После исследования, проведенного в 2011 году, исследователи выяснили, что практики управления эффективностью придерживались следующих взглядов:
-
Мы ожидаем, что линейные руководители признают управление эффективностью как полезный вклад в управление своими командами, а не рутинную работу.
-
Управление эффективностью — это тренировка, руководство, мотивация и вознаграждение коллег, которые помогают раскрыть потенциал и повысить эффективность работы организации. Там, где это работает хорошо, оно основано на превосходном лидерстве и высоком качестве тренерских отношений между менеджерами и командами.
-
Управление эффективностью работы призвано обеспечить, чтобы то, что мы делаем, руководствовалось нашими ценностями и соответствовало целям организации.
Мы ожидаем, что линейные руководители признают управление эффективностью как полезный вклад в управление своими командами, а не рутинную работу.
Управление эффективностью — это тренировка, руководство, мотивация и вознаграждение коллег, которые помогают раскрыть потенциал и повысить эффективность работы организации. Там, где это работает хорошо, оно основано на превосходном лидерстве и высоком качестве тренерских отношений между менеджерами и командами.
Управление эффективностью работы призвано обеспечить, чтобы то, что мы делаем, руководствовалось нашими ценностями и соответствовало целям организации.
Руководящие принципы управления эффективностью
Необходимо определить любые причины, которые являются внешними по отношению к работе и находятся вне контроля со стороны руководителя или отдельного лица. Любые факторы, которые находятся под контролем человека и менеджера, могут быть рассмотрены.
Во-первых, весь процесс управления эффективностью — коучинг, консультирование, обратная связь, отслеживание, признание и т. Д. — должен стимулировать развитие. В идеале члены команды растут и развиваются благодаря этим взаимодействиям. Во-вторых, когда менеджеры и члены команды спрашивают, что им нужно — чтобы иметь возможность делать больше и лучше, — они переходят к стратегическому развитию.
Исследователи также получили следующие дополнительные мнения от практиков по управлению эффективностью —
- Инструмент управления, который помогает менеджерам управлять.
- Руководствуясь корпоративными целями и ценностями.
- Чтобы получить решения, которые работают.
- Интересует только то, с чем можно что-то сделать и получить видимое улучшение.
- Фокус на изменение поведения, а не на оформление документов.
- Речь идет о том, как мы управляем людьми — это не система.
- Управление эффективностью — это то, что делают менеджеры: естественный процесс управления.
- На основе принятых принципов, но работает гибко.
- Успех зависит от того, что организация должна и должна быть в ее культуре производительности.
Управление эффективностью НЕ является оценкой эффективности
Иногда предполагается, что оценка производительности — это то же самое, что и управление производительностью. Но есть существенные различия.
-
Оценку эффективности можно определить как формальную оценку и оценку отдельных лиц их менеджерами, как правило, на ежегодном обзорном собрании.
-
Напротив, управление эффективностью — это непрерывный и гораздо более широкий, более всеобъемлющий и более естественный процесс управления, который проясняет взаимные ожидания, подчеркивает вспомогательную роль менеджеров, которые должны выступать в качестве тренеров, а не судей, и ориентирован на будущее.
Оценку эффективности можно определить как формальную оценку и оценку отдельных лиц их менеджерами, как правило, на ежегодном обзорном собрании.
Напротив, управление эффективностью — это непрерывный и гораздо более широкий, более всеобъемлющий и более естественный процесс управления, который проясняет взаимные ожидания, подчеркивает вспомогательную роль менеджеров, которые должны выступать в качестве тренеров, а не судей, и ориентирован на будущее.
Оценка эффективности была дискредитирована, потому что слишком часто она использовалась как нисходящая и в основном бюрократическая система, принадлежащая отделу кадров, а не линейным менеджерам. Он часто смотрел в прошлое, концентрируясь на том, что пошло не так, а не в ожидании будущих потребностей в области развития.
Схемы служебной аттестации существовали изолированно. Между ними и потребностями бизнеса почти не было никакой связи. Линейные менеджеры часто отвергают схемы оценки эффективности как длительные и неактуальные. Сотрудники возмущались поверхностным характером, с которым оценки проводились менеджерами, которым не хватает необходимых навыков.
Психологический контракт с управлением эффективностью
Концепция психологического контракта — это система убеждений, которая охватывает действия, которые, по мнению сотрудников, ожидают от них, и какую реакцию они ожидают в ответ от своего работодателя. Он связан с предположениями, ожиданиями, обещаниями и взаимными обязательствами . Психологические контракты являются «простыми и взаимными», предлагая приверженность некоторому поведению со стороны работника в обмен на некоторые действия со стороны работодателя.
Позитивный психологический контракт — это тот, в котором обе стороны — работник и работодатель, частное лицо и менеджер — договариваются о взаимных ожиданиях и выбирают направления действий, которые обеспечивают реализацию этих ожиданий.
К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, поскольку он тесно связан с более высокой приверженностью организации, более высоким уровнем удовлетворенности сотрудников и улучшением трудовых отношений. Управление эффективностью играет важную роль в разработке позитивного психологического контракта.
Процессы управления эффективностью могут помочь прояснить психологический контракт и сделать его более позитивным, —
Обеспечение основы для совместного соглашения и определения ролей.
Сообщение ожиданий в форме целей, стандартов производительности, поведенческих требований (компетенций) и отстаивания основных ценностей.
Получение согласия на вклад, который обе стороны должны сделать, чтобы получить ожидаемые результаты.
Определение уровня поддержки со стороны менеджеров.
Предоставление вознаграждений, которые усиливают сообщения об ожиданиях.
Предоставление сотрудникам возможностей для обсуждения результатов работы, чтобы прояснить моменты их работы.