Управление талантами — Введение

Талант означает способность, умение или способность выполнять определенную работу или работу. Согласно лексикону управления, талант относится к идентификации, внедрению, использованию и сохранению набора навыков или способностей сотрудников в интересах организации.

Что такое управление талантами?

Управление талантами является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами. Управление талантами может быть определено как преднамеренный подход, применяемый для найма или найма, развития и удержания людей с необходимыми способностями или навыками для удовлетворения настоящих и будущих целей или потребностей организации.

Это создание и поддержание организационной культуры поддержки и поддержки людей. Таким образом, управление талантами — это обязательство организации нанимать, развивать, удерживать наиболее талантливых и качественных сотрудников, доступных на рынке труда.

Управление талантами стало почти неизбежным процессом управления в наши дни. Сегодня из-за жесткой конкуренции во всех сферах делового мира организации борются за лучших людей на рынке труда.

Тем не менее, привлечение лучших талантов на рынке труда — это далеко не все. Организации требуется большой опыт, знания и опыт со стороны организации для найма лучших в отрасли. Основная часть отдела человеческих ресурсов посвящена управлению талантами, которая в основном посвящена цели признания, поиска и браконьерства лучших талантов.

Управление талантами — Важность

Управление талантами начинается с определения соответствующих квалифицированных людей, необходимых для организации, а затем проводится надлежащий отбор людей с необходимыми потенциалами и навыками для желаемой работы.

После выявления и выбора подходящих людей, Talent Management внедряет конкурентоспособную компенсацию, которая может включать привлекательный пакет вознаграждения, периодическое повышение, медицинское страхование, оплачиваемый отпуск и т. Д. Для сотрудников. Выбранная рабочая сила обеспечивается программами обучения и регулярного обновления, чтобы соответствовать возникающим требованиям организации.

Значение управления талантами

Основной целью управления талантами является набор, развитие и удержание лучших талантов в организации. Отдел кадров всегда стремится к тому, чтобы сотрудники с нужными навыками и качествами оставались в организации в течение длительного времени.

Наиболее важные функции управления талантами следующие:

Создание высокопроизводительной рабочей силы.
Привлечение людей с высоким потенциалом и удержание их путем надлежащего обучения и отдыха.
Повышение продуктивности организации.
Надлежащее управление временем, как неподготовленным и неквалифицированным персоналом, приводит к потере времени и ошибкам, что неэффективно с точки зрения затрат.
Сохранить талантливых и высокоэффективных сотрудников.
Обеспечение роста и инноваций в организации.
Развитие навыков и компетенций у сотрудников.

Создание высокопроизводительной рабочей силы.

Привлечение людей с высоким потенциалом и удержание их путем надлежащего обучения и отдыха.

Повышение продуктивности организации.

Надлежащее управление временем, как неподготовленным и неквалифицированным персоналом, приводит к потере времени и ошибкам, что неэффективно с точки зрения затрат.

Сохранить талантливых и высокоэффективных сотрудников.

Обеспечение роста и инноваций в организации.

Развитие навыков и компетенций у сотрудников.

Необходимый резерв квалифицированных и талантливых сотрудников может упростить процесс достижения цели организации и помочь сосредоточиться на вопросах, которые действительно имеют значение для интересов организации. Поэтому общая цель управления талантами состоит в том, чтобы поддерживать квалифицированную и эффективную рабочую силу для организации.

В современных организациях важность управления талантами не имеет себе равных. Если у организации нет необходимой талантливой рабочей силы, она не сможет достичь своей цели, даже если она обладает другими факторами, такими как природные ресурсы, инфраструктура и технологии. Фактически, именно люди выводят организацию на следующий уровень успеха.

Управление талантами — Типы

Управление талантами включает в себя тех людей, которые могут повлиять на цели организации, либо благодаря их непосредственному вкладу, либо в долгосрочной перспективе.

Талант — это сложное состояние, состоящее из различных элементов. Человек считается талантливым, когда он / она обладает или приобретает следующие элементы.

Навыки, знания, интеллект и опыт
Способность учиться и расти
Суждение, отношение, характер
Упорство и мотивация

Талант — это набор уникальных способностей, которыми обладают люди. В организации есть два типа талантов. Они одномерны и многомерны . Однако оба типа талантов преследуют одну и ту же цель с разных точек зрения.

Одномерный Талант

В организации мы наблюдаем, что некоторые сотрудники лучше всех обладают определенными навыками и способностями. Например, некоторые сотрудники могут быть лучшими в управлении, некоторые из них лучше в продажах, в то время как некоторые сотрудники могут быть лучшими в своих соответствующих функциях. Когда люди обладают исключительным талантом в какой-либо конкретной области, это называется одномерным талантом.

Многомерный Талант

С другой стороны, в организации мы также наблюдаем, что сотрудники обладают множеством навыков и способностей. Например, один сотрудник является лучшим в области административных продаж, учета и производства. Говорят, что такой работник обладает многогранным талантом.

Многогранный талант очень важен для организаций. Каждая организация стремится сохранить сотрудников с многогранным талантом, поскольку они оказываются весьма полезными в преодолении разрыва между организационными целями и задачами.

Навыки и знания, как определено в управлении талантами

Навыки и знания — это способности людей. Знания основаны на информации, а умение — это способность выполнять определенную задачу в требуемые сроки.

Знание — это теоретическое и практическое понимание любого предмета. Это обеспечивает основу для приобретения навыков по любому предмету или действию. Например, сотрудник, имеющий хорошее знание английского языка и грамматики, может не иметь возможности говорить на хорошем английском языке, потому что общение на английском языке является отличным навыком.

Навык — Можно развивать навыки через опыт, обучение и постоянные усилия. Например, сотрудник может развивать коммуникативные навыки, постоянно тренируясь и общаясь с коллегами или подчиненными.

Управление талантами — разрыв талантов

В этой главе мы обсудим, что такое отставание в талантах и как команда HR применяет методы управления талантами для заполнения этого недостатка талантов.

Что такое разрыв талантов?

Разрыв в талантах просто означает нехватку квалифицированного персонала в организации. Каждая организация иногда сталкивается с серьезной проблемой разрыва в талантах. Отдел кадров делает все возможное, чтобы восполнить этот пробел с помощью различных методов, большинство из которых обсуждаются в последующих главах этого учебного пособия.

Постоянный разрыв в талантах, вероятно, будет препятствовать росту и развитию организации. Это также оказывает негативное влияние на мотивацию сотрудников, поскольку они чувствуют себя демотивированными из-за нехватки талантливых людей, которые ищут необходимые инструкции и советы для эффективной работы.

Когда организация чревата дефицитом талантов, она работает довольно плохо во всех отношениях. Это когда менеджеры по персоналу вмешиваются, чтобы заполнить пробел, привлекая талантливых людей для работы в организации.

Как восполнить пробел в таланте?

Чтобы заполнить кадровый разрыв в организации, отдел кадров должен выполнить определенные основные шаги. Это помогает в разработке решений для борьбы с разрывом талантов. Ниже приведены шаги по устранению разрыва в талантах.

Знайте Знания, Навыки и Способности (KSA), требуемые для положений или вакансий.
Определите области, где требуется знание.
Ищите людей с необходимыми KSA в отрасли или на рынке.
Выберите подходящих или достойных кандидатов с необходимым уровнем квалификации.
Определите разрыв навыков кандидата на должность.
Разработать планы по снижению разрыва в навыках.
Обеспечить обучение и освежение вновь нанятых сотрудников.
Развернуть планы профессионального развития, чтобы помочь сотрудникам преуспеть в своей роли.
Периодическая оценка индивидуальной работы и определение областей, где требуется дополнительное обучение или специализированное внимание.

Знайте Знания, Навыки и Способности (KSA), требуемые для положений или вакансий.

Определите области, где требуется знание.

Ищите людей с необходимыми KSA в отрасли или на рынке.

Выберите подходящих или достойных кандидатов с необходимым уровнем квалификации.

Определите разрыв навыков кандидата на должность.

Разработать планы по снижению разрыва в навыках.

Обеспечить обучение и освежение вновь нанятых сотрудников.

Развернуть планы профессионального развития, чтобы помочь сотрудникам преуспеть в своей роли.

Периодическая оценка индивидуальной работы и определение областей, где требуется дополнительное обучение или специализированное внимание.

Непрерывное соответствие между потребностями организации и эффективностью работы сотрудников имеет важное значение для достижения целей организации.

Установлено, что разрыв в талантах оказывает умеренное или сильное негативное влияние на бизнес. Это также снижает конкурентоспособность и производительность. Это сдерживает явку избирателей и снижает моральный дух сотрудников в организации.

Правозащитник должен предпринять стратегические шаги по сокращению разрыва в талантах до незначительного уровня, чтобы не снижать производительность рабочей силы.

Стратегии по сокращению разрыва в талантах

Ниже приведены некоторые стратегии, которые могут помочь сократить разрыв в талантах в организации.

Развивайте культуру развития талантов

Культура — это среда для людей на работе. Каждая организация имеет свою культуру. Культура в организации включает в себя нормы и поведение, которые определяют ее общие ценности. Менеджеры должны создавать и поддерживать эффективную культуру для большего интереса организации.

Организационную культуру следует развивать так, чтобы она способствовала сохранению, поддержанию и росту талантов.

Выступать в роли модели для подражания

Будьте прозрачны в своих собственных потребностях, чтобы учиться, развиваться и делиться. Примите открытость. Лидеры никогда не становятся более могущественными, чем когда им показывают, что они учатся.

Усилить ценность обучения

Выходите за рамки предварительного разговора о целях. Спросите сотрудников, чего они хотят достичь и каковы их недостатки. Когда кто-то выполняет задание, отмечайте как результат, так и обучение, особенно если задание не было выполнено гладко. Усилить общие ценности.

Создание устойчивых процессов

Менеджеры должны тренировать и развивать своих людей. Каждый сотрудник знает, какие области ему необходимо улучшить, и для тех, кто обладает особенно высоким потенциалом, необходимо разработать карьерные треки, которые дадут им ощущение устойчивых отношений с организацией.

Укрепление общих ценностей

Каждый сотрудник должен быть в состоянии связать свою ежедневную производительность труда и обязанности с ценностями организации. Они должны понимать работу и причину успешного завершения работы.

Используйте проблемы как возможности

Проблемы на рабочем месте должны рассматриваться сотрудниками как возможность развить свои навыки и отточить свой талант для будущей работы. Изучение причин и стрессов, присущих этим проблемам, может быть полезным как для организации, так и для сотрудников.

Управление талантами — Преимущества

Управление талантами — это умение привлекать и воспитывать высококвалифицированных сотрудников, интегрировать новых сотрудников, а также развивать и удерживать текущих сотрудников для достижения текущих и будущих бизнес-целей. Он также известен как управление человеческим капиталом .

Управление человеческим капиталом включает в себя следующие важные процессы —

Поиск, привлечение, подбор квалифицированных и опытных людей
Управление и определение конкурентоспособных зарплат
Возможности обучения и развития
Процессы управления эффективностью
Программы удержания, такие как продвижение по службе и переход

Поиск, привлечение, подбор квалифицированных и опытных людей

Управление и определение конкурентоспособных зарплат

Возможности обучения и развития

Процессы управления эффективностью

Программы удержания, такие как продвижение по службе и переход

Преимущества управления талантами

Управление талантами является неотъемлемой частью современного бизнеса и является одной из важнейших функций управления в организации. Здесь мы перечислили основные преимущества, которые может предложить Управление талантами —

Это помогает организации реализовать свое видение с помощью эффективных и перспективных талантливых людей.
Управление талантами также помогает организации создать кадровый резерв, включающий в себя список талантливых людей для удовлетворения будущих потребностей.
Это делает организацию более конкурентоспособной и прогрессивной.
Это прокладывает путь будущему лидерству.
Это помогает автоматизировать основные процессы и помогает собирать данные для принятия лучших решений.
Автоматизирует повторяющиеся задачи, такие как создание зарплат, освобождая время и ресурсы для принятия стратегий и принятия более важных решений.

Это помогает организации реализовать свое видение с помощью эффективных и перспективных талантливых людей.

Управление талантами также помогает организации создать кадровый резерв, включающий в себя список талантливых людей для удовлетворения будущих потребностей.

Это делает организацию более конкурентоспособной и прогрессивной.

Это прокладывает путь будущему лидерству.

Это помогает автоматизировать основные процессы и помогает собирать данные для принятия лучших решений.

Автоматизирует повторяющиеся задачи, такие как создание зарплат, освобождая время и ресурсы для принятия стратегий и принятия более важных решений.

Выгода для организации

Следующие пункты объясняют, как управление талантами может быть полезным для организаций:

Повышает индивидуальную и групповую производительность и способность эффективно конкурировать в сложных и динамичных условиях для достижения устойчивого роста.
Помогает в найме качественной рабочей силы.
Устанавливает лучшее соответствие между заданиями и навыками.
Помогает сохранить лучшие таланты, тем самым снижая стоимость найма новобранцев.
Помогает лучше понять сотрудников.
Поддерживает конструктивную занятость сотрудников.
Эффективное использование доступных человеко-часов.
Помогает развивать лидеров на завтра в организации.
Помогает оценить готовность сотрудника занять новые должности.

Повышает индивидуальную и групповую производительность и способность эффективно конкурировать в сложных и динамичных условиях для достижения устойчивого роста.

Помогает в найме качественной рабочей силы.

Устанавливает лучшее соответствие между заданиями и навыками.

Помогает сохранить лучшие таланты, тем самым снижая стоимость найма новобранцев.

Помогает лучше понять сотрудников.

Поддерживает конструктивную занятость сотрудников.

Эффективное использование доступных человеко-часов.

Помогает развивать лидеров на завтра в организации.

Помогает оценить готовность сотрудника занять новые должности.

Пособие для сотрудников

Следующие пункты объясняют, как управление талантами может быть полезным для сотрудников:

Способствует долгосрочному сотрудничеству с организацией.
Упорная и высокая производительность труда сотрудников.
Поддерживает мотивацию сотрудников, что помогает в развитии карьеры.
Помогает сотрудникам получать удовлетворение от работы.

Способствует долгосрочному сотрудничеству с организацией.

Упорная и высокая производительность труда сотрудников.

Поддерживает мотивацию сотрудников, что помогает в развитии карьеры.

Помогает сотрудникам получать удовлетворение от работы.

Таким образом, управление талантами может быть полезным как для организаций, так и для отдельных сотрудников.

Управление талантами — Процесс

Управление талантами является сложным, а также критически важным процессом, и поэтому с ним очень трудно справиться. Каждая организация должна устранить пробел в талантах, который влияет на перспективы ее роста. Менеджеры по персоналу несут ответственность за выявление разрыва в талантах и прогнозирование ошибок на основе изменений, происходящих в организации.

Они должны сосредоточить свои планы и инициативы, чтобы помочь улучшить доступность необходимого кадрового резерва. При разработке плана управления талантами им необходимо учитывать определенные факторы, из-за которых сотрудники меняют свою работу внезапно и часто.

Некоторые такие факторы —

Либерализация, приватизация и глобализация (СНГ) реструктуризация рынка труда.
Непредвиденные быстрые изменения в мировой экономике.
Сильный и непрерывный экономический рост.
Самый конкурентный рынок труда.
Быстрый прогресс в науке и технике диверсифицирует требования к квалификации сотрудников.
Повышение в аутсорсинге и оффшоринге.
Резкий экономический спад и рецессия.
Каскадное влияние вышеперечисленного на потенциал занятости приводит к сокращению заработной платы, увольнениям, розовым проскальзываниям и т. Д.

Либерализация, приватизация и глобализация (СНГ) реструктуризация рынка труда.

Непредвиденные быстрые изменения в мировой экономике.

Сильный и непрерывный экономический рост.

Самый конкурентный рынок труда.

Быстрый прогресс в науке и технике диверсифицирует требования к квалификации сотрудников.

Повышение в аутсорсинге и оффшоринге.

Резкий экономический спад и рецессия.

Каскадное влияние вышеперечисленного на потенциал занятости приводит к сокращению заработной платы, увольнениям, розовым проскальзываниям и т. Д.

Процесс управления талантами / Этапы

Различные этапы управления талантами следующие:

Определение целей — это кардинальная стадия и основа успеха всего процесса управления талантами. Первым шагом является определение того, чего организация стремится достичь и какими качествами и навыками должны обладать новобранцы для достижения целей.
Привлечение талантов . Основная цель процесса управления талантами — нанять лучших сотрудников для организации. Организации на данном этапе прилагают усилия для привлечения лучших талантливых людей с рынка труда.
Поиск талантов. На этом этапе персонал, занимающийся управлением талантами, ищет подходящие источники на рынке труда или в отраслях, где можно нанять или нанять целевых людей.
Набор персонала — это первый этап найма лучших талантливых людей для организации. К организации приглашаются опытные и квалифицированные люди.

Определение целей — это кардинальная стадия и основа успеха всего процесса управления талантами. Первым шагом является определение того, чего организация стремится достичь и какими качествами и навыками должны обладать новобранцы для достижения целей.

Привлечение талантов . Основная цель процесса управления талантами — нанять лучших сотрудников для организации. Организации на данном этапе прилагают усилия для привлечения лучших талантливых людей с рынка труда.

Поиск талантов. На этом этапе персонал, занимающийся управлением талантами, ищет подходящие источники на рынке труда или в отраслях, где можно нанять или нанять целевых людей.

Набор персонала — это первый этап найма лучших талантливых людей для организации. К организации приглашаются опытные и квалифицированные люди.

Отбор — это этап, на котором цель управления талантами становится реальностью. Это когда по-настоящему талантливых людей нанимают или нанимают на разные должности.
Обучение и развитие. На этом этапе отобранные новобранцы получают необходимую подготовку, чтобы сделать их продуктивными и эффективными для достижения целей организации.
Удержание — Заметной целью управления талантами является не только наем талантов, но и обеспечение их удержания в организации. Факторы, от которых зависит уровень удержания персонала, — это привлекательный пакет оплаты, спецификация работы, безопасность и защита сотрудников, личностное развитие сотрудника, признание и культура организации, а также соответствие между работой и талантом.
Оценка — Периодическая оценка навыков, способностей, улучшений и компетенций сотрудников позволяет организации узнать, пригодны ли они для продолжения и продвижения по службе.
Оценка производительности — это измерение фактической производительности сотрудников на работе. Это позволяет организации выяснить, может ли человек быть загружен дополнительными обязанностями.
Продвижение — это относится к обогащению работы. Это поддерживает высокий уровень энергии сотрудников, и они вдохновлены продолжать работать на организацию.
Планирование карьеры — если работник считается подходящим для того, чтобы справляться с рабочим давлением и дополнительными обязанностями, руководство должно планировать свою карьеру так, чтобы он или она чувствовали себя возвышенными и вознагражденными. Такое признание и награды вдохновляют сотрудников на долгое время оставаться в организации.
Планирование преемственности — это касается замены людей в организации. Сотрудники, которые приложили все усилия для организации и долго служат, заслуживают того, чтобы занимать более высокие должности.
Выходной этап — это последний этап процесса управления талантами, который заканчивается выходом сотрудников на пенсию, и они больше не являются частью организации.

Отбор — это этап, на котором цель управления талантами становится реальностью. Это когда по-настоящему талантливых людей нанимают или нанимают на разные должности.

Обучение и развитие. На этом этапе отобранные новобранцы получают необходимую подготовку, чтобы сделать их продуктивными и эффективными для достижения целей организации.

Удержание — Заметной целью управления талантами является не только наем талантов, но и обеспечение их удержания в организации. Факторы, от которых зависит уровень удержания персонала, — это привлекательный пакет оплаты, спецификация работы, безопасность и защита сотрудников, личностное развитие сотрудника, признание и культура организации, а также соответствие между работой и талантом.

Оценка — Периодическая оценка навыков, способностей, улучшений и компетенций сотрудников позволяет организации узнать, пригодны ли они для продолжения и продвижения по службе.

Оценка производительности — это измерение фактической производительности сотрудников на работе. Это позволяет организации выяснить, может ли человек быть загружен дополнительными обязанностями.

Продвижение — это относится к обогащению работы. Это поддерживает высокий уровень энергии сотрудников, и они вдохновлены продолжать работать на организацию.

Планирование карьеры — если работник считается подходящим для того, чтобы справляться с рабочим давлением и дополнительными обязанностями, руководство должно планировать свою карьеру так, чтобы он или она чувствовали себя возвышенными и вознагражденными. Такое признание и награды вдохновляют сотрудников на долгое время оставаться в организации.

Планирование преемственности — это касается замены людей в организации. Сотрудники, которые приложили все усилия для организации и долго служат, заслуживают того, чтобы занимать более высокие должности.

Выходной этап — это последний этап процесса управления талантами, который заканчивается выходом сотрудников на пенсию, и они больше не являются частью организации.

Управление талантами — Методология

Каждая организация имеет свою методологию управления талантами. На следующей диаграмме показан полный цикл управления талантами, который включает в себя планирование, приобретение, развитие и сохранение способного и квалифицированного персонала для организации.

Шаги следующие:

Планирование — включает определение, определение и установку критериев для требуемых возможностей, а также изучение текущих уровней талантов.
Приобретение — использует разнообразные стратегии для привлечения талантов.
Развитие — включает в себя предоставление возможностей для карьерного роста и обучения, управление эффективностью работы сотрудников, коучинг и наставничество.
Удержание — предполагает долгосрочное стимулирование, гибкую и позитивную рабочую среду и возможности для получения хорошего вознаграждения.

Планирование — включает определение, определение и установку критериев для требуемых возможностей, а также изучение текущих уровней талантов.

Приобретение — использует разнообразные стратегии для привлечения талантов.

Развитие — включает в себя предоставление возможностей для карьерного роста и обучения, управление эффективностью работы сотрудников, коучинг и наставничество.

Удержание — предполагает долгосрочное стимулирование, гибкую и позитивную рабочую среду и возможности для получения хорошего вознаграждения.

Давайте теперь обсудим каждый из шагов в деталях.

Планирование Таланта

В этой методологии организация устанавливает определенные компетенции и устанавливает критерии для оценки талантов.

Сосредоточьтесь на таланте. Как только вы знаете, что нужно вашей организации, вы можете начать думать о том, на какой тип таланта следует обратить внимание.
Определить компетенцию — компетенции — это длительные индивидуальные атрибуты, которые обеспечивают высокий уровень производительности. На этом этапе организация четко определяет конкретные и полезные навыки и таланты, которые необходимы ее сотрудникам для реализации целей и задач организации.

Сосредоточьтесь на таланте. Как только вы знаете, что нужно вашей организации, вы можете начать думать о том, на какой тип таланта следует обратить внимание.

Определить компетенцию — компетенции — это длительные индивидуальные атрибуты, которые обеспечивают высокий уровень производительности. На этом этапе организация четко определяет конкретные и полезные навыки и таланты, которые необходимы ее сотрудникам для реализации целей и задач организации.

Критерии оценки — Должен быть набор критериев для оценки, измерения и развития конкретной компетенции. Вам нужны объективные критерии для эффективного измерения компетенций.
Аудит талантов — Аудит может включать в себя различные виды деятельности, предназначенные для оценки уровня компетентности. Методы включают психометрические тесты и вопросники, углубленные интервью, тематические исследования и анализ самых последних обзоров эффективности.

Критерии оценки — Должен быть набор критериев для оценки, измерения и развития конкретной компетенции. Вам нужны объективные критерии для эффективного измерения компетенций.

Аудит талантов — Аудит может включать в себя различные виды деятельности, предназначенные для оценки уровня компетентности. Методы включают психометрические тесты и вопросники, углубленные интервью, тематические исследования и анализ самых последних обзоров эффективности.

Приобретая Талант

На этом этапе методологии организация продвигает свои ценности, чтобы привлечь талантливых людей, чтобы подать заявку и вступить в организацию. Он включает в себя собеседование, отбор и прием на работу сотрудников.

Привлечение — Организации продвигают свою культуру и ценности, чтобы привлечь талантливых и квалифицированных людей из отраслей для работы.
Рекрутинг — рекрутинговый бренд отражает основные ценности организации и сообщает о преимуществах работы для организации.

Привлечение — Организации продвигают свою культуру и ценности, чтобы привлечь талантливых и квалифицированных людей из отраслей для работы.

Рекрутинг — рекрутинговый бренд отражает основные ценности организации и сообщает о преимуществах работы для организации.

Выбор — этот процесс включает в себя несколько этапов, таких как собеседование, тестирование и проверка данных.
Трудоустройство — это заключительный этап найма квалифицированных и талантливых людей в организации.

Выбор — этот процесс включает в себя несколько этапов, таких как собеседование, тестирование и проверка данных.

Трудоустройство — это заключительный этап найма квалифицированных и талантливых людей в организации.

Развивающий талант

Она включает в себя готовность к управлению талантами, карьерный рост и обучение, управление эффективностью, а также коучинг и наставничество. Это основные цели этого этапа.

Обучение готовности талантов — эти компетенции помогают организации привлекать, идентифицировать и развивать таланты.
Развитие карьеры и обучение — Программа обучения полезна для повышения квалификации и навыков сотрудников и подготовки их к будущим задачам.

Обучение готовности талантов — эти компетенции помогают организации привлекать, идентифицировать и развивать таланты.

Развитие карьеры и обучение — Программа обучения полезна для повышения квалификации и навыков сотрудников и подготовки их к будущим задачам.

Управление эффективностью — Управление эффективностью включает в себя постановку целей, оценку производительности и обратную связь.
Коучинг и наставничество — коучинг и наставничество развивают таланты, побуждая людей преуспевать в своей работе и учиться на работе. Эти техники привлекают людей на более эмоциональном уровне.

Управление эффективностью — Управление эффективностью включает в себя постановку целей, оценку производительности и обратную связь.

Коучинг и наставничество — коучинг и наставничество развивают таланты, побуждая людей преуспевать в своей работе и учиться на работе. Эти техники привлекают людей на более эмоциональном уровне.

Сохранение таланта

Чем дольше вы удерживаете талантливых людей в своей организации, тем больше отдача от ваших инвестиций. Сохранение, четвертый этап методологии, заключается в определении нескольких стратегий, которые могут помочь сохранить талант.

Долгосрочные стимулы — Долгосрочные стимулы, такие как опционы на акции или оплачиваемый отпуск или другие льготы, увеличивающиеся с течением времени, могут побудить сотрудников объединить свои карьерные и личные цели с долгосрочным обязательством или связью с организацией.
Планирование карьеры — это включает предоставление сотрудникам реальной возможности для продвижения по службе, чтобы сохранить талант в организации.

Долгосрочные стимулы — Долгосрочные стимулы, такие как опционы на акции или оплачиваемый отпуск или другие льготы, увеличивающиеся с течением времени, могут побудить сотрудников объединить свои карьерные и личные цели с долгосрочным обязательством или связью с организацией.

Планирование карьеры — это включает предоставление сотрудникам реальной возможности для продвижения по службе, чтобы сохранить талант в организации.

Гибкие рабочие договоренности — Когда рабочие договоренности негибки и фиксированы, возможности, доступные для сотрудников, ограничены — они вынуждены выбирать между пребыванием в организации или уходом из нее.
Культура талантов. Позитивная рабочая среда является ключевым фактором для сохранения таланта. Руководство должно отслеживать эти уровни удовлетворенности, чтобы они могли предупредить проблемы, прежде чем люди покинут организацию.

Гибкие рабочие договоренности — Когда рабочие договоренности негибки и фиксированы, возможности, доступные для сотрудников, ограничены — они вынуждены выбирать между пребыванием в организации или уходом из нее.

Культура талантов. Позитивная рабочая среда является ключевым фактором для сохранения таланта. Руководство должно отслеживать эти уровни удовлетворенности, чтобы они могли предупредить проблемы, прежде чем люди покинут организацию.

Управление талантами — Производительность

В этой главе мы обсудим отношения между управлением талантами и управлением эффективностью. Оба являются двумя неотъемлемыми частями управления человеческими ресурсами и ориентированы на одну и ту же организационную цель — обеспечение вклада и эффективности человеческого капитала.

Управление эффективностью связано с настоящим — здесь и сейчас; в то время как управление талантами направлено на обеспечение будущего — завтра. Процесс и соответствующие действия в этих двух программах совершенно разные, однако целевой результат для организации один и тот же.

Управление талантами направлено на удержание эффективных и высокопроизводительных сотрудников, в то время как управление эффективностью нацелено на установление цели производительности, действий и целевых показателей в соответствии с индивидуальным планом подотчетности и периодическое измерение эффективности — ежегодно или ежеквартально.

Управление эффективностью включает в себя такие действия, как планирование работы, постановка целей, мониторинг или постоянный обзор прогресса, частое общение, обратная связь и обучение для повышения производительности, реализации программ развития сотрудников и поощрения достижений.

Управление эффективностью включает в себя следующие действия —

Планирование и постановка целей — Управление эффективностью включает в себя правильное планирование и установление ожидаемых результатов и целей для отдельных лиц и команд, чтобы перенаправить свои усилия и навыки на реализацию целей организации. Должны быть измеримые, понятные, проверяемые и достижимые рабочие элементы и стандарты.
Мониторинг или оценка эффективности. Это включает периодическую оценку или оценку эффективности работы сотрудников, предоставление обратной связи сотрудникам и рабочим группам об их прогрессе в реализации поставленных целей. Непрерывный обзор прогресса помогает определить неприемлемую производительность в любое время.
Развитие и повышение потенциала — Управление производительностью обеспечивает обучение, дает задания для ознакомления сотрудников с новыми навыками и улучшает рабочие процессы или методы для повышения способности выполнять. Процессы управления эффективностью предоставляют хорошую возможность для выявления потребностей в развитии.
Оценка или оценка эффективности. Оцените или оцените эффективность работы сотрудников или группы в соответствии с установленными стандартами или элементами плана эффективности. На основе оценки присвойте итоговую оценку или запись рейтинга.
Награда за эффективность — последний этап управления эффективностью — это культура поощрения сотрудников, как по отдельности, так и в качестве членов группы за их работу по достижению организационных целей и задач.

Планирование и постановка целей — Управление эффективностью включает в себя правильное планирование и установление ожидаемых результатов и целей для отдельных лиц и команд, чтобы перенаправить свои усилия и навыки на реализацию целей организации. Должны быть измеримые, понятные, проверяемые и достижимые рабочие элементы и стандарты.

Мониторинг или оценка эффективности. Это включает периодическую оценку или оценку эффективности работы сотрудников, предоставление обратной связи сотрудникам и рабочим группам об их прогрессе в реализации поставленных целей. Непрерывный обзор прогресса помогает определить неприемлемую производительность в любое время.

Развитие и повышение потенциала — Управление производительностью обеспечивает обучение, дает задания для ознакомления сотрудников с новыми навыками и улучшает рабочие процессы или методы для повышения способности выполнять. Процессы управления эффективностью предоставляют хорошую возможность для выявления потребностей в развитии.

Оценка или оценка эффективности. Оцените или оцените эффективность работы сотрудников или группы в соответствии с установленными стандартами или элементами плана эффективности. На основе оценки присвойте итоговую оценку или запись рейтинга.

Награда за эффективность — последний этап управления эффективностью — это культура поощрения сотрудников, как по отдельности, так и в качестве членов группы за их работу по достижению организационных целей и задач.

Цель управления эффективностью в управлении талантами

Целью управления эффективностью является создание культуры высокой производительности как для отдельных лиц, так и для групп в организации, чтобы они совместно брали на себя ответственность за улучшение бизнес-процессов и одновременно повышали общую производительность.

Ниже приведены некоторые важные цели управления эффективностью со ссылкой на управление талантами.

Вести сотрудников к достижению высоких стандартов выполнения работ.
Помогите сотрудникам определить знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения работы.
Мотивировать сотрудников, поощряя расширение прав и возможностей сотрудников и внедрение эффективного процесса вознаграждения.
Продвигать двустороннюю систему связи между руководством и сотрудниками для уточнения ожиданий, ролей и ответственности, функциональных и организационных целей. Обеспечить регулярную и прозрачную обратную связь для улучшения работы сотрудников.
Определите барьеры или проблемы для эффективной работы и устраните эти барьеры с помощью постоянного мониторинга, обучения и мероприятий по развитию.
Способствуйте личностному росту в карьере сотрудников, помогая или поддерживая их в приобретении желаемых знаний и навыков.
Повысить самооценку сотрудников и повысить их самооценку и развитие.

Вести сотрудников к достижению высоких стандартов выполнения работ.

Помогите сотрудникам определить знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения работы.

Мотивировать сотрудников, поощряя расширение прав и возможностей сотрудников и внедрение эффективного процесса вознаграждения.

Продвигать двустороннюю систему связи между руководством и сотрудниками для уточнения ожиданий, ролей и ответственности, функциональных и организационных целей. Обеспечить регулярную и прозрачную обратную связь для улучшения работы сотрудников.

Определите барьеры или проблемы для эффективной работы и устраните эти барьеры с помощью постоянного мониторинга, обучения и мероприятий по развитию.

Способствуйте личностному росту в карьере сотрудников, помогая или поддерживая их в приобретении желаемых знаний и навыков.

Повысить самооценку сотрудников и повысить их самооценку и развитие.

Преимущества управления эффективностью

Эффективная система управления эффективностью может играть очень важную роль в управлении эффективностью в организации путем —

Обеспечение правильного понимания целей и содействие эффективному общению во всей организации.
Развитие здоровых отношений между сотрудником и линейным руководителем на основе доверия и расширения прав и возможностей.
Обеспечение понимания каждым сотрудником того, что ожидается, и в равной степени выяснения того, обладают ли сотрудники необходимыми навыками и поддержкой, чтобы оправдать такие ожидания.
Обеспечение сотрудникам понимания важности их вклада в организационные цели и задачи.
Лучшее и своевременное разграничение между хорошими и плохими исполнителями.
Повышение компетентности сотрудников и предоставление менеджерам возможности понять своих подчиненных.
Облегчение организационных изменений и прокладывание путей для соответствующих административных действий.

Обеспечение правильного понимания целей и содействие эффективному общению во всей организации.

Развитие здоровых отношений между сотрудником и линейным руководителем на основе доверия и расширения прав и возможностей.

Обеспечение понимания каждым сотрудником того, что ожидается, и в равной степени выяснения того, обладают ли сотрудники необходимыми навыками и поддержкой, чтобы оправдать такие ожидания.

Обеспечение сотрудникам понимания важности их вклада в организационные цели и задачи.

Лучшее и своевременное разграничение между хорошими и плохими исполнителями.

Повышение компетентности сотрудников и предоставление менеджерам возможности понять своих подчиненных.

Облегчение организационных изменений и прокладывание путей для соответствующих административных действий.

Мотивация сотрудников

Сотрудники являются ключом к успеху только тогда, когда они удовлетворены, мотивированы, когда они находят рост и возможности в рабочей среде. Следование перечисленным пунктам имеет большое значение для поддержания мотивации сотрудников.

Предоставьте сотрудникам то, что они хотят и нуждаются в максимально возможной степени.
Часто общаюсь с сотрудниками.
Надлежащая оценка и оценка работы сотрудников.
Держите сотрудников занятыми конструктивной работой, связанной с организацией.
Обеспечить необходимое образование и обучение для достижения успеха.
Создать взаимное доверие между руководством и сотрудниками.
Особое внимание уделяется высокопотенциальным сотрудникам.
Будьте изобретательны, чтобы избежать сокращения.
Реализуйте программы стимулирования, чтобы работать лучше.

Предоставьте сотрудникам то, что они хотят и нуждаются в максимально возможной степени.

Часто общаюсь с сотрудниками.

Надлежащая оценка и оценка работы сотрудников.

Держите сотрудников занятыми конструктивной работой, связанной с организацией.

Обеспечить необходимое образование и обучение для достижения успеха.

Создать взаимное доверие между руководством и сотрудниками.

Особое внимание уделяется высокопотенциальным сотрудникам.

Будьте изобретательны, чтобы избежать сокращения.

Реализуйте программы стимулирования, чтобы работать лучше.

Недавний опрос показывает, что организации должны стремиться создать прекрасное место для великих людей, чтобы они проделали большую работу. Следовательно, необходимо понять, что мотивирует кого. Работники в первую очередь мотивированы двумя важными факторами — организационной культурой и компенсационным пакетом.

Стратегии мотивации сотрудников

Будучи менеджером или работодателем, всегда трудно решить, какие мотивационные факторы мотивируют сотрудников. Следующие указания могут помочь в этом отношении.

Составьте подготовительный список некоторых вещей, которые мотивируют каждого из ваших сотрудников.
Пусть каждый из ваших сотрудников отметит факторы, которые мотивируют его лично.
Выберите те факторы, которые приемлемы как для работника, так и для организации.
Проводите встречи с каждым сотрудником один на один и вознаграждайте их в нужное время.
Обеспечение жизненно важных потребностей сотрудников, таких как оплачиваемый отпуск по болезни, гибкий график работы и т. Д.
Помогите сотрудникам, где они могут преуспеть.
Проводить периодическую и безупречную систему аттестации.
Отмечайте достижения с сотрудниками.

Составьте подготовительный список некоторых вещей, которые мотивируют каждого из ваших сотрудников.

Пусть каждый из ваших сотрудников отметит факторы, которые мотивируют его лично.

Выберите те факторы, которые приемлемы как для работника, так и для организации.

Проводите встречи с каждым сотрудником один на один и вознаграждайте их в нужное время.

Обеспечение жизненно важных потребностей сотрудников, таких как оплачиваемый отпуск по болезни, гибкий график работы и т. Д.

Помогите сотрудникам, где они могут преуспеть.

Проводить периодическую и безупречную систему аттестации.

Отмечайте достижения с сотрудниками.

Не в последнюю очередь, чтобы сотрудники чувствовали себя как дома, когда они на работе.

Управление талантами — Отзывы

Проверка запланированных мероприятий так же важна, как и сами мероприятия. Проверка выявляет неисправности и дает возможность наметить корректирующие действия и улучшить условия труда. Обзор талантов является важным аспектом, когда руководство или руководители анализируют различные аспекты системы управления талантами. Обсуждаются стратегии управления талантами и отзывы о них. Отзывы признают высоко талантливых и потенциальных сотрудников организации.

Что такое обзор управления талантами?

Обзор талантов также называется оценкой талантов и процессом коммуникации. Это процесс оценки действий, предпринимаемых для управления талантами в организации. Обзор управления талантами должен быть основанным на участии.

Существует множество причин, по которым организация хочет, чтобы ее сотрудники эффективно участвовали в процессе проверки талантов. Некоторые из которых —

Помогает в оценке производительности и постановке целей
Подчеркивает успехи и выявляет неудачи
Предоставляет возможность для самооценки и улучшения
Предоставляет возможность анализировать награды и признание
Документы прогресса сотрудников
Генерирует новые идеи и свежие дизайны

Помогает в оценке производительности и постановке целей

Подчеркивает успехи и выявляет неудачи

Предоставляет возможность для самооценки и улучшения

Предоставляет возможность анализировать награды и признание

Документы прогресса сотрудников

Генерирует новые идеи и свежие дизайны

Обзор управления талантами ─ Блок-схема

Блок-схема таланта утверждает, что в случае возникновения проблемы в организации, руководство сначала проверяет первопричины проблемы. Проблема может быть связана с навыками сотрудников или с мотивационным уровнем. Когда основная причина известна, руководство разрабатывает соответствующую стратегию для преодоления таких проблем. Если проблем нет, руководство обеспечивает правильную и удовлетворительную обратную связь с сотрудниками.

Преимущества обзора управления талантами

организация	оценщик	аттестуемого
Распознавать и управлять талантами. Планирование и принятие решений. Улучшение удержания персонала.	Рамки для обмена отзывами. Содействовать планированию карьеры и выгод. Отзывы о стиле управления и лидерстве.	Размышления о слабости и силе. Возможность поднять вопросы. Сосредоточиться на развитии индивидуальной работы. Лучшее понимание целей и требований. Определить план действий для будущего развития.

Распознавать и управлять талантами.

Планирование и принятие решений.

Улучшение удержания персонала.

Рамки для обмена отзывами.

Содействовать планированию карьеры и выгод.

Отзывы о стиле управления и лидерстве.

Размышления о слабости и силе.

Возможность поднять вопросы.

Сосредоточиться на развитии индивидуальной работы.

Лучшее понимание целей и требований.

Определить план действий для будущего развития.

Команды по управлению талантами соблюдают следующие компетенции, беря управленческий талант и награждая балл при выполнении требований.

Коммуникация — Команда обзора анализирует коммуникативные навыки среди исполнителей. Также рассматриваются каналы связи в организации.
Лидерство — команда определяет лидерские качества и принимает к сведению эффективных и новых лидеров в организации.
Управление ресурсами — команда оценивает стили управления ресурсами сотрудников.
Работа в команде — команда подчеркивает эффективность работы отдельных сотрудников.

Коммуникация — Команда обзора анализирует коммуникативные навыки среди исполнителей. Также рассматриваются каналы связи в организации.

Лидерство — команда определяет лидерские качества и принимает к сведению эффективных и новых лидеров в организации.

Управление ресурсами — команда оценивает стили управления ресурсами сотрудников.

Работа в команде — команда подчеркивает эффективность работы отдельных сотрудников.

Управление талантами — обратная связь на 360 градусов

360-градусная обратная связь — это многопрофильный процесс обратной связи, при котором сотрудник получает конфиденциальную, но анонимную обратную связь от своих подчиненных, коллег, клиентов или клиентов, менеджеров по отчетности или любых других людей, которые работают вокруг них. Это своего рода инструмент оценки, который измеряет производительность сотрудников.

Сотрудник получает анализ того, как он или она воспринимает себя или себя и как он или она воспринимается другими. Формы обратной связи включают вопросы, которые измеряются по оценочной шкале, а также просят оценщиков дать комментарии.

Растущая нерелевантность нисходящих обзоров эффективности привела к большему количеству нисходящих / восходящих оценок и, в конечном итоге, к 360-градусной оценке.

Короче говоря, в этой системе обратной связи не только начальник, но и коллеги и все заинтересованные стороны организации оценивают и комментируют результаты работы сотрудников.

Ниже приведены некоторые из преимуществ системы обратной связи на 360 градусов.

Необходимость каких-либо изменений или развития в сотрудниках выявлены.
Устанавливает все большее общение в организации.
Обучение вождению для обеспечения большей удовлетворенности клиента или клиента.
Лучшее развитие карьеры для сотрудников.

Блок-схема 360-Feedback в Talent Management состоит из следующих этапов

Концепция обратной связи на 360 градусов в управлении талантами

360-градусная оценка дает отделу кадров возможность лучше понять конкурентные преимущества и недостатки существующих человеческих ресурсов и настроить их на совершенство и производительность. Он хорошо вписывается в крупную организацию, поскольку затрагивает все заинтересованные стороны при оценке эффективности и производительности работника.

Принципы обратной связи на 360 градусов

Как обсуждалось ранее, 360-градусная оценка — это система оценки с множеством оценок и обратной связи, широко признанная модель оценки в современном мире. Основные принципы этой популярной системы оценки заключаются в следующем.

Сотрудник оценивается ежегодно или даже раз в полгода группой оценщиков, таких как менеджер, непосредственные подчиненные, коллеги, а также внутренние и внешние клиенты.
Вышеупомянутая оценка проводится с помощью вопросника, который специально разработан для оценки поведения, критического для производительности.
Оценка сводится воедино, а профили обратной связи подготавливаются и передаются каждому участнику либо руководителем отдела кадров, либо отделом в ходе оценки эффективности.
Он мощный, точный и надежный по сравнению с традиционной системой обратной связи, поскольку проводит беспристрастную и объективную оценку. Это также касается всех тех, кто имеет отношение к целевым сотрудникам.
В нем рассматриваются различные навыки, такие как управление ресурсами и постановка целей. Это многомерно.
Это также подчеркивает субъективные аспекты, такие как командная работа, лидерские качества и общий характер.

Сотрудник оценивается ежегодно или даже раз в полгода группой оценщиков, таких как менеджер, непосредственные подчиненные, коллеги, а также внутренние и внешние клиенты.

Вышеупомянутая оценка проводится с помощью вопросника, который специально разработан для оценки поведения, критического для производительности.

Оценка сводится воедино, а профили обратной связи подготавливаются и передаются каждому участнику либо руководителем отдела кадров, либо отделом в ходе оценки эффективности.

Он мощный, точный и надежный по сравнению с традиционной системой обратной связи, поскольку проводит беспристрастную и объективную оценку. Это также касается всех тех, кто имеет отношение к целевым сотрудникам.

В нем рассматриваются различные навыки, такие как управление ресурсами и постановка целей. Это многомерно.

Это также подчеркивает субъективные аспекты, такие как командная работа, лидерские качества и общий характер.

360-градусная обратная связь отвечает на следующие вопросы —

Почему я должен улучшить свои показатели?
Что мне нужно улучшить?
Как я могу улучшить?

Следующая диаграмма показывает, как обратная связь на 360 градусов отличается от традиционной системы обратной связи.

Система обратной связи на 360 градусов — полезный метод оценки. Он оценивает и обеспечивает обратную связь о поведении работника и / или производительности, запрашивая информацию и данные из различных источников на рабочем месте. Сначала она стала популярной как система оценки 360 градусов в США, и сегодня большое количество организаций из списка Fortune 500 используют эту нетрадиционную оценку в той или иной форме.

Управление талантами — Калибровка

Калибровка — это процесс или метод установления общепринятого и разумного стандарта, с помощью которого измеряется общая эффективность работы сотрудника путем устранения впечатления предвзятых и несправедливых проверок.

Целью сеансов калибровки является обеспечение того, чтобы разные руководители применяли одинаковые стандарты при измерении и оценке эффективности работы подчиненных. По словам Гроте: «Калибровка — это обеспечение равных условий игры путем нейтрализации влияния« жестких »и« легких »на рейтинги оценки производительности».

Калибровка помогает менеджерам предоставлять честные, но отрицательные оценки производительности. Это также имеет преимущество, заключающееся в том, что талантливым сотрудникам предоставляется большее количество старших руководителей.

Калибровка — это простая и хорошо структурированная система оценки для оценки эффективности.

Характеристики калибровки в управлении талантами

Характеристики калибровки в управлении талантами следующие:

Оценивайте сотрудников объективно — это устраняет несогласованность и предвзятость менеджера в процессе преемственности, чтобы улучшить процесс принятия решений.
Определите лучших исполнителей — анализируйте сотрудников по двумерной сетке рейтингов, таких как производительность и потенциал.
Сравнивайте таланты бок о бок — оцените таланты в разных командах по таким параметрам, как опыт работы, образование, компетентность, лидерские качества, географическая мобильность и многое другое.
Оптимизируйте процессы — упростите процессы распределения талантов в целом, повысив эффективность для всех участников.
Расширение возможностей HR — Сокращение времени, необходимого для управления процессами калибровки и преемственности, что дает больше времени для стратегических действий.

Оценивайте сотрудников объективно — это устраняет несогласованность и предвзятость менеджера в процессе преемственности, чтобы улучшить процесс принятия решений.

Определите лучших исполнителей — анализируйте сотрудников по двумерной сетке рейтингов, таких как производительность и потенциал.

Сравнивайте таланты бок о бок — оцените таланты в разных командах по таким параметрам, как опыт работы, образование, компетентность, лидерские качества, географическая мобильность и многое другое.

Оптимизируйте процессы — упростите процессы распределения талантов в целом, повысив эффективность для всех участников.

Расширение возможностей HR — Сокращение времени, необходимого для управления процессами калибровки и преемственности, что дает больше времени для стратегических действий.

Преимущества калибровки

Менеджеры могут применять аналогичные стандарты для всех сотрудников.
Помогает устранить предубеждения и предубеждения.
Позволяет менеджерам или работодателю найти лучшие таланты и позволяет развивать эти таланты и вознаграждать соответствующим образом.
Менеджеры приобретают различные взгляды на рабочую силу и устанавливают талант.
Обеспечивает тренинги для менеджеров и коллег по работе, чтобы обсудить, почему некоторые сотрудники должны проходить обучение и повышение квалификации за счет финансовой компенсации.

Менеджеры могут применять аналогичные стандарты для всех сотрудников.

Помогает устранить предубеждения и предубеждения.

Позволяет менеджерам или работодателю найти лучшие таланты и позволяет развивать эти таланты и вознаграждать соответствующим образом.

Менеджеры приобретают различные взгляды на рабочую силу и устанавливают талант.

Обеспечивает тренинги для менеджеров и коллег по работе, чтобы обсудить, почему некоторые сотрудники должны проходить обучение и повышение квалификации за счет финансовой компенсации.

пример

На следующем рисунке показан процесс калибровки для оценок сотрудников.

Менеджеры используют оценочные документы для оценки своих сотрудников. Например, их производительность, потенциал или компетенции. При необходимости сотрудники также проводят самооценку.
Специалисты по управлению талантами организуют одно или несколько собраний по анализу талантов, на которых калибруются оценки, сделанные несколькими менеджерами.
Затем специалисты по управлению талантами обновляют в оценочных документах значения из соответствующего совещания по рассмотрению талантов.
Менеджеры информируют сотрудников об оценках, сделанных на собрании по анализу талантов, и закрывают процесс оценки.

Менеджеры используют оценочные документы для оценки своих сотрудников. Например, их производительность, потенциал или компетенции. При необходимости сотрудники также проводят самооценку.

Специалисты по управлению талантами организуют одно или несколько собраний по анализу талантов, на которых калибруются оценки, сделанные несколькими менеджерами.

Затем специалисты по управлению талантами обновляют в оценочных документах значения из соответствующего совещания по рассмотрению талантов.

Менеджеры информируют сотрудников об оценках, сделанных на собрании по анализу талантов, и закрывают процесс оценки.

Управление талантами — эффективная рабочая сила

Рабочая сила относится к числу сотрудников, работающих в организации. Хорошо обученная, мотивированная и квалифицированная рабочая сила гораздо важнее конечных продуктов или услуг и постановки целей.

Рабочая сила состоит из сотрудников организации от работников начального уровня до руководителей высшего звена. Важно разработать множество полезных мер для воспитания сотрудников, которые занимаются бизнесом или организацией. Эффективная рабочая сила помогает бизнесу процветать в финансовом и социальном плане.

Эффективная рабочая сила означает рабочую силу, которая является гибкой, адаптируемой, самостоятельной, хорошо обученной и квалифицированной.

Шаги для поддержания эффективной рабочей силы

Выделите проблемы, с которыми сталкивается организация, и определите цели.
Установите план и напишите видение бизнеса.
Определите время и содержание нового набора.
Создайте привлекательное объявление о работе.
Повышение осведомленности о возможностях трудоустройства в широком спектре рынка труда.
Организовать оценочный тест и эффективное собеседование с возможными новобранцами.
Эффективно расскажите о том, что представляет собой ваша компания и чего вы ожидаете от участников.
Выберите наиболее жизнеспособных сотрудников, которые могут помочь в достижении целей организации.
Обеспечить эффективное обучение на рабочем месте и повышение квалификации для новобранцев.
Имейте соответствующую систему оценки работы на месте.
Выступать в качестве доспеха для сотрудников в их профессиональных кризисах.
Предлагайте преимущества вновь принятым на работу сотрудникам, которых они заслуживают.
Облегчить вознаграждение и признание за хорошую работу.
Управляйте талантами эффективно.
Установить перспективные карьерные перспективы для сотрудников, как новых, так и старых.
Сохраняйте талант в максимально возможной степени.

Выделите проблемы, с которыми сталкивается организация, и определите цели.

Установите план и напишите видение бизнеса.

Определите время и содержание нового набора.

Создайте привлекательное объявление о работе.

Повышение осведомленности о возможностях трудоустройства в широком спектре рынка труда.

Организовать оценочный тест и эффективное собеседование с возможными новобранцами.

Эффективно расскажите о том, что представляет собой ваша компания и чего вы ожидаете от участников.

Выберите наиболее жизнеспособных сотрудников, которые могут помочь в достижении целей организации.

Обеспечить эффективное обучение на рабочем месте и повышение квалификации для новобранцев.

Имейте соответствующую систему оценки работы на месте.

Выступать в качестве доспеха для сотрудников в их профессиональных кризисах.

Предлагайте преимущества вновь принятым на работу сотрудникам, которых они заслуживают.

Облегчить вознаграждение и признание за хорошую работу.

Управляйте талантами эффективно.

Установить перспективные карьерные перспективы для сотрудников, как новых, так и старых.

Сохраняйте талант в максимально возможной степени.

Как создать сильную и эффективную рабочую силу?

Эффективная рабочая сила является ключом к выживанию и успеху организации. Это может быть достигнуто с помощью мер, которые обсуждались выше.

Ниже приведены три широкие меры, с помощью которых организация может поддерживать эффективную рабочую силу.

Набор сильной рабочей силы

Сильная рабочая сила является опорой организации, фактически основой жизни любого бизнеса. Как организация может функционировать без эффективных человеческих ресурсов? Таким образом, подбор подходящих сотрудников является кардинальным шагом, которого требует каждый бизнес.

Для найма или найма потенциальных сотрудников необходимо учитывать следующие моменты:

Определите потребности бизнеса или тип рабочей силы, необходимой.
Прибегайте к эффективному планированию рабочей силы.
Решите, когда вам нужно нанять или набрать.
Решите, нужно ли рекламировать вакантные должности?
Распространение информации о возможностях трудоустройства или подход к существующим сотрудникам.
Провести эффективное собеседование.
Четко сообщите цель, миссию и видение организации.

Вовлечение вашей рабочей силы

Всегда старайтесь привлекать сотрудников для повышения прибыльности и производительности организации. Следование перечисленным пунктам может помочь улучшить взаимодействие с вашей рабочей силой.

Создайте доверие среди своих сотрудников.
Наставник ваших сотрудников.
Оцените своих сотрудников.

Поддержание вашей рабочей силы

Поддержание или удержание рабочей силы является типичной задачей для любой организации. Ниже приведены некоторые важные моменты, которые могут помочь в этом отношении.

Защитите свою рабочую силу от потенциальных кризисов.
Ценность непрерывного обучения.
Содействовать социальной среде.
Создать социально ответственную культуру.

Преимущества наличия эффективной рабочей силы

Ниже приведены преимущества наличия эффективной рабочей силы —

Эффективная рабочая сила является жизненно важным активом любой организации.
Это позволяет организации достичь целей организации.
Это максимизирует прибыль за счет повышения производительности и эффективности.
Это обеспечивает долгосрочный успех для организации.
Это помогает развить благоразумие в бюджете, поскольку оно проверяет потери или недоиспользование как человеко-часов, так и других ресурсов организации.
Это обеспечивает желаемый рост организации.

Эффективная рабочая сила является жизненно важным активом любой организации.

Это позволяет организации достичь целей организации.

Это максимизирует прибыль за счет повышения производительности и эффективности.

Это обеспечивает долгосрочный успех для организации.

Это помогает развить благоразумие в бюджете, поскольку оно проверяет потери или недоиспользование как человеко-часов, так и других ресурсов организации.

Это обеспечивает желаемый рост организации.

Планирование преемственности и карьеры

При планировании преемственности принимаются меры для выявления и развития потенциальных преемников на ключевые или стратегические должности в организации. Он отличается от планирования замены, при котором сотрудники оцениваются исходя из их прошлых результатов. Планирование преемственности воспитывает будущий талант руководить организацией.

Планирование карьеры, с другой стороны, делается для всех должностей в организации. Тем не менее, как преемственность, так и планирование карьеры являются неотъемлемой частью политики управления карьерой.

Планирование преемственности и карьеры — это процесс выявления, воспитания, развития и обучения новых лидеров для будущих требований или замены существующих лидеров, чтобы продолжить тенденцию надежного лидерства в организации.

Ниже приведены этапы, которые необходимо выполнить для обеспечения плодотворного преемственности и планирования карьеры.

Определение критической позиции — Организация должна всегда следить за тем, каковы ключевые элементы или вкладчики в их бизнес, как мотивировать и удерживать таланты, и каков будет следующий шаг, если основные участники покинут организацию по какой-либо причине. Кто специализированные люди для выполнения критической роли?
Анализ — Эта стадия рассказывает о требованиях, которые необходимо заполнить с помощью подходящего преемника. Какие пробелы? Каковы внутренние и внешние источники для заполнения пробелов, какой будет стратегия? Какие компетенции будут необходимы?
Разработка плана преемственности и карьеры. Он также называется резервным планом для оптимизации работы организации. Он определяет требования и определяет стратегию, чтобы заполнить пробел и убедиться, что функции выполняются хорошо.
Оценивать, контролировать и наблюдать — это процесс оценки. Он включает в себя постоянный мониторинг, даже после того, как разрыв или требование выполнено. Производительность наблюдается, чтобы выяснить, требуются ли какие-либо изменения. В случае, если требуются какие-либо изменения, принимаются быстрые меры.

Определение критической позиции — Организация должна всегда следить за тем, каковы ключевые элементы или вкладчики в их бизнес, как мотивировать и удерживать таланты, и каков будет следующий шаг, если основные участники покинут организацию по какой-либо причине. Кто специализированные люди для выполнения критической роли?

Анализ — Эта стадия рассказывает о требованиях, которые необходимо заполнить с помощью подходящего преемника. Какие пробелы? Каковы внутренние и внешние источники для заполнения пробелов, какой будет стратегия? Какие компетенции будут необходимы?

Разработка плана преемственности и карьеры. Он также называется резервным планом для оптимизации работы организации. Он определяет требования и определяет стратегию, чтобы заполнить пробел и убедиться, что функции выполняются хорошо.

Оценивать, контролировать и наблюдать — это процесс оценки. Он включает в себя постоянный мониторинг, даже после того, как разрыв или требование выполнено. Производительность наблюдается, чтобы выяснить, требуются ли какие-либо изменения. В случае, если требуются какие-либо изменения, принимаются быстрые меры.

Замена против правопреемства

В следующей таблице перечислены некоторые различия между заменой и преемственностью.

замена	правопреемство
Это реактивный	Это активно
Он основан на управлении рисками	Он основан на будущем развитии
Подменяет	Это обновление
Это узкий подход	Это широкий подход
Ограничено	Это гибкий

Барьеры на пути преемственности и планирования карьеры

Организациям приходится сталкиваться со многими барьерами при реализации преемственности и планирования карьеры. Ниже приведен список контрольно-пропускных пунктов —

Задержка в планировании
Разделить бизнес поровну между партнерами
Доверять наследнику
Быть скрытным в плане
Опасаясь ваших пенсионных лет
Не имея потенциального преемника
Предполагая, что член семьи возьмет на себя бизнес

Преодоление препятствий на пути преемственности и планирования карьеры

Организация должна инвестировать необходимое время в анализ производительности как основную часть преемственности и планирования карьеры. Нехватка времени является основным препятствием на пути преемственности и планирования карьеры.

Менеджеры считают такое вложение времени неэффективным использованием времени. Однако без системы оценки эффективности невозможно оценить вклад сотрудников. Также желательно иметь подходящую организационную культуру для содействия беспристрастности и честности в разработке преемственности и планировании карьеры в организации.

пример

Давайте рассмотрим, что компания XYZ планирует подготовить и развить ключевые элементы или сотрудников, занимающих критически важные позиции в организации, выявить преемников и заполнить необходимые пробелы. Для этого они разделили навык на модель 60-25-15 , чтобы проверить критичность позиции и составить планы по преодолению проблем, которые возникнут в будущем. В следующей таблице приведены сведения о модели.

Ключевые разработки (60%)	Производительность и отзывы (25%)	Образование (15%)
Ротация работы	360 обзор	Программа лидерства менеджера
Новая деловая программа	Коучинг и тренировка	Бизнес-единица
присваивание	Обсуждение карьеры	Курсы для руководителей
Функциональное воздействие	Планирование обучения и развития
Специальная рабочая группа SPF	Взаимодействие один на один

Управление талантами — вовлечение сотрудников

Поддержание вовлеченности сотрудников является одной из самых больших проблем, с которыми сталкиваются организации в настоящее время. Это также огромная возможность получить долгосрочное обязательство и обязательное усилие от команды. Эти усилия в конечном итоге приведут к увеличению продаж и уменьшению количества ошибок в организации.

Со дня вступления сотрудника в организацию его или ее позитивное участие или плодотворное участие в организационной работе становится жесткой обязанностью руководства. Прежде чем распределять обязанности и ответственность по вновь назначенным сотрудникам, организация проясняет свои цели и размещает сотрудника в нужном месте для реализации целей. Он решает и понимает, что и как из целей.

Следовательно, важной кадровой функцией является определение и планирование стратегии вовлечения сотрудников, которая соответствует целям организации.

Что такое вовлечение сотрудников?

Вовлечение или удержание сотрудников означает, как работники делают все возможное для индивидуальной и групповой работы в интересах организации. Подход вовлечения сотрудников сохраняет приверженность сотрудников целям и целям организации. Это мотивирует их вносить свой вклад в успех организации.

Неотъемлемой частью бизнеса являются организация, сотрудники, руководство и клиенты. Здоровая и прогрессивная сплоченность и взаимодействие между этими частями является необходимым предварительным условием для достижения организационных целей. Он основан на понятиях «Один за всех» и «Все за одного». Существует взаимодействие и взаимозависимость между этими частями.

Организация состоит из сотрудников; сотрудники обеспечивают эффективное лидерство, что приводит к повышению производительности и эффективности, а также эффективному удовлетворению потребностей клиентов. Это, в свою очередь, приводит к росту и развитию организации.

Категории вовлечения сотрудников

Каждый бизнес или организация неразрывно хотят иметь более высокий коэффициент удержания, производительность и сокращение невыходов на работу. Следовательно, он стремится к постоянному участию сотрудников. Вовлеченность сотрудников можно разделить на четыре категории:

Активное участие — сотрудники, принадлежащие к этой категории, высоко мотивированы, работают с большой страстью и чувствуют глубокую связь со своей организацией. Они привыкли работать над видением организации и вносить свои идеи в инновации и креативность для успеха организации. Они являются страстными, инновационными и конструктивными в своей работе для организации. Они работают последовательно на высоком уровне.
Активно отключен — сотрудники этой категории не просто недовольны работой; они также заняты выставлением своего несчастья. Они рассеивают негативную энергию в организации, нанося серьезный ущерб организации. Тем не менее, они, вероятно, будут служить организации в течение более длительного времени, но всегда будут пытаться подорвать то, что делают их вовлеченные коллеги.
Не вовлечен — значительный процент сотрудников в организации относится к этой категории. Им не хватает страсти и влечения, и они редко заботятся о совершенствовании организации. Они используются для того, чтобы сосредоточиться на задаче, а не на цели или видении компании. Они делают то, что сказано или согласно инструкции. Они не будут вносить идеи, креативность или инновации. Они могут быть положительными или отрицательными. Они не активны.

Активное участие — сотрудники, принадлежащие к этой категории, высоко мотивированы, работают с большой страстью и чувствуют глубокую связь со своей организацией. Они привыкли работать над видением организации и вносить свои идеи в инновации и креативность для успеха организации. Они являются страстными, инновационными и конструктивными в своей работе для организации. Они работают последовательно на высоком уровне.

Активно отключен — сотрудники этой категории не просто недовольны работой; они также заняты выставлением своего несчастья. Они рассеивают негативную энергию в организации, нанося серьезный ущерб организации. Тем не менее, они, вероятно, будут служить организации в течение более длительного времени, но всегда будут пытаться подорвать то, что делают их вовлеченные коллеги.

Не вовлечен — значительный процент сотрудников в организации относится к этой категории. Им не хватает страсти и влечения, и они редко заботятся о совершенствовании организации. Они используются для того, чтобы сосредоточиться на задаче, а не на цели или видении компании. Они делают то, что сказано или согласно инструкции. Они не будут вносить идеи, креативность или инновации. Они могут быть положительными или отрицательными. Они не активны.

Процесс вовлечения сотрудников

Как уже говорилось ранее, вовлечение сотрудников имеет решающее значение для поддержания и роста организации. Каждая успешная организация понимает важность эффективного вовлечения сотрудников. Сотрудники занимаются работой, когда чувствуют, что выполняют значимую работу и что они делают, имеют значение.

По-настоящему занятые работники вкладывают душу в свои дела и страсть и волнение, чтобы дать больше, чем они хотят от них. В отсутствие вовлечения сотрудников организации терпят убытки и негативно реагируют на запросы клиентов.

Способы обеспечения желаемого вовлечения сотрудников

Чтобы бороться с разъединением сотрудников, организация должна иметь определенные принципы или способы.

Поддерживающая организационная культура — организация не оставляет равнодушным в поддержании постоянного вовлечения сотрудников. Нужно создать культуру, которая способствует вовлечению сотрудников. Поддерживающая организационная культура работает как главная привлекательность для сотрудников, чтобы присоединиться.
Видение, с которым нужно считаться — Организация должна иметь четко определенную, хорошо информированную и сильную концепцию, которая привлекает и поощряет сотрудников работать на нее. Видение должно быть разделено с сотрудниками в организации лидерами или руководством всей организации. Видение при общении сохраняет эмоциональную привязанность сотрудников к нему. В результате сотрудники остаются преданными и лояльными к организации.
Эффективное общение. Организация — это место, где работник проводит значительную часть своей жизни. Хорошие и эффективные каналы связи, таким образом, способствуют вовлечению сотрудников в организацию. Сотрудникам интересно знать, как организация работает на финансовом, социальном и достижении целей. Непосредственный начальник или руководитель группы должен быть легко доступен для сотрудников.
Развитие сотрудников — каждый сотрудник в организации хочет расти с точки зрения зарплаты, льгот и должности. Они всегда ищут возможности для роста внутри организации. Линейные менеджеры или руководители команд несут определенную ответственность за то, чтобы ухаживать или развивать членов команды путем частого обучения и повышения квалификации.
Награда и признание — Награда, признание и оценка — это то, что используется для повышения уровня мотивации сотрудников. Сотрудники чувствуют, что их усилия подтверждаются и признаются начальством. Они чувствуют себя ценной частью организации.
Удовлетворенность сотрудников. Сотрудники чувствуют себя удовлетворенными, когда их рассматривают как часть процесса, их мнение оценивается, и они находятся на переднем крае достижения поставленных целей. Организации должны запрашивать отзывы сотрудников, идеи и мыслительный процесс, поскольку удовлетворенность сотрудников ведет к увеличению производства и прибыльности.
Конкурентоспособная оплата и льготы. Обеспечение жизнеспособной компенсации, льгот, хороших планов стимулирования, надлежащих условий труда и гибкости являются необходимыми условиями для активного вовлечения сотрудников.

Поддерживающая организационная культура — организация не оставляет равнодушным в поддержании постоянного вовлечения сотрудников. Нужно создать культуру, которая способствует вовлечению сотрудников. Поддерживающая организационная культура работает как главная привлекательность для сотрудников, чтобы присоединиться.

Видение, с которым нужно считаться — Организация должна иметь четко определенную, хорошо информированную и сильную концепцию, которая привлекает и поощряет сотрудников работать на нее. Видение должно быть разделено с сотрудниками в организации лидерами или руководством всей организации. Видение при общении сохраняет эмоциональную привязанность сотрудников к нему. В результате сотрудники остаются преданными и лояльными к организации.

Эффективное общение. Организация — это место, где работник проводит значительную часть своей жизни. Хорошие и эффективные каналы связи, таким образом, способствуют вовлечению сотрудников в организацию. Сотрудникам интересно знать, как организация работает на финансовом, социальном и достижении целей. Непосредственный начальник или руководитель группы должен быть легко доступен для сотрудников.

Развитие сотрудников — каждый сотрудник в организации хочет расти с точки зрения зарплаты, льгот и должности. Они всегда ищут возможности для роста внутри организации. Линейные менеджеры или руководители команд несут определенную ответственность за то, чтобы ухаживать или развивать членов команды путем частого обучения и повышения квалификации.

Награда и признание — Награда, признание и оценка — это то, что используется для повышения уровня мотивации сотрудников. Сотрудники чувствуют, что их усилия подтверждаются и признаются начальством. Они чувствуют себя ценной частью организации.

Удовлетворенность сотрудников. Сотрудники чувствуют себя удовлетворенными, когда их рассматривают как часть процесса, их мнение оценивается, и они находятся на переднем крае достижения поставленных целей. Организации должны запрашивать отзывы сотрудников, идеи и мыслительный процесс, поскольку удовлетворенность сотрудников ведет к увеличению производства и прибыльности.

Конкурентоспособная оплата и льготы. Обеспечение жизнеспособной компенсации, льгот, хороших планов стимулирования, надлежащих условий труда и гибкости являются необходимыми условиями для активного вовлечения сотрудников.

Управление талантами — Коучинг

Управление талантами предназначено не только для повышения и удержания талантов нескольких особых людей в организации. Речь идет о максимизации сильных сторон каждого, отстаивании разнообразия и поощрении творчества и инноваций. Она направлена на создание рабочей среды, в которой организация наполняется энергией, драйвом и страстью, подходящей для сотрудников.

Талант или навыки не являются постоянной переменной; скорее они постоянно развиваются, обновляются и сохраняются. Следовательно, существует необходимость в обучении и обучении, чтобы поддерживать жизнеспособную культуру талантов во всей организации.

Что означает коучинг в контексте управления организационными талантами, так это консультирование и получение обратной связи относительно эффективности работы сотрудников. Коучинг в организации направлен на поддержку сотрудника как отдельного лица, так и в составе группы, чтобы дать ему / ей возможность добиться наилучших результатов.

Менеджер спрашивает сотрудника, почему он / она потерпел неудачу в определенной деятельности, и объясняет, что нужно сделать. Коучинг — это то, что заставляет людей чувствовать себя сильнее, мотивированнее и, таким образом, стать способным выполнять правильную работу.

Каковы преимущества коучинга?

Развивает новый талант для будущих нужд.
Инструмент для управления несколькими приоритетами.
Помогает в создании культуры исполнения.
Приводит к повышению производительности и производительности сотрудников.
Приводит к повышению удовлетворенности работой и самооценки работника.
Эффективно способствует команде и организации.
Поощряет страсть сотрудника к производительности.

Каково влияние коучинга?

Развивает менеджеров и лидеров.
Оказывает поддержку работникам.
Воспитывает талант.
Улучшает производительность.
Помогает в решении проблем.
Управляет временем и стрессом.
Улучшает общение.
Управляет конфликтом.
Мотивирует и вдохновляет.

Процесс коучинга

Определите цель и цель — Чего вы хотите достичь? Перечисляет цели и задачи организации.
Оцените текущий уровень производительности — как вы себя чувствуете сейчас? Он проводит оценку эффективности и обеспечивает обратную связь с сотрудниками.
План улучшения производительности — Определите области, где производительность может быть улучшена.
План действий — Разработка конкретных стратегий.
Выполнить и оценить — текущие действия, оценить прогресс человека. Тренировка и восстановление цели по мере необходимости.

Определите цель и цель — Чего вы хотите достичь? Перечисляет цели и задачи организации.

Оцените текущий уровень производительности — как вы себя чувствуете сейчас? Он проводит оценку эффективности и обеспечивает обратную связь с сотрудниками.

План улучшения производительности — Определите области, где производительность может быть улучшена.

План действий — Разработка конкретных стратегий.

Выполнить и оценить — текущие действия, оценить прогресс человека. Тренировка и восстановление цели по мере необходимости.

Разница между коучингом и наставничеством

В следующей таблице перечислены пункты, которые отличают коучинг от наставничества.

тренировка	Наставничество
Краткосрочный процесс	Долгосрочный процесс
Производительность	Развитие обусловлено
Не требует стадии проектирования	Требуется фаза проектирования
Ориентированный на задачу	Ориентированный на результат
Менеджер по отчетности непосредственно вовлечен	Менеджер по отчетности вовлечен косвенно

Обучение и развитие

Интеграция обучения с управлением талантами является еще одним важным инструментом в современном корпоративном обучении и развитии. Интегрированное управление талантами охватывает процессы управления эффективностью, оценки вознаграждений, управления преемственностью, обучения и развития лидерских качеств, а также набора персонала.

Управление талантами — это основанный на широком подходе подход, и практика восприятия всех сотрудников как талантов получает все большее признание. Регулярные процессы обучения и развития способствуют развитию талантов.

Процесс обучения и развития

Процесс можно резюмировать следующим образом:

Выявление потребностей в обучении и развитии. Организация должна определить требования к обучению и развитию сотрудников для достижения желаемой цели. Кроме того, необходимо указать характер обучения, которое будет проводиться для каждой категории сотрудников в организации.
Установленные цели — Организация должна иметь конкретную цель для обучения и развития. Четко сформулированная цель должна быть сформулирована.
Выберите метод обучения и развития — методы обучения и развития должны быть выбраны в соответствии с требованиями работы. Это может быть обучение на рабочем месте или обучение без работы.
Реализация Программы обучения и развития — Программы обучения и развития человеческих ресурсов должны осуществляться квалифицированными и успешными тренерами. Тренеры должны быть осведомлены об организационных целях.
Оценить программу обучения и развития. Необходимо проводить тщательную оценку текущих программ обучения и развития, которые помогают определить улучшенные меры.

Выявление потребностей в обучении и развитии. Организация должна определить требования к обучению и развитию сотрудников для достижения желаемой цели. Кроме того, необходимо указать характер обучения, которое будет проводиться для каждой категории сотрудников в организации.

Установленные цели — Организация должна иметь конкретную цель для обучения и развития. Четко сформулированная цель должна быть сформулирована.

Выберите метод обучения и развития — методы обучения и развития должны быть выбраны в соответствии с требованиями работы. Это может быть обучение на рабочем месте или обучение без работы.

Реализация Программы обучения и развития — Программы обучения и развития человеческих ресурсов должны осуществляться квалифицированными и успешными тренерами. Тренеры должны быть осведомлены об организационных целях.

Оценить программу обучения и развития. Необходимо проводить тщательную оценку текущих программ обучения и развития, которые помогают определить улучшенные меры.

Обучение и развитие — это непрерывный процесс в организации, направленный на достижение целей организации по повышению квалификации и знаний сотрудников. Есть два метода обучения и развития.

На рабочих курсах

Обучение на рабочем месте предоставляется работникам во время работы. Он предоставляется как новым, так и опытным сотрудникам посредством обучения на личном уровне или наблюдения за тем, как подчиненные или менеджеры выполняют работу, и пытается учиться у них. Другими словами, обучение на рабочем месте — это обучение навыкам и умениям, необходимым для выполнения работы на рабочем месте или в рабочей среде.

Преимущества обучения на рабочем месте

Это гибкий метод, поскольку он позволяет сотрудникам изучать требования к работе во время работы.
Это недорого, так как нет затрат на обучение на работе. Он использует существующее оборудование, машины и другие элементы, необходимые для обучения работе.
Он может быть структурирован с использованием практического приложения, поддерживаемого инструкцией типа класса.
Стажер высоко мотивирован и поощряется к обучению.
Это обеспечивает практический подход к обучению работе.
Сотрудники должны принимать активное участие в работе.
Нет нарушения работы, потому что стажеры продуктивны во время обучения.
Это осуществляется опытными сотрудниками.

Это гибкий метод, поскольку он позволяет сотрудникам изучать требования к работе во время работы.

Это недорого, так как нет затрат на обучение на работе. Он использует существующее оборудование, машины и другие элементы, необходимые для обучения работе.

Он может быть структурирован с использованием практического приложения, поддерживаемого инструкцией типа класса.

Стажер высоко мотивирован и поощряется к обучению.

Это обеспечивает практический подход к обучению работе.

Сотрудники должны принимать активное участие в работе.

Нет нарушения работы, потому что стажеры продуктивны во время обучения.

Это осуществляется опытными сотрудниками.

Методы обучения на рабочем месте

Ниже приведены некоторые методы, используемые для обучения на рабочем месте.

Ротация работы — стажеры переходят с одной работы на другую, чтобы получить знания и опыт из разных заданий. Это позволяет им понять различные проблемы, с которыми сталкиваются во время работы.
Коучинг — позволяет стажерам работать под непосредственным руководством руководителя, который обеспечивает обратную связь со стажером.
Групповое задание — в соответствии с этим методом группе слушателей дают рабочее задание на работу путем обсуждения и взаимодействия. Это прививает и улучшает командный дух.

Ротация работы — стажеры переходят с одной работы на другую, чтобы получить знания и опыт из разных заданий. Это позволяет им понять различные проблемы, с которыми сталкиваются во время работы.

Коучинг — позволяет стажерам работать под непосредственным руководством руководителя, который обеспечивает обратную связь со стажером.

Групповое задание — в соответствии с этим методом группе слушателей дают рабочее задание на работу путем обсуждения и взаимодействия. Это прививает и улучшает командный дух.

Обучение вне работы

Обучение без работы дает работникам ограниченные знания и опыт, так как обучение касается только изучения требований к работе. Общее развитие сотрудников осуществляется только путем обучения без работы. Тип обучения, который проводится на объекте вдали от фактического рабочего места в течение определенного периода, называется вне обучения. Он направлен на обеспечение сотрудников без стресса, чтобы они могли сконцентрироваться только на обучении.

Слушатели могут свободно выражать свои взгляды и мнения во время тренинга. Это позволяет им исследовать инновационные идеи.

Методы обучения вне работы

Ниже приведены некоторые методы, используемые для обучения на рабочем месте.

Лекции
Ролевые игры
аудиовизуальные
Тематические исследования
моделирование
Семинары и конференции

Ниже приведены ключевые различия между обучением на рабочем месте и обучением на рабочем месте.

На работе	Off-без отрыва от работы
Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Практичный характер	Теоретический характер
Прямое знакомство с требованиями к работе	Непрямой подход к обучению работе
Меньше времени	Больше времени
Учиться путем практики	Учиться, приобретая знания
Нет нарушения работы	Нет фактической работы во время обучения
Осуществляется опытными сотрудниками	Осуществляется экспертами, которые имеют меньше практических знаний
Полезно для продуктовых отраслей	Полезно для сферы услуг

Управление талантами — что нужно и что нельзя делать

У каждого процесса есть свои плюсы и минусы. Чтобы поддерживать сбалансированный рост, организации необходимо практиковать определенные вещи и избегать некоторых других.

Что нужно и что нельзя делать в управлении талантами

В следующей таблице перечислены преимущества и недостатки в управлении талантами.

ПДО	Этикет
Принятие единого языка во всей организации	Не игнорируйте цель организации.
Создать благоприятную рабочую среду, в которой работник может приложить все усилия для достижения целей организации	Не теряй фокуса
Расширьте возможности сотрудников, чтобы они владели процессом	Не бойтесь повышения квалификации и развития сотрудников
Подключите сотрудников и укрепите доверие	Не переусердствуйте
Генерировать новые идеи и внедрять в соответствии с требованиями бизнеса	Не стоит недооценивать опыт и организационную историю
Поддерживать баланс между привлечением новых людей и свежих идей	Не теряйте баланс или контроль над сотрудниками в организации
Распространение информации о видении организации, миссии и цели	Не распространяйте слухи о нежелательных вещах об организации
Уважайте сотрудников и рассматривайте их как ценный актив организации	Не оскорбляйте сотрудников и не делайте их недееспособными
Дайте сотрудникам признание, награды и оцените их при успешном завершении любой назначенной работы	Не поощряйте микроуправление

Советы по эффективному управлению талантами

Ниже приведены некоторые советы по улучшению управления талантами и кадровой функции организации.

Понять цель и важность управления талантами.
Понять будущую бизнес-стратегию организации.
Определите пробелы в талантах и требования для ведения бизнеса.
Разработайте план талантов и устраните разрыв.
Принимайте точные решения о найме и продвижении по службе.
Сосредоточьтесь на элементе, необходимом для преемственности управления талантами.
Развивайте таланты для повышения производительности.
Построить правильную систему связи.
Измерьте влияние бизнеса на эффективность рабочей силы до и после внедрения.
Разработка политики вознаграждения и признания.
Организовать программу обучения и развития для повышения квалификации сотрудников.

Понять цель и важность управления талантами.

Понять будущую бизнес-стратегию организации.

Определите пробелы в талантах и требования для ведения бизнеса.

Разработайте план талантов и устраните разрыв.

Принимайте точные решения о найме и продвижении по службе.

Сосредоточьтесь на элементе, необходимом для преемственности управления талантами.

Развивайте таланты для повышения производительности.

Построить правильную систему связи.

Измерьте влияние бизнеса на эффективность рабочей силы до и после внедрения.

Разработка политики вознаграждения и признания.

Организовать программу обучения и развития для повышения квалификации сотрудников.

Управление талантами — удержание сотрудников

Удержание сотрудников — это акт удержания сотрудников для работы в организации на долгосрочной основе. Фактически каждая организация готовит новых сотрудников к квалифицированному персоналу и, следовательно, хочет удерживать их в течение длительного времени.

Удержание сотрудников принимает различные меры, чтобы человек продолжал работать в организации в течение максимального периода времени. Это способствует долгосрочному эффективному сотрудничеству между сотрудниками и руководством, представляющим организацию.

Это помогает организации с квалифицированной и опытной рабочей силой, которая полезна для повышения производительности организации. Организация с плохой культурой удержания сотрудников редко растет по желанию.

Создание эффективных стратегий удержания является одной из наиболее важных задач в качестве менеджера в организации. Следовательно, существует необходимость понять причины, которые заставляют сотрудников покинуть организацию

Причины, по которым сотрудники покидают организацию

Работать не так, как ожидалось.
Низкая зарплата.
Отсутствие перспектив роста и карьерных возможностей.
Отсутствие мотивации в организации.
Отсутствие благоприятной рабочей среды.
Нерегулируемые сроки работы.
Нежелательные помехи.
Нет уважения к личной жизни сотрудников.
Физическая нагрузка и стресс.
Отсутствие доверия среди сотрудников, а также между сотрудниками и руководством.

Работать не так, как ожидалось.

Низкая зарплата.

Отсутствие перспектив роста и карьерных возможностей.

Отсутствие мотивации в организации.

Отсутствие благоприятной рабочей среды.

Нерегулируемые сроки работы.

Нежелательные помехи.

Нет уважения к личной жизни сотрудников.

Физическая нагрузка и стресс.

Отсутствие доверия среди сотрудников, а также между сотрудниками и руководством.

Стратегии удержания сотрудников

Подберите подходящего человека в нужное время и поместите на лестницу организации.
Своевременно выполняйте все обещания или выгоды для сотрудников.
Заставьте сотрудников осознать свою ценность в организации.
Относитесь к сотрудникам как к активу, а не к ответственности.
Обучать и развивать сотрудников для решения следующих задач.
Дайте своевременную и правильную обратную связь об их работе и поддержите их.
Всегда держите их мотивированными.
Создать здоровую окружающую среду, хорошую и эффективную рабочую культуру.
Разработайте хорошую политику стимулирования, чтобы сохранить высокий моральный дух сотрудников.
Предоставить бонус сотрудникам.
Нарисуйте позитивный график карьеры каждого сотрудника и обновите его с новыми навыками и квалификацией.

Подберите подходящего человека в нужное время и поместите на лестницу организации.

Своевременно выполняйте все обещания или выгоды для сотрудников.

Заставьте сотрудников осознать свою ценность в организации.

Относитесь к сотрудникам как к активу, а не к ответственности.

Обучать и развивать сотрудников для решения следующих задач.

Дайте своевременную и правильную обратную связь об их работе и поддержите их.

Всегда держите их мотивированными.

Создать здоровую окружающую среду, хорошую и эффективную рабочую культуру.

Разработайте хорошую политику стимулирования, чтобы сохранить высокий моральный дух сотрудников.

Предоставить бонус сотрудникам.

Нарисуйте позитивный график карьеры каждого сотрудника и обновите его с новыми навыками и квалификацией.

Основные факторы, влияющие на удержание сотрудников

Компенсация — включает зарплату, аванс, бонус, вознаграждение, медицинское страхование и пенсионное обеспечение.
Окружающая среда — Организационная среда мотивирует сотрудников работать лучше. Позитивная среда создает позитивную энергию.
Рост. Каждому сотруднику необходим рост в его / ее карьере, и большинство сотрудников стремятся к росту внутри организации.
Поддержка — Культура поддержки помогает сотрудникам профессионально расти и лучше выполнять свою работу. Организациям необходимо оказывать сотрудникам финансовую и эмоциональную поддержку, чтобы они работали лучше и чувствовали себя в безопасности.

Компенсация — включает зарплату, аванс, бонус, вознаграждение, медицинское страхование и пенсионное обеспечение.

Окружающая среда — Организационная среда мотивирует сотрудников работать лучше. Позитивная среда создает позитивную энергию.

Рост. Каждому сотруднику необходим рост в его / ее карьере, и большинство сотрудников стремятся к росту внутри организации.

Поддержка — Культура поддержки помогает сотрудникам профессионально расти и лучше выполнять свою работу. Организациям необходимо оказывать сотрудникам финансовую и эмоциональную поддержку, чтобы они работали лучше и чувствовали себя в безопасности.

Управление талантами — мотивация сотрудников

Мотивация играет важную роль для удовлетворения и удержания работы сотрудника. Только мотивированные сотрудники остаются в организации на длительный срок. Сотрудники чувствуют себя в безопасности благодаря надлежащим методам мотивации.

Система удержания сотрудников предпринимает несколько шагов для мотивации сотрудников.

Ниже приведены некоторые советы, которые необходимо соблюдать для повышения уровня мотивации сотрудников.

Менеджеры или руководители должны отправлять сотрудникам благодарственные письма за хорошую работу.
Должен быть стимул, денежный приз или какой-то бонус для достижения мотивации сотрудников.
Оценка эффективности в срок также является важным фактором мотивации.
Ролевые игры или туры на свежем воздухе также создают энергию и свежесть.
Наличие надлежащего канала общения один-на-один взаимодействия отдела кадров заставляет сотрудников чувствовать себя ценными.
Отдел кадров должен вести мотивационную деятельность на производственных площадях.
Должны быть введены различные схемы стимулирования работников.

Менеджеры или руководители должны отправлять сотрудникам благодарственные письма за хорошую работу.

Должен быть стимул, денежный приз или какой-то бонус для достижения мотивации сотрудников.

Оценка эффективности в срок также является важным фактором мотивации.

Ролевые игры или туры на свежем воздухе также создают энергию и свежесть.

Наличие надлежащего канала общения один-на-один взаимодействия отдела кадров заставляет сотрудников чувствовать себя ценными.

Отдел кадров должен вести мотивационную деятельность на производственных площадях.

Должны быть введены различные схемы стимулирования работников.

Теория ожиданий в управлении талантами

Теория ожидания объясняет процесс того, как человек обрабатывает различные мотивационные элементы. Теория ожидания — это теория мотивации, которая была впервые предложена Виктором Врумом из Йельской школы менеджмента.

Теория ожиданий Врума предполагает, что поведение является продуктом осознанного выбора среди доступных альтернатив, целью которых является максимизация прибыли или удовольствия и минимизация потерь или боли.

Врум полагал, что индивидуальные факторы работника, такие как личность, навыки, знания, опыт и способности влияют на его / ее действия. Он заявил, что усилия, производительность и мотивация связаны с мотивацией человека. Для этого он использует переменные продолжительность, инструментальность и валентность.

Ожидаемая продолжительность — в основе ожидания лежит убеждение в том, что увеличение усилий ведет к повышению производительности. На это влияют многие факторы, такие как —
- Наличие ресурсов и времени, необходимого для работы
- Обладая такими качествами и навыками, которые необходимы для достижения цели работы
- Использование необходимой управленческой и технической поддержки для выполнения работы
Инструментальность — это объективный анализ выполненной работы. Это основано на идее, что если вы будете работать очень хорошо, будет получен ценный результат. Чтобы быть объективным и конкретным в отношении результата, нужно иметь четкое понимание взаимосвязи между своей работой и ее результатом. Сотрудники должны доверять людям, с которыми они работают. Прозрачность процесса определяет результат.
Валентность — это относится к эмоциональной ориентации, которую сотрудники придерживаются в отношении результатов или вознаграждений за выполненную работу. Глубина нехватки работника для внешних (зарплата, продвижение по службе, свободное время, льготы) или внутренних (удовлетворение) вознаграждений. Руководство должно найти то, что сотрудники ценят.

Ожидаемая продолжительность — в основе ожидания лежит убеждение в том, что увеличение усилий ведет к повышению производительности. На это влияют многие факторы, такие как —

Наличие ресурсов и времени, необходимого для работы

Обладая такими качествами и навыками, которые необходимы для достижения цели работы

Использование необходимой управленческой и технической поддержки для выполнения работы

Инструментальность — это объективный анализ выполненной работы. Это основано на идее, что если вы будете работать очень хорошо, будет получен ценный результат. Чтобы быть объективным и конкретным в отношении результата, нужно иметь четкое понимание взаимосвязи между своей работой и ее результатом. Сотрудники должны доверять людям, с которыми они работают. Прозрачность процесса определяет результат.

Валентность — это относится к эмоциональной ориентации, которую сотрудники придерживаются в отношении результатов или вознаграждений за выполненную работу. Глубина нехватки работника для внешних (зарплата, продвижение по службе, свободное время, льготы) или внутренних (удовлетворение) вознаграждений. Руководство должно найти то, что сотрудники ценят.

Три элемента важны для выбора одного элемента вместо другого, потому что они четко определены: ожидаемое усилие-результативность (E> P-ожидание) и ожидаемый результат-результат (P> O-ожидание).

Объектно-ориентированная теория в управлении талантами

Разные люди с разным мышлением ведут себя по-разному в разных ситуациях, будь то в организации или в обществе. Многие люди достаточно объективны в своем подходе к любой работе. Они работают лучше, когда перед ними стоят конкретные факты: что делать, а что нет. На этой основе процветает объектно-ориентированная теория.

Объектно-ориентированный подход требует строгого процесса, чтобы делать правильные вещи. Это новый способ думать об организационных проблемах, основанных на реальной концепции работы. Базовая конструкция — это объект, который сочетает в себе структуру данных и поведение.

Что такое объект? Это ключ к пониманию объектно-ориентированной теории. Объект может быть чем угодно, например сотрудниками организации, компьютером, машиной, он называется связками переменных и связанных с ними методов.

Сообщение — это один из видов средств передачи информации между объектами.

Объектно-ориентированная теория показывает, что между сотрудниками и высшим руководством должен быть надлежащий канал связи, чтобы они могли делиться идеями, знаниями и своими проблемами с руководством.

Управление талантами — это бесконечный процесс, который требует постоянных усилий. Он не ограничивается набором подходящих и квалифицированных кандидатов в нужное время и на нужной работе. Это также включает в себя изучение скрытых и экстраординарных качеств сотрудников, а также развитие и воспитание их, чтобы получить ожидаемый результат. Сохранение лучших талантов в организации является такой же большой проблемой, как найм и превращение их в преданную и преданную рабочую силу.

Управление талантами — Краткое руководство

Управление талантами — Введение

Что такое управление талантами?

Управление талантами — Важность

Значение управления талантами

Управление талантами — Типы

Одномерный Талант

Многомерный Талант

Навыки и знания, как определено в управлении талантами

Управление талантами — разрыв талантов

Что такое разрыв талантов?

Как восполнить пробел в таланте?

Стратегии по сокращению разрыва в талантах

Развивайте культуру развития талантов

Выступать в роли модели для подражания

Усилить ценность обучения

Создание устойчивых процессов

Укрепление общих ценностей

Используйте проблемы как возможности

Управление талантами — Преимущества

Преимущества управления талантами

Выгода для организации

Пособие для сотрудников

Управление талантами — Процесс

Процесс управления талантами / Этапы

Управление талантами — Методология

Планирование Таланта

Приобретая Талант

Развивающий талант

Сохранение таланта

Управление талантами — Производительность

Цель управления эффективностью в управлении талантами

Преимущества управления эффективностью

Мотивация сотрудников

Стратегии мотивации сотрудников

Управление талантами — Отзывы

Что такое обзор управления талантами?

Обзор управления талантами ─ Блок-схема

Преимущества обзора управления талантами

Управление талантами — обратная связь на 360 градусов

Концепция обратной связи на 360 градусов в управлении талантами

Принципы обратной связи на 360 градусов

Управление талантами — Калибровка

Характеристики калибровки в управлении талантами

Преимущества калибровки

пример

Управление талантами — эффективная рабочая сила

Шаги для поддержания эффективной рабочей силы

Как создать сильную и эффективную рабочую силу?

Набор сильной рабочей силы

Вовлечение вашей рабочей силы

Поддержание вашей рабочей силы

Преимущества наличия эффективной рабочей силы

Планирование преемственности и карьеры

Замена против правопреемства

Барьеры на пути преемственности и планирования карьеры

Преодоление препятствий на пути преемственности и планирования карьеры

пример

Управление талантами — вовлечение сотрудников

Что такое вовлечение сотрудников?

Категории вовлечения сотрудников

Процесс вовлечения сотрудников

Способы обеспечения желаемого вовлечения сотрудников

Управление талантами — Коучинг

Каковы преимущества коучинга?

Каково влияние коучинга?

Процесс коучинга

Разница между коучингом и наставничеством

Обучение и развитие

Процесс обучения и развития

На рабочих курсах

Преимущества обучения на рабочем месте

Методы обучения на рабочем месте

Обучение вне работы

Методы обучения вне работы

Управление талантами — что нужно и что нельзя делать

Что нужно и что нельзя делать в управлении талантами

Советы по эффективному управлению талантами

Управление талантами — удержание сотрудников

Причины, по которым сотрудники покидают организацию