HRM — Введение

Управление персоналом (HRM) — это операция в компаниях, призванная максимизировать эффективность работы сотрудников для достижения стратегических целей и задач работодателя. Точнее, HRM фокусируется на управлении людьми внутри компаний, делая упор на политику и системы.

Короче говоря, HRM — это процесс найма, отбора сотрудников, обеспечения правильной ориентации и ознакомления, передачи надлежащего обучения и развития навыков.

HRM также включает в себя оценку сотрудников, такую ​​как оценка производительности, содействие надлежащей компенсации и выплатам, поощрение, поддержание надлежащих отношений с трудом и с профсоюзами, а также забота о безопасности, благосостоянии и здоровье работников путем соблюдения трудового законодательства соответствующего государства или страны.

Сфера HRM

Область применения HRM очень широка. Он состоит из всех функций, которые попадают под знамя управления персоналом. Различные функции заключаются в следующем —

Планирование человеческих ресурсов

Это процесс, посредством которого компания определяет, сколько вакансий вакантно и имеет ли компания избыточный персонал или нехватку персонала, и впоследствии решает эту потребность в избытке или недостатке.

Дизайн анализа работы

Анализ работы может быть определен как процесс уведомления и подробного регулирования конкретных должностных обязанностей и требований и относительной важности этих обязанностей для данной работы.

Проект анализа работы — это процесс проектирования рабочих мест, в котором проводятся оценки данных, собранных на рабочем месте. Это дает подробное описание о каждой работе в компании.

Набор и отбор

Что касается информации, полученной в результате анализа работы, компания готовит рекламные объявления и публикует их в различных социальных сетях. Это известно как набор персонала .

После подачи рекламы поступает ряд заявок, проводятся собеседования и отбираются достойные сотрудники. Таким образом, набор и отбор является еще одной важной областью управления человеческими ресурсами.

Ориентация и индукция

После отбора сотрудников организуется ознакомительная или ознакомительная программа . Сотрудники узнают об истории компании, а также о культуре, ценностях и трудовой этике компании, а также знакомятся с другими сотрудниками.

Тренировка и развитие

Сотрудники должны пройти программу обучения, которая помогает им повысить эффективность работы. Иногда, обучение также проводится для работающих в настоящее время опытных сотрудников, чтобы помочь им улучшить свои навыки далее. Это известно как переподготовка .

Оценка производительности

После того, как сотрудники проработали около 1 года, организуется оценка эффективности для проверки их эффективности. На основании этих оценок определяются будущие поощрения, стимулы и повышение заработной платы.

Планирование вознаграждений и вознаграждений

При планировании вознаграждения и вознаграждении учитываются различные правила и положения, касающиеся вознаграждения и связанных с ним аспектов. Отдел кадров отвечает за планирование вознаграждений и компенсаций.

Особенности HRM

Управление человеческими ресурсами как дисциплина включает в себя следующие функции —

• Он распространен по своей природе, так как присутствует во всех отраслях.

• Основное внимание уделяется результатам, а не правилам.

• Это помогает сотрудникам полностью раскрыть и раскрыть свой потенциал.

• Это мотивирует сотрудников отдавать все силы компании.

• Все дело в людях как на работе, так и в группах.

• Он пытается поставить людей на поставленные задачи, чтобы получить хорошие результаты или результаты.

• Это помогает компании достичь своих целей в будущем, облегчая работу для компетентных и мотивированных сотрудников.

• Он подходит для построения и поддержания сердечных отношений между людьми, работающими на разных уровнях в компании.

Он распространен по своей природе, так как присутствует во всех отраслях.

Основное внимание уделяется результатам, а не правилам.

Это помогает сотрудникам полностью раскрыть и раскрыть свой потенциал.

Это мотивирует сотрудников отдавать все силы компании.

Все дело в людях как на работе, так и в группах.

Он пытается поставить людей на поставленные задачи, чтобы получить хорошие результаты или результаты.

Это помогает компании достичь своих целей в будущем, облегчая работу для компетентных и мотивированных сотрудников.

Он подходит для построения и поддержания сердечных отношений между людьми, работающими на разных уровнях в компании.

По сути, мы можем сказать, что HRM — это междисциплинарная деятельность, использующая знания и знания, полученные из психологии, экономики и т. Д.

HRM — HR и бизнес-стратегия

Управление человеческими ресурсами — это процесс объединения людей и организаций для достижения целей и задач каждого из них. В этой главе мы обсудим, насколько важно обеспечить правильное соответствие функций управления персоналом общей бизнес-стратегии организации.

Интеграция кадровой стратегии с бизнес-стратегией

Сегодня отделы кадров играют более точную стратегическую роль в компаниях, а кадровая стратегия влияет на конечный результат. Давайте посмотрим на HR как часть полной бизнес-стратегии.

Кадровая стратегия как бизнес-стратегия

В реальном мире нет никакой разницы между песочной стратегией и бизнес-стратегией. Успешный владелец бизнеса понимает тесную связь между ними. Развитие человеческого капитала имеет важное значение для долговечности и успеха бизнеса.

Стратегия в области людских ресурсов сегодня включает руководящие группы руководителей, которые проводят консультации с экспертами по людским ресурсам для импровизации дополнительных целей для людских ресурсов и всего бизнеса.

Кадровая стратегия и эффективность бизнеса

Процесс найма и отбора в отделе кадров имеет первостепенное значение для создания производительной рабочей силы. Поддержание рабочей силы, в которой сотрудники получают высокий уровень удовлетворенности работой, а безопасность работы превращается в рабочую силу, которая помогает в достижении бизнес-целей.

Тенденции, влияющие на кадровую и бизнес-стратегию

В настоящее время мы можем сказать, что HR-технологии стали интегрированным двигателем в удовлетворении более широких потребностей бизнеса, поддерживая гораздо больше, чем базовые транзакции, и продвигая HR и бизнес-план на будущее.

Информационная система человеческих ресурсов (HRIS) является неотъемлемой частью прогресса управления эффективностью, найма, отбора. Это также играет жизненно важную роль в отклонении кандидатов, их продвижения по службе и размещения и т. Д.

Взаимодействие среди руководителей

Лучший способ развивать отношения между руководителями HR и C-level — это продемонстрировать возврат инвестиций (ROI) в деятельность и практику человеческих ресурсов. Это может включать в себя объяснение связи между снижением текучести кадров и улучшением удовлетворенности работой, что улучшает итоги.

пример

До сих пор мы четко понимали, как интегрировать HR-стратегию с бизнес-стратегией, бизнес-продуктивностью, их взаимозависимостью и как их отношения влияют на организацию в целом.

Давайте теперь возьмем пример, чтобы лучше понять концепции.

Компания X действует из северо-восточного уголка Индии. Его функции ограничены только местным районом, и они прогнозируют свои доходы и прибыль на этой основе.

В связи с преобладающими в регионе ограничениями, Компания вынуждена нанимать своих сотрудников из местного населения, которые не имеют профессиональной квалификации. Тем не менее, Компания пользуется услугами квалифицированного опытного генерального директора, который является техно-коммерческим специалистом и обязан централизованно управлять организацией.

Генеральный директор взаимодействует практически со всеми сотрудниками и организует для них профессиональное обучение. Поскольку сотрудники не имеют профессиональной квалификации, мало опасений, что они поменяют работу после обучения.

В этом случае отсутствие местной конкуренции идет в пользу Компании. Компания, однако, гарантирует, что она набирает трудолюбивый, целенаправленный и преданный персонал. Зарплатная политика Компании такова, что каждый кандидат может заработать достаточно для удовлетворения основных потребностей.

Компания X действует из северо-восточного уголка Индии. Его функции ограничены только местным районом, и они прогнозируют свои доходы и прибыль на этой основе.

В связи с преобладающими в регионе ограничениями, Компания вынуждена нанимать своих сотрудников из местного населения, которые не имеют профессиональной квалификации. Тем не менее, Компания пользуется услугами квалифицированного опытного генерального директора, который является техно-коммерческим специалистом и обязан централизованно управлять организацией.

Генеральный директор взаимодействует практически со всеми сотрудниками и организует для них профессиональное обучение. Поскольку сотрудники не имеют профессиональной квалификации, мало опасений, что они поменяют работу после обучения.

В этом случае отсутствие местной конкуренции идет в пользу Компании. Компания, однако, гарантирует, что она набирает трудолюбивый, целенаправленный и преданный персонал. Зарплатная политика Компании такова, что каждый кандидат может заработать достаточно для удовлетворения основных потребностей.

HRM — планирование

Кадровое планирование (HRP) — это процесс прогнозирования потребности в людских ресурсах в организации. Цель также состоит в том, чтобы определить, как существующие человеческие ресурсы лучше всего подходят для их работы.

Таким образом, он фокусируется на базовой экономической концепции спроса и предложения в контексте кадрового потенциала организации.

Компоненты HRP

Ниже приведены компоненты планирования человеческих ресурсов —

Текущее кадровое обеспечение

Он включает в себя всестороннее изучение кадровых ресурсов в организации с точки зрения численности, навыков, талантов, компетенций, квалификации, опыта, возраста, срока пребывания в должности, оценок эффективности, назначений, оценок, компенсаций, льгот и т. Д.

На этом этапе консультанты могут организовать обширные собеседования с менеджерами, чтобы понять критические кадровые проблемы, с которыми они сталкиваются, и основные трудовые ресурсы, которые имеют решающее значение для различных бизнес-процессов.

Будущее кадровое требование

Все известные переменные HR, такие как истощение, увольнения, предполагаемые вакансии, выход на пенсию, продвижение по службе, заранее установленные переводы и т. Д., Учитываются при выборе будущей потребности в людских ресурсах. Кроме того, конкретные неизвестные временные кадры рабочей силы, такие как факторы конкуренции, отставки, резкие переводы или увольнения, также включены в объем анализа.

Прогноз спроса

Важно понимать бизнес-стратегию и цели организации в долгосрочной перспективе, чтобы прогноз спроса на рабочую силу соответствовал целям организации.

Стратегия и реализация кадрового обеспечения

Стратегия поиска и реализации может включать в себя проведение программ взаимодействия с сотрудниками, перемещение, приобретение талантов, набор и аутсорсинг, управление талантами, обучение и инструктаж, а также пересмотр политик. Затем планы выполняются с учетом уверенности менеджеров, чтобы сделать процесс выполнения гладким и эффективным.

Несмотря на то, что HR-планирование звучит довольно просто, как процесс управления численностью с точки зрения потребностей в людских ресурсах компании, фактическое упражнение может включать в себя менеджера по персоналу, чтобы столкнуться со многими препятствиями из-за влияния текущей рабочей силы в компании, давления на соответствовать бизнес-целям и преобладающему состоянию рынка рабочей силы.

Таким образом, правильно проведенный процесс HR-планирования в HR-консалтинговой компании помогает компании своевременно достигать своих целей и задач с правильной силой HR в действии.

Анализ работы

Это процесс определения и выбора тщательно продуманного содержания конкретной работы, таким образом, четко определяя обязанности, правила, ответственность, ответственность и навыки, связанные с работой.

Анализ работы — это процесс анализа работы — каковы требования и требования к работе, а не личности .

Процесс анализа работы дает два набора данных —

• Описание работы — Описание работы — это письменное заявление, включающее полную информацию о том, что все работы выполняются, такие как должность, обязанности, задачи и обязанности, связанные с работой, условиями труда и опасностями, отчетными отношениями, инструментами, машинами и оборудованием, которые будут использоваться, и отношения с другими обозначениями.

• Спецификация работы — Спецификация работы включает в себя сведения о возможностях, которыми должен обладать человек для эффективного выполнения назначенных задач. Это включает в себя образовательную квалификацию, опыт, обучение, соответствующие навыки, знания и способности, необходимые для выполнения работы.

Описание работы — Описание работы — это письменное заявление, включающее полную информацию о том, что все работы выполняются, такие как должность, обязанности, задачи и обязанности, связанные с работой, условиями труда и опасностями, отчетными отношениями, инструментами, машинами и оборудованием, которые будут использоваться, и отношения с другими обозначениями.

Спецификация работы — Спецификация работы включает в себя сведения о возможностях, которыми должен обладать человек для эффективного выполнения назначенных задач. Это включает в себя образовательную квалификацию, опыт, обучение, соответствующие навыки, знания и способности, необходимые для выполнения работы.

Работа Дизайн

Проектирование работы — это непрерывный и постоянно развивающийся процесс, цель которого — помочь сотрудникам вносить коррективы с учетом изменений на рабочем месте. Конечная цель — свести к минимуму недовольство и повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников на рабочем месте.

Существуют различные шаги, связанные с проектированием работы, но все эти шаги следуют логической последовательности. Каждый шаг имеет свою важность, и ни одним шагом нельзя пренебречь в процессе проектирования. Последовательность приведена ниже —

• Какие работы должны быть выполнены или какие работы являются частью работы?
• Как выполняются работы?
• Какое количество работ необходимо выполнить?
• Какова процедура выполнения этих задач?

Все эти вопросы рассматриваются при выработке четкого определения конкретной работы, что делает его менее рискованным для того, кто выполняет то же самое. Четко определенная работа создает чувство достижения и чувство высокой самооценки среди сотрудников.

Оценка работы

В отличие от спецификации работы, оценка работы определяет относительную ценность или ценность каждой работы в компании путем изучения задачи и ранжирования работы соответственно.

Оценка работы может быть выполнена любым из следующих методов —

• Оценка баллов — Различные уровни присваиваются различным элементам заданий, а затем баллы, распределенные по разным уровням, суммируются для получения баллов по заданию. Это формирует основу структуры оплаты.

• Сравнение факторов — проводится сравнение различных независимых факторов работы, и баллы присваиваются каждой шкале факторов отдельной работы. Эти баллы затем агрегируются для ранжирования рабочих мест.

• Ранжирование работы — работа не разбита на факторы или элементы; вместо этого он оценивается как завершенный процесс и сравнивается с другими заданиями. После надлежащей оценки рабочие места соответственно масштабируются.

• Парное сравнение — задания сравниваются друг с другом, и баллы распределяются в зависимости от того, «выше, меньше или равен». Эти пункты добавляются для определения приоритетов порядка работы. Работам с более высокими приоритетами уделяется больше внимания по сравнению с другими.

Оценка баллов — Различные уровни присваиваются различным элементам заданий, а затем баллы, распределенные по разным уровням, суммируются для получения баллов по заданию. Это формирует основу структуры оплаты.

Сравнение факторов — проводится сравнение различных независимых факторов работы, и баллы присваиваются каждой шкале факторов отдельной работы. Эти баллы затем агрегируются для ранжирования рабочих мест.

Ранжирование работы — работа не разбита на факторы или элементы; вместо этого он оценивается как завершенный процесс и сравнивается с другими заданиями. После надлежащей оценки рабочие места соответственно масштабируются.

Парное сравнение — задания сравниваются друг с другом, и баллы распределяются в зависимости от того, «выше, меньше или равен». Эти пункты добавляются для определения приоритетов порядка работы. Работам с более высокими приоритетами уделяется больше внимания по сравнению с другими.

HRM — управление талантами

Управление талантами указывает на навыки привлечения высококвалифицированных работников, интеграции новых работников, а также улучшения и удержания текущих работников для достижения текущих и будущих бизнес-целей.

Компании, участвующие в стратегии управления талантами, переносят обязанности сотрудников с отдела кадров на всех менеджеров компании. Это также называется управлением человеческим капиталом (HCM).

Управление талантами в основном связано с координацией, сотрудничеством и управлением различными талантами, которые люди могут предложить внутри компании. Это делается путем изучения и изучения каждого человека на основе его навыков, таланта, личности и характера в связи с заполнением определенной вакансии в компании.

Каждый человек имеет различные навыки, чтобы предложить, и трудная часть для компании выбирает тех людей, которые соответствуют существующей корпоративной культуре. Эффективные процедуры HR смогут идентифицировать этих людей и назначать их соответствующим образом.

Функции управления талантами

После сбора всех квалифицированных людей, необходимых для работы, мы должны справиться с ними. Это невозможно без указания операций, которые необходимо выполнить при управлении талантами. Различные функции, которые организации должны выполнять с помощью HRM и других отделов, приведены ниже —

• Анализ потребностей в талантах
• Распределение ресурсов или источников талантов
• Влияние талантов на организацию
• Привлечение или номинирование внутренних или внешних талантов
• Управление боевых окладов или профессиональных сборов
• Обучение и развитие кадрового резерва
• Экспертиза таланта
• Планирование карьеры и процветания
• Удержание управления

Мы можем сделать вывод, что управление талантами или управление человеческим капиталом — это набор бизнес-практик, которые управляют планированием, приобретением, развитием, удержанием и ростом талантов для достижения бизнес-целей с оптимизированной производительностью.

Преимущества эффективного управления талантами

Если управление талантами будет сделано правильно, это приведет к процветанию организации, поскольку все сотрудники фирмы будут мастерами в своем отделе и сделают все возможное для достижения целей и задач компании. Таким образом, разрыв в компетенции между необходимыми компетенциями в отрасли и доступными компетенциями значительно минимизируется.

Основными преимуществами эффективного управления талантами являются —

• Постоянно следит за эффективностью и эффективностью организации.
• Помогает в достижении поставленных бизнес-целей с превосходной производительностью.
• Улучшает общую культуру организации и рабочий климат.
• Обеспечивает людям высокий уровень удовлетворенности своей работой.
• Улучшает удержание талантов и снижает текучесть кадров.
• Управляет лучшим общим ростом людей, связанных с организацией.

Крайне важно, чтобы подходящие кандидаты, имеющие необходимый набор навыков, были набраны для того, чтобы использовать их навыки и использовать их для развития как отдельного человека, так и компании. Это возможно только с помощью управления талантами.

HRM — обучение и развитие

Обучение можно определить как процесс усовершенствования, проведенный с отобранными кандидатами, чтобы сделать их совершенными и адаптируемыми в соответствии с меняющейся рабочей средой компании.

Полный процесс выявления, отбора, подбора и обучения людей помогает им в их профессиональном росте, а также способствует развитию компании.

Развитие карьеры

Развитие карьеры — это процесс, посредством которого сотрудники совершенствуются через ряд этапов, каждый из которых связан с различным набором задач развития, действий и отношений.

Это также может быть определено как постоянное формализованное усилие организации, которое направлено на развитие и обогащение человеческих ресурсов организации в свете как работника, так и потребностей организации.

Необходимость карьерного роста

С точки зрения компании, неспособность поощрять сотрудников удовлетворять их карьеру может привести к нехватке сотрудников для заполнения вакансий, снижению приверженности сотрудников и ненадлежащему использованию денег, выделенных на программы обучения и развития.

Когда компания помогает сотрудникам в разработке плана карьеры, сотрудники менее склонны выходить из этой компании. Развитие карьеры может повысить моральный дух сотрудника, повысить производительность и помочь компании стать более эффективной.

Цели развития карьеры

Развитие карьеры имеет три основные цели —

• Удовлетворять насущные и будущие кадровые потребности компании на своевременной основе.

• Чтобы лучше информировать компанию и человека о потенциальной карьере в компании.

• В полной мере использовать существующие программы управления персоналом, интегрируя виды деятельности и практики, которые отбирают, назначают, развивают и управляют индивидуальной карьерой в соответствии с планом компании.

Удовлетворять насущные и будущие кадровые потребности компании на своевременной основе.

Чтобы лучше информировать компанию и человека о потенциальной карьере в компании.

В полной мере использовать существующие программы управления персоналом, интегрируя виды деятельности и практики, которые отбирают, назначают, развивают и управляют индивидуальной карьерой в соответствии с планом компании.

Вероятно, наиболее важной целью любой программы развития карьеры является содействие инструментам и методам, которые позволят сотрудникам оценить свой потенциал для достижения успеха в карьере.

Развитие карьеры также важно, потому что развитие карьеры может минимизировать безработицу и предоставлять возможности на основе результатов и квалификации. Он пытается улучшить личность человека в целом, а также в группе.

HRM и карьерный рост

Карьера развития имеет свои обязанности распределены по различным уровням, и каждый уровень несет ответственность за свою долю ответственности. У нас есть обязанности, возложенные на организацию, сотрудников и менеджеров.

Развитие карьеры играет решающую роль в уходе за человеком, группой, а также организацией в целом.

Обязанности организации

В обязанности организации входит подстрекательство и обеспечение, в первую очередь, развития карьеры. В частности, ответственность организации заключается в расширении возможностей карьерного роста и улучшении взаимодействия между сотрудниками.

Организация должна продвигать условия и создавать обстановку, которая облегчит разработку индивидуальных планов карьеры сотрудниками. По сути, организация предоставляет информацию о миссии и политиках и помогает сотрудникам подготовить свой план развития карьеры и карьерного роста.

Обязанности сотрудника

Единственный человек, который действительно знает, что ей или ей нужно, — это человек, и эти желания отличаются от человека к человеку. Обязанность работника зависит от его / ее назначения.

Хотя человек в конечном итоге несет ответственность за подготовку своего индивидуального плана карьеры, опыт показывает, что люди достигают значительных успехов только тогда, когда получают определенную мотивацию и руководство.

Обязанности менеджера

Менеджер должен выступать в роли катализатора и резонатора. Менеджер должен показать сотруднику, как выполнять процесс, а затем помочь сотруднику понять, что от него требуется на данной должности.

Непосредственный менеджер облегчает руководство и поддержку. Менеджер обычно проверяет готовность работника к мобильности работы . Более того, менеджеры часто являются основным источником информации о вакансиях, учебных курсах и других возможностях развития.

Это основные обязанности по развитию карьеры, о которых HRM должен заботиться в организации.

Процесс развития карьеры

Планирование карьеры влечет за собой индивидуальные и организационные требования и варианты, которые могут быть сопоставлены различными способами. Таким образом, планирование карьеры — это процесс, посредством которого сотрудники —

• Осознайте их интересы, ценности, сильные и слабые стороны.
• Соберите информацию о возможностях работы в компании.
• Определите и выберите цели карьеры.
• Установить планы действий для достижения этих конкретных карьерных целей и задач.

Процесс развития карьеры может звучать как квалификация, которую человек получает в своей сфере образования, но здесь мы раскрыли новую его сторону, так как мы видим, как место работы человека влияет на его карьеру.

Система планирования карьеры

Система планирования карьеры может быть определена как поэтапный процесс улучшения личности; мы также можем назвать это процессом саморазвития.

Эта система состоит из следующих четырех различных этапов —

Процесс оценки

Этап оценки включает такие действия, как самооценка и оценка со стороны компании. Цель оценки — понять сильные и слабые стороны работника.

Самооценка

Самооценка помогает сотрудникам определить их карьерный интерес, ценности, склонности и поведенческие тенденции. Для самооценки сотрудники часто проходят психологические тесты и проводят самостоятельные поиски.

Большое количество материалов для самооценки доступно через Интернет и другие торговые точки. Тесты также помогают сотрудникам определить относительную ценность, которую они придают работе и отдыху.

Профессиональные консультанты часто используются, чтобы помочь сотрудникам в процессе самооценки и преобразовать результаты психологических тестов в измеримые цели и действия.

Оценка Организацией

Организации имеют несколько потенциальных источников информации, которые также помогают оценить сотрудников. Одним из наиболее часто используемых источников был процесс оценки производительности.

Фаза направления

Фаза направления включает определение карьеры, желаемой сотрудником. Что именно интересует сотрудника? Как мы можем сопоставить интерес сотрудника с желаемой работой в организации?

Таким образом, шаги, которые должны быть предприняты для реализации их карьерных целей:

• Процесс оценки
• Фаза направления
• Постановка целей
• Планирование действий

Приведенное выше описание говорит все о системе планирования карьеры. Как мы видим, нельзя избежать ни одного этапа, поскольку все они взаимосвязаны и имеют решающее значение для развития карьеры.

Когда мы заканчиваем эту главу, мы знаем, что такое развитие карьеры, почему HRM должен заниматься управлением развитием карьеры, и насколько это важно как индивидуально, так и для команды.

HRM — Управление эффективностью

Управление эффективностью работы сотрудников является одним из ключевых элементов успеха организации в современном контексте фирм. Как мы знаем, все фирмы заняты, пытаясь приспособиться к ресурсоцентрированному взгляду.

Как мы уже упоминали, фирмы в сфере услуг, которые уделяют большое внимание людям, должны учитывать, что эффективность работы сотрудников управляется целостным образом.

Эффективное управление эффективностью и оценка

Давайте посмотрим на эффективность управления эффективностью и оценки со следующими моментами —

Улица с двусторонним движением

Говоря об эффективности сотрудников, мы должны помнить, что это двусторонний процесс, который связывает менеджера и сотрудника с менеджером по персоналу, играющим роль посредника.

Например, любой разговор о производительности сотрудника должен включать менеджера и сотрудника или менеджера и управляющего. Таким образом, обязательно, чтобы обе стороны этой сделки понимали свои обязанности и работали вместе, чтобы обеспечить сглаживание процесса.

Роль менеджера

Менеджер обязан следить за тем, чтобы его или ее руководство работниками было без предубеждений и предрассудков. Во всех компаниях и подразделениях, где сотрудники чувствуют дискриминацию, это привело к истощению, снижению морального духа сотрудников и, в крайних случаях, судебным процессам против компании.

Таким образом, менеджер должен вести разговор, а не просто на словах придерживаться политики компании в отношении эффективности работы сотрудников. В ходе совместной работы в команде должны быть случаи, когда разговор между менеджером и командой и внутри команды проявляется.

Менеджер обязан следить за тем, чтобы такие случаи не превращались в коррозийный эффект, который угрожает самому существованию команды, а также ухудшает производительность команды в целом.

Роль сотрудника

Как менеджер несет ответственность за эффективное управление командой, так и сотрудники несут соответствующие обязанности.

Отсутствие на работе, уклонение от работы, негативное отношение и безразличное отношение к работе — вот некоторые вещи, которых работник должен избегать. Сотруднику лучше знать, что, если он или она классифицированы как имеющие проблему с отношением, то сотруднику будет трудно нарушить восприятие и эффективно выполнять свою работу.

Это не означает, что работник должен молча принимать то, что ему нравится. Дело в том, что сотрудник должен использовать каналы, доступные для возмещения ущерба, а не дуться на работе, если у него или нее есть претензии к менеджеру.

Организационный Фокус

Хотя роль менеджера по персоналу и организации, по-видимому, относительно невелика, фактом является то, что цели и культура организации играют очень важную роль в обеспечении управления эффективностью работы сотрудников на благо организации.

Мы убедились в важности управления эффективностью работы сотрудников для прогресса организации. Здесь следует отметить, что есть хорошие шансы, что центральное место приведет к ухудшению прогресса, если не будет должным образом проверено.

Если организации хотят свести к минимуму потери и повысить моральный дух сотрудников, первое, что они могут сделать, — это убедиться, что система управления эффективностью сотрудников оптимизирована.

Процесс оценки эффективности

Проще говоря, процесс аттестации — это время года, когда сотрудники проверяются на предмет их работы в течение последних шести месяцев или одного года, в зависимости от того, какие сроки установлены для них.

Процесс аттестации проводится между сотрудником и его менеджером в первом раунде, а затем между менеджером и менеджером менеджера перед переходом в третий раунд. Третий раунд включает в себя вышеупомянутых людей, а также менеджер по персоналу, но исключает сотрудника.

Управление эффективностью работы сотрудников в более широком контексте целей организации имеет решающее значение для организаций, которые считают людей своими ключевыми активами, но, тем не менее, это можно сделать эффективно, как обсуждалось выше.

HRM — вовлечение сотрудников

Вовлеченность сотрудников — это подход на рабочем месте, предназначенный для обеспечения того, чтобы сотрудники были привержены целям, задачам и ценностям своей организации, поощрялись для содействия организационному успеху и в то же время могли улучшить свое собственное чувство благополучия.

Здесь считается, что все три компонента — отношение, поведение и результаты являются частью истории взаимодействия. Существует виртуальная площадка, когда соблюдаются предварительные условия взаимодействия. Эти три аспекта взаимодействия вызывают и усиливают друг друга.

Вовлеченные организации имеют сильные и подлинные ценности, с явным доказательством доверия и справедливости, основанные на взаимопонимании, когда двусторонние обещания и обязательства — между работодателями и персоналом — понятны и достигнуты.

Несмотря на некоторые споры о точном определении вовлеченности сотрудников, мы знаем об этом три вещи:

• Это измеримо.
• Это может быть связано с производительностью.
• Это варьируется от бедных до великих.

Самое главное, что работодатели могут оказать большое влияние на уровень вовлеченности людей посредством оценки, здорового общения, мозгового штурма, групповых дискуссий, общих игр и т. Д. Именно это делает вовлеченность сотрудников столь важной, как инструмент для успеха в бизнесе.

Правила вовлечения сотрудников

Каждый HR обязан соблюдать набор правил, чтобы поддерживать этику и оправдывать роль HR. Следующие правила должны соблюдаться для вовлечения сотрудников в организацию.

Не парься из-за отзывов

Не судите людей по тому, что о них говорят другие. Вместо этого оцените человека по его / ее способностям и производительности.

Узнайте цель вашей компании

Придумайте цель или цель компании, откройте для себя новые цели или целевые показатели, которые можно установить для компании.

Опрос, но не забывайте и следите

Когда вас спросят об обновлении, постарайтесь сделать его точным и коротким; быть конкретными. Нет смысла объяснять ненужные детали, которые не имеют отношения к теме.

Есть так много, что вы можете сделать

Дай себе перерыв. Не пытайтесь завершить всю работу одновременно; проанализируйте свой потенциал и работайте соответственно.

Не беспокойтесь о помолвке

Не беспокойтесь о том, чтобы всегда вписываться в группу; покажи кто ты. Правила хороши, но просто иметь реальные разговоры и спрашивать сотрудников, что мы можем сделать лучше, гораздо ценнее.

Если сотрудники не могут сесть со своим начальником и поговорить о чем-то, то это может иметь пагубные последствия для компании в долгосрочной перспективе — независимо от того, сколько строгих правил введено в действие.

HRM — производительность сотрудников

Предприятия преуспели бы, если бы они постоянно ухаживали за своими сотрудниками. Это проложило бы путь к улучшению производительности. Это не только помогает предприятиям достигать своих целей и задач, но также помогает сотрудникам решать задачи и оставаться лояльными к своим организациям.

Методы ориентированы как на отдельных сотрудников, так и на весь персонал. Работодатели могут в равной степени помочь тому, кто делает блестящую работу, а также тому, у кого нет потенциала для развития.

Поэтому, экономя на наборе расходов, персоналу, который уже проделал большую работу, может потребоваться повышение, чтобы претендовать на следующее повышение или получить дополнительный бонус в заработной плате.

Отзывы сотрудников

Одним из часто используемых инструментов для повышения эффективности работы сотрудников является ежегодный обзор эффективности . Компании не обязательно следуют фиксированному формату для доступа к производительности сотрудников. Отдельные предприятия требуют выбора, будут ли навыки и компетенции конкретного сотрудника вести к успеху.

Как правило, сотрудник отвечает на вопросы о его / ее навыках, способностях, потенциале и компетенциях в форме, и его начальник также отвечает на эти вопросы. Затем они встречаются, чтобы обсудить работу сотрудника.

• Темы оценки должны касаться того, что сотрудник должен выполнить.

• Области деятельности для развития должны быть обсуждены.

• Следует проверить, были ли сотруднику предоставлены инструменты, необходимые для выполнения его задач.

• Следует оценить, что сотрудник не выполнил, но ожидал и почему.

Темы оценки должны касаться того, что сотрудник должен выполнить.

Области деятельности для развития должны быть обсуждены.

Следует проверить, были ли сотруднику предоставлены инструменты, необходимые для выполнения его задач.

Следует оценить, что сотрудник не выполнил, но ожидал и почему.

Обзоры производительности оказывают большое влияние из-за повышения заработной платы, и бонусы часто зависят от их результатов. Работники должны постоянно поощряться начальником с устной похвалой за хорошо выполненную работу.

тренировка

Одним из способов повышения эффективности работы сотрудника является коучинг. Коучинг можно определить как непредвзятый и интерактивный процесс, который помогает руководителю и сотруднику создать план эффективности, ориентированный на одну или две области производительности.

В течение обычного рабочего дня тренер задает вопросы и выслушивает сотрудника, обеспечивая обратную связь и поддержку на основе его работы по мере необходимости. Можно сказать, что коучинг подчеркивает рост и развитие.

Тренер помогает средним исполнителям работать лучше, определяя их потенциал и понимая, почему они не достигают большего, создавая план для раскрытия своего потенциала и усиления своих сильных сторон.

Работа на низком моральном

Некоторые сотрудники страдают от отсутствия морального состояния или низкого морального духа. Лидеры могут помочь неудовлетворенным, плохим исполнителям с низким моральным духом стать более дисциплинированными, удовлетворенными и готовыми выполнять поставленные задачи без угрозы потери работы.

Лидеры могут повысить моральный дух сотрудников, четко понимая, что они хотят сказать, проводя активные интерактивные занятия, приглашая к групповым дискуссиям, помня о том, как они поощряют сотрудников, и повышая сотрудников путем моделирования.

Поведение лидера помогает другим понять важность их работы, особенно если лидеры считают себя частью команды компании и работают с сотрудниками, чтобы ставить цели компании, а не просто выполнять задачи.

Лидер также должен создать чувство «мы» с сотрудниками, чтобы они чувствовали лояльность и принадлежность к компании и способствовали постановке целей компании, задачам и разрешению споров.

HRM — Управление компенсациями

Давайте начнем наше обсуждение управления компенсациями с простого вопроса: «Что такое компенсация?» Проще говоря, компенсация — это результаты или вознаграждения, которые сотрудники получают за свою работу.

Компенсация включает в себя такие выплаты, как бонусы, распределение прибыли, оплата за сверхурочную работу, вознаграждение за признание и комиссионные с продаж и т. Д.

Компенсация может также включать неденежные льготы, такие как оплачиваемая компанией машина, оплачиваемое компанией жилье и возможность приобретения акций. Компенсация является важной частью управления персоналом, которая помогает поощрять сотрудников и повышать организационную эффективность.

С точки зрения менеджера, компенсационный пакет, предлагаемый сотрудникам компании, важен не только потому, что он стоит денег, но и потому, что он, вероятно, будет основной причиной, по которой сотрудники работают на фирму.

Компенсационные пакеты с хорошей оплатой и преимуществами могут помочь привлечь и удержать лучших сотрудников. Быстрый опрос работников о компенсации, скорее всего, обнажит ожидание того, что заработная плата будет справедливой и покроет основные расходы на проживание, поспевает за инфляцией, оставит немного денег для сбережений (возможно, для выхода на пенсию) и отдыха, увеличения во времени.

Схема компенсации компании также информирует о ценностях и культурах фирмы. Сотрудники часто смотрят на то, что платит компания, а не на то, что она говорит . Во многих отношениях люди ведут себя так, как будто их вознаграждают.

Схема компенсации проецирует то, что компания ожидает от своих сотрудников. Например, если качество является существенным значением, то оно должно быть реализовано через некоторый элемент системы общей компенсации.

Цели компенсационной политики

Цели компенсационной политики заключаются в следующем —

• Очарование подходящего персонала.

• Держите квалифицированный персонал.

• Разрабатывайте структуры вознаграждения, которые бы соответствовали логическим и справедливым отношениям заработной платы между разными целями.

• Управляйте структурами оплаты, чтобы отразить инфляционные эффекты.

• Убедитесь, что вознаграждения и расходы на заработную плату учитывают изменения рыночных ставок или организационные изменения.

• Оцените производительность, долг и лояльность, и обеспечьте прогресс.

• Соблюдать юридические требования.

• Поддерживать уровни компенсации и различия на рассмотрении и контролировать заработную плату или расходы на заработную плату.

Очарование подходящего персонала.

Держите квалифицированный персонал.

Разрабатывайте структуры вознаграждения, которые бы соответствовали логическим и справедливым отношениям заработной платы между разными целями.

Управляйте структурами оплаты, чтобы отразить инфляционные эффекты.

Убедитесь, что вознаграждения и расходы на заработную плату учитывают изменения рыночных ставок или организационные изменения.

Оцените производительность, долг и лояльность, и обеспечьте прогресс.

Соблюдать юридические требования.

Поддерживать уровни компенсации и различия на рассмотрении и контролировать заработную плату или расходы на заработную плату.

Очевидно, что управление компенсационной политикой фирмы является сложной задачей, так как она обеспечивает систематически управляемую и справедливую заработную плату, согласовывает карьерные устремления сотрудников с точки зрения заработка, выравнивает личные цели сотрудников с целями организации и держит под контролем расходы фирмы.

Подводя итог, можно сказать, что управление компенсациями — это синхронизированная практика, которая включает в себя балансирование отношений между работником и работником путем упрощения денежных и неденежных выплат для работников.

Важность управления компенсациями

Хорошая компенсация является обязательной для каждой бизнес-организации, поскольку дает сотруднику повод придерживаться компании.

Организация получает выгоду от управления структурированной компенсацией следующими способами:

• Он пытается вернуть сотрудникам должное за их вклад в организацию.

• Он обнаруживает положительный контроль над эффективностью сотрудников и мотивирует их работать лучше и достигать определенных стандартов.

• Это создает основу для счастья и удовлетворения рабочей силы, что ограничивает текучесть кадров и обеспечивает стабильную организацию.

• Это улучшает процесс оценки работы, что, в свою очередь, помогает установить более реалистичные и достижимые стандарты.

• Он предназначен для соблюдения различных трудовых актов и, следовательно, не приводит к конфликтам между профсоюзом работников и руководством. Это создает мирные отношения между работодателем и работниками.

• Это создает атмосферу морального духа, эффективности и сотрудничества между работниками и обеспечивает удовлетворение работников.

Он пытается вернуть сотрудникам должное за их вклад в организацию.

Он обнаруживает положительный контроль над эффективностью сотрудников и мотивирует их работать лучше и достигать определенных стандартов.

Это создает основу для счастья и удовлетворения рабочей силы, что ограничивает текучесть кадров и обеспечивает стабильную организацию.

Это улучшает процесс оценки работы, что, в свою очередь, помогает установить более реалистичные и достижимые стандарты.

Он предназначен для соблюдения различных трудовых актов и, следовательно, не приводит к конфликтам между профсоюзом работников и руководством. Это создает мирные отношения между работодателем и работниками.

Это создает атмосферу морального духа, эффективности и сотрудничества между работниками и обеспечивает удовлетворение работников.

Короче говоря, мы можем сказать, что управление вознаграждением необходимо, поскольку оно поощряет сотрудников работать лучше и демонстрировать свое превосходство, а также предоставляет возможности роста и развития достойным сотрудникам.

Типы Компенсаций

Мы узнали о том, что такое компенсация и какова ее важность. Однако, когда речь идет об организации, будь то частная или государственная, вознаграждения делятся на следующие:

Прямая компенсация

Это естественно составлено из выплат заработной платы и пособий по болезни. Создание диапазонов заработной платы и шкал заработной платы для различных должностей в организации является центральной обязанностью персонала по управлению компенсациями.

Прямая компенсация, которая соответствует отраслевым стандартам, облегчает сотрудникам уверенность в том, что им платят справедливо. Это помогает работодателю не беспокоиться о дорогой потере обученного персонала конкуренту.

Косвенная компенсация

Он фокусируется на личном поощрении каждого человека к работе. Хотя зарплата важна, люди наиболее продуктивны в работе, где они разделяют ценности и приоритеты компании.

Эти преимущества могут включать в себя такие вещи, как бесплатные курсы повышения квалификации персонала, субсидированный дневной уход, шансы на продвижение по службе или перевод в компанию, общественное признание, возможность вносить изменения или вносить некоторые изменения на рабочем месте и обслуживание других.

Это два типа вознаграждения, которыми необходимо управлять и которые вносят свой вклад в развитие организации. Двигаясь вперед, мы увидим различные компоненты компенсации.

Компоненты компенсации

Компенсация в целом состоит из различных компонентов, которые помогают работнику после выхода на пенсию или в случае несчастного случая или травмы. Теперь мы увидим ключевые элементы или компоненты, которые делают компенсацию.

Заработная плата

Заработная плата обозначает почасовую ставку оплаты труда, а зарплата — месячную ставку заработной платы работника Это не имеет отношения к количеству часов, потраченных сотрудником, работающим в фирме. Они подлежат ежегодному увеличению.

довольствие

Пособия могут быть определены как сумма чего-то, что разрешено, особенно в рамках набора правил и положений или для определенной цели. Различные пособия выплачиваются в дополнение к базовой оплате.

Некоторые из этих пособий следующие:

• Пособие по безработице — это пособие предназначено для защиты реальных доходов работника от роста цен. Пособие по безработице выплачивается в процентах от базовой заработной платы.

• Пособие по аренде дома — Компании, которые не предоставляют жилье своим сотрудникам, выплачивают пособие по аренде дома (HRA) работникам. Это пособие рассчитывается в процентах от заработной платы.

• Городское компенсационное пособие — это пособие выплачивается в основном работникам в метро и других крупных городах, где прожиточный минимум сравнительно больше. Городская компенсационная надбавка (CCA) обычно является фиксированной суммой в месяц, например, 30% от базовой заработной платы в случае государственных служащих.

• Транспортное пособие / Транспортное пособие — Некоторые компании выплачивают транспортное пособие (TA), которое учитывает проезд от дома сотрудника до офиса. Фиксированная сумма выплачивается каждый месяц, чтобы покрыть часть командировочных расходов.

Пособие по безработице — это пособие предназначено для защиты реальных доходов работника от роста цен. Пособие по безработице выплачивается в процентах от базовой заработной платы.

Пособие по аренде дома — Компании, которые не предоставляют жилье своим сотрудникам, выплачивают пособие по аренде дома (HRA) работникам. Это пособие рассчитывается в процентах от заработной платы.

Городское компенсационное пособие — это пособие выплачивается в основном работникам в метро и других крупных городах, где прожиточный минимум сравнительно больше. Городская компенсационная надбавка (CCA) обычно является фиксированной суммой в месяц, например, 30% от базовой заработной платы в случае государственных служащих.

Транспортное пособие / Транспортное пособие — Некоторые компании выплачивают транспортное пособие (TA), которое учитывает проезд от дома сотрудника до офиса. Фиксированная сумма выплачивается каждый месяц, чтобы покрыть часть командировочных расходов.

Стимулы и оплата на основе результатов

Стимулирующая компенсация — это вознаграждение, связанное с эффективностью работы, выплачиваемое с целью побудить сотрудников усердно работать и работать лучше

В большинстве случаев применимы как индивидуальные, так и групповые стимулы. Бонусы, распределение прибыли, комиссионные с продаж — вот некоторые примеры стимулирующих компенсаций.

Дополнительные преимущества / льготы

Дополнительные льготы включают в себя выплаты работникам, такие как медицинское обслуживание, госпитализация, помощь при несчастных случаях, медицинское и групповое страхование, столовая, униформа, отдых и тому подобное.

В последние годы большое внимание уделялось развитию систем компенсации, которые выходят за рамки просто денег. Можно сказать, что все компоненты управления вознаграждением играют очень важную роль в жизни работника.

В частности, наблюдается заметное увеличение использования принципа оплаты за результат (PrP) для управленческих и профессиональных сотрудников, особенно для исполнительного руководства и старших менеджеров. Компенсация является основной мотивацией для большинства сотрудников.

HRM — награды и признание

Система поощрения и признания сотрудников — это не просто позитивное действие по отношению к сотрудникам. Если оно будет эффективно реализовано, оно окажется эффективным инструментом, стимулирующим сотрудников создавать и приносить бизнес для компании.

Признание усилий сотрудников и поощрение их морального состояния приводит к повышению производительности и снижению уровня увольнения. Это задокументированный факт, что поощряемая и преданная рабочая сила может изменить судьбу компании.

Создание и реализация системы вознаграждений требует тщательного анализа политики и процедур компании. Решение о том, как распознать усилия сотрудников и что им предоставить, требует тщательного анализа обязанностей и рисков, связанных с конкретной работой.

Типы Наград

Система вознаграждения компании также должна соответствовать ее целям, задачам, миссии и видению. На основании профиля работы, как денежные, так и неденежные вознаграждения могут мотивировать сотрудников вносить больший вклад в организацию.

Денежные вознаграждения

Повышение заработной платы, поощрения, билеты в кино, поездки в отпуск, денежные надбавки в особых случаях, выкупаемые купоны, денежные бонусы, подарочные сертификаты, биржевые награды, бесплатные или льготные медицинские осмотры для всей семьи и плата за обучение / обучение для сотрудников. дети попадают под эту категорию.

Неденежные вознаграждения

Неденежные вознаграждения включают в себя награды, сертификаты, благодарственные письма, ужин с начальником, косметический ремонт сотрудников, членство в клубах отдыха, льготы, пользование удобствами компании, награды за предложения, булавки для галстуков, броши, дневники, повышение по службе, право голоса в управление и др.

Сочетание денежного и неденежного вознаграждения творит чудеса и заставляет сотрудников действовать непрерывно и компетентно. Надлежащая и эффективная программа вознаграждения и признания сотрудников создает гармоничные отношения между работниками и работодателем.

Гибкая оплата

Практика соотнесения оплаты с производительностью существует уже давно. Тем не менее, новшеством является то, что процент оплаты, связанный с производительностью, и то, как она структурирована вокруг различных элементов производительности.

Одним из ключевых элементов этого гибкого плана оплаты является стратегия соотношения оплаты и эффективности. Этой стратегии придерживаются многие транснациональные компании по всему миру, и она состоит из общей структуры оплаты, разбитой на элементы.

Переменная оплата будет выплачиваться в процентах от всего пакета в зависимости от результатов работы сотрудника. Например, если работник получает оценку 3 по шкале от 1 до 5 (с оценкой 1 как самая высокая, а оценка 5 и самая низкая), переменная оплата будет составлять 60-70% от приемлемой суммы, и если работник получает 2 балла, переменная оплата составит 110-120% от приемлемой суммы. Переменная составляющая заработной платы определяется в зависимости от эффективности работы сотрудника.

Международная практика заключается в увеличении элемента переменной оплаты больше, чем иерархии. Это будет означать, что на высших уровнях иерархии сотрудников переменный компонент может достигать 50-60% от общей заработной платы.

HRM — организационная культура

Людские ресурсы играют важную роль в организационной культуре, так как именно сотрудники работают на организацию, которые поддерживают и улучшают определенную культуру в организации. Любое желаемое изменение в культуре организации должно быть сделано через сотрудников и сотрудников.

Организационная культура и HR практики

Основные упражнения HRM, такие как набор, отбор и обучение, влияют на производительность и стабильность организации. Эти упражнения способны влиять на поведение сотрудников и формировать ценности, которые развивают организационную культуру.

Изменение в поведении определяет, как человек действует или ведет себя в любой ситуации. Поэтому, если HR-упражнения могут положительно повлиять на поведение, улучшая позитивное мышление об организационных инициативах по отношению к сотрудникам, это приведет к положительным результатам для бизнеса. Культурные ценности являются частью внешних факторов, которые влияют на упражнения HR. Культурные ценности определяют поведение сотрудников.

В организационных культурах, где участие сотрудников является распространенным явлением, более вероятно, что оно будет иметь более высокую удовлетворенность и поддержку сотрудников, чем те, которые не способствуют вовлечению сотрудников.

В любом случае, могут быть разные причины, по которым сотрудники не хотят или не высказываются. Некоторые сотрудники могут рассматривать это как ненужный риск, в то время как другие могут просто иметь личные причины, например, стесняться или не чувствовать себя комфортно с руководством.

Стили управления

Организация испытывает различные стили управления, которые могут меняться или оставаться неизменными со временем.

Существуют разные стили управления, с которыми мы сталкиваемся, наблюдая за моделями управления различных компаний частного и государственного секторов.

Давайте посмотрим на следующие стили управления —

Коллегиальный Стиль

В коллегиальном стиле ресурсы и награды распределяются равномерно. Управленческий контроль над работниками ограничен, что приводит к расширению прав и возможностей работников. Индивидуальная обязанность является основой организационной деятельности.

Организационный успех зависит от приверженности сотрудника работе и бизнесу. Этот ключевой элемент и распределенные ценности помогают создать единство направления и сосредоточиться на части сотрудников.

Меритократический стиль

В меритократическом стиле сотрудники обеспокоены производительностью и сплоченностью. Руководство ставит акцент на производительность. Короче говоря, этот стиль управления верит в то, что власть должна быть распределена на основе заслуг.

Назначения назначаются, и обязанности назначаются отдельным лицам на основе их «заслуг», а именно интеллекта, полномочий и образования, которые определяются посредством оценок или экзаменов, например, экзаменов на государственную службу.

Элит Стиль

В элитном стиле управления организационная иерархия очень импровизирована. Власть, ресурсы и награды сосредоточены на верхних уровнях иерархии. Сотрудники не имеют права голоса в решениях, принятых старшим руководством.

Стиль руководства

Стиль руководства имеет много общего с элитарным стилем управления, но вместо фракции лидеров на верхнем уровне он имеет лидеров на разных уровнях иерархии. Например: армия.

В следующей главе мы расскажем о том, как эффективно управлять разнообразием на рабочем месте.

HRM — разнообразие рабочих мест

Когда в организации работают сотрудники разных национальностей и большая доля женщин, чем в среднем по отрасли, естественно, возникает вопрос о том, как объединить различия между этими сотрудниками, не вызывая при этом слишком больших трений в повседневных взаимодействиях.

Управление разнообразием имеет важное значение, так как, в противном случае, эффективность деятельности организации сильно ухудшается, возможны судебные иски и правовые споры со стороны пострадавших сотрудников, которые чувствуют себя обиженными из-за случаев дискриминации и преследования по признаку их этнической или гендерной принадлежности.

Проблемы в управлении разнообразием

Одной из основных проблем в управлении разнообразием является учет интересов большинства и меньшинства. Естественно, в организации всегда преобладает большинство представителей определенной расы или этнической принадлежности, а различные другие — в группах меньшинств.

• Принимая во внимание, что наиболее насущная проблема в управлении разнообразием возникает из обращения с женщинами, проблемы расы и пола сталкиваются как уникальные движущие силы в управлении разнообразием.

• В последнее время эти проблемы вышли на передний план благодаря более высокой осведомленности меньшинств об их правах, а также дисциплинированному соблюдению законов и положений, регулирующих поведение на рабочем месте.

Принимая во внимание, что наиболее насущная проблема в управлении разнообразием возникает из обращения с женщинами, проблемы расы и пола сталкиваются как уникальные движущие силы в управлении разнообразием.

В последнее время эти проблемы вышли на передний план благодаря более высокой осведомленности меньшинств об их правах, а также дисциплинированному соблюдению законов и положений, регулирующих поведение на рабочем месте.

Таким образом, руководство любой организации заинтересовано в том, чтобы привлечь их внимание к вопросам расы и пола и обеспечить, чтобы на рабочем месте не было дискриминации по отношению к группам меньшинств, а также женщинам.

Гендерная сенсибилизация

Мы посвятили отдельный раздел по гендерной проблематике, потому что по сравнению с другими вопросами управления разнообразием, он является наиболее актуальным из-за преобладания женщин в рабочей силе, а также прошлых тенденций, которые указывают на появление этой единственной проблемы в качестве доминантный, занимающий пространство ума менеджеров.

Тревожный аспект этой проблемы заключается в том, что, несмотря на политику, положения и правила, регулирующие гендерные вопросы в большинстве организаций, мало доказательств того, что они соблюдаются. Таким образом, необходимо изменить мышление, а не проводить больше политики, и это может быть сделано только в том случае, если рабочая сила ориентирована на потребности женщин.

На самом деле, ситуация в Corporate India или India Inc. еще не достигла той стадии, когда к руководству регулярно предъявляются иски за дискриминационную практику. Тем не менее, в последние годы наблюдается тенденция к тому, что лидеры отрасли и консультанты по вопросам управления неоднократно подчеркивали важность недискриминационного рабочего места.

Таким образом, ответственность лежит на руководстве, старшем и среднем, чтобы они следовали требуемым нормам. Старший уровень руководит средним, средний — нижним, а нижний — служащими во всех видах практики, включая гендерную чувствительность.

HRM — Производственные отношения

Производственные отношения и управление человеческими ресурсами (IR & HRM) — это отрасль обучения, которая предназначена для подготовки студентов к карьере в сферах трудовых отношений, управления персоналом, смены места работы, а также обучения и подготовки взрослых.

Ожидается, что студенты, изучающие Международное управление человеческими ресурсами (IHRM) и HRM, получат разнообразные соответствующие документы из исследований в области образования, управления человеческими ресурсами, трудовых исследований и психологии. Что касается этой главы, мы рассмотрим некоторые основные законы о труде, в которые были внесены поправки в Индии.

Законы о труде

Существует поговорка: «Отказ от права не рассматривается в суде». Смысл вышеприведенного утверждения заключается в том, что каждый должен знать закон страны проживания. Такое уклонение от закона не принимается судом. Человек не может утверждать из неграмотности или невежества, что он или она не знает закон.

Суд должен принять меры против любого человека, который нарушает закон. Такой человек подлежит наказанию судом. Каждый человек должен знать закон, будь то грамотный или неграмотный.

Законы о труде являются основой управления человеческими ресурсами. Он борется за права сотрудников и работников, работающих с компанией. Таким образом, без участия трудового права не может быть управления человеческими ресурсами.

Нет никакой силы для управления человеческими ресурсами без соблюдения трудового законодательства. Иногда несоблюдение законов о труде может привести к серьезным последствиям, таким как наказание или лишение свободы, или и то, и другое, в зависимости от серьезности инцидента.

Давайте обсудим несколько законов о труде, которые соблюдаются в Индии —

Закон о компенсации рабочим 1923 года

Компенсация работникам является формой страхования, облегчающей замену заработной платы и медицинских пособий работникам, получившим травмы в ходе работы, в обмен на обязательное прекращение права работника подать в суд на своего работодателя в целях уклонения.

Общий ущерб от боли и страданий, а также штрафные санкции за уклонение работодателя в основном отсутствуют в планах компенсации работникам, и уклонение, как правило, не является проблемой в данном случае.

Эти законы были впервые исполнены в Европе и Океании, а вскоре после этого последовали Соединенные Штаты.

Закон о фабриках 1948 года

Закон о фабриках 1948 года был принят с целью защиты здоровья рабочих. Он расширяет возрастные ограничения для медицинского осмотра лиц, поступающих на фабрику, а также вовлекает мужчин-работников в правила предоставления мест и выпускает новые обширные строительные нормы.

Согласно законодательству, молодые люди в возрасте до восемнадцати лет проходили медицинское обследование не только по прибытии на работу, но и постепенно после этого.

Закон о выплате безвозмездной помощи 1972 года

Это закон, который обеспечивает схему выплаты вознаграждения работникам, занятым на фабриках, шахтах, месторождениях, плантациях, портах, железнодорожных компаниях, магазинах или других учреждениях, а также по вопросам, связанным с ними или связанным с ними.

Этот закон применим ко всем учреждениям, в которых работает 10 или более работников. Вознаграждение выплачивается работнику, если он или она уходит или уходит на пенсию.

Правительство Индии регламентирует, что этот платеж должен составлять 15-дневную зарплату работника за каждый год завершения услуг при максимальном накоплении в 10 000 000.

Закон о выплате заработной платы 1936 года

Закон о выплате заработной платы определяется тем, когда работодатели распределяют заработную плату между работниками.

Закон также облегчает налоговые удержания, которые работодатель должен уменьшить и выплатить центральному правительству или правительству штата перед распределением заработной платы.

Закон о профсоюзах 1926 года

Этот закон сформулировал правила и защиту, предоставляемые профсоюзам в Индии. Этот закон был изменен в 2001 году.

Закон о трудовых спорах 1947 года

Закон о трудовых спорах 1947 года формулирует, как работодатели могут решать производственные проблемы, такие как локауты, увольнения, сокращения и т. Д. Он контролирует законные процессы урегулирования и урегулирования трудовых конфликтов.

Так, работнику, проработавшему 4 года, помимо нескольких уведомлений и надлежащей правовой процедуры, должна быть выплачена минимальная заработная плата работника, эквивалентная 60 дням до увольнения, если правительство предоставит работодателю разрешение на увольнение.

Закон о минимальной заработной плате 1948 года

Закон о минимальной заработной плате устанавливает минимальную заработную плату во всех отраслях, а в некоторых случаях и для тех, кто работает дома в соответствии с графиком действия Закона. Центральные правительства и правительства штатов могут и проводят перекрестную проверку минимальной заработной платы по своему усмотрению.

Минимальная заработная плата далее классифицируется по характеру работы, местоположению и множеству других факторов по усмотрению правительства. Минимальная заработная плата колеблется между 143 рупиями и 1120 рупиями в день для работы в так называемой центральной сфере. Правительства штатов имеют свой собственный график минимальной заработной платы.

Закон о выплате бонусов, 1965

Этот закон применим к предприятию, на котором работают 20 и более человек. Закон требует, чтобы работодатель выплачивал премии физическим лицам на основе прибыли или на основе производства или производительности.

Закон был изменен, чтобы требовать от промышленности выплачивать минимальный бонус, даже если работодатель несет убытки в течение отчетного года. Этот минимум в настоящее время составляет 8,33 процента от базовой заработной платы.

Схема Фонда обеспечения работников, 1952

Этот закон направлен на обеспечение финансовой безопасности работников в учреждении путем содействия системе обязательных сбережений. В этом законе предусматривается создание накопительного резервного фонда, в котором взнос работника должен быть, по крайней мере, равен взносу, уплачиваемому работодателем.

Минимальный взнос работников должен составлять 10-12% от общей заработной платы. Эта сумма выплачивается работнику после выхода на пенсию, а также может быть отозвана частично для определенных конкретных задач.

Закон о детском труде (запрет и регулирование) 1986 года

Закон о детском труде 1986 года является одним из самых регламентированных актов, поскольку он борется за права детей всех слоев общества в Индии. Он диктует, где и как дети могут работать, а где нет.

Положения закона должны регулироваться сразу после опубликования акта, за исключением части III, в которой рассматриваются условия, при которых ребенок может работать.

Закон о пособиях по беременности и родам 1961 года

В Законе о пособиях по беременности и родам сформулированы трудовые права женщин и пособия по беременности и родам, предусмотренные законом. В нем указаны различные меры и условия, которые каждая частная и государственная компания обязана соблюдать для беременных женщин.

Любая работница, работавшая в любом учреждении с интервалом не менее 80 дней в течение 12 месяцев, непосредственно предшествующих дате ее ожидаемого родоразрешения, обязана получать пособия по беременности и родам в соответствии с Законом.

Это некоторые из законов о труде, которые каждая частная компания, будь то малый бизнес или крупная международная компания, должна соблюдать, чтобы соблюдать закон. Любой, кто признан виновным в нарушении закона, может быть наказан судом.

HRM — разрешение споров

Процессы разрешения споров — это методы или методы, которые компания использует для разрешения любых споров, возникающих в компании. В этой главе мы увидим, что процессы разрешения споров в целом делятся на два основных типа:

• Судебные процессы — Процесс, такой как судебный процесс или арбитраж, в котором участвует судья, присяжные или арбитр и определяет результат на основе представленных фактов и доказательств.

• Согласованные процессы — процесс, подобный совместному праву, посредничеству, примирению или переговорам, в котором стороны пытаются достичь урегулирования путем взаимопонимания.

Судебные процессы — Процесс, такой как судебный процесс или арбитраж, в котором участвует судья, присяжные или арбитр и определяет результат на основе представленных фактов и доказательств.

Согласованные процессы — процесс, подобный совместному праву, посредничеству, примирению или переговорам, в котором стороны пытаются достичь урегулирования путем взаимопонимания.

Разрешение споров является обязательным требованием как на национальном, так и на международном уровне. Даже в международной торговле споры разрешаются путем переговоров, посредничества, арбитража и юридических действий.

Процедуры разрешения споров

В качестве первого шага заявители должны попытаться разрешить вопросы и жалобы, связавшись со своим непосредственным руководителем. Этот первоначальный контакт должен быть сделан в течение десяти (10) рабочих дней с момента возникновения проблемы.

Надзорный орган, менеджер или начальник отдела должны затем организовать встречу с заявителем, и все заинтересованные стороны должны добросовестно приложить усилия для решения проблемы. HRM Generalist будет готов помочь в этих начальных усилиях по разрешению споров.

Если спор не может быть разрешен усилиями, упомянутыми выше, стороны могут быть направлены к специалисту по управлению персоналом для обсуждения вопроса о том, является ли посредничество правильным средством разрешения спора.

Посредничество — это процесс, который помогает людям разрешать конфликты для себя взаимоприемлемым образом, и каждый, кто участвует в споре, встречается с одним или несколькими обученными посредниками. В частной обстановке посредник обеспечивает последовательный, простой процесс для сторон, чтобы обсудить их спор вместе с их чувствами, восприятием и потребностями.

Цель состоит в том, чтобы начать взаимодействие и двигаться в направлении разрешения спора таким образом, чтобы это было приемлемо для всех. Если стороны не могут неофициально разрешить спор, если они не хотят заниматься посредничеством или если им не удается разрешить конфликт путем посредничества, HRM Generalist проконсультирует человека, поднимающего конфликт, о том, какие другие ресурсы доступны, если таковые имеются. ,

Запрещение мести — Любая попытка запугать или отомстить лицу за разжигание конфликта или участие в разрешении спора в соответствии с этой политикой строго запрещена. Любой человек, который делает такую ​​попытку, будет подвергнут дисциплинарному взысканию, вплоть до увольнения с работы.

HRM — этические вопросы

Менеджеры по персоналу стремятся нанимать кандидатов, которые соответствуют культуре организации. Они также должны следить за разнообразием и равными возможностями, а также за традиционными и законными методами найма.

Короче говоря, культура организации может расходиться с тем, что лучше всего делать для менеджеров по персоналу. По мере возникновения конфликта менеджер по персоналу должен уметь разрешать конфликты между требованиями корпоративной культуры и требованиями этического поведения.

Основные проблемы этического менеджмента

Одной из основных проблем, с которой сталкивается организация, является решение этических проблем, связанных с разнообразием рабочей силы.

Ниже приведены некоторые из основных этических проблем, с которыми сталкивается организация в области этического менеджмента.

Причинение вреда некоторым, принося пользу другим

Менеджеры по персоналу проводят большую часть проверки, пока процесс найма еще продолжается. По своей природе скрининг оставляет некоторых людей и позволяет другим двигаться вперед. Короче говоря, те, кто не учтут, будут затронуты тем, что не получат работу, независимо от того, насколько она им нужна.

Менеджеры по персоналу могут пренебрегать эмоциональностью таких ситуаций, строго придерживаясь наборов навыков и других потребностей должности, но всегда будет серая область, где менеджеры по персоналу могут масштабировать, сколько каждый кандидат хочет и нуждается в работе.

Равные возможности

Менеджеры по персоналу должны регулярно контролировать практику найма компании, чтобы убедиться, что в процессе найма нет дискриминации по признаку этнической принадлежности, сексуальной ориентации, расы, религии и инвалидности. Однако простое соблюдение руководящих принципов Комиссии по равным возможностям при найме на работу (EEOC) не гарантирует этического поведения.

Например, если менеджер по персоналу рекомендует кандидата для заполнения квоты, это решение является неэтичным, поскольку оно удалит других кандидатов, которые могут быть более квалифицированными.

Конфиденциальность

Конфиденциальность всегда является чувствительным вопросом для менеджера по персоналу. Хотя корпоративная культура может быть дружелюбной и открытой и мотивировать сотрудников свободно обсуждать личные данные и образ жизни, у менеджера по персоналу есть этическое обязательство сохранять конфиденциальность таких вопросов. Это особенно входит в игру, когда конкурирующая компания требует ссылки на сотрудника. Чтобы оставаться этичными, менеджеры по персоналу должны соблюдать детали, связанные с работой, и не знать о личной жизни сотрудника.

Компенсация и навыки

Менеджеры по персоналу могут предложить компенсацию. Хотя эти рекомендации могут основываться на диапазоне заработной платы для каждой должности, этические дилеммы возникают, когда речь идет о разной компенсации сотрудникам за одни и те же навыки.

Например, высоко востребованный руководитель может договориться о более высокой зарплате, чем кто-то, кто был в компании в течение нескольких лет. Это может стать этической проблемой, когда низкооплачиваемый работник узнает о несоответствии и спросит, основано ли оно на таких характеристиках, как пол и раса.

Отдел кадров должен решать множество этических и правовых вопросов, начиная с положений EEOC и заканчивая принципами и практикой таких организаций, как Институт управления человеческими ресурсами.

Затраты на оплату труда

Отдел кадров должен справляться с конфликтующими потребностями, чтобы поддерживать как можно более низкие затраты на рабочую силу и предлагать справедливую заработную плату. Этика вступает в действие, когда HR должен выбирать между аутсорсингом рабочей силы в страны с более низкой заработной платой и тяжелыми условиями жизни и выплачиванием конкурентоспособной заработной платы.

Хотя в аутсорсинге труда нет ничего противозаконного, эта проблема потенциально может создать проблему связей с общественностью, если потребители возражают против использования недостаточно оплачиваемых работников для экономии денег.

Возможность для новых навыков

Если отдел кадров выбирает, кто проходит обучение, у него могут возникнуть этические проблемы. Поскольку обучение — это шанс для развития и расширения возможностей, работники, которые остались вне обучения, могут спорить, что им не дают равных возможностей на рабочем месте.

Справедливый найм и оправданное увольнение

Решения о найме и увольнении должны приниматься независимо от этнической принадлежности, расы, пола, сексуальных предпочтений или религиозных убеждений. Отдел кадров должен принять меры предосторожности, чтобы исключить любые ошибки в процессе найма и увольнения, следя за тем, чтобы такие действия соответствовали строгим деловым критериям.

Справедливые условия труда

Компании, как правило, должны обеспечивать справедливые условия труда для своих сотрудников в деловой среде, но ответственность за обращение с сотрудниками обычно означает более высокие затраты на рабочую силу и использование ресурсов.

Справедливая оплата и льготы за работу — более очевидные факторы справедливого рабочего места. Другим важным фактором является обеспечение недискриминационной рабочей среды, что опять-таки может повлечь за собой расходы, связанные с управлением разнообразием и обучением.

К настоящему времени совершенно ясно, что, работая в организации, мы сталкиваемся с людьми разного происхождения, культурными убеждениями и должны уважать их убеждения. Если сотрудник чувствует себя обделенным из-за какой-то проблемы, он может не работать на благо организации.

HRM — аудит и оценка

Аудит относится к комплексному методу объективной и систематической оценки текущей практики, документации и политик и процедур, распространенных в системе управления персоналом компании.

Эффективный HR-аудит помогает распознать необходимость улучшения и улучшения HR-функции. Это также направляет компанию в соблюдении постоянно меняющихся правил и норм.

Таким образом, HR-аудит помогает анализировать разрыв между «какой функцией HR в настоящее время является» и «какой должна быть или может быть наилучшая функция HR в компании».

Хотя HR-аудит не является обязательным, как финансовый аудит, в наши дни компании выбирают регулярные HR-аудиты для проверки существующей системы HR в соответствии с политикой, стратегиями, целями и задачами компании и юридическими потребностями.

Весь процесс кадрового аудита в целом разделен на следующие фазы:

• Информация перед аудитом. Информационная фаза перед аудитом включает анализ политики компании, руководств по персоналу, справочников сотрудников, отчетов и т. Д., Которые являются основой работы в компании.

• Проверка на месте — следующая фаза проверки на месте включает в себя вопросники, интервью, наблюдения, неформальные обсуждения, опросы или комбинацию таких методов, чтобы получить необходимые данные от членов компании.

• Просмотр записей. На этапе просмотра записей требуется детальное сканирование текущих кадровых записей, файлов сотрудников, прогулы сотрудников и статистика текучести кадров, уведомлений, требований о компенсации, оценки эффективности и т. Д.

• Аудиторский отчет. На основе этого анализа составляется окончательный аудиторский отчет с соответствующими выводами, резюме и рекомендациями, в которых подчеркиваются сильные и слабые стороны функции управления персоналом, а также необходимые изменения по мере необходимости.

Информация перед аудитом. Информационная фаза перед аудитом включает анализ политики компании, руководств по персоналу, справочников сотрудников, отчетов и т. Д., Которые являются основой работы в компании.

Проверка на месте — следующая фаза проверки на месте включает в себя вопросники, интервью, наблюдения, неформальные обсуждения, опросы или комбинацию таких методов, чтобы получить необходимые данные от членов компании.

Просмотр записей. На этапе просмотра записей требуется детальное сканирование текущих кадровых записей, файлов сотрудников, прогулы сотрудников и статистика текучести кадров, уведомлений, требований о компенсации, оценки эффективности и т. Д.

Аудиторский отчет. На основе этого анализа составляется окончательный аудиторский отчет с соответствующими выводами, резюме и рекомендациями, в которых подчеркиваются сильные и слабые стороны функции управления персоналом, а также необходимые изменения по мере необходимости.

Первые три этапа включают в себя обширный сбор количественной, а также качественной информации. Метод сбора информации основан на размере целевой аудитории, наличии времени и типе собираемых данных.

Таким образом, кадровый аудит способствует максимально эффективному использованию внутренних ресурсов и максимизации эффективности человеческого капитала в компании. В то же время, это полезно для оптимизации процессов и упражнений в области управления персоналом с учетом лучших практик и стандартов компании.

HRM — международный

Международное управление человеческими ресурсами (IHRM) можно определить как комплекс мероприятий, направленных на управление человеческими ресурсами на международном уровне. Он стремится к достижению организационных целей и достижению конкурентного преимущества перед конкурентами на национальном и международном уровне.

IHRM включает в себя типичные функции управления человеческими ресурсами, такие как набор, отбор, обучение и развитие, оценка работы и увольнение, выполняемые на международном уровне, и дополнительные упражнения, такие как глобальное управление навыками, управление экспатриантами и так далее.

Короче говоря, IHRM занимается управлением человеческими ресурсами в многонациональных компаниях (MNC) и включает управление тремя типами сотрудников:

• Сотрудники родной страны — сотрудники, проживающие на родине компании, в которой расположен головной офис корпорации, например, индиец, работающий в Индии в какой-то компании, штаб-квартира которой находится в самой Индии.

• Сотрудники принимающей страны — сотрудники, проживающие в стране, в которой находится филиал, например, индиец, работающий в качестве NRI в какой-либо другой стране.

• Работники из третьих стран — это работники, которые не из родной или принимающей страны, а работают в дополнительном или корпоративном штабе.

Сотрудники родной страны — сотрудники, проживающие на родине компании, в которой расположен головной офис корпорации, например, индиец, работающий в Индии в какой-то компании, штаб-квартира которой находится в самой Индии.

Сотрудники принимающей страны — сотрудники, проживающие в стране, в которой находится филиал, например, индиец, работающий в качестве NRI в какой-либо другой стране.

Работники из третьих стран — это работники, которые не из родной или принимающей страны, а работают в дополнительном или корпоративном штабе.

Например, индийский MNC, который имеет свой корпоративный офис в Америке, может нанять француза в качестве генерального директора дочерней компании. Работающий француз работает в третьей стране.

IHRM против HRM

Есть много общего между HRM как на национальном, так и на международном уровне. Однако давайте посмотрим на различия между ними с помощью пунктов, приведенных ниже —

• Внутренний HRM происходит на национальном уровне, то есть внутри страны, а IHRM — на международном уровне, то есть между двумя или более чем двумя странами.

• Отечественный HRM беспокоится об управлении сотрудниками, принадлежащими к одной стране, а IHRM беспокоится об управлении сотрудниками, принадлежащими родной стране и стране пребывания, а также сотрудникам третьих стран.

• Внутренний HRM занимается управлением ограниченным количеством мероприятий HRM на национальном уровне, а IHRM занимается управлением дополнительными видами деятельности, такими как управление экспатриантами.

• Внутренний HRM менее сложен из-за меньшего отпечатка от внешней среды. IHRM сравнительно сложнее, так как на него глубоко влияют внешние факторы, такие как культурная дистанция и институциональные факторы.

Внутренний HRM происходит на национальном уровне, то есть внутри страны, а IHRM — на международном уровне, то есть между двумя или более чем двумя странами.

Отечественный HRM беспокоится об управлении сотрудниками, принадлежащими к одной стране, а IHRM беспокоится об управлении сотрудниками, принадлежащими родной стране и стране пребывания, а также сотрудникам третьих стран.

Внутренний HRM занимается управлением ограниченным количеством мероприятий HRM на национальном уровне, а IHRM занимается управлением дополнительными видами деятельности, такими как управление экспатриантами.

Внутренний HRM менее сложен из-за меньшего отпечатка от внешней среды. IHRM сравнительно сложнее, так как на него глубоко влияют внешние факторы, такие как культурная дистанция и институциональные факторы.

Мы можем сделать вывод, что как IHRM, так и HRM имеют некоторые общие черты сходства, а также различия, но оба имеют свое собственное значение. Кроме того, они способствуют развитию страны в совокупности.

HRM — eHRM

eHRM может быть определен как планирование, внедрение и применение информационных технологий как для создания сетей, так и для поддержки кадровой деятельности.

В сущности, eHRM — это передача управления персоналом руководству и сотрудникам. Они получают доступ к этим операциям обычно через интранет или другие каналы веб-технологий.

С этой точки зрения eHRM расширилась, чтобы охватить практически все кадровые политики. В рамках системы eHRM менеджеры по марже могут использовать настольные компьютеры для организации и проведения оценок, планирования обучения и развития, оценки затрат на рабочую силу и изучения показателей текучести кадров и прогулов.

Сотрудники могут также использовать систему eHRM, чтобы планировать свое личное улучшение, подавать заявки на повышение по службе и новые рабочие места, а также получать доступ к различной информации о кадровой политике. Системы eHRM все чаще поощряются специализированным программным обеспечением, выпускаемым частными поставщиками.

Типы и цели

На основе функциональных возможностей мы можем разделить eHRM на три разных уровня или уровня. В этом разделе у нас будет краткое представление об этих трех уровнях.

• Оперативный eHRM — речь идет об административных функциях, таких как расчет заработной платы и личные данные сотрудников. Все данные о сотрудниках хранятся в базе данных и регулярно обновляются.

• Реляционный eHRM — это поддержка бизнес-процессов. Это делается посредством отбора, обучения, подбора персонала, управления эффективностью работы, карьерного роста сотрудников и так далее.

• Трансформационный eHRM — речь идет о стратегических кадровых упражнениях, таких как управление знаниями и стратегическая переориентация. Организация может принять решение использовать политики E-HRM из любого числа этих уровней для достижения своих целей в области управления персоналом.

Оперативный eHRM — речь идет об административных функциях, таких как расчет заработной платы и личные данные сотрудников. Все данные о сотрудниках хранятся в базе данных и регулярно обновляются.

Реляционный eHRM — это поддержка бизнес-процессов. Это делается посредством отбора, обучения, подбора персонала, управления эффективностью работы, карьерного роста сотрудников и так далее.

Трансформационный eHRM — речь идет о стратегических кадровых упражнениях, таких как управление знаниями и стратегическая переориентация. Организация может принять решение использовать политики E-HRM из любого числа этих уровней для достижения своих целей в области управления персоналом.

eHRM рассматривается как потенциал для развития услуг для клиентов отдела кадров (как сотрудников, так и менеджмента), развития эффективности и рентабельности в отделе кадров, а также для HR, чтобы стать стратегическим партнером в достижении организационных целей.

В рекрутинговом аспекте у нас есть ряд сайтов для подбора сотрудников в отраслях. Некоторые из популярных и важных веб-сайтов в Индии перечислены ниже.

• naukri.com
• indeedjobalert.com
• jobsahead.com
• monsterindia.com
• careerindia.com
• placementindia.com
• jobsearch.rediff.com
• bestjobsindia.in
• jobzing.com
• cybermediadice.com
• Careerjet.co.in

Мы упомянули несколько примеров, демонстрирующих eHRM, но мы можем использовать гораздо больше. Наши транзакции в банкоматах, система автоматического обновления, электронная библиотека, электронное управление — все это входит в систему eHRM. Вот некоторые примеры, демонстрирующие eHRM в Индии. Это огромная ветвь обучения; в этом разделе мы только что представили концепцию eHRM.

HRM — малые единицы измерения

Экономика малых и средних предприятий является отдельной областью исследований. В этом разделе представлено введение в особенности малых и средних предприятий, в котором основное внимание уделяется контекстным различиям между малыми и крупными фирмами.

Размер фирмы

Сила малых и средних предприятий может быть определена различными способами. Большинство определений зависит от статистических критериев. Обороты иногда используются, но наиболее распространенным критерием является размер рабочей силы.

Цели и стратегия

В рамках микроэкономической теории труд в основном рассматривается как вклад в производственную функцию, и решения, касающиеся оптимального распределения факторов производства, принимаются независимо от полезности, которую работники получают от своей работы. Целью обычно считается максимизация прибыли.

Организационная культура

Матричное измерение организационной культуры подчеркивает базовый набор ключевых ценностей, убеждений, пониманий и норм, распределенных внутри рабочей силы организации. Эти основополагающие ценности относятся к этическому поведению и приверженности эффективности или коллегам, клиентам, спонсорам или другим заинтересованным сторонам.

Организационные технологии

Различия в рыночной власти, организационной структуре и технологиях производства приводят к снижению масштаба для небольших фирм. Влияние технологий производства, однако, уменьшается, поскольку последние разработки в области технологий ИКТ ограничивают минимальный эффективный масштаб многих технологий производства, снижая эффект масштаба из-за технологий производства для МСП.