Совещания по обзору эффективности — это средство, с помощью которых пять основных элементов управления эффективностью — согласие, оценка , обратная связь, позитивное подкрепление и диалог могут быть эффективно использованы. Обзор должен быть основан на реальности работы сотрудника.
Необходимо поощрять каждого человека оценивать свои собственные результаты и становиться активными участниками изменений в улучшении своих результатов. Менеджеры должны поощряться к тому, чтобы они брали на себя роль инструкторов и предоставляли поддержку и руководство.
В официальном обзоре не должно быть сюрпризов, если в течение года возникали проблемы с производительностью. Истинная роль управления эффективностью заключается в том, чтобы предвосхищать то, что необходимо сделать людям для достижения цели работы, для решения новых задач, чтобы еще лучше использовать свои знания, навыки и способности, развивать свои способности.
Этот процесс также помогает менеджерам улучшить их способность руководить, направлять и развивать отдельных лиц и команды. Наиболее распространенной практикой является проведение одного ежегодного обзора и двухлетних обзоров. Эти обзоры ведут непосредственно к заключению соглашения об исполнении.
Можно утверждать, что формальные проверки не нужны и что лучше проводить неформальные проверки как часть обычной надлежащей практики управления, которая должна проводиться по мере необходимости. Такие неофициальные обзоры ценны как часть непрерывного процесса управления эффективностью (управление эффективностью в течение года, как обсуждалось в предыдущей главе).
Трудности обзора производительности
В традиционных схемах оценки или оценки эффективности ежегодное совещание по оценке было ключевым событием, фактически в большинстве случаев единственным событием в системе. Линейные руководители часто очень скептически относились к процессу, который, по их мнению, был навязан им отделом кадров.
Типичная реакция была: «Не другая новая схема оценки! Последние три не сработали. Менеджеры считали, что схемы не имеют ничего общего с их собственными потребностями и существуют просто для ведения базы данных персонала.
Слишком часто отдел кадров вносил свой вклад в это убеждение, применяя «полицейский» подход к системе, касаясь их в большей степени путем сбора заполненных форм и проверки правильности пометки в каждой ячейке, чем путем оказания помощи руководителям в использовании процесса для повышения индивидуальной и организационной эффективности. ,
Ниже приведены три основных источника трудностей при проведении обзоров эффективности.
-
Качество отношений между менеджером и отдельным лицом — если только нет взаимного доверия и понимания, восприятие обеих сторон может заключаться в том, что оценка эффективности — это сложный опыт, в котором могут возникнуть враждебность и сопротивление.
-
Способ и умение, с которым проводится интервью
-
Сам процесс обзора — его цель, методология и документация
Качество отношений между менеджером и отдельным лицом — если только нет взаимного доверия и понимания, восприятие обеих сторон может заключаться в том, что оценка эффективности — это сложный опыт, в котором могут возникнуть враждебность и сопротивление.
Способ и умение, с которым проводится интервью
Сам процесс обзора — его цель, методология и документация
Проблемы обзора производительности
Ниже приведены основные вопросы, касающиеся обзоров производительности.
- Зачем их вообще?
- Если они необходимы, каковы цели оценки эффективности?
- Каковы организационные вопросы?
- На кого должны ориентироваться обзоры эффективности?
- На чем они должны сосредоточиться?
- Какие критерии следует использовать для оценки эффективности?
- Какое влияние оказывает стиль управления на анализ производительности?
- Какие навыки необходимы для проведения обзоров и как их можно развить?
- Как можно обрабатывать как отрицательные, так и положительные элементы?
- Как можно использовать отзывы для продвижения хорошего общения?
- Как следует обрабатывать результаты совещаний по рассмотрению?
- В какой степени прошлые результаты являются руководством к будущему потенциалу?
- Когда следует проводить проверки?
- Каковы основные проблемы при проведении обзоров и как их можно преодолеть?
- Как можно оценить их эффективность?
Организационные вопросы
Чтобы иметь какие-либо шансы на успех, цели и методология анализа эффективности должны либо гармонировать с культурой организации, либо преднамеренно вводиться в качестве рычага изменений, переходя от культуры управления по команде к культуре управления по согласию.
Процессы управления производительностью и анализа могут помочь в достижении культурных изменений, но только в том случае, если управление энергично осуществляется сверху и предпринимаются все усилия для того, чтобы привлечь руководителей и сотрудников в целом путем участия в разработке этого процесса, посредством общения и обучения.
Короче говоря, внедряя управление эффективностью, вы не можете работать против культуры организации . Вы должны работать внутри нее, но вы все еще можете стремиться к развитию культуры производительности, и управление производительностью предоставляет вам средства для этого.