Давайте разберемся с различными способами оценки эффективности в этой главе.
Подходы к оценке
Управление эффективностью ориентировано на будущее. Он сосредоточен на планировании будущего, а не на прошлом. Но это обязательно включает некоторую форму оценки того, что было достигнуто, чтобы обеспечить основу для соглашений о производительности и планов развития, прогнозов потенциала и карьерных планов.
Кроме того, процесс управления эффективностью обычно, но не неизбежно, включает оценку или другие средства суммирования производительности, чтобы инкапсулировать представления об уровне достигнутой производительности и, если требуется, информировать о решениях, касающихся производительности или взносов.
Факторы, влияющие на оценки
Оценки требуют умения оценивать эффективность, а правильное суждение — это использование четких стандартов, рассмотрение только соответствующих доказательств, объединение вероятностей в их правильном весе и избегание прогноза.
Большинство менеджеров думают, что они хорошие судьи людей
Редко встречается кто-либо, кто признает себя плохим судьей, точно так же, как вы редко встречаете кого-то, кто признает себя плохим водителем, хотя уровень аварийности показывает, что плохие водители существуют, а ошибки в выборе, расстановке и продвижении по службе указывают на то, что некоторые менеджеры хуже других судить людей.
Различные менеджеры будут оценивать одних и тех же людей очень по-разному, если только с трудом не будет предпринята успешная попытка смягчить их взгляды. Это потому, что менеджеры, оценивающие одних и тех же людей, будут склонны оценивать их по разным стандартам. Менеджеры могут делать поспешные выводы или делать поспешные суждения, если им просто необходимо оценивать и оценивать людей, а не проводить надлежащий анализ эффективности.
Эффект ореола или звукового сигнала может применяться, когда менеджер знает о каком-либо заметном или недавнем примере хорошей или плохой работы и предполагает, что все аспекты работы человека являются хорошими или плохими.
Это просто, что люди производят — их продукция? Или это как они это производят — их поведение? Или это оба? Это, на самом деле, оба, но не все это признают, и это приводит к подозрительным оценкам.
Чтобы преодолеть эти проблемы, необходимо:
-
обеспечить понимание концепции эффективности и того, что представляет собой хорошую и не очень хорошую работу, всеми заинтересованными лицами, менеджерами и сотрудниками
-
поощрять руководителей заранее определять и согласовывать стандарты и показатели эффективности с заинтересованными
-
поощрять и обучать людей избегать поспешных выводов, сознательно приостанавливая суждение, пока не будут изучены все соответствующие доступные данные
-
предоставить руководителям практику вынесения суждений, которая позволит им самим выявить свои слабые стороны и тем самым улучшить свои методы
обеспечить понимание концепции эффективности и того, что представляет собой хорошую и не очень хорошую работу, всеми заинтересованными лицами, менеджерами и сотрудниками
поощрять руководителей заранее определять и согласовывать стандарты и показатели эффективности с заинтересованными
поощрять и обучать людей избегать поспешных выводов, сознательно приостанавливая суждение, пока не будут изучены все соответствующие доступные данные
предоставить руководителям практику вынесения суждений, которая позволит им самим выявить свои слабые стороны и тем самым улучшить свои методы
Описательная оценка
Повествовательная оценка — это просто письменное изложение мнений об уровне достигнутых результатов. Это по крайней мере гарантирует, что менеджеры должны собрать свои мысли вместе и записать их на бумаге. Но разные люди будут рассматривать различные аспекты производительности, и не будет последовательности в критериях, используемых для оценки.
Традиционно это был нисходящий процесс — руководители фактически рассказывали своим сотрудникам, что они о них думают, или, что еще хуже, записывали свои суждения, не информируя своих сотрудников. Этот автократический подход может быть изменен, давая людям возможность комментировать суждения своих менеджеров. Или, что еще лучше, резюме может быть совместно подготовлено и согласовано.
Опасность заключается в том, что менеджеры будут склонны производить мягкие, обобщенные и бессмысленные оценки, которые дают мало или вообще не дают указаний относительно каких-либо необходимых действий. Некоторые предлагали тщательно продумать и добросовестно сказать что-то осмысленное, но подавляющее большинство отличалось нейтральностью.
Типичным для таких заявлений был верный, добросовестный и трудолюбивый работник . Такое утверждение вполне могло быть правдой, но оно не очень показательно. Два способа были использованы для облегчения этой проблемы. Первый традиционный метод состоял в том, чтобы выпустить руководящие принципы, которые излагают пункты, которые будут покрыты.
В руководящих указаниях менеджерам предлагалось прокомментировать ряд определенных характеристик, например, отрасль и применение, лояльность и честность, сотрудничество, точность и надежность, знание работы и использование инициативы.
При оценке таких характеристик, как отрасль и применение, менеджеров, возможно, попросили: «Рассмотреть вопрос об индивидуальном применении для работы и энтузиазме, с которым выполнялись задачи». На практике, однако, руководящие принципы этого типа были настолько расплывчаты, что комментарии были неинформативными. Таким образом, этот подход в настоящее время в значительной степени дискредитирован, хотя он сохраняется в некоторых старых схемах.
Второй метод — запросить комментарии о степени достижения согласованных целей, к которым можно добавить комментарии о поведении по отношению к заголовкам структуры компетенции. По крайней мере, это связано со стандартами, на основании которых выносятся суждения, но эффективность их выполнения сомнительна.
Единственная причина включения описательной оценки заключается в том, чтобы указать путь к будущим действиям, а это не будет достигнуто путем простого размещения нескольких комментариев на бумаге. Лучше предусмотреть планы действий, вытекающие из систематического анализа эффективности с точки зрения результатов и поведения, которые должны проводиться в ходе обзорной встречи.
Визуальные методы оценки
Альтернативный подход к оценке заключается в использовании визуального метода оценки.
Это принимает форму соглашения между менеджером и частным лицом о том, где последний должен быть размещен в матрице или сетке, как показано на следующем рисунке.
Это представлено визуально и как таковое обеспечивает лучшую основу для анализа и обсуждения, чем механистический рейтинг. Оценка вклада относится как к результатам, так и к поведению, отношениям и общему подходу.
Руководящие принципы обзора, сопровождающие эту матрицу, следующие:
Вы и ваш менеджер должны согласиться на общую оценку. Это будет записано на сводной странице в начале обзорного документа. Цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную оценку вашего вклада в течение года. Оценка будет учитывать то, как вы выполнили свои обязанности в соответствии с описанием в профиле роли; достигнутые цели и развитие компетенций в течение года. Оценка станет актуальной для повышения заработной платы в будущем.
Таблица, содержащаяся в ежегодном отчете об обзоре эффективности , предназначена для визуального представления вашего общего вклада. Это заменяет более традиционный подход шкалы рейтинга. Он отражает тот факт, что ваш вклад определяется не только результатами, но и вашим общим подходом к работе и отношением к коллегам и клиентам.
Доказательства, записанные в обзоре эффективности, будут использованы для подтверждения того, где ваш менеджер ставит отметку в таблице. Их оценка по вертикальной оси будет основываться на оценке вашей эффективности по отношению к вашим целям, стандартам эффективности, описанным в вашем профиле роли, и любых других рабочих достижениях, зарегистрированных в обзоре.
Вместе они представляют собой «результаты» . Оценка по горизонтальной оси будет основана на общей оценке вашей работы в соответствии с определениями уровня компетенции для роли.
Обратите внимание, что кто-то новичок в этой роли может быть помещен в один из нижних квадрантов, но это не должно рассматриваться как указание на потребности в развитии, а не как отражение производительности человека.
Другой подход
Аналогичный «матричный» подход был принят Halifax BOS. Он используется для оценки менеджмента, чтобы проиллюстрировать их эффективность по сравнению с коллегами. Это не «рейтинг оценки» — цель матрицы — помочь людям сосредоточиться на том, что у них хорошо, а также на любых областях для улучшения.
Два аспекта — эффективность бизнеса и поведение (стиль управления) — рассматриваются на матрице, как показано ниже, чтобы обеспечить более широкое обсуждение общего вклада в соответствии с требованиями полной роли, а не краткосрочное сосредоточение на текущих результатах.