Джоанн Краусс в течение 14 лет прославила свою блестящую карьеру в качестве менеджера проектов в многонациональной организации Emphasis Solutions. Его стиль работы состоял в том, чтобы мотивировать свою команду и получить от нее наилучшие результаты, которые помогли ему быстро расти в организации.
Поэтому неудивительно, когда он был назначен на должность генерального директора организации. Вскоре после его назначения совет директоров провел обзор эффективности, в ходе которого выяснилось, что многие люди в команде Джоанн считают ее лидерство слишком конкурентоспособным и настойчивым .
Даже если Правление знало, что у них был победитель в Джоанне, этот обзор дал им четкий сигнал о том, что новый генеральный директор должен решить эту проблему как можно скорее. Генеральный директор обычно имеет дело с крем-менеджментом, и доклады руководителей различных департаментов, не совместимых со стилем работы их нового генерального директора, были для них серьезной проблемой.
Решение вопросов путем наставничества
Правление обратилось за профессиональной помощью к агентствам Excalibur, стратегическому партнеру по обучению компании Emphasis Solutions, который направил группу экспертов для встречи с вновь назначенным генеральным директором и откровенного разговора с ней. Во время этой дискуссии они оценили ее поведение, навыки, методологию работы и попытались привести их в соответствие с видением, которое Правление желало для своего генерального директора. Группа также провела обсуждения с членами совета директоров, а затем провела несколько интенсивных наблюдений на месте.
Они внедрили метод « теневого наставничества », при котором один наставник постоянно изучал стиль работы генерального директора, делая наблюдения, пока генеральный директор был в действии. Во время этого процесса команда Экскалибур сняла на видео многочисленные встречи команды Джоан, когда она обращалась к людям и рассказывала о своих планах действий. После месяца знакомства с подходом Джоан к своей работе и методами его работы, учебная команда представила свой отчет.
Выявление областей улучшения
Выяснилось, что даже если бы Джоанн получила другую работу, она еще не избавилась от своих старых методов руководства. Подход, направленный на то, чтобы стимулировать людей к достижению их целей, который дал ей успех, которого она достигла, теперь раздражал ее новых товарищей по команде , которые по-разному подходили к выполнению задач и были успешны в своем личном качестве.
Также было обнаружено, что Джоанн опасалась принимать советы от своих новых партнеров по команде, поскольку она не привыкла выполнять рекомендации до того, как сама проверила их выполнимость и достоверность. Во время этого процесса проверки, придерживался ли совет товарищей по команде воды или нет, она обычно указывала на то, что, по ее мнению, было недостатками в совете, который многие считали ее довольно конфронтационным и покровительственным , и чем-то, что еще больше отдаляло людей от ей.
Джоанна была причастна к этим наблюдениям и тому, как ее манера работы создавала альтернативное восприятие ее в умах ее партнеров по команде. Посредством этого прозрачного и детального процесса наставничества Джоан была направлена на развитие более инклюзивного метода руководства, основанного на сотрудничестве, а не конкуренции.
Положительные результаты успешного наставничества
Тренировочная команда анализировала ее новое поведение и многократно практиковалась с ней, пока внушительный метод не пришел к ней естественно Этот новый, более дружелюбный подход к ее работе вскоре был замечен другими членами команды. Те, кто ушел в свои коконы, опасаясь отказа от своих идей, начали открываться ей и снова делиться своими планами.
За шесть месяцев Джоан смогла восстановить свои отношения не только со своими товарищами по команде, но и с правлением. В течение этого периода наставничество, которое она получила, убедилось в том, что ее личностное развитие достигло тех же высот, что и ее профессиональная карьера, и новое поведение стало полностью закрепленным .