Для менеджмента заманчиво сказать, что плохая работа — всегда чья-то вина, никогда не их. Но плохая работа может быть результатом неадекватного лидерства, плохого управления или дефектных систем работы. Это не обязательно вина сотрудников.
Отказ может быть на вершине организации, потому что четко определенные и недвусмысленные ожидания в отношении превосходных результатов не были установлены и не были выполнены. И эффективные процессы управления эффективностью могут предоставить ценное средство для передачи этих ожиданий.
Проблемы на управленческом уровне
Есть множество психологических механизмов, которые менеджеры иногда используют, чтобы избежать неприятной правды о существовании пробелов в производительности. Психологические механизмы были описаны следующим образом —
Уклонение через рационализацию
Менеджеры могут избежать необходимости повышения производительности, убедив себя, что они сделали все возможное, чтобы установить ожидания. Они упускают возможность получения большей доходности от доступных ресурсов.
Когда они просят большего, они слишком готовы поверить своим сотрудникам, когда утверждают, что они уже перегружены, и они могут сами слабо выполнять дополнительную работу. Или они могут пойти в противоположную крайность и угрожать работникам произвольными требованиями, не сопровождаемыми спецификациями требований и сроками для результатов.
Опора на процедуры
Менеджеры могут полагаться на различные процедуры, программы и системы для достижения лучших результатов. По сути, топ-менеджеры говорят: «Пусть будет вознаграждение, связанное с производительностью, или управление производительностью», и бездельничают, чтобы дождаться, пока эти панацеи сделают свое дело — чего, конечно, они не сделают, если не будут частью постоянных усилий руководствуясь сверху, и основаны на видении того, что необходимо сделать для повышения производительности.
Атаки, которые окружают цель
Менеджеры могут ставить жесткие цели и настаивать на том, что они достигнуты, но все же не могут обеспечить чувство ответственности у сотрудников или обеспечить поддержку, необходимую для достижения целей.
Высшие управленческие рычаги для повышения производительности
Чтобы повысить эффективность работы организации, высшее руководство должно сосредоточиться на развитии высокопроизводительной культуры.
Характеристики такой культуры —
-
существует четкая линия видимости между стратегическими целями организации и ее подразделений и ее сотрудников на всех уровнях;
-
руководство определяет, что ему требуется в форме повышения производительности, ставит цели для достижения успеха и контролирует производительность, чтобы обеспечить достижение этих целей;
-
лидерство сверху, которое порождает общую веру в важность постоянного улучшения;
-
сосредоточиться на продвижении позитивного отношения, которое приводит к преданной, мотивированной и вовлеченной рабочей силе.
существует четкая линия видимости между стратегическими целями организации и ее подразделений и ее сотрудников на всех уровнях;
руководство определяет, что ему требуется в форме повышения производительности, ставит цели для достижения успеха и контролирует производительность, чтобы обеспечить достижение этих целей;
лидерство сверху, которое порождает общую веру в важность постоянного улучшения;
сосредоточиться на продвижении позитивного отношения, которое приводит к преданной, мотивированной и вовлеченной рабочей силе.
Импульс для создания высокоэффективной культуры должен обеспечить высшее руководство. Существует четкое чувство миссии, основанное на ценностях и культуре, выражающей то, что фирма и ее отношения со своими клиентами и сотрудниками.
Сильные значения обеспечивают основу как для управления производительностью, так и для управления изменениями. Эти значения должны быть встроенными, связанными, устойчивыми, коллективными, измеренными и управляемыми .
Модель производительности Sears
Средства, с помощью которых бизнес достигает высокой производительности, были смоделированы Sears, розничными компаниями, как показано на следующем рисунке.
Эта модель подчеркивает важность отношения и поведения сотрудников для того, чтобы сделать фирму «привлекательным местом для покупок» и, в конечном счете, «привлекательным местом для инвестиций».