Коучинг — Введение

В современном конкурентном деловом мире есть две основные реальности, которые движут рабочей силой. Первый — это получение людей, которые получают результаты. Во-вторых, чтобы люди, которые получают результаты, остались.

Сегодняшний мир глобализации, индивидуальные планы повышения квалификации сотрудников, конкурентные преимущества и демографические изменения очень усложняют получение и удержание талантов компаниями. Вот так сегодняшние менеджеры — это не просто менеджеры . Они вербовщики, планировщики, мотиваторы и тренеры, все в одном.

Чтобы не допустить, чтобы эта и без того сложная цепочка операций вышла из-под контроля, компании нашли лучший способ управления своим персоналом — это его обучение. Роль коуча в компании в этом отношении состоит в том, чтобы взять группу людей с разносторонним мастерством, понять их сильные стороны и улучшить их, и в то же время понять причину их слабостей и искоренить их.

Роль тренера

Роль тренера значительно отличается от роли инструктора. В процессе обучения сотрудников просят укрепить свои сильные стороны и устранить свои слабые стороны, чтобы они осознали свой рост. Это держит их мотивированными и счастливыми на рабочем месте — оба ключа к сохранению таланта .

Лидеры забирают своих сотрудников оттуда, где они никогда не были . Ничто не может определить коучинг лучше, чем это заявление Генри Киссинджера .

Коучинг, в истинном смысле этого слова, предназначен для людей, которые имеют потенциал для роста до больших высот, но при этом слишком довольны достижением только удовлетворительных результатов . Эти сотрудники отличаются от бездельников, которые не работают должным образом либо из-за отсутствия интереса, либо из-за низкого уровня знаний.

Сотрудники, к которым мы обращаемся, являются сотрудниками, которые любят свою профессиональную жизнь именно такой, какая она есть в настоящее время, и хорошо вписываются в требования рабочего места, что само по себе неплохо, однако для роста каждой организации нужны ее сотрудники. Так растет и каждая организация, являющаяся совокупностью разных талантливых групп. Следовательно, работа коуча состоит в том, чтобы гарантировать, что сотрудники улучшают свою работу, постоянно поощряя и предлагая улучшения.

Почему тренировка необходима?

В современном конкурентном мире рекрутеры больше не держатся за традиционные методы рекрутинга посредством традиционных индивидуальных интервью. Благодаря дополнительной конкуренции, которая привела к нехватке талантов, компании быстро прибегают к технологиям, а такие платформы, как Skype, GoToMeetings быстро заменяют старую модель интервьюирования.

Компании все чаще применяют ориентированные на сотрудников подходы к работе, предлагая гибкое время, инициативы «работа на дому» в дополнение ко многим другим льготам и преимуществам. Организации также получают возможность нанимать людей, которых они хотят, по сравнению с теми, которые были им доступны.

Когда организация расположена в нескольких областях, большая задача состоит в том, чтобы соединить всех сотрудников, расположенных в разных офисах по всему миру, с видением, идентичностью и правилами организации — общей картиной. Вот где приходит коучинг. Это лучший способ развить молодые таланты и предоставить навыки и опыт, чтобы сделать их экспертами. Сказав это, наставничество предоставляет достаточно места для человека, чтобы сохранить свою индивидуальность и свои личные чувства.

Обратите внимание, что целью наставничества не является создание клонов. Вместо этого он должен помочь людям реализовать свой наибольший потенциал, в то же время согласовываясь с видением и целями организации.

Коучинг не является врожденной способностью; Вы не рождены с искусством тренировки. Другое недоразумение, которое часто ассоциируется с коучингом, заключается в том, что оно связано только со спортом. Тренировка направлена на то, чтобы накачать людей духом и мотивировать их. Отсутствие мотивации приходит не только в спорте. Временами сотрудники также испытывают потребность в мотивации для достижения хороших результатов. Коучинг помогает этим сотрудникам оставаться в своей команде и быть продуктивной группой.

Коучинг — это метод, позволяющий людям осознать те высоты, которых они могут достичь, лишь бы они продолжали упорствовать и прикладывать надлежащие усилия. В основном, коучинг требует изменения мышления и подхода к задаче. Речь идет о том, чтобы человек положительно думал о своих шансах на достижение своей цели. Он включает в себя ориентацию сотрудников на политику на рабочем месте и помогает в устранении барьеров на пути выполнения работы.

Оптимальный и Оптимальный

Существует разница между употреблением слов « оптимальный» и « оптимальный» . Если компания указывает, что она заинтересована в получении оптимальных результатов , это означает, что они хотят получить максимальную отдачу от своих сотрудников. С другой стороны, если они скажут, что ищут оптимальных результатов , это будет означать, что они заинтересованы в том, чтобы получить лучшую работу от вас в данных обстоятельствах или условиях труда.

Есть случаи, когда грань между оптимальным и оптимальным размывается в процессе обучения. Подобные ситуации возникают, когда организация начинает работать над новым проектом, и им нужно быстро набирать офис с людьми, которые имеют опыт работы над подобными проектами.

В подобных ситуациях работа коуча заключается не только в том, чтобы обеспечить высокий уровень мотивации сотрудников к достижению высоких результатов, но и в том, чтобы сотрудники работали с максимальной эффективностью, даже если необходимые ресурсы не всегда доступны. Речь идет о подъеме их духа и поддержании его на высоком уровне в трудные времена.

Как помогает коучинг

Давайте возьмем пример, чтобы понять, как коучинг приносит пользу сотрудникам. Моргана недавно повысили до должности менеджера команды, с чем у него не было большого опыта. Ему было поручено управлять одной из команд в компании, поэтому он обратился за помощью к тренеру компании, чтобы помочь ему понять требования к работе и выработать правильный подход к работе . Морган записался на курс по два дня в неделю, и ему был назначен тренер по имени Стэнли, который будет тренировать его в течение следующих нескольких месяцев.

Стэнли начал с того, что попросил Моргана взять с собой рабочую тетрадь, в которой Морган будет вести записи обсуждений и руководящих указаний, которые Стэнли предоставит ему во время обучения. На их первой встрече Стэнли задал Моргану пару вопросов, чтобы узнать о нем больше, просто чтобы познакомиться. Затем они обсудили, как они будут работать вместе и с другими людьми в реализации поставленных целей.

На последующих встречах Стэнли и Морган обсуждали сильные и слабые стороны Моргана, а также улучшения в наборе навыков, которые Морган должен был принести ему, чтобы преуспеть в своей работе. В течение следующих нескольких месяцев Морган и Стэнли регулярно встречались, чтобы понять и проанализировать свой прогресс.

Они также потратили время на обсуждение игры, тактики и тимбилдинга . Стэнли постоянно ссылался на свои старые тренерские журналы и собственную рабочую тетрадь Моргана как на свидетельства улучшения и поощрял Моргана продолжать раздвигать свои границы. Были организованы фиктивные грили и ролевые игры, чтобы проверить улучшение Моргана в управлении командой в разнообразных и сложных сценариях.

В конце коучинга Морган прокомментировал, насколько полезным он нашел коучинговый процесс и как он заставил его осознать тот потенциал внутри себя, который он даже не подозревал. В настоящее время он является успешным менеджером команды и частично работает тренером для новых сотрудников, которые присоединяются к компании.

Наставничество, коучинг и обучение

Большая часть различий между наставничеством, коучингом и обучением может быть приписана чрезмерно плодовитому воображению людей. Действительно, эксперты говорят, что нет четких различий между этими тремя, когда речь заходит о способе доставки. Тем не менее, когда мы подходим к целям, между наставничеством, коучингом и обучением возникают тонкие различия.

Повышение квалификации

Обучение полностью связано с работой, и его цели определяются должностными обязанностями обучаемых. Цель обучения состоит в том, чтобы дать слушателям возможность получить опыт в наборе профессиональных навыков.

Обучение существенно зависит от феномена социального обучения. Тренеры, как правило, демонстрируют правильную процедуру выполнения задачи, а также объясняют желаемый результат слушателям. Педагогика обучения чаще всего подражает действиям и инструкциям тренера и повторяет их до тех пор, пока не будет достигнута успешная имитация.

тренировка

Коучинг имеет конкретную, ограниченную во времени и конкретную цель. Больше внимания уделяется достижению трудной цели благодаря самоотверженности, сосредоточенности и постоянным усилиям, с постоянной обратной связью, предложениями и мотивацией, которые дает тренер. В зависимости от того, как они реализованы, существует четыре вида коучинга:

Тренировка на основе запросов — тренер не выдает ответы, когда получает неправильный ответ, но продолжает задавать вопросы своему ученику и позволяет ученику найти ответ самостоятельно.
Практический коучинг — тренер демонстрирует то, что он чувствует, как лучший способ справиться с ситуацией, а затем оставляет ученику возможность попробовать упомянутый метод или найти новый сам.
Тренинг по вмешательству — тренер ограничивает себя в том, чтобы наблюдать и позволять ученику попытаться найти решение, и вмешиваться только тогда, когда он чувствует, что попытка приведет к верному провалу с серьезными последствиями.
Инструктаж-коучинг — тренер позволяет ученику работать в основном на автопилоте. Этот способ коучинга обычно используется тренерами, у которых есть преданные, целенаправленные и трудолюбивые ученики. Все, что им нужно сделать, это поддерживать высокий уровень амбиций, давая напоминания и беседы, когда это необходимо.

Тренировка на основе запросов — тренер не выдает ответы, когда получает неправильный ответ, но продолжает задавать вопросы своему ученику и позволяет ученику найти ответ самостоятельно.

Практический коучинг — тренер демонстрирует то, что он чувствует, как лучший способ справиться с ситуацией, а затем оставляет ученику возможность попробовать упомянутый метод или найти новый сам.

Тренинг по вмешательству — тренер ограничивает себя в том, чтобы наблюдать и позволять ученику попытаться найти решение, и вмешиваться только тогда, когда он чувствует, что попытка приведет к верному провалу с серьезными последствиями.

Инструктаж-коучинг — тренер позволяет ученику работать в основном на автопилоте. Этот способ коучинга обычно используется тренерами, у которых есть преданные, целенаправленные и трудолюбивые ученики. Все, что им нужно сделать, это поддерживать высокий уровень амбиций, давая напоминания и беседы, когда это необходимо.

Наставничество

Наставничество выходит за пределы профессионального совета или руководства и может затрагивать любой аспект жизни подопечного. Работа наставника состоит в том, чтобы контролировать и наметить правильный путь для карьеры ученика. Это включает в себя наставника, который дает наставничество и обучение ученику по мере необходимости, а также отсылает его к профессиональной помощи от других экспертов.

Короче говоря, коучинг и обучение больше направлены на развитие карьеры, тогда как наставничество направлено как на карьеру, так и на личностное развитие сотрудников. Хотя все эти методы обучения обучают людей тому, как создавать видение и как ставить цели, ни один из них не гарантирует оптимальных результатов .

И это потому, что все эти три вида деятельности в значительной степени зависят от самоотдачи и веры в себя человека, который зачислен в это. Требуется много усилий и мотивации, чтобы подняться над собой и стать тем, кем вы всегда стремились быть.

Раннее влияние на обучение — рабочий лист

Чаще всего на нас влияют люди, с которыми мы вступаем в контакт. Наши действия, поведение, амбиции и мечты мотивируются после соприкосновения с ними или после взаимодействия с ними.

Это упражнение призвано помочь читателю понять, какое влияние он оказал на свою жизнь. Предполагается, что читатель делит свой возраст на три равные части и упоминает их в таблице слева направо, начиная с самой низкой возрастной группы.

Ниже приведены три типа людей. В ряду, в котором слева упоминаются « Влиятельные люди», вам нужно упомянуть не менее трех человек, которые влияли на вас на разных этапах вашей жизни.

1- ^й — люди, которые повлияли на вас на первом этапе вашей жизни.
2- ^й — люди, которые повлияли на вас на первом этапе вашей жизни.
3- ^й — люди, которые повлияли на вас на первом этапе вашей жизни.

1- ^й — люди, которые повлияли на вас на первом этапе вашей жизни.

2- ^й — люди, которые повлияли на вас на первом этапе вашей жизни.

3- ^й — люди, которые повлияли на вас на первом этапе вашей жизни.

В том же ряду продолжайте упоминать их хорошие качества и плохие качества. Упомяните как можно больше людей, которые повлияли на вас в молодости до свидания.

В строке с заголовком « Учителя» укажите имена как минимум трех учителей, которые научили вас навыкам, которые привели к вашему успеху сегодня. Также упомяните их положительные и отрицательные стороны.

Наконец, третий ряд с заголовком « Помощники исправительных учреждений» относится к тем людям, которые давали вам исправительные рекомендации, когда вы боролись с каким-то аспектом своей жизни. Упомяните их вместе с их положительными и отрицательными сторонами.

Целью этого упражнения является дезинфекция людей и принятие их как простых людей. Идея состоит в том, чтобы понять, что эти люди, которых вы считаете своими идолами, тоже не бог, а заблуждающиеся люди, у которых также есть свои взлеты и падения.

Другими словами, вы также можете быть чьим-то кумиром, несмотря на недостатки, которые, по вашему мнению, присутствуют в вас. Все, что вам нужно, это быть мотивированным и склонным к росту и обучению в своей жизни.

Ваше имя	Первая четверть		Вторая четверть		Третья четверть		Четвертая четверть
Ваше имя	Хорошо	Плохой	Хорошо	Плохой	Хорошо	Плохой	Хорошо	Плохой
Влиятельные первый .____ второй .____ третий .____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____
Учителя первый .____ второй .____ третий .____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____
Исправительные фасилитаторы первый .____ второй .____ третий .____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____

Карьера Коучинг — Рабочий лист

Следующая таблица предназначена для определения наиболее распространенных областей, на которые человек должен обратить внимание при развитии своей карьеры. Предполагается, что читатель серьезно подумает о доступных ему ресурсах и методах и даст реалистичные ответы на основе своей самооценки.

Часть I: Знание своей профессии

Желаемая должность —
Средняя годовая зарплата —
Перечислите обязанности кого-то в этой профессии —
Перечислите реквизиты работы по этой профессии (работа на улице или в помещении и т. Д.) —
Перечислите, как эта работа соответствует вашим ценностям, интересам и навыкам —

Часть II: Достижение мечты

Компании, которые предлагают эту работу —
Люди, которые могут дать соответствующий совет по этому вопросу —
Заработная плата я буду готов вести переговоры —
Контакты, которые могут помочь мне получить эту работу —
Навыки, которые мне нужно развить, чтобы получить эту работу —
Шаги, которые я предприму, чтобы получить эти навыки —
Препятствия, с которыми я столкнусь при развитии этих навыков —
Срок, к которому у меня будут эти навыки —

Часть III: получение высшего образования

Специальное обучение или степени, необходимые для этой работы —
Лицензия / регистрация / юридическая аттестация, необходимая для этой работы (если есть) —
Образовательные квалификационные этапы, необходимые для получения этой работы —
Где взять эти квалификации —
Время, необходимое для получения этих квалификаций —
Стоимость преследования этих квалификаций —
Методы, в которых я даю эти квалификации —

Часть IV: постановка целей

Краткосрочная цель (6 месяцев — 1 год) —
Долгосрочная цель (2 года — 5 лет) —

Установка целей SMART — рабочий лист

Люди часто ставят перед собой очень высокие цели, и именно поэтому они часто не достигают их. Хотя путь карьеры человека является одним из наиболее структурированных графиков, которые он может иметь в своей жизни, он зависит от того, как мы планируем вещи, чтобы сделать плавный переход от одной должности к другой.

Другими словами, человек должен иметь хорошую цель, чтобы иметь возможность ее достичь. Хорошая цель — та, у которой есть пять отличительных особенностей. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными. Эти функции делают цель SMART цель.

Конкретный — Ваша цель должна быть четко определена и объяснена.
Измеримый — Ваша цель может быть выражена эмпирически, например, в днях, часах, вложенных деньгах и т. Д.
Достижимо — это нормально, если ваша цель толкает вас за пределы зоны комфорта, но она все же должна быть достижимой.
Соответствующий — Ваши цели должны прямо или косвенно удовлетворять потребность в вашей жизни. Цель, которая не решает проблему, не стоит преследовать.
Своевременность — цель должна быть ограничена во времени; Нет смысла толкать цель в будущее, так как это снижает тягу и необходимость ее достижения.

Конкретный — Ваша цель должна быть четко определена и объяснена.

Измеримый — Ваша цель может быть выражена эмпирически, например, в днях, часах, вложенных деньгах и т. Д.

Достижимо — это нормально, если ваша цель толкает вас за пределы зоны комфорта, но она все же должна быть достижимой.

Соответствующий — Ваши цели должны прямо или косвенно удовлетворять потребность в вашей жизни. Цель, которая не решает проблему, не стоит преследовать.

Своевременность — цель должна быть ограничена во времени; Нет смысла толкать цель в будущее, так как это снижает тягу и необходимость ее достижения.

Ваша цель умна?

Конкретный — Чего именно вы хотите достичь?
Измеримый — Как вы узнаете, что достигли этой цели?
Достижимый — Можете ли вы приложить усилия, ресурсы и деньги для достижения этой цели? Если нет, то как вы планируете их получить?
Соответствующий — Какие проблемы в вашей жизни будут решаться, когда вы достигнете этой цели?
Своевременно — Когда вы достигнете этой цели?

Конкретный — Чего именно вы хотите достичь?

Измеримый — Как вы узнаете, что достигли этой цели?

Достижимый — Можете ли вы приложить усилия, ресурсы и деньги для достижения этой цели? Если нет, то как вы планируете их получить?

Соответствующий — Какие проблемы в вашей жизни будут решаться, когда вы достигнете этой цели?

Своевременно — Когда вы достигнете этой цели?

Какие проблемы на вашем пути?

Потенциальные препятствия	Потенциальные решения

Конкретные действия

Какие шаги нужно предпринять, чтобы вы достигли своей цели?

Запланированные действия	Ожидаемое завершение	Завершенный

Менторство — Введение

Наставничество — это процесс руководства тех сотрудников, которые являются отличными исполнителями. Идея, лежащая в основе наставничества, заключается не столько в извлечении лучших результатов у сотрудников, сколько в том, чтобы держать их сосредоточенными и преданными своим стандартам эффективности.

Идея, лежащая в основе наставничества, заключается в том, чтобы привлечь человека, обладающего большим опытом, к определенной обязанности и поделиться своим опытом работы с молодыми и новыми сотрудниками, которые преуспевают, чтобы они понимали дальнейшие обязанности и ожидания, с которыми они столкнутся в будущем.

Наставничество помогает сотрудникам плавно переходить от своих текущих рабочих обязанностей к тем, которые они зарабатывают благодаря своей хорошей работе. Их готовят и воспитывают в организации под руководством другого старшего менеджера с проверенными полномочиями.

Это отличается от консультирования или коучинга, где цель состоит в том, чтобы оказать корректирующую помощь тем исполнителям, которые поставляют средний или низкий результат. Желаемый курс действий в коучинге является более поддерживающим, чем ориентированный на руководство , по сравнению с наставничеством, в котором человек с лучшими навыками, знаниями и опытом становится образцом для подражания для хороших исполнителей с целью повышения профессионального роста сотрудников и развития личности. ,

Коучинг, или консультирование, является вспомогательным процессом для определения и исправления личных проблем или навыков, которые влияют на производительность. Консультант исправляет поведение и обеспечивает руководство и дисциплину по мере необходимости до тех пор, пока это необходимо.

Лицо, обеспечивающее наставничество, называют «наставником», а тех, кем он руководит, называют «наставниками». Подопечные также упоминаются как «протеже».

Наставничество в компаниях

Менторство широко признано в качестве эффективного инструмента для развития людских ресурсов. Его применение можно найти во многих различных секторах, таких как —

производство
Туризм и Гостеприимство
Нефтехимическая промышленность
Государственный сектор / правительство
Финансовые услуги
Образовательные учреждения
Сфера услуг
Благотворительные

Менторство используется в организациях на разных этапах вовлечения сотрудников. Это постоянный процесс, в котором участвует сотрудник, начиная с момента его присоединения к компании, и заканчивая каждым шагом, который он предпринимает для продвижения вперед. С самого начала работы сотрудникам назначаются образцы для подражания, из которых они могут получить как можно больше знаний и опыта.

Потенциальных кандидатов готовят на более высокие должности своевременно и в зависимости от их работы, так что он готов взять на себя желаемые обязанности, когда они будут переданы ему. Это достигается путем обучения, связанного с работой, и обмена соответствующими знаниями, чтобы у этих людей можно было достичь желаемого уровня знаний в наборе навыков.

Менторство также включает в себя обеспечение надлежащей интеграции в новый процесс и помощь в крупных переходах в их профессиональной жизни на новые этапы, совершенствование связанных с работой знаний и навыков для настоящего времени, чтобы сотрудники могли легко адаптироваться к меняющимся условиям на рабочем месте.

Пример из практики: значение наставничества на Zappos.com

Многие организации определяют рабочий процесс своей компании как набор ценностей. Ожидается, что их сотрудники будут владеть этими ценностями как часть их повседневной жизни на работе. Хорошим примером одной из таких компаний будет Zappos, интернет-магазин обуви и обуви.

Есть случаи, когда люди работали с Zappos.com и были уволены даже тогда, когда отлично выполняли свою работу, если выяснилось, что они не ведут свою профессиональную жизнь в духе культуры компании.

У Zappos есть десять основных ценностей, чтобы четко определить культуру семьи Zappos, и эти основные ценности можно наблюдать во всем, что делает компания —

Доставь ВАУ! обслуживание
Создай веселье и немного странностей
Создайте позитивную команду и семейный дух
Продолжать рост и обучение
Будь страстным и решительным
Обнимите и меняйте направление
Будьте авантюрным, креативным, непредубежденным
Стройте открытые и честные отношения
Делай больше с меньшими затратами
Быть скромным

Эти ценности в Zappos записаны в их организационной стратегии. Ценности часто записываются как часть стратегии организации. Как говорит их генеральный директор Тони Се, эти ценности помогают им радовать клиентов, предоставляя им правильные предложения и информацию в нужное время.

Эти ценности также помогают им принимать и уважать мнения людей, что помогает им соответствующим образом адаптироваться к меняющимся требованиям и улучшить качество обслуживания клиентов.

Они управляют этим путем постоянного наставничества своего поддерживающего и развивающегося персонала, которого поощряют поддерживать прозрачность на каждом этапе своих деловых операций, чтобы можно было создать безупречную рабочую среду.

Zappos вкладывает много времени и усилий в то, чтобы новые призывники поняли, в чем именно причины того, что эти десять ценностей их компании так важны для функционирования и роста их компании. Это наставничество позволяет новым сотрудникам понять значение этих ценностей для содействия миссии и стратегии компании.

Методы наставничества сотрудников

Подходы к наставничеству варьируются от организации к организации и в соответствии с индивидуальным методом работы. У человека может быть формальный стиль наставничества, когда ученику необходимо назначить встречу, или же стиль наставничества может быть неформальным, когда ученик может в любой момент зайти к наставнику и получить запрос. Медицинские учреждения полагаются на эти методы наставничества « в любое время », где быстрый сбор информации и принятие решений имеют решающее значение.

Другой вид неформального наставничества — это когда подопечный лично определил образец для подражания для себя и запросил свой образец для подражания, чтобы обеспечить ему профессиональное наставничество, с которым другой человек согласился. Этот тип отношений наставничества также известен как частное наставничество , так как люди не будут знать об этой договоренности.

Это отличается от формального наставничества, когда некоторым старшим сотрудникам назначаются новые сотрудники, которыми они должны руководить и наставлять. Этот вид наставнических отношений называется публичным наставничеством .

В зависимости от стиля наставничества, эти наставники могут поощрять «открытые дискуссионные отношения» (когда подопечным дается разрешение обсуждать любую тему) или «ограниченные дискуссионные отношения» (где подопечные ограничены обсуждением только определенных тем).

Открытое обсуждение отношений можно наблюдать в области психологии и медицины. С другой стороны, ограниченные дискуссионные отношения можно наблюдать в армии и на работах, связанных с слежкой / шпионажем.

Из многочисленных преимуществ, которые подопечный получает от наставничества, которое он получает от успешного старшего сотрудника, те, которые непосредственно влияют на его карьерный рост :

Эффективное изучение важных рабочих параметров.
Разработка новой перспективы работы и понимание взаимоотношений
Совершенствование способов работы, что приводит к более удовлетворительной производительности.
Более быстрое понимание рабочих процессов, необходимых для бесперебойного функционирования.

Успешное наставничество для сотрудников

Следующим анекдотом недавно поделился Раусс Штеки, один из бывших сотрудников известной компании, который аккредитовал эффективное руководство, которое он получил от своего наставника по превращению из невежественного мальчика, к тому, кто позже ушел на пенсию в качестве руководитель отдела продаж и дистрибуции —

«Когда я вступил в организацию, мне передали список должностных обязанностей и политик. Будучи новичком в идее работы в компании, я почувствовал острую необходимость в гиде, который мог бы помочь мне пройти рабочие процедуры той работы, на которую я был нанят.

К счастью, я нашел способное руководство в виде опытного сотрудника по имени Дренн Роскам. Он присоединился к нашей компании в прошлом году и работал в том же отделе. После первых дней колебаний я наконец спросил его, не подумает ли он о том, чтобы направить меня с моей работой. Он с готовностью согласился.

Я нашел Дренна любезным и доступным человеком . Он был отличным слушателем и дал точные детали. Ему пришла в голову идея оставаться в офисе на час каждую пятницу, в течение которого я мог решать возникающие у меня проблемы, и он изо всех сил старался их решить.

Дискуссия началась с работы, однако после продолжительных взаимодействий она перешла бы к общим дискуссиям о жизни. Дренн позаботится о том, чтобы я записал все, что он сказал мне, чтобы я мог попытаться выяснить, решил ли его совет мои проблемы.

Для него он просто помогал коллеге, но для новичка, такого как я, было бесценно иметь возможность спрашивать у него вещи, которые вы не решались бы спросить у своего руководителя, чтобы он не принял вас за дурачка. Я не был назначен на работу с Дренном , и политика компании не заключалась в том, чтобы облегчить сотрудникам их работу, но он по-прежнему следил за тем , чтобы я понимал, что от меня требуется, и выполнял соответственно.

Это помогло мне получить представление о моей работе, компании и карьере, что имело большое значение для успешного путешествия, которое мне повезло сделать до сих пор. Именно его успешное руководство познакомило меня с миром корпоративных отношений и познакомило меня с тем, как работают организации ».

Менторство — рефлексивный анализ

Рирк Дуглас был менеджером по отгрузке в известной интернет-торговой компании. Его надзиратель Саймон Коул вместе со своей командой проработал в этом бизнесе более пяти лет. Коуэл призвал членов этой команды участвовать в ежемесячных конкурсах, чтобы узнать, какой команде удалось загрузить грузовик с максимальной скоростью, упорядоченностью и точностью.

Команда-победитель получит кратер пива и немного денег, чтобы купить еду самостоятельно. Эти деньги были собраны от всех товарищей по команде, так что это было спонсорское удовольствие и не стоило мистеру Дугласу.

За последние несколько месяцев Дуглас начал получать жалобы от клиентов по поводу неправильной отправки товаров в неправильные грузовики, а также из-за того, что клиенты пропускали доставку своих товаров в нужный день. Дуглас призвал Коуэла поговорить с ним за закрытыми дверями о том, чем он занимается. Коуэл встал на защиту своих людей и решительно сказал, что эти ребята были лучшими, кого он когда-либо наблюдал.

Затем Рирк переключил внимание на ежемесячные конкурсы и сказал, что они должны немедленно прекратиться, так как рабочие больше заботятся о том, чтобы выиграть пиво и ланч, а не доставлять нужные продукты нужным клиентам. Коул снова защитил своих людей, сказав, что об этих инцидентах все еще можно позаботиться, поговорив с мужчинами, вместо того, чтобы полностью подавлять конкурсы, так как эти самые конкурсы заставляют мужчин мотивировать выполнять чрезвычайно монотонную работу усердно.

Однако Рирк решил, что эти действия должны прекратиться раз и навсегда, и так оно и произошло. Ежемесячные конкурсы закончились, так же как и жалобы клиентов на неправильную доставку. В течение шести месяцев подряд не было ни одной жалобы .

Однако Рирк только что создал Франкенштейна для себя. Выяснилось, что у клиентов теперь сложилось довольно бледное мнение о компании. Клиенты сообщили, что уровень обслуживания клиентов компании снизился и больше не было счастья во взаимодействии с ними.

Рирк не мог сделать из этого ни головы, ни хвоста. Все товары доставлялись в нужных фургонах, и все товары передавались вовремя. Что еще могут пожелать клиенты? Наконец, он решил поговорить с клиентами напрямую. Он поднял записи и связался с теми клиентами, которые давно связаны с компанией.

Отзывы клиентов были чем-то, чего Рирк никогда не ожидал. По общему мнению, сотрудники стали очень мрачными и капризными. Им не нравился процесс доставки товаров, и они были безразличны к запросам клиентов. Многие оставляли посылку на пороге дома после того, как позвонили в дверь, и ушли еще до того, как клиенты могли с ними поговорить.

Хотя отсутствие энтузиазма не помешало их основной работе по доставке товаров, оно принесло компании дурную славу с совершенно неожиданной стороны. Рирк понял, что радость работы уменьшилась в сознании сотрудников.

Он позвонил Коуэллу и сказал: «Ну, я никогда не видел, чтобы в течение всей рутины песни и танца люди нашли способ, как сделать мирские вещи интересными. Ну, что-нибудь, что работает, а? Хорошо, попросите их вернуть свои ежемесячные конкурсы. Это решение также применяется с немедленным вступлением в силу ».

Если бы вы были на месте Рирка, какие шаги вы бы предприняли, чтобы обеспечить систему доставки без жалоб и счастливое рабочее место?

Успешное наставничество для менеджеров

Джоанн Краусс в течение 14 лет прославила свою блестящую карьеру в качестве менеджера проектов в многонациональной организации Emphasis Solutions. Его стиль работы состоял в том, чтобы мотивировать свою команду и получить от нее наилучшие результаты, которые помогли ему быстро расти в организации.

Поэтому неудивительно, когда он был назначен на должность генерального директора организации. Вскоре после его назначения совет директоров провел обзор эффективности, в ходе которого выяснилось, что многие люди в команде Джоанн считают ее лидерство слишком конкурентоспособным и настойчивым .

Даже если Правление знало, что у них был победитель в Джоанне, этот обзор дал им четкий сигнал о том, что новый генеральный директор должен решить эту проблему как можно скорее. Генеральный директор обычно имеет дело с крем-менеджментом, и доклады руководителей различных департаментов, не совместимых со стилем работы их нового генерального директора, были для них серьезной проблемой.

Решение вопросов путем наставничества

Правление обратилось за профессиональной помощью к агентствам Excalibur, стратегическому партнеру по обучению компании Emphasis Solutions, который направил группу экспертов для встречи с вновь назначенным генеральным директором и откровенного разговора с ней. Во время этой дискуссии они оценили ее поведение, навыки, методологию работы и попытались привести их в соответствие с видением, которое Правление желало для своего генерального директора. Группа также провела обсуждения с членами совета директоров, а затем провела несколько интенсивных наблюдений на месте.

Они внедрили метод « теневого наставничества », при котором один наставник постоянно изучал стиль работы генерального директора, делая наблюдения, пока генеральный директор был в действии. Во время этого процесса команда Экскалибур сняла на видео многочисленные встречи команды Джоан, когда она обращалась к людям и рассказывала о своих планах действий. После месяца знакомства с подходом Джоан к своей работе и методами его работы, учебная команда представила свой отчет.

Выявление областей улучшения

Выяснилось, что даже если бы Джоанн получила другую работу, она еще не избавилась от своих старых методов руководства. Подход, направленный на то, чтобы стимулировать людей к достижению их целей, который дал ей успех, которого она достигла, теперь раздражал ее новых товарищей по команде , которые по-разному подходили к выполнению задач и были успешны в своем личном качестве.

Также было обнаружено, что Джоанн опасалась принимать советы от своих новых партнеров по команде, поскольку она не привыкла выполнять рекомендации до того, как сама проверила их выполнимость и достоверность. Во время этого процесса проверки, придерживался ли совет товарищей по команде воды или нет, она обычно указывала на то, что, по ее мнению, было недостатками в совете, который многие считали ее довольно конфронтационным и покровительственным , и чем-то, что еще больше отдаляло людей от ей.

Джоанна была причастна к этим наблюдениям и тому, как ее манера работы создавала альтернативное восприятие ее в умах ее партнеров по команде. Посредством этого прозрачного и детального процесса наставничества Джоан была направлена на развитие более инклюзивного метода руководства, основанного на сотрудничестве, а не конкуренции.

Положительные результаты успешного наставничества

Тренировочная команда анализировала ее новое поведение и многократно практиковалась с ней, пока внушительный метод не пришел к ней естественно Этот новый, более дружелюбный подход к ее работе вскоре был замечен другими членами команды. Те, кто ушел в свои коконы, опасаясь отказа от своих идей, начали открываться ей и снова делиться своими планами.

За шесть месяцев Джоан смогла восстановить свои отношения не только со своими товарищами по команде, но и с правлением. В течение этого периода наставничество, которое она получила, убедилось в том, что ее личностное развитие достигло тех же высот, что и ее профессиональная карьера, и новое поведение стало полностью закрепленным .

Наставничество — Установление Раппорта

Установление хорошего взаимопонимания является первым этапом наставничества. Как и в случае с дружелюбными незнакомцами, наставничество начинается с процесса изучения. На этой стадии отношений наставник-наставник уделяет больше внимания знакомству, изучению максимумов и минусов, плюсов и минусов, причуд и увлечений друг друга. На этом этапе наиболее важными вещами для наставника являются:

Установите ожидания.
Быть ответственным и вести разговор.
Упомянуть цели наставничества.
Выдвигайте открытые вопросы.
Убедитесь, что ученик не должен говорить на нежелательные темы.
Внимательно слушать.
Обратитесь к первоначальным опасениям ученика.
Делайте мысленные заметки.
Делитесь фактами о вас, чтобы строить отношения.
Улыбайтесь, поддерживайте зрительный контакт и приятный язык тела.

Изучение динамики наставника-ученика

Для наставника очень важно взять на себя инициативу в первой встрече с учениками и создать с ним правильный уровень взаимопонимания и комфорта. Это помогает не только преодолеть коммуникационный барьер, но и дает возможность наставнику выразить свою приверженность отношениям и процессу наставничества.

Наставник должен быть очень терпеливым с учеником в этот момент времени. Он должен понять, что для него просто профессиональное обязательство — определяющий карьеру момент для подопечного. Подопечный будет неуверен, не знает о мире, который его ожидает, и, как правило, ему будет любопытно. Построение правильного взаимопонимания, которое заставляет его чувствовать себя как дома, общение с кем-то, кто понимает его, является ключом

Многие наставники часто повторяют ошибки, пытаясь дать ответы на вопросы, которые они задают сотрудникам. Существует непреодолимое желание дать совет еще до того, как ученик поделится своей историей. Это заставляет наставника относиться к заботам ученика как к общему поведению, в отличие от отношений «один-один», которыми оно должно быть.

Ученик также сразу же начинает подозревать искренность наставника и его участие в этом проекте, и начинает задумываться, не выполняет ли он эту наставническую роль только ради этого.

Как наставник, первое, что человек должен делать, это слушать. Чаще всего людям становится лучше, если они просто делятся своими чувствами с кем-то, кто выглядит внимательным слушателем, даже если он совершенно незнаком; тем более, что он совершенно незнаком.

В такой ситуации ожидается, что наставник —

Слушайте перед консультированием
Продемонстрировать необходимые навыки
Задавайте открытые и закрытые вопросы
Определить приоритеты
Предоставить информацию или совет
Поделитесь конструктивной обратной связью
Слушай и сопереживай
Определить сильные и слабые стороны
Определите области улучшений
Делимся опытом и анекдотами

Обеспечение конструктивной критики

Обеспечение конструктивной критики является вторым этапом наставничества. На этом этапе наставник должен быть гибким и находчивым. Он должен уметь понять, какие области являются камнем преткновения для ученика. Ему нужно помнить о прогрессивной повестке дня, но он также должен быть готов вернуться назад, чтобы решить проблему в умах подопечных, если это будет необходимо. Были случаи, когда подопечные действительно вовлекались в процесс наставничества, если их старые неверные толкования норм были рассмотрены логичным и конструктивным образом.

Когда этот начальный блок адресован, ученик хочет изучить вещи с более позитивным подходом. Это время, чтобы ободрить его, но не торопить его. Пусть он учится в своем собственном темпе.

Всегда обеспечивайте конструктивную критику текущего поведения ученика, его восприятия и отношения, которые мешают ему прогрессировать. Хотя обратная сторона этого хорошо продуманного упражнения заключается в том, что подопечный может защищаться и отступать обратно в свою раковину.

Использование историй как эффективного инструмента

Чтобы указать на очевидные ошибки мышления и отношения у подопечных без звучания конфронтации, самый простой метод — использовать истории и анекдоты из личного опыта для описания похожих сценариев, в которых люди нашли способ справиться со своими внутренними демонами. Это помогает ученику идентифицировать себя с персонажами в истории и чувствует себя связанным, а не отчужденным от наставника.

Ключ должен быть понимающим и наблюдательным. Небольшое изменение в восприятии наставника может заставить ученика выйти из программы. Наставник должен позаботиться о том, чтобы он не произнес что-то слишком близко к кости, и не неправильно истолковал что-то, что ученик мог подсознательно упомянуть. Достижение нового понимания является ключом к следующему этапу. Эта стадия может длиться дни, недели, а в некоторых случаях даже месяцы. Однако, как только ученик проходит этот этап и движется дальше, остальную часть пути становится намного легче покрыть.

Владение проблемами

Подопечный будет практиковать набор действий только тогда, когда он полагает, что эти шаги приведут к решению его проблем, и он владеет методом. На этом этапе просто дайте инструкции и указания о том, как ученик выполняет рекомендации в действиях. Подопечному следует вручить четкую цель и цель. Периодически назначайте встречи с учеником, чтобы отслеживать успешное выполнение.

Однако, наставник должен быть осторожен, чтобы не ожидать успешной реализации желаемых планов действий каждый раз, когда происходит встреча. Он должен побуждать ученика повторить свои попытки в случае, если он столкнется с неудачей на любом этапе.

Подход наставника должен состоять в том, чтобы попытаться выбрать настроение подопечных к положительному результату, одновременно решая проблемы и направляя их на то, как справляться с трудными ситуациями. Наставник также должен отмечать успех ученика и заставлять его чувствовать себя успешным .

Что наставники должны помнить

Самый важный момент в наставничестве — избегать быстрых исправлений; там почти нет. Подопечный обращается к наставнику для решения давних проблем, поэтому стремление к быстрому решению является очевидным способом провала. Наставник должен иметь долгосрочное представление и должен терпеливо проверять всю дугу прогресса ученика в течение длительных интервалов, чтобы процесс наставничества действительно работал хорошо.

Чтобы понять психологию ученика и дать соответствующие предложения, наставники должны попытаться реализовать следующие пункты в своей педагогической практике —

Встречайте подопечных регулярно
Избегайте осуждения подопечных за их действия
Не давайте ложных заверений о том, что у вас есть все ответы
Установите четкие ожидания и границы
Сохраняйте конфиденциальность всех разговоров с подопечными
Поддерживать честность любой ценой
Признайте, что вам тоже нужна поддержка
Помогите своему ученику со ссылками
Начальные этапы наставничества будут непростыми. Подожди!
Не вмешивайтесь в вопросы подопечного; только руководство

Наставничество — ожидание встречи

Соответствие ожиданиям является третьим этапом наставничества. Когда ученики начинают привыкать к идее наставничества и учатся делиться своими мыслями с наставником, они, как правило, не проводят никакой линии на песке , то есть психологической линии, через которую им не следует переходить. Они втягиваются в этот мир свободного обмена мыслями и, как правило, теряют фокус на цели этих сессий.

Многие ученики, впервые ищущие наставничества, имеют незрелые ожидания от наставников. Некоторые из неправильных ожиданий, которые новые и неопытные подопечные имеют от своих наставников, перечислены ниже —

Быть под контролем
Получать заказы
Получайте услуги и льготы
Сплетни с наставником
Передайте готовые решения
Ожидайте, что дела пойдут легко
Прекратите наставничество, как только проблема будет решена
Пожаловаться на все

Хотя эти ошибочные ожидания явно связаны с неверной интерпретацией отношений наставничества, многие знакомы с процессом наставничества и ожидают профессиональной помощи и содействия в своем пути вперед. Подопечные такого рода будут иметь логические, уместные и уместные ожидания, такие как упомянутые ниже —

Смотри на вызов
Обучение на примерах
Получить правильное руководство
Быть в курсе их навыков
Быть воодушевленным и управляемым
Воспитание наставнического галстука
Прививая большую уверенность
Поощрять дружбу в рамках официальной структуры
Готов учиться на ошибках
Быть услышанным во время разговора
Быть обученным и обученным конкретным навыкам
Изучите работу организации
Делимся знаниями и опытом
Даны надежные советы по карьере

Подопечные являются хрупкими , как эмоционально, так и умственно, когда они обращаются к наставнику за руководством. На данный момент они должны понять, что даже самый заботливый, вовлеченный и преданный наставник также будет нуждаться в равной приверженности со стороны подопечных. Вот несколько рекомендаций, которым должны следовать подопечные:

Учитесь принимать вызовы
Иметь положительную самооценку
Научитесь доверять своему наставнику
Научитесь рисковать
Не ждите мгновенных чудес
Поддерживайте прозрачность с вашим наставником
Будьте активны в своем собственном развитии
Будьте готовы обсуждать вопросы открыто
Смотрите за пределы наставничества слишком для роста
Скажите наставнику, когда вы чувствуете себя уверенно

Организации вкладывают значительные средства в наставничество . Им интересно посмотреть, смогут ли подопечные достичь больших высот в своей профессии. В соответствии с традицией успешного наставничества, организации надеются предоставить подопечным следующую поддержку:

Улучшенный следопыт
Друг, который держит вещи в тайне
Источник знаний
Руководство по карьерному росту
Источник поддержки
Источник эмоциональной поддержки
Руководство по управлению временем
Руководство по личностному развитию

Mentee Goals — Рабочий лист

Следующая таблица предназначена для обеспечения реалистичного крайнего срока для ученика, в котором он может самостоятельно оценить свои цели, указав время, которое ему потребуется для их достижения.

Описание

Заполняется

Шаги, которые я планирую предпринять для достижения этой цели

Контрольная таблица целей Mentee

Следующие рабочие листы обеспечивают проверку реальности того, сколько успехов достиг ученик к установленным срокам, и каковы препятствия на его пути —

Достигнутые цели

Препятствия

Стратегия преодоления препятствий (при необходимости)

Победа Качества в Наставнике

Наставники не только занимаются профессиональными делами своих подопечных, но и решают личные проблемы, с которыми сталкиваются их подопечные. Причиной этого является их вера в то, что личная жизнь и личная жизнь тесно взаимосвязаны, и поведенческие изменения в социальной или семейной жизни человека, безусловно, также повлияют на его профессиональную жизнь.

Чтобы воплотить в жизнь мечту об успешном направлении высокопрофессиональных сотрудников на более высокие высоты и выполнении более высоких должностных обязанностей, наставник должен обладать этими качествами в себе —

Ясность — Предоставление и получение точной связи.
Поддержка — обязательство поддерживать и поддерживать членов команды.
Укрепление доверия — личное стремление формировать и поддерживать самооценку каждого члена команды.
Взаимность — ориентация на партнерство, где все выигрывают или никто не выигрывает.
Перспектива — общая ориентация на все деловое предприятие.
Риск — поощрение инноваций и усилий, которые уменьшают наказание за ошибки и способствуют обучению на практике.
Терпение — выход за рамки краткосрочной деловой ориентации с точки зрения времени и производительности, которые уравновешивают долгосрочную выгоду и деловые требования.
Участие — искренний интерес к изучению отдельных лиц, чтобы узнать, какие стимулы, проблемы и действия будут вдохновлять их.
Конфиденциальность — способность защищать информацию обо всех взаимодействиях в команде и вызывать чувство доверия и комфорта у отдельных лиц.
Уважение — уважение и уважение к персоналу как к отдельным лицам и членам команды. Изучите эти ценности, оцените степень их владения и составьте планы по их развитию в вас.

Ясность — Предоставление и получение точной связи.

Поддержка — обязательство поддерживать и поддерживать членов команды.

Укрепление доверия — личное стремление формировать и поддерживать самооценку каждого члена команды.

Взаимность — ориентация на партнерство, где все выигрывают или никто не выигрывает.

Перспектива — общая ориентация на все деловое предприятие.

Риск — поощрение инноваций и усилий, которые уменьшают наказание за ошибки и способствуют обучению на практике.

Терпение — выход за рамки краткосрочной деловой ориентации с точки зрения времени и производительности, которые уравновешивают долгосрочную выгоду и деловые требования.

Участие — искренний интерес к изучению отдельных лиц, чтобы узнать, какие стимулы, проблемы и действия будут вдохновлять их.

Конфиденциальность — способность защищать информацию обо всех взаимодействиях в команде и вызывать чувство доверия и комфорта у отдельных лиц.

Уважение — уважение и уважение к персоналу как к отдельным лицам и членам команды. Изучите эти ценности, оцените степень их владения и составьте планы по их развитию в вас.

Mentee’s Personality — Рабочий лист

Обычная техника, которую психиатры используют для понимания психики других людей, — это попытка проанализировать их мысли на основе выбора, который они делают. Многие наставники использовали ту же технику, чтобы быстрее оценить ученика, которого они собираются наставником.

Ученика просят заполнить следующую форму, и, пройдя через ответы, наставник может получить четкое представление о личности ученика, его симпатиях и антипатиях. Список включает его фаворитов и его антипатий —

Предметы	Нравится	Не нравится
Книга
песня
Кино
ТВ шоу
друг
цвет
Время года
Кинозвезда
День отдыха
Место, чтобы быть
Забавные вещи
Автомобиль
игрушечный
Игра
Спорт для игры
Спорт смотреть
питание
Музыка

Mentee Self-выражение — рабочий лист

Эта следующая рабочая таблица является хорошим методом поощрения подопечных к самовыражению. Наставники должны обратить внимание, что подопечные не занимают слишком много времени, отвечая на эти вопросы, иначе их честное мнение не отразится в ответах.

С помощью этой таблицы наставник сможет получить представление о личных ценностях ученика, его личной истории и опыте. Эта информация должна быть использована в качестве основы для будущих переговоров.

Если бы у меня была неделя для себя …
Если бы я выиграл большую лотерею …
То, чего я больше всего боюсь …
Люди, которые мне нравятся, это …
Мне больно, когда …
Я чувствую себя счастливым, когда …
Я горжусь этим …
Когда я рос, я хотел быть …
Самое смешное для меня …
Самая важная основная ценность семьи …
Через десять лет я бы хотел …
Если бы я увидел правонарушение передо мной …
Когда я стану родителем …
Я лучше всех в …
Я злюсь, когда …
Я чувствую себя одиноко, когда …
Я чувствую себя любимым, когда …
Самый большой урок, который я усвоил, это …
Мои лучшие друзья знают меня как …
Какими качествами я восхищаюсь больше всего …
Мой любимый родственник …
Моя идеальная работа была бы …
Меня ошибочно обвинили в …
Человек, которого я хотел бы встретить, это …
Место, где я хотел бы жить, это …

Обмен корректирующими отзывами

Когда вы тренируете человека, у ученика появляется чувство комфорта, безопасности и знакомства с тренером. В этой ситуации многие ученики страдают от эмоциональных травм, когда принимают личный отзыв тренера.

В этих ситуациях тренер должен хорошо разбираться в том, как делиться корректирующими отзывами с учениками, чтобы они не чувствовали себя плохо, а также передавал желаемое сообщение.

На следующем листе представлены некоторые из наиболее распространенных наблюдений, которые тренеры всего мира делают, когда они теряют контроль над своим языком, делясь с учениками обратной связью. На некоторые из них ответили, чтобы дать лучшее представление о том, как справляться с этими ситуациями. Читатель должен попробовать остальное —

Критическое замечание	Положительное замечание
Разве я не говорил тебе делать это!	Было ли что-то неясное в моих инструкциях?
Как ты мог сделать такую глупость!	Давайте выясним, что пошло не так.
Почему эти вещи случаются только с вами!
Ни у кого больше нет таких проблем!
Почему ты не можешь понять что-то такое простое!
Вам лучше прекратить этот поступок, иначе вы столкнетесь с серьезными проблемами!
Не ожидайте повышения в этих ситуациях.
Я сделал с тобой.
Если вы не можете сделать это, мы найдем кого-то еще.
Почему ты не можешь быть как <другой человек>? Он может сделать это так легко!

Наставничество — Делать заметки

Коучинг и наставничество зависят от рефлексивного стиля руководства людьми, поэтому в процессе дискуссий и взаимодействий достигается много прорывов и решений. Тренеры сообщают, что, хотя занятия проходили замечательно, участники часто говорят, что они не находят такой же драйв, когда садятся за работу в своем доме или офисе.

Это потому, что многие из них не записывают свои достижения в тренировочных залах. По этой причине многие тренеры и наставники просят своих подопечных иметь рабочую тетрадь, которая будет отслеживать их прогресс и все ориентированные на улучшение материалы, которые были им предоставлены.

Следующие советы помогут подопечным делать быстрые заметки во время их тренировочных сессий, чтобы они могли вспомнить, что сказал им тренер и как он мотивировал их во время сессии, чтобы они могли иметь один и тот же драйв на разное время и пространство.

Jot Pointers — не пытайтесь писать все. Наша скорость речи примерно в пять раз превышает нашу скорость письма. Только записывайте указатели.
Использовать сокращение — представлять общие слова с символами (‘&’ для ‘и’)
Сократить слова до коротких форм — («Approp». Для «соответствующего»)
Используйте код — избегайте написания таких слов, как «следовательно», «тем не менее» и т. Д.
Используйте «формулу» для расчетных утверждений — «4X> = чем он» вместо «в четыре раза больше, чем он».
Запишите основные идеи — пишите только те утверждения, которые определяют основные понятия.
Распознайте и повторяйте — указывайте только важные вещи и повторяйте их.
Запишите вопросы. В случае путаницы напишите вопросы по этим вопросам.
Просмотрите заметки после урока — проверьте детали и подтвердите это другим.

Jot Pointers — не пытайтесь писать все. Наша скорость речи примерно в пять раз превышает нашу скорость письма. Только записывайте указатели.

Использовать сокращение — представлять общие слова с символами (‘&’ для ‘и’)

Сократить слова до коротких форм — («Approp». Для «соответствующего»)

Используйте код — избегайте написания таких слов, как «следовательно», «тем не менее» и т. Д.

Используйте «формулу» для расчетных утверждений — «4X> = чем он» вместо «в четыре раза больше, чем он».

Запишите основные идеи — пишите только те утверждения, которые определяют основные понятия.

Распознайте и повторяйте — указывайте только важные вещи и повторяйте их.

Запишите вопросы. В случае путаницы напишите вопросы по этим вопросам.

Просмотрите заметки после урока — проверьте детали и подтвердите это другим.

Менторство — Заключение

Во многих случаях все ваши потребности ученика / ученика — это человек, перед которым он может откровенно высказывать свое мнение, полностью убежденный в том, что этот собеседник будет сохранять конфиденциальность всего разговора.

Тем не менее, будут случаи, когда наставникам придется обращаться и к некоторым чувствительным и серьезным областям. Поэтому очень важно знать своего ученика и знать, как начать процесс наставничества. Важно помнить, что ученик сделал шаг вперед в выборе наставничества, поскольку он хочет улучшить. Выбрав вас своим наставником, он пользовался большим доверием и верой в вас.

Это зависит от вас, чтобы направить человека на прагматичный и логичный путь к месту назначения, используя ваши источники, опыт, знания и контакты. Мы надеемся, что это руководство помогло вам понять сложности этих инициатив, ориентированных на рост, и ознакомило вас с подходами, которые, несомненно, помогут вам добиться успеха в вашей работе.

Коучинг и наставничество — Краткое руководство