Учебники

Performance Mngmt – Навыки Обзора

Проведение эффективного анализа производительности – это тот, в котором обсуждаются проблемы недостаточной производительности. Это требует значительных навыков со стороны рецензента в таких областях, как предоставление обратной связи, согласование целей, оценка потребностей в производительности и развитии, планирование улучшения производительности и ведение диалога.

Одним из преимуществ введения элемента формальности в процесс проверки является то, что в нем подчеркиваются навыки, необходимые для проведения как формальных, так и неформальных проверок, и подчеркивается роль менеджера как коуча. Эти навыки естественно приходят к некоторым менеджерам. Другие, вероятно большинство, получат выгоду от руководства и коучинга по этим ключевым аспектам их управленческих ролей.

Критерии оценки эффективности

Критерии оценки эффективности должны быть сбалансированы между –

  • Достижения в отношении целей
  • Уровень знаний и навыков, которыми обладают и применяют
  • Поведение в работе, поскольку это влияет на производительность
  • Степень, в которой поведение поддерживает основные ценности организации
  • Повседневная эффективность

Критерии не должны ограничиваться несколькими количественными целями, как это часто бывает в традиционных схемах оценки. Во многих случаях наиболее важным фактором будет повседневная эффективность работы рабочих в соблюдении постоянных стандартов эффективности, связанных с их ключевыми задачами. Возможно, не удастся согласовать значимые новые количественные цели для некоторых рабочих мест каждый год. Равное внимание должно быть уделено поведению, которое дало результаты, а также сами результаты.

Работа с положительными и отрицательными

Это, вероятно, область наибольшего беспокойства для линейных руководителей, многие из которых не любят раздавать критику. Обзоры результативности не должны рассматриваться как возможность обвинить в ошибках, которые произошли в прошлом.

Если людям необходимо показать, что они несут ответственность за несоблюдение норм или выполнение поставленных задач, это должно было быть сделано в момент возникновения сбоя, а не сохранено для совещания по рассмотрению. И положительными элементами не следует пренебрегать. Слишком часто они упускаются из виду или кратко упоминаются, а затем ставятся на одну сторону.

Следующая последовательность не является нетипичной –

  • Цель номер один – фантастика.
  • Цель номер два – это было здорово.
  • Задача номер три – лучше бы не было.
  • Теперь цель номер четыре – это то, о чем нам действительно нужно поговорить. Что пошло не так?

Если такой подход будет принят, обсуждение будет сосредоточено на неудаче, негативах, и человек станет защищаться. Это может быть разрушительным и объясняет, почему некоторые люди считают, что ежегодная обзорная встреча будет «бить меня по голове» .

Недооценка положительных аспектов уменьшает возможности для действий и мотивации. Достигнуть большего можно, опираясь на положительные стороны, а не анализируя результаты, концентрируясь на отрицательных моментах. Люди наиболее восприимчивы к необходимости дальнейшего обучения, когда говорят об успехе.

Расширение прав и возможностей людей – это вопрос успеха. Но это не значит, что неудовлетворительная работа должна остаться незамеченной. Конкретные проблемы, возможно, были решены в то время, но все еще может быть необходимо обсудить, где был образец неудовлетворительной работы. Первый и зачастую самый трудный шаг – заставить людей согласиться с тем, что есть возможности для улучшения.

Это будет лучше всего достигнуто, если обсуждение будет сосредоточено на фактических данных о проблемах производительности. Некоторые люди никогда не признаются в своей неправоте, и в таких случаях вам, возможно, придется сказать, что «Вот доказательства; Я не сомневаюсь, что это правильно; Боюсь, вы должны принять от меня на основании этого доказательства, что ваши действия в этом отношении были неудовлетворительными ».

Если это вообще возможно, цель состоит не в том, чтобы обвинять людей, а в том, чтобы занять позитивную позицию, основанную на получении ответов на такие вопросы –

  • Как вы думаете, почему это происходит?
  • Как вы думаете, что вы можете с этим поделать?
  • Чем могу помочь?

Использование обзора в качестве канала связи

Хорошо проведенная обзорная встреча дает «качественное время», в течение которого отдельные лица и их руководители могут обсуждать вопросы, влияющие на работу и будущие разработки. Они также обеспечивают дополнительный канал связи. Правильно спланированные обзорные встречи дают гораздо больше времени и пространства для продуктивной беседы и общения, чем обычно доступно занятым менеджерам – это, возможно, одна из их самых важных целей.

Должны быть широкие возможности для общения о целях организации или отдела и о том, как люди вписываются в картину – вклад, который они должны внести. Можно предоставить информацию о значительных событиях и изменениях в организации, которые повлияют на роль департамента и его членов.

Одно из возражений, которые могут быть высказаны в отношении этого свободного потока информации, заключается в том, что некоторые из них будут конфиденциальными. Но необходимость в конфиденциальности часто преувеличивается. Если людям сообщают, что им нельзя доверять конфиденциальную информацию, это мало что изменит для их мотивации.

Балансировка прошлых результатов и будущих потенциалов

Традиционно линейных руководителей просили предсказать потенциал продвижения своих подчиненных. Но это поставило их в трудное положение, если они не будут хорошо понимать требования (ключевые измерения и возможности) ролей, для которых их сотрудники могут иметь потенциал. Во многих случаях это маловероятно, хотя разработка «карьерных карт», в которых излагаются возможности, необходимые для разных ролей и на разных уровнях, может предоставить бесценную информацию.

В общих чертах, прошлые результаты не обязательно являются хорошим предиктором потенциала, если они не содержат показатели, связанные с измерениями, которые также присутствуют в ожидаемой роли.

Из-за этих проблем оценки потенциала теперь реже включаются в состав совещания по обзору эффективности. Они чаще выполняются как отдельное упражнение, иногда с помощью центров оценки.