Учебники

Управление производительностью

Возможно, одна из наиболее важных концепций управления эффективностью заключается в том, что это непрерывный процесс, который отражает нормальные методы управления установлением направления, мониторингом и измерением эффективности и принятием соответствующих мер.

Управление эффективностью не должно навязываться менеджерам как нечто «особенное», что они должны делать. Вместо этого его следует рассматривать как естественную функцию, которую выполняют все хорошие менеджеры. Чтобы обеспечить создание и поддержание культуры управления эффективностью, управление эффективностью должно иметь активную поддержку и поощрение со стороны высшего руководства, которое должно дать понять, что оно рассматривается как жизненно важное средство достижения устойчивого организационного успеха.

Важно отметить, что вспомогательный процесс управления эффективностью должен быть превращен в реальность с помощью дел, а также слов людей, которые несут основную ответственность за управление бизнесом.

Системы оценки эффективности обычно строились вокруг ежегодного мероприятия. Об этом заботится отдел кадров каждой организации.

Продолжающийся процесс управления эффективностью

Управление эффективностью следует рассматривать как неотъемлемую часть непрерывного процесса управления. Это основано на философии, которая подчеркивает –

  • достижение устойчивых улучшений в производительности;

  • постоянное развитие навыков и способностей;

  • что организация является «обучающейся организацией» в том смысле, что она постоянно развивает и применяет обучение, полученное из опыта, и анализ факторов, которые привели к высоким уровням производительности.

достижение устойчивых улучшений в производительности;

постоянное развитие навыков и способностей;

что организация является «обучающейся организацией» в том смысле, что она постоянно развивает и применяет обучение, полученное из опыта, и анализ факторов, которые привели к высоким уровням производительности.

Поэтому руководители и отдельные лица должны быть готовы, желать и уметь определять и удовлетворять потребности в области развития и совершенствования по мере их возникновения. Насколько это практически возможно, обучение и работа должны быть интегрированы. Это означает, что всем руководителям и сотрудникам следует поощрять учиться на успехах, проблемах и проблемах, присущих их повседневной работе.

Процесс постоянной оценки должен осуществляться с учетом согласованных целей и планов работы, развития и совершенствования. Обзоры прогресса могут проводиться неформально или через существующую систему совещаний команд. Но должны быть более формальные промежуточные обзоры в заранее определенные моменты года, например, ежеквартально.

Продолжение процесса

Для некоторых команд или отдельных рабочих мест эти пункты могут быть связаны с «вехами», содержащимися в планах проекта и работы. Решение о том, когда такие встречи должны проводиться, будет приниматься отдельными менеджерами в консультации с их персоналом и не будет составной частью «системы».

Менеджеры должны поощрять регулярный диалог в рамках установленной схемы брифингов, групповых или групповых встреч или совещаний по рассмотрению проекта. Помимо коллективных собраний, руководители могут проводить регулярные личные встречи со своими сотрудниками.

Чтобы управление эффективностью было эффективным, необходимо проводить постоянную повестку дня на этих регулярных совещаниях, чтобы обеспечить хороший прогресс в достижении целей, согласованных для каждой области ключевых результатов. Во время этих промежуточных совещаний можно рассмотреть прогресс в достижении согласованных операционных и личных целей и связанных с ними планов работы, развития и улучшения.

Промежуточные обзорные совещания также должны проводиться в соответствии с основными обзорными заседаниями. Любые конкретные результаты встречи должны быть зарегистрированы как поправки к первоначальному соглашению, а также к целям и планам. Двумя основными проблемами, которые могут возникнуть в ходе управления эффективностью в течение года, являются обновление целей и непрерывное обучение.

Обновление целей и планов работы

Исполнение договоров и планов являются рабочими документами. Возникают новые требования и новые ситуации, и поэтому необходимо принять меры для обновления или изменения целей и планов работы. Это включает в себя –

  • обсуждение того, что владелец работы сделал и достиг;

  • выявление любых недостатков в достижении целей или соблюдении стандартов;

  • установление причин любых недостатков, в частности изучение изменений в обстоятельствах, в которых выполняется работа, выявление новых требований и нагрузок и рассмотрение аспектов поведения человека или руководителя, которые способствовали возникновению проблемы;

  • согласование изменений, необходимых в целях и планах работы с учетом сложившихся обстоятельств;

  • согласование действий, требуемых физическим лицом или менеджером для улучшения работы.

обсуждение того, что владелец работы сделал и достиг;

выявление любых недостатков в достижении целей или соблюдении стандартов;

установление причин любых недостатков, в частности изучение изменений в обстоятельствах, в которых выполняется работа, выявление новых требований и нагрузок и рассмотрение аспектов поведения человека или руководителя, которые способствовали возникновению проблемы;

согласование изменений, необходимых в целях и планах работы с учетом сложившихся обстоятельств;

согласование действий, требуемых физическим лицом или менеджером для улучшения работы.

Непрерывное обучение

Управление эффективностью направлено на улучшение обучения на основе опыта – обучения на практике. Это означает учиться на проблемах, проблемах и успехах, присущих повседневной деятельности людей.

Этот принцип может быть распространен на любую ситуацию, когда менеджеры дают людям инструкции или соглашаются с ними относительно того, что должно быть достигнуто, с последующим анализом того, насколько хорошо задача была выполнена. Такие ежедневные контакты обеспечивают обучение, а также возможности для обучения, а управление эффективностью подчеркивает, что это должны быть преднамеренные действия.

Учусь

Давайте рассмотрим два примера – один на командном уровне и один на индивидуальном уровне .

Пример 1

Задача команды, в которой руководитель проекта является руководителем проекта, заключается в разработке и внедрении новой компьютеризированной системы реагирования на запросы клиентов. Команда должна начать с совместной оценки с их лидером их круга ведения, графика проекта, бюджета и результатов, которых они ожидают достичь.

Затем группа проанализирует прогресс и на периодических «промежуточных» встречах рассмотрит, что было или не было достигнуто, согласится с извлеченными уроками и примет решение о любых действиях, которые необходимо предпринять в форме изменений в том, как они проводят проект на будущее. Обучение является неявной частью этих обзоров, потому что команда будет принимать решение о любых изменениях, которые она должна внести в свой метод работы – обучение может быть определено как изменение поведения через опыт.

Команда должна будет адаптировать свое поведение в соответствии с требованиями организации, а также узнать, какие уроки были извлечены и как они должны вести себя в будущем на основе этого обзора.

Тот же подход применим и к отдельным лицам.

Пример 2

Региональный менеджер крупной сбытовой компании ежемесячно проводит встречи с каждым из полевых сотрудников. На встрече обсуждается прогресс и обсуждаются проблемы. Успехи будут проанализированы, чтобы улучшить понимание сотрудником на местах того, что необходимо сделать, чтобы повторить успешную работу в будущем.

Это примеры проектных или периодических обзоров работ. Но непрерывное обучение может происходить даже менее формально, например, когда руководитель группы в бухгалтерии инструктирует бухгалтера о своей роли в анализе управленческой информации из отдела окончательной сборки в рамках недавно введенной системы калькуляции на основе деятельности.

Инструкции будут касаться того, что должно быть сделано и как, и руководитель группы позже проверит, все ли идет по плану. Это даст возможность для дальнейшего обучения со стороны помощника по работе с клиентами, подсказанного руководителем группы, по любому аспекту задачи, где возникли проблемы с выполнением ее должным образом.