оценки эффективности. для доказательства.

Это может создать проблему, если руководителю, который подготовил непристойные, поверхностные, но в целом благоприятные отчеты о сотруднике, позднее будет разрешено принять дисциплинарные меры в связи с неспособностью. Трибуналы по трудоустройству не одобряют такого рода несоответствия. Отдел кадров всегда должен сравнивать отчеты о проверке с картиной, нарисованной руководителями, когда последние требуют дисциплинарных мер, и ставить под сомнение любые несоответствия. Подход, принятый большинством организаций, заключается в том, чтобы по крайней мере одна копия формы проверки хранилась централизованно вместе с копией соглашения об исполнении, если в ней содержатся рекомендации по обучению и развитию.

Однако руководителям и отдельным лицам рекомендуется сохранять свои собственные копии в качестве рабочих документов. Необходимо помнить положения Закона о защите данных, которые дают сотрудникам право проверять любые документы или записи, содержащие личные данные.

Дизайн формы

При разработке форм управления эффективностью следует стремиться сделать их как можно более простыми и краткими, оставляя при этом достаточно «пустого пространства» для комментариев. Как и все хорошие формы, они должны быть самоочевидными, но они могут быть дополнены примечаниями для руководства. Хотя документация должна быть сведена к минимуму, такие документы, которые используются, должны быть хорошо разработаны и представлены. Типичная форма показана на следующем рисунке.

Существует множество разновидностей форм управления эффективностью, используемых в различных организациях. Некоторые из них более детализированы, например, с помощью специальной формы «Планировщик эффективности», а некоторые — более простые.

Все различные типы форм имеют одинаковые основные темы и в некотором роде содержат пробелы для —

• согласованные цели
• согласованные планы работы и личного развития
• обзор эффективности в сравнении с целями
• обзор достижений относительно плана развития

ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РАЗВИТИЕ: РЕЗЮМЕ СОГЛАШЕНИЯ И ОБЗОРА
Название :		Имя, отчество (ы)
должность		отдел
Имя рецензента		должность
СОГЛАШЕНИЕ О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАЗВИТИИ
Цели		Показатели эффективности
умения		Согласованные действия
ПЛАН РАБОТЫ
Необходимость развития	умения	Действие кем	Согласованные действия
ОБЗОР РАЗВИТИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Цели		Показатели эффективности
умения		Согласованные действия
умения		Согласованные действия
Комментарии рецензента: Подпись: Дата:
Комментарии рецензента: Подпись: Дата:

Комментарии рецензента:

Подпись: Дата:

Комментарии рецензента:

Подпись: Дата:

Управление производительностью через Интернет

Сетевое программное обеспечение позволяет менеджерам и сотрудникам легко регистрировать профили ролей и соглашения о производительности, включая планы и задачи по повышению производительности и личному развитию, отслеживать прогресс по сравнению с планами, получать доступ к онлайн-документам о производительности и собирать из нескольких источников (оценка на 360 градусов). ) Комментарии.

Все эти данные могут быть использованы для оказания помощи в обзорах эффективности и регистрации дальнейших соглашений, вытекающих из обзоров. Цель состоит в том, чтобы уменьшить количество документов и упростить процесс.

Веб-система Raytheon используется в качестве основы для их схемы развития производительности. Он включает в себя «экран производительности» и «сводку производительности и развития», а также инструменты оценки на 360 градусов и подробности работы системы компенсации Raytheon.

Управление и обучение

Джейк Рейнольдс подчеркивает: «Улучшение и обучение связаны между собой; получить волю к совершенствованию, и процесс обучения последует ». Он также считает, что «опыт работы всегда обеспечит самую богатую учебную лабораторию».

Именно здесь управление эффективностью играет ключевую роль — во-первых, помогая людям осознать необходимость улучшения и где и как это должно происходить, а во-вторых, гарантируя, что они учатся на собственном опыте.

Управление эффективностью также может помочь определить конкретные потребности в обучении, которые могут быть удовлетворены с помощью официальных курсов на рабочем месте или вне его.

Возможности обучения

Управление эффективностью предоставляет возможности обучения на трех основных этапах —

• соглашение об исполнении и планирование
• управление производительностью в течение всего года
• обзор производительности.

Соглашение об исполнении и планирование

Возможности обучения, предлагаемые управлением эффективностью, основаны на начальных действиях в соглашении об эффективности и планировании. Это включает в себя совместный анализ роли человека с тем, чтобы можно было получить новый или обновленный профиль роли, в котором указывается, каких результатов необходимо достичь и какие компетенции необходимы для достижения этих результатов.

Происходят дискуссии о том, как можно развить роль индивида, чтобы он становился все более сложным с точки зрения не только новых задач, которые необходимо выполнить, но и необходимости приобретения или расширения знаний и навыков для выполнения этих задач. Цель состоит в том, чтобы обеспечить «поддерживаемую автономию»: свободу для сотрудников управлять своей работой в определенных границах (политика и ожидаемое поведение), но с поддержкой, доступной по мере необходимости.

Управление производительностью в течение всего года

Обучение неотделимо от деятельности, и, как и управление эффективностью, это непрерывный процесс. Каждое задание, выполняемое кем-то, предоставляет возможность обучения, и обязанностью менеджеров является помочь людям осознать это и поддержать ежедневное обучение, которое происходит.

Обзоры производительности как учебные мероприятия

Оценки эффективности, проводимые формально или неформально, могут рассматриваться как учебные мероприятия. Возможности обучения предоставляются до, во время и после официальных встреч. Перед проведением обзора можно побудить людей подумать о том, что, по их мнению, они хотят изучить, о новых навыках, которые они хотели бы приобрести, и о направлении, в котором они хотят развиваться.

Во время обзора люди могут представить рецензенту свои взгляды на то, что они узнали и что им нужно выучить.

Планирование личного развития

Планирование личностного развития направлено на содействие обучению и предоставление людям знаний и портфолио передаваемых навыков, которые помогут продвинуться по карьерной лестнице. В личном плане развития указано, что людям необходимо учиться, чтобы развивать свои способности, улучшать свои показатели и продвигать свою карьеру.

Планирование личностного развития осуществляется людьми с руководством, поддержкой и помощью их менеджеров по мере необходимости.

Процесс планирования

Планы личного развития основаны на понимании того, что люди делают, чего они достигли, какие знания и навыки у них есть и какие знания и навыки им нужны. Цели процесса планирования должны быть конкретными относительно того, что должно быть достигнуто и как это должно быть достигнуто, чтобы гарантировать, что потребности и действия в обучении актуальны, указать сроки, определить ответственность и, в пределах разумного, обеспечить что учебная деятельность протянет заинтересованным лицам.

Учебные курсы могут составлять часть плана развития, но незначительную часть; другие учебные мероприятия, такие как перечисленные ниже, являются более важными —

• тренировка
• принятие образца для подражания (наставник)
• наблюдение и анализ того, что делают другие (хорошая практика)
• расширение роли (обогащение работы)
• проектная работа — специальные задания
• участие в других областях работы
• участие в сообществах практики (обучение у других, выполняющих аналогичную работу)
• практическое обучение
• Электронное обучение
• чтение с гидом

Планирование действий

План действий определяет, что необходимо сделать и как это будет сделано в таких рубриках, как —

• учебные потребности;

• ожидаемые результаты (цели обучения);

• учебная деятельность для удовлетворения потребностей;

• ответственность за обучение — что будут делать люди и какая поддержка им потребуется от их менеджера, отдела кадров или других людей;

• время — когда ожидается, что учебная деятельность начнется и будет завершена.

учебные потребности;

ожидаемые результаты (цели обучения);

учебная деятельность для удовлетворения потребностей;

ответственность за обучение — что будут делать люди и какая поддержка им потребуется от их менеджера, отдела кадров или других людей;

время — когда ожидается, что учебная деятельность начнется и будет завершена.

Планы должны быть записаны в простых формах с четырьмя столбцами, охватывающими

• Цели развития и ожидаемый результат,
• Действия, которые необходимо предпринять и когда,
• Требуется поддержка,
• Требуются доказательства того, что запланированная учебная деятельность была успешно проведена.

Представляя планирование личного развития

Внедрение планирования личного развития не должно быть легкомысленным. Это не просто вопрос создания новой задней страницы формы обзора производительности и предложения людям заполнить ее. Также недостаточно просто издавать руководящие указания и ожидать, что люди продолжат это делать. Менеджеры, руководители команд и отдельные лица должны узнать о планировании личного развития.

Они должны участвовать в принятии решения о том, как будет работать процесс планирования и каковы будут их роли. Преимущества для них должны быть поняты и приняты. Следует признать, что каждому потребуется время и поддержка, чтобы приспособиться к культуре, в которой они должны взять на себя гораздо большую ответственность за собственное обучение. Важно отметить, что все заинтересованные стороны должны получить указания о том, как определить потребности в обучении, о способах удовлетворения этих потребностей и о том, как они должны использовать средства и возможности, которые могут быть им предоставлены.

Управление эффективностью — Коучинг

Коучинг — это персональный (обычно индивидуальный) подход на рабочем месте, который помогает людям развить свои навыки и уровень компетентности. Потребность в коучинге может возникнуть из официальных или неофициальных обзоров эффективности, но возможности для коучинга появятся во время обычной повседневной деятельности.

Каждый раз, когда менеджер поручает кому-то новое задание, создается возможность коучинга, чтобы помочь ему освоить новые навыки или приемы, необходимые для выполнения работы. Каждый раз, когда менеджер предоставляет обратную связь человеку после того, как задача была выполнена, есть возможность помочь этому человеку работать лучше в следующий раз.

Тренировочный процесс

Коучинг как часть нормального процесса управления состоит из —

• Информирование людей о том, насколько хорошо они работают, например, задавая им вопросы, чтобы определить, в какой степени они продумали то, что они делают.

Информирование людей о том, насколько хорошо они работают, например, задавая им вопросы, чтобы определить, в какой степени они продумали то, что они делают.

• Контролируемое делегирование — обеспечение того, чтобы люди не только знали, чего от них ожидают, но и понимали, что им нужно знать и уметь делать для удовлетворительного выполнения задачи. Это дает менеджерам возможность предоставить руководство с самого начала — руководство на более позднем этапе может рассматриваться как вмешательство.

• Использование любых ситуаций, которые могут возникнуть в качестве возможности для продвижения обучения.

• Поощрение людей смотреть на проблемы более высокого уровня и как они будут решать их.

Контролируемое делегирование — обеспечение того, чтобы люди не только знали, чего от них ожидают, но и понимали, что им нужно знать и уметь делать для удовлетворительного выполнения задачи. Это дает менеджерам возможность предоставить руководство с самого начала — руководство на более позднем этапе может рассматриваться как вмешательство.

Использование любых ситуаций, которые могут возникнуть в качестве возможности для продвижения обучения.

Поощрение людей смотреть на проблемы более высокого уровня и как они будут решать их.

Тренерские навыки

Коучинг будет наиболее эффективным, когда тренер понимает, что его или ее роль состоит в том, чтобы помогать людям учиться, а люди мотивированы учиться. Они должны знать, что их нынешний уровень знаний или навыков или их поведение должны быть улучшены, если они собираются выполнять свою работу для себя и для удовлетворения других.

Людям следует дать указания относительно того, что они должны изучать, и отзывы о том, как они работают, и, поскольку обучение является активным, а не пассивным процессом, им следует активно привлекать своего тренера, который должен быть конструктивным, опираясь на сильные стороны и опыт.