Вовлечение сотрудников — введение

Вовлеченность сотрудников — это подход на рабочем месте, который приводит к созданию надлежащих условий для всех членов организации, чтобы они каждый день делали все возможное. Вовлеченность сотрудников основывается на доверии, честности, двустороннем обязательстве и общении между организацией и ее членами. Это подход, который увеличивает шансы на успех в бизнесе, способствует организационной и индивидуальной производительности, производительности и благополучию.

С точки зрения работодателя, вовлеченность сотрудников связана с использованием новых мер и инициатив для повышения позитивной эмоциональной привязанности, а следовательно, производительности и общего успеха в бизнесе. Вовлеченная рабочая сила дает лучшие результаты в бизнесе, не продвигается на работу и, что более важно, является послом организации во все времена.

Предполагается, что вовлеченные сотрудники являются частью бренда организации, а заинтересованные, счастливые сотрудники могут оказывать влияние на удержание клиентов, привлечение ключевых специалистов и способность привлекать новых клиентов в мире, где ценности компании имеют решающее значение для потребители.

Определения, как видно, ориентированы как на работодателя, так и на работника. Сегодняшняя тысячелетняя рабочая сила более информирована, подключена, готова работать, учитывая возможности обучения. Личный рост, возможности учиться и исследовать становится основным двигателем. Акция больше, чем оплата, является движущей силой. Удовлетворение изменяющихся потребностей, чтобы способствовать вовлеченным работникам, является потребностью часа.

Критики задаются вопросом, совместимо ли вовлечение сотрудников с естественной конкурентной бизнес-средой, приводят ли положительные эмоциональные привязанности к повышению производительности и достаточно ли рентабельности инвестиций в инициативы по вовлечению сотрудников, чтобы сделать их стоящими.

Вовлеченность сотрудников включает следующие аспекты —

• Характер самой работы.

• Чувствует ли сотрудник умственную стимуляцию.

• Доверие и общение между сотрудниками и руководством.

• Способность сотрудника видеть, как его собственная работа способствует общей эффективности компании.

• Возможность роста внутри организации.

• Уровень гордости работника по поводу работы или связи с компанией.

Характер самой работы.

Чувствует ли сотрудник умственную стимуляцию.

Доверие и общение между сотрудниками и руководством.

Способность сотрудника видеть, как его собственная работа способствует общей эффективности компании.

Возможность роста внутри организации.

Уровень гордости работника по поводу работы или связи с компанией.

Эмоциональная связь работника с организацией имеет тенденцию влиять на его или ее поведение и уровень усилий в деятельности, связанной с работой. Чем больше взаимодействия сотрудник с его или ее компанией, тем больше усилий они прилагают.

Почему вовлечение сотрудников так важно?

Как менеджер, удержание ваших сотрудников, возможно, самая большая проблема, с которой вы сталкиваетесь. Это также огромная возможность получить долгосрочное обязательство и усмотрение вашей команды. Эти усилия в конечном итоге приведут к увеличению продаж и уменьшению количества ошибок.

Появляется все больше и больше убедительных доказательств того, что повышение вовлеченности сотрудников может значительно улучшить показатели компании в нескольких ключевых областях, таких как;

• рентабельность
• производительность
• Удовлетворенность клиентов
• новаторство
• Здоровье и безопасность
• Болезнь и отсутствие
• Оборот и благополучие

Но для этого ваши усилия по взаимодействию должны быть согласованы с вашей общей бизнес-стратегией. Реализация незапланированных идей и действий, которые, по вашему мнению, могут помочь, без мониторинга или измерения их воздействия — пустая трата времени и ресурсов.

Деловое обязательство по вовлечению сотрудников

Вы должны четко понимать, «Чего» вы хотите достичь в своей компании, прежде чем переходить к «Как», вы собираетесь это сделать. Ваша HR-функция важна для определения и планирования стратегии вовлечения сотрудников, которая соответствует целям вашей организации.

Как мы указывали в недавней статье, HR имеет гораздо более стратегическую функцию в компании и должен участвовать в процессе бизнес-планирования, чтобы обеспечить его прибыльность. Будучи по своей сути кросс-функциональной, функция HR обладает высокой степенью авторитета с точки зрения управления сотрудниками, которые в конечном итоге будут выполнять эту стратегию.

Вовлеченность сотрудников — Типы

Вовлеченность сотрудников — это эмоциональная привязанность сотрудника к организации. Говорят, что работник очень занят, если он полностью занят или поощряется к выполнению своей задачи, выходящей за рамки того, что обычно ожидается в его должностной должности.

Организация — это совокупность людей, которые собираются вместе и работают для достижения общей цели. Чем больше людей работает вместе, тем больше размер организации и наоборот. Однако для процветания организации важно, чтобы сотрудники работали в полную силу, чего, к сожалению, нет в большинстве организаций.

Вовлеченность сотрудников не является точной наукой. В основе вовлеченности сотрудников лежат некоторые ценности . Эти значения определяют, почему, как и что из этой компании. Не все сотрудники организации полностью используют свой потенциал. Там может быть много причин, ответственных за то же самое. Они могут не связываться с целью компании, у них могут быть проблемы с их командой, начальником или подчиненным, или это может быть общая проблема отношения.

Организация — это совокупность большого числа людей, стремящихся к достижению общей цели. В идеале, каждый сотрудник должен максимально использовать свой потенциал для укрепления репутации и интересов организации, но, тем не менее, это не так в большинстве компаний.

В зависимости от уровня вовлеченности сотрудников можно разделить на следующие три категории:

Активно отключенные сотрудники

Это первая категория работников, которые недовольны и обижены и распространяют несчастье в организации. Такие сотрудники вредны для организации, так как они всегда провоцируют и убеждают других сотрудников уйти с работы и уйти из организации. Однако эти сотрудники работают в фирме дольше и отстраняют потенциальных сотрудников, которые, по их мнению, получат более высокую должность или перейдут на следующий уровень работы в ближайшем будущем. Они делают это, чтобы продвинуться в их работе, удаляя потенциальных кандидатов.

Привлеченные сотрудники

Вовлеченные сотрудники — это те, кто работает с полной страстью и эмоционально привязан к организации. Они являются инновационными и дают новые идеи для продвижения организации вперед. Такие сотрудники настроены оптимистично и распространяют позитивность среди сотрудников. Они персонализируют цели и задачи и всегда работают на благо организации.

Не занятые сотрудники

Это категория, в которую попадают большинство сотрудников организации. Это те, кто ищет указания у своего начальника и выполняет только ту работу, о которой просили. Такие сотрудники вкладывают свое время, но не страсть и энергию в свою работу. Им нравится получать только одну инструкцию за раз, и им не хватает новаторства. Эти сотрудники могут придерживаться негативного или позитивного отношения к организации.

Таким образом, работник может попасть в одну из этих категорий в зависимости от его эмоциональной привязанности к фирме. Эмоциональная привязанность относится к сильной эмоциональной связи сотрудника с организацией.

Вовлеченность сотрудников — шаги к успеху

Shyam — очень компетентный менеджер проектов в компании по разработке программного обеспечения. Он был завербован несколько месяцев назад, и он уже думает искать в другом месте. «Я не получаю никаких отзывов от моего менеджера», — сказал он. Без понимания того, как он вписывается в общие цели компании или как он выполняет, его мотивация снижается. «В этой компании часы намного лучше, — признает он, — но я не так занят работой, мне просто все равно». Эта история не уникальна, как знают многие менеджеры. Итак, вот несколько советов и стратегий для удержания ценных сотрудников.

Многие из следующих рекомендаций могут звучать как здравый смысл, но вы будете удивлены тем, сколько менеджеров пренебрегают ими.

Четко определите свое видение

Убедитесь, что ваше видение предоставлено в качестве дорожной карты для ваших сотрудников и что они знают каждый поворот и поворот.

Дайте сотрудникам то, что они хотят

Не просто предполагайте, что у каждого из ваших сотрудников есть все инструменты, обучение и поддержка от их руководителей, в которых они нуждаются. Лучше посоветуйтесь с ними лично и узнайте.

Общайтесь хорошо и часто

Учебные занятия, заметки, информационные бюллетени, часто задаваемые вопросы и регулярные встречи могут быть использованы для представления вашего видения вашим сотрудникам. Обязательно задавайте вопросы и, если они запутались, измените способ получения информации.

Вовлеките всех

Найдите способ вовлечь всех ваших сотрудников в планирование и принятие решений. Таким образом, проект становится их ребенком, за что они будут готовы бороться.

Тренер для успеха и практики случайных добрых дел

Обратная связь — еще один замечательный мотиватор. Не ждите периодических обзоров; вместо этого предлагайте отзывы как можно чаще.

Действуйте справедливо, уважайте и создавайте доверие

Используйте свое суждение, мудрость и опыт, чтобы создать благоприятную среду. Когда возникают проблемы, изучите обстоятельства, поймите контекст и только потом выносите суждение. Уважайте и доверяйте своей команде, и вы получите то же самое взамен. Если вы допустили ошибку, извинитесь и признайте, что ошиблись. Это позволит вашим сотрудникам лучше относиться к вам, и они оценят вашу честность.

Попробуй сделать работу веселой

Хорошие начальники обращают внимание на общую картину и детали. Они заботятся как о продукте, так и о своих сотрудниках. Хороший способ проявить заботу — принять участие в процессе создания и обратить внимание на происходящее. Делайте все это с улыбкой на лице. Облегчи! Делать работу забавой действительно окупается, так как люди часто делают намного больше, когда им нравится.

Уделять особое внимание высокопотенциальным сотрудникам

Даже в условиях жесткой экономики у сотрудников с высоким потенциалом есть и другие возможности. Во время экономического кризиса сотрудники, которые беспокоятся о своем будущем, могут негативно повлиять на компанию. Причина проста и очевидна — они меньше заняты своей работой и, возможно, планируют уйти. Поэтому менеджерам необходимо уделять особое внимание своим высокопотенциальным сотрудникам.

Внедрить стимулирующие программы

Независимо от того, в каком бизнесе вы находитесь, вы должны обязательно рассмотреть программы стимулирования. Они показали, что они очень полезны для мотивации сотрудников, и главное преимущество заключается в том, что затраты могут основываться на фактических результатах и ​​выплачиваться только после достижения сотрудником желаемой цели. «Делай добро, и ты получаешь вознаграждение» оказывает положительное влияние на компанию, так как сотрудники работают усерднее для достижения цели.

Когда дело доходит до удовлетворенности работой, финансовое вознаграждение может быть ниже в списке, чем думает большинство людей. Быть довольным своей работой, по-видимому, больше зависит от нематериальных активов, таких как чувство, что вы являетесь частью команды, а также то, что вас ценят и ценят, неизменно превосходят деньги, когда сотрудники опрашиваются об удовлетворенности работой.

Вовлеченность сотрудников — 10 C

Как руководители могут задействовать головы, сердца и руки сотрудников? Литература предлагает несколько направлений действий; мы суммируем их как десять C вовлеченности сотрудников .

• Связь — в компании каждый сотрудник должен быть оценен, и эти ценности связаны с хорошими отношениями, которые возможны благодаря хорошим связям.

• Каррер — Каждый сотрудник ищет карьерный рост. Это возможно только тогда, когда сотрудникам предоставляется возможность выполнять сложные задачи в соответствующих доменах.

• Ясность . Миссия и видение компании должны быть понятны каждому сотруднику, чтобы они могли планировать свои цели в отношении своего карьерного роста.

• Передача — в любой компании связь должна быть прозрачной, чтобы избежать недоразумений. Четкая передача информации — чрезвычайно важная функция.

• Поздравляем — каждый сотрудник должен быть поздравлен и оценен, когда он производит выдающуюся работу. Это держит их мотивированными.

• Вносить свой вклад — Будучи лидером, любой менеджер обязан поддерживать и помогать своим подчиненным в достижении своих целей.

Связь — в компании каждый сотрудник должен быть оценен, и эти ценности связаны с хорошими отношениями, которые возможны благодаря хорошим связям.

Каррер — Каждый сотрудник ищет карьерный рост. Это возможно только тогда, когда сотрудникам предоставляется возможность выполнять сложные задачи в соответствующих доменах.

Ясность . Миссия и видение компании должны быть понятны каждому сотруднику, чтобы они могли планировать свои цели в отношении своего карьерного роста.

Передача — в любой компании связь должна быть прозрачной, чтобы избежать недоразумений. Четкая передача информации — чрезвычайно важная функция.

Поздравляем — каждый сотрудник должен быть поздравлен и оценен, когда он производит выдающуюся работу. Это держит их мотивированными.

Вносить свой вклад — Будучи лидером, любой менеджер обязан поддерживать и помогать своим подчиненным в достижении своих целей.

• Контроль — контроль помогает сбалансированно выполнять задачу и дает успешный результат. Следовательно, руководитель всегда должен поощрять своих сотрудников контролировать свои действия при принятии любого официального решения.

• Сотрудничество — доверие является важным связующим фактором, который помогает объединить всех сотрудников для достижения целей для себя и для организации.

• Достоверность — в любой организации каждый сотрудник должен быть этичным и честным, если лидер заслуживает доверия со стороны сотрудников.

• Уверенность — Уверенность среди сотрудников очень важна для улучшения организации. Таким образом, главная роль лидера — внушать доверие сотрудникам.

Контроль — контроль помогает сбалансированно выполнять задачу и дает успешный результат. Следовательно, руководитель всегда должен поощрять своих сотрудников контролировать свои действия при принятии любого официального решения.

Сотрудничество — доверие является важным связующим фактором, который помогает объединить всех сотрудников для достижения целей для себя и для организации.

Достоверность — в любой организации каждый сотрудник должен быть этичным и честным, если лидер заслуживает доверия со стороны сотрудников.

Уверенность — Уверенность среди сотрудников очень важна для улучшения организации. Таким образом, главная роль лидера — внушать доверие сотрудникам.

Есть два основных фактора, которые способствуют вовлечению сотрудников. Эти факторы основаны на статистическом анализе и широко поддерживаются отраслевыми исследованиями.

Взаимодействие с Организацией

Этот фактор измеряет, насколько сотрудники вовлечены в работу организации в целом и, соответственно, как они относятся к высшему руководству. Этот фактор связан с уверенностью в организационном лидерстве, а также с доверием, справедливостью, ценностями и уважением, т. Е. С тем, как к людям относятся, как к другим, как на работе, так и вне ее.

Взаимодействие с «Мой менеджер»

Этот фактор является более точным показателем того, как сотрудники относятся к своим непосредственным руководителям. Темы включают чувство ценимости, справедливое обращение, получение обратной связи и указаний, и, как правило, наличие крепких рабочих отношений между работником и менеджером на основе взаимного уважения

Вовлечение сотрудников — процесс

Вовлечение сотрудников — это концепция, которая начала привлекать внимание корпоративного мира в течение последних нескольких лет. В целом, более высокий уровень вовлеченности сотрудников означает более высокую прибыльность организации.

Будущая эффективность бизнеса, а также доходы и прибыльность организации больше не зависят от традиционного управления капиталом, инвестициями и управлением портфелем. Но успех любой организации в этом постоянно меняющемся мире труда зависит от управления человеческим капиталом. Компании, которые поняли этот факт задолго до этого, являются наиболее успешными и высокопроизводительными организациями современности. Те, кто только что осознал это, все еще пытаются установить репутацию в отрасли.

Существует четкая связь между организационной эффективностью и вовлеченностью сотрудников, каждая организация, которая ищет средств к существованию и роста в постоянно меняющемся мире труда, быстро реагирует на потребности сотрудников, а также разрабатывает и внедряет индивидуальный процесс для повышения уровня вовлеченности сотрудников.

Ниже приведены несколько основных шагов в этом процессе на основе лучших отраслевых практик. Мы можем разделить весь процесс вовлечения сотрудников в следующие пять категорий:

Подготовить и дизайн

Первый шаг в этом процессе заключается в определении конкретных требований вашей организации и определении приоритетов. После этого может быть разработан индивидуальный дизайн всего процесса. Рекомендуется обратиться за советом к опытному консультанту по управлению, чтобы повысить шансы сделать все правильно с первой попытки.

Вовлеченность сотрудников обследования

Разработайте вопросы опроса вовлеченности сотрудников и разверните его с помощью соответствующих средств массовой информации. Это может быть либо в печатном виде, либо в режиме онлайн, в зависимости от уровня комфорта сотрудников и вашего процесса оценки анкеты.

Анализ результатов

Это самый важный шаг во всем процессе. Настало время проанализировать отчеты, чтобы выяснить, что именно мотивирует сотрудников работать лучше, а что расстраивает и заставляет их покинуть организацию. Результаты и информация могут быть представлены в виде презентаций.

Планирование действий

«Как превратить результаты опроса в действие» — это сложный вопрос, который организациям необходимо решать с особой тщательностью. Обучение линейных менеджеров, а также специалистов по персоналу очень важно, чтобы рассказать им, как предпринять соответствующие действия для привлечения сотрудников. Им также следует рассказать о том, что можно и чего нельзя делать, чтобы они могли успешно осуществить изменения.

Последующее действие

Последующее действие необходимо для того, чтобы выяснить, было ли предпринято действие в правильном направлении или нет, и дает ли оно желаемые результаты.

Коммуникации и процессы управления проектами являются основой всего процесса вовлечения сотрудников. Коммуникация включает в себя выполнение плана, предоставление своевременной информации и участие каждого уровня организационной иерархии.

Вовлечение сотрудников — этапы

Вовлеченность сотрудников является долгосрочным процессом и проходит через различные фазы, описывающие уровень взаимодействия, вовлеченности, привязанности и принадлежности между работником и работодателем. Эти этапы вовлечения сотрудников составляют непрерывный цикл, который должна пройти каждая организация, которая стремится повысить свою прибыльность.

Те сотрудники, которые не понимают, что они вносят в успех своей организации, долго не будут придерживаться этого. Они предпочли бы уйти через несколько месяцев или лет, когда им предложат высокооплачиваемую работу.

На следующем рисунке показаны основные этапы цикла взаимодействия с сотрудниками, когда подготовка выполняется задолго до того, как сотрудник вступает в организацию.

Фаза привлечения

Первый этап цикла взаимодействия с сотрудниками — привлечение лучших специалистов отрасли. Этот этап предполагает создание положительного впечатления о культуре труда и карьере работника как потенциального работодателя.

Фаза Приобретения

Фаза приобретения включает в себя более одного аспекта. Включает в себя —

• То, как эти потенциальные кандидаты взаимодействуют при рекламе позиции.
• Выполнение обещаний, которые были сделаны при приеме на работу.
• Предоставление новых столяров, правильный вид рабочей культуры.

Фаза продвижения

Непрерывное движение таланта — последняя, ​​но бесконечная фаза. Это подразумевает не только повышение сотрудников до более высокого звания, а также повышение заработной платы, но и их рост другими материальными и нематериальными способами.

Как упоминалось ранее, вовлеченность сотрудников заключается не только в привлечении, приобретении и удержании лучших талантов, но и в развитии их опыта и индивидуальности.

Элементы вовлечения сотрудников

Термин «вовлечение сотрудников» был определен различными исследователями. Общепринятое определение вовлеченности работника — физическая, психологическая или эмоциональная вовлеченность работника во время работы.

Когда мы говорим о вовлеченности сотрудников, важны четыре вещи:

• обязательство
• мотивация
• лояльность
• Доверять

Все эти элементы играют жизненно важную роль в определении судьбы организации. Помимо этого, необходимо установить двухстороннюю связь для обсуждения проблем, потенциальных последствий, видения и ценностей, а также будущего организации. На самом деле, коммуникация является основой любой организации, без которой она не может существовать долго.

Помимо этого, важными факторами повышения уровня вовлеченности сотрудников также являются организационная культура, хорошо отлаженная и должным образом соблюдаемая система вознаграждений, включающая в себя вознаграждение, льготы, опционы на фондовой бирже и признание, а также личный рост и удовлетворенность сотрудников.

Вовлечение сотрудников — стратегии

Различные исследования показали, что активно занятые работники почти на 50 процентов более продуктивны по сравнению с не занятыми или расформированными коллегами. Вовлеченность сотрудников не может быть улучшена только путем разработки и реализации эффективных кадровых стратегий, но их вовлеченность и качество производимой ими продукции также зависит от их отношений с коллегами, подчиненными и старшими.

В организации должен преобладать идеальный баланс уважения, заботы и конкурентоспособности, чтобы сотрудники активно участвовали в работе. Взаимная поддержка и здоровые отношения в значительной степени способствуют успеху организации. Кроме того, расширение прав и возможностей сотрудников путем делегирования им обязанностей и предоставления им автономии для самостоятельного принятия решений относительно их работы также может повысить их производительность.

Как сохранить занятость сотрудника?

Сотрудники, которым нравится то, что они делают, например, компания, в которой они работают, могут повысить моральный дух, производительность и прибыль компании.

Что помогает заинтересовать работника? Конечно, ему / ей должно нравиться то, что они делают. А что еще?

Ниже приведены некоторые идеи —

• Кто-то говорил с ними об их прогрессе.
• Кто-то поощряет их развитие.
• Их недавно хвалили.
• У них есть возможность учиться и расти.
• Их менеджер / руководитель заботится о них.
• Они знают и понимают, что от них ожидается.

Есть еще много таких идей. Тем не менее, они кажутся наиболее важными. Наш опыт показывает, что, если вы можете помочь своей команде понять ПОЧЕМУ вашего бизнеса, обучите их тому, ЧТО важно для бизнеса, поработайте с ними, чтобы определить, КАК они могут ежедневно вносить вклад в достижение этих целей.

Что привлекает сотрудника?

Есть несколько простых вещей, которые вы можете сделать, чтобы ваши сотрудники были полностью вовлечены, увлечены своей работой и увлечены ею. Примите эти меры, и ваши сотрудники будут так же вовлечены в ваш бизнес и его успех, как и вы.

• Создайте партнерство . Лучший способ побудить своих сотрудников постоянно делать все возможное, — это создать партнерство. Относитесь к каждому сотруднику как к ценному члену вашей команды и дайте им автономию для принятия решений.

• Вовлекайте своих сотрудников — предоставьте каждой команде полномочия, необходимые для самостоятельного принятия решений, особенно когда решения непосредственно влияют на них.

• Будьте прозрачны — будьте настолько прозрачны с вашими людьми, насколько это возможно, с точки зрения предоставления информации о том, как компания зарабатывает и теряет деньги.

• Предоставляйте отзывы о производительности. Регулярно отводите время, чтобы рассказать своим людям, что они делают правильно, и указать на любые области для улучшения. Если производительность не на должном уровне, работайте с ними, чтобы выработать идеи о том, как их улучшить.

• Создайте продуктивную рабочую среду — рабочее место, которое будет доверчивым, открытым и веселым, будет самым продуктивным и успешным. Будьте открыты для новых идей и предложений, которые приходят от ваших сотрудников, и покажите им, что их голоса услышаны.

Создайте партнерство . Лучший способ побудить своих сотрудников постоянно делать все возможное, — это создать партнерство. Относитесь к каждому сотруднику как к ценному члену вашей команды и дайте им автономию для принятия решений.

Вовлекайте своих сотрудников — предоставьте каждой команде полномочия, необходимые для самостоятельного принятия решений, особенно когда решения непосредственно влияют на них.

Будьте прозрачны — будьте настолько прозрачны с вашими людьми, насколько это возможно, с точки зрения предоставления информации о том, как компания зарабатывает и теряет деньги.

Предоставляйте отзывы о производительности. Регулярно отводите время, чтобы рассказать своим людям, что они делают правильно, и указать на любые области для улучшения. Если производительность не на должном уровне, работайте с ними, чтобы выработать идеи о том, как их улучшить.

Создайте продуктивную рабочую среду — рабочее место, которое будет доверчивым, открытым и веселым, будет самым продуктивным и успешным. Будьте открыты для новых идей и предложений, которые приходят от ваших сотрудников, и покажите им, что их голоса услышаны.

Наконец, искреннее спасибо за хорошо выполненную работу может стать мощным стимулом для дальнейшего успеха и важным инструментом для любого менеджера. Поблагодарите своих сотрудников лично и незамедлительно, когда они проявят позитивные намерения и дадут хорошие результаты.

Как сохранить мотивацию сотрудников?

Многие из следующих рекомендаций могут звучать как здравый смысл, но вы будете удивлены тем, сколько менеджеров пренебрегают ими.

• Четко определите свое видение.
• Дайте сотрудникам то, что они хотят и нуждаются.
• Общайтесь хорошо и часто.
• Вовлеките всех.
• Тренер для успеха и практики случайных актов доброты.
• Действуйте справедливо, уважайте и создавайте доверие (не будьте придурком).
• Доверяй и проверяй, а также старайся сделать работу веселой.
• Уделять особое внимание высокопотенциальным работникам.
• Будьте изобретательны, чтобы избежать сокращения.
• Внедрить стимулирующие программы.

Когда дело доходит до удовлетворенности работой, финансовое вознаграждение может быть ниже в списке, чем думает большинство людей. Быть довольным своей работой, по-видимому, больше зависит от нематериальных активов — ощущения себя частью команды и того, чтобы цениться и цениться постоянно опережать деньги, когда сотрудники опрашиваются об удовлетворенности работой.

Как привлечь женщин-работников?

Большинство женщин, когда решают переехать, наиболее распространенной причиной является их семья. Они в основном занимаются своими семьями, решая переехать, тогда как с мужчинами дело обстоит иначе. Согласно различным независимым опросам, мужчины связывают уход из компании с дисбалансом и беспорядками в своих семьях. Они склонны думать, что их низкий или нулевой доход нарушит динамику их семьи.

Хотя женщины проявляют больше стабильности, чем мужчины, когда дело доходит до работы, но недавние исследования показали, что число несчастных и неудовлетворенных женщин постоянно увеличивается. В отличие от мужчин, женщины предпочитают исследовать несколько рабочих областей и различные рабочие места, а не подниматься вертикально. Они стремятся расширить свои горизонты и перспективы, а не переходить на простые обозначения. Несмотря на их странную характеристику, в наши дни организации сталкиваются с большими трудностями при удержании своих работниц.

Там было множество конференций, исследований и исследований по —

• Почему работающие женщины могут покинуть свои компании раньше, чем их коллеги-мужчины?

• Почему растет число несчастных работниц?

• Почему великим лидерам не удается удержать женщин-работниц даже после того, как они потратили много денег, времени и усилий?

Почему работающие женщины могут покинуть свои компании раньше, чем их коллеги-мужчины?

Почему растет число несчастных работниц?

Почему великим лидерам не удается удержать женщин-работниц даже после того, как они потратили много денег, времени и усилий?

Когда женщины решают бросить, шансы возобновить работу крайне малы. Экономическая нестабильность или кризис могут вынудить их снова работать, но в нормальных условиях это практически ничтожно мало.

Хотя число работающих женщин постоянно увеличивается, организации не могут позволить себе удерживать сотрудников на заднем плане. Они должны активно вовлекать их в поиск того, что действительно расстраивает работающих женщин и заставляет их увольняться, и даже если за их решение стоит их семья, организации должны придумать что-то, что может мотивировать их возобновить работу.

Вовлечение сотрудников — водители

Что движет вовлеченностью сотрудников? Несмотря на то, что нет единой панацеи для вовлечения сотрудников, есть несколько общих факторов, которые представлены ниже —

• Работа / Работа Роль
• Рабочая среда / Организация Культура
• Награды и признание
• Возможности обучения и подготовки
• Управление производительностью
• руководство

Вовлеченность сотрудников перешла от последнего делового модного слова к признанию организациями в качестве инструмента, который положительно влияет на эффективность бизнеса. Следовательно, для компаний жизненно важно понять, что «вызывает» вовлеченность сотрудников.

Шаги для вовлечения сотрудников

Следующие шаги помогут вам определить, почему люди работают в вашей компании. Это становится важным интеллектом, когда вы создаете свой бренд занятости.

• Свяжите свои усилия по вовлечению с высокой эффективностью — вовлечение сотрудников не связано с удовлетворенностью сотрудников. Последнее, что вам нужно, это команда довольных, но неэффективных сотрудников.

• Вовлеченность сотрудников начинается сверху — большинство исследований показывают, что ключевым фактором вовлечения сотрудников являются действия старших руководителей. Лидеры должны продемонстрировать поддержку заинтересованной корпоративной культуры, лично живя ценностями своей компании.

• Вовлеките лидеров первой линии — давняя поговорка «Сотрудники присоединяются к большим компаниям, но выходят из плохих боссов» — это правда.

• Сосредоточьтесь на коммуникации, краеугольном камне взаимодействия. Успешные лидеры признают силу надежного коммуникационного плана, основанного на ясности, последовательности и прозрачности.

• Индивидуализируйте ваше участие — ваша философия должна выходить за рамки «относиться к людям так, как вы хотите, чтобы относились к вам»; новая мантра гласит: «относитесь к людям так, как они хотят, чтобы относились к вам».

• Создайте мотивационную культуру — лидеры не могут мотивировать сотрудников на длительный срок. Лидеры должны создавать мотивационные культуры с вовлеченной рабочей силой, где сотрудники могут процветать и мотивировать друг друга.

• Создать механизмы обратной связи — компаниям необходимо спросить сотрудников, что они думают; Опросы вовлеченности сотрудников являются отличным инструментом для оценки пульса организации.

• Усильте и вознаградите правильное поведение — сотрудники невероятно мотивированы достижением, а не деньгами. Деньги могут оторваться, если сотрудники воспримут несправедливость.

• Отслеживайте и сообщайте о прогрессе — сотрудники ничем не отличаются от руководства — они оба хотят работать в «выигрышной» организации. Лидеры должны укреплять «линию прямой видимости», сообщая своим сотрудникам, куда они идут, как они работают и где они вписываются.

• Нанимайте и пропагандируйте правильное поведение и особенности вашей культуры. Несмотря на то, что мы уделяем большое внимание своему образованию и навыкам, люди, как правило, преуспевают или терпят неудачу из-за своего поведения и качеств.

Свяжите свои усилия по вовлечению с высокой эффективностью — вовлечение сотрудников не связано с удовлетворенностью сотрудников. Последнее, что вам нужно, это команда довольных, но неэффективных сотрудников.

Вовлеченность сотрудников начинается сверху — большинство исследований показывают, что ключевым фактором вовлечения сотрудников являются действия старших руководителей. Лидеры должны продемонстрировать поддержку заинтересованной корпоративной культуры, лично живя ценностями своей компании.

Вовлеките лидеров первой линии — давняя поговорка «Сотрудники присоединяются к большим компаниям, но выходят из плохих боссов» — это правда.

Сосредоточьтесь на коммуникации, краеугольном камне взаимодействия. Успешные лидеры признают силу надежного коммуникационного плана, основанного на ясности, последовательности и прозрачности.

Индивидуализируйте ваше участие — ваша философия должна выходить за рамки «относиться к людям так, как вы хотите, чтобы относились к вам»; новая мантра гласит: «относитесь к людям так, как они хотят, чтобы относились к вам».

Создайте мотивационную культуру — лидеры не могут мотивировать сотрудников на длительный срок. Лидеры должны создавать мотивационные культуры с вовлеченной рабочей силой, где сотрудники могут процветать и мотивировать друг друга.

Создать механизмы обратной связи — компаниям необходимо спросить сотрудников, что они думают; Опросы вовлеченности сотрудников являются отличным инструментом для оценки пульса организации.

Усильте и вознаградите правильное поведение — сотрудники невероятно мотивированы достижением, а не деньгами. Деньги могут оторваться, если сотрудники воспримут несправедливость.

Отслеживайте и сообщайте о прогрессе — сотрудники ничем не отличаются от руководства — они оба хотят работать в «выигрышной» организации. Лидеры должны укреплять «линию прямой видимости», сообщая своим сотрудникам, куда они идут, как они работают и где они вписываются.

Нанимайте и пропагандируйте правильное поведение и особенности вашей культуры. Несмотря на то, что мы уделяем большое внимание своему образованию и навыкам, люди, как правило, преуспевают или терпят неудачу из-за своего поведения и качеств.

Понимая эти движущие силы и используя их, организации могут пытаться управлять уровнями вовлеченности своих сотрудников.

Вовлеченность сотрудников — как измерить?

Вовлеченность сотрудников обычно измеряется с помощью обследования вовлеченности сотрудников , которое было разработано специально для этой цели. Обследования вовлеченности сотрудников должны быть статистически проверены и сопоставлены с другими организациями, если они собираются дать полезные результаты. Без этих вещей трудно понять, что вы измеряете и являются ли результаты хорошими или плохими.

Вовлеченность можно точно измерить с помощью коротких опросов, которые содержат всего несколько вопросов, но такие короткие обследования могут лишь дать представление о том, заняты ли сотрудники. Им трудно объяснить, почему сотрудники заняты или отстранены, потому что им не хватает деталей. Чтобы получить полное представление о вовлеченности сотрудников, в опрос необходимо включить от 50 до 80 вопросов, охватывающих полный спектр тем, связанных с вовлеченностью сотрудников.

Рассматривали ли вы запуск программы по вовлечению сотрудников? Это требует усилий, но принятие проверенного процесса заранее может помочь вам и вашей организации добиться успеха с помощью следующих факторов:

• Увеличение производительности
• Улучшение удержания
• Повышение производительности и
• Превращение в культуру высокой производительности.

Следующие шаги помогут вам оценить и улучшить взаимодействие в вашей организации.

Определите цель для вовлечения сотрудников

Не существует универсального подхода к постановке цели для вашей программы взаимодействия с сотрудниками, и вам нужно будет получить более конкретную информацию, чем просто «Улучшить взаимодействие».

Чтобы установить полезную цель, свяжите ее с одной из следующих трех вещей —

• Улучшение корпоративной культуры
• Управление талантами более эффективно или
• Создание высокопроизводительной организации.

Эти цели позволят получить результаты, выходящие за рамки простого изменения числа в отчете об опросе.

Установить ключевые показатели и измерения

Используйте свою цель, чтобы определить факторы, которые вы будете измерять в рамках своего исследования вовлеченности сотрудников. Вопросы могут быть разделены на три категории —

• Удовлетворенность — эти вопросы будут задавать вопросы о том, как сотрудники относятся к своей работе, оплате, льготам и так далее.

• Выравнивание — эти вопросы будут определять, соответствуют ли цели и мотивы сотрудников миссии организации.

• Чувство будущего. Важно спросить, считают ли сотрудники, что у них есть будущее в вашей организации, особенно если вы заинтересованы в улучшении удержания.

Удовлетворенность — эти вопросы будут задавать вопросы о том, как сотрудники относятся к своей работе, оплате, льготам и так далее.

Выравнивание — эти вопросы будут определять, соответствуют ли цели и мотивы сотрудников миссии организации.

Чувство будущего. Важно спросить, считают ли сотрудники, что у них есть будущее в вашей организации, особенно если вы заинтересованы в улучшении удержания.

На этом этапе вы также определите тип опроса, который вы будете проводить. Вы можете задавать вопросы по различным категориям с ответами по шкале от 1 до 5 или использовать открытые вопросы. Ознакомьтесь с разделом «Искусство и наука вовлечения сотрудников», где представлены их лучшие практики.

Эффективно общаться для прозрачности

Четкое и последовательное общение важно на каждом этапе процесса взаимодействия, но когда вы проводите опрос сотрудников, это жизненно важно. Сотрудники могут задаваться вопросом, что произойдет с их ответами, что именно измеряется и являются ли их ответы анонимными. Эффективное общение на протяжении всего процесса поможет привлечь внимание сотрудников, поэтому убедитесь, что у руководителей и менеджеров есть ответы, необходимые для того, чтобы все были в курсе.

По мере того, как вы будете проходить через процесс взаимодействия с сотрудниками, обязательно оставляйте линии связи открытыми. После опроса сотрудники могут почувствовать, что коммуникация обрывается, когда лидеры пытаются определить план действий для организации.

Держите их в курсе результатов опроса и того, что будет дальше; прозрачность на протяжении всего процесса поможет сохранить его движение. При разработке плана общения используйте следующие три правила:

• Сообщите свою цель
• Скажите им, почему вы это делаете
• Не переусердствуйте

Преодоление контрольно-пропускных пунктов

Каждая инициатива вовлечения сотрудников сталкивается с конфликтами в какой-то момент. Как только результаты опроса выявлены, и пришло время планировать, одним из наиболее распространенных препятствий является отсутствие согласованности или доверия со стороны лидеров, которые пытаются сделать следующий шаг. Другие лидеры могут внезапно решить, что не хватает ресурсов или времени, чтобы внести изменения, необходимые для улучшения взаимодействия, или могут не чувствовать себя уполномоченными, чтобы это произошло.

Это критический момент для вашей программы взаимодействия, когда HR может взять на себя роль лидера. Вернитесь к своей первоначальной цели и напомните другим о приверженности позитивным изменениям.

Составьте план действий

Результаты вашего опроса показывают, где сейчас находится ваша компания; Ваша цель обеспечит то, к чему нужно стремиться. Ваш план действий для достижения этой цели будет зависеть от культуры вашей компании, целей взаимодействия, толерантности к риску, бюджета и других переменных, уникальных для вашей организации. Работайте с руководителями отделов и компаний для определения сроков и ответственности за действия, четко определяя, какие задачи принадлежат тем или иным людям.

Ознакомьтесь с рекомендациями по созданию плана действий и рассмотрите эти четыре шага, когда вы приступаете к разработке плана действий.

• Пересмотреть свою стратегию
• Следуйте установленным процессам
• Работать быстро
• Слушать обратную связь
• Спасибо сотрудникам
• Фокус на долгосрочный успех

Советы по измерению вовлеченности сотрудников

Компании, которые наняли сотрудников, значительно превосходят конкурентов, чьи сотрудники не заняты. Исследование, проведенное Dale Carnegie Training, показывает, что разница составляет ошеломляющие 200 процентов. Измерение вовлеченности сотрудников является сложной задачей, потому что оно в значительной степени основано на восприятии сотрудника, которое является субъективным.

Кроме того, нет четкого и быстрого определения вовлеченности сотрудников. В результате отсутствуют стандартные аналитические инструменты, используемые для целей измерения.

Хотя опросы являются наиболее распространенным методом оценки вовлеченности, для получения значимых данных необходимо предпринять шесть шагов.

• Оценить отношения менеджера / сотрудника
• Анализировать уровни общения
• Оцените преимущества
• Не стоит недооценивать важность расширения прав и возможностей
• Рассмотрите рациональные факторы
• Изучите выбор сотрудников

Учитывая, что отстранение сотрудников является основной причиной провала компании, очень важно использовать эффективные методы измерения. Полагаться на простые исследования удовлетворенности недостаточно. Чтобы наиболее точно определить, что чувствуют ваши сотрудники, вы должны включить вопросы, которые охватывают ключевые факторы, а также анализировать их ежедневный выбор. Это позволит вам лучше понять ваших сотрудников и внести необходимые изменения, чтобы повысить уровень их вовлеченности и, в конечном итоге, общий успех вашей компании.

Почему работодатели должны измерять вовлеченность сотрудников?

Найти великих разработчиков, менеджеров проектов и другие технические роли — непростая задача, а удержать этих лучших игроков еще сложнее. Люди не хотят работать в месте, где у них нет голоса, или они работают в компании, которая, кажется, отпускает хороших людей, удерживая тех, кто делает минимум. Короче говоря, лучшие люди хотят чувствовать, что их мнение и трудолюбие ценятся.

С другой стороны, компании, которые работают над созданием позитивной культуры, будут пожинать плоды, и большая вовлеченность сотрудников — большая часть этого. Вовлеченность сотрудников, по мнению экспертов, обеспечивает все то хорошее, что нужно организации, чтобы добиться лучших результатов для клиентов, лучшего удержания сотрудников и повышения производительности.

«Вовлеченность сотрудников важна, потому что хорошо вовлеченный сотрудник означает разницу между просто проявлением или превосходством в том, что они делают. С сегодняшним усилением конкуренции за первоклассный талант и огромными затратами на переподготовку новых сотрудников, взаимодействие становится более важным, чем когда-либо».

Когда уровень вовлеченности низок, все может быстро сбиться с пути, и он может распространяться, как лесной пожар, лучшие практики — это обычно процесс, который разваливается при низком уровне взаимодействия, хотя лучшие методы — это идеальные результаты », — говорит Гейб Цукерман, генеральный директор и компания. Основатель Дофамина и автор Революции Gamification.

Давайте посмотрим правде в глаза, если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим, и если вы не можете управлять этим, то как вы можете улучшить это? Пришло время для организаций начать уделять внимание тому, чего заслуживает. Мы измеряем KPI для бизнес-данных и становимся лучше в этом. Теперь нам нужно начать использовать аналитический процесс, чтобы выяснить, что мотивирует и помогает удерживать ваших сотрудников.

Вовлеченность сотрудников — эффективные методы

В предыдущих главах мы обсуждали, как эмоционально взаимодействовать с сотрудниками через соответствующее лидерство. Здесь мы исследуем эффективность различных методов коммуникации, которые способствуют достижению этой цели.

Есть 3 способа взаимодействия с сотрудниками, каждый из которых имеет свои сильные стороны.

• Информационное взаимодействие — односторонняя информация.

• Взаимное обязательство — двусторонняя информация.

• Динамическое вовлечение — в режиме реального времени и интеллектуальное использование информации.

Информационное взаимодействие — односторонняя информация.

Взаимное обязательство — двусторонняя информация.

Динамическое вовлечение — в режиме реального времени и интеллектуальное использование информации.

Давайте разберем их немного дальше, чтобы понять, какой эффект может иметь каждый из них и зачем они все нужны.

Информационная активность

Естественно, это самый традиционный метод, поскольку он является односторонней информацией о преимуществах компании и текущих / будущих ситуациях для сотрудников.

Это делается через —

• Бумажные документы
• Электронные документы
• Словесное образование

Эмоциональный отклик от этого процесса является относительно низким, так как он не требует от сотрудника полного переваривания информации или, что более важно, понимания ее значения в контексте их жизни. Это односторонняя информация, которая обычно быстро читается, а затем хранится. Но эта информация, как правило, содержит важное долгосрочное содержание, особенно в качестве справочного материала, когда она внезапно становится высокоприоритетной, например, пособие по здравоохранению во время болезни. Следовательно, его денежная стоимость для работника может быть высокой, но эмоциональная вовлеченность может быть низкой для удержания работника.

Хотя это и является обязательной частью процесса коммуникации, риск полагаться исключительно на информационное взаимодействие состоит в том, что ленивые менеджеры могут ограничиться этим с чувством, что они «делают это правильно», когда на самом деле они просто платят «на словах». расцепленному персоналу. Это может стать дорогой к разрушению как для себя, так и для их бизнеса и для будущего мышления работника, который, никогда не подвергавшийся хорошему руководству, мог стать предрасположенным к разъединению; замкнутый круг.

Поэтому, чтобы поддерживать содержание содержательно и повышать его эмоциональную ценность, необходимо обеспечить взаимное взаимодействие.

Взаимное обязательство

Это естественная среда для компаний, которые действительно хорошо значат для их сотрудников. Большинство прибыльных компаний находятся в этой зоне, так как они хотят сохранить свой персонал и будут обеспечивать достаточное количество разговоров и политики открытых дверей для всех аспектов занятости, чтобы чувствовать, что они обеспечивают положительное рабочее место.

В частности, для крупных компаний вторая половина 20-го века сильно специализировалась на этом, и теперь этому уделяется еще большее внимание. Есть много компаний по поддержке бизнеса, которые проводят двустороннюю коммуникацию и тренинги для персонала, охватывающие такие темы, как —

• Программы помощи сотрудникам
• Буддизм и наставничество
• Предложения по открытию пола
• Отзывы и опросы
• Руководство по обучению
• Курсы развития навыков
• НЛП Тренинг

Несмотря на то, что это может быть очень успешным для глобальных фирм, вплоть до микро-бутик-бизнеса, это часто эффективно только в течение нескольких дней или недель, прежде чем старые привычки снова распространяются. Если лидеры и менеджеры не в полной мере живут принципами, то шансы в том, что персонал их тоже не проживет. Регулярные сессии и напоминания работают хорошо, но необходимость в их частоте отражает отсутствие глубоких долгосрочных культурных изменений, которые необходимы.

Тем не менее, это работает до некоторой степени, но не идет достаточно далеко для удовлетворения реальных первичных потребностей людей, необходимости чувствовать положительные эмоции изнутри. Как мы обнаружили ранее, это требует персонализации и соответствия жизни каждого сотрудника, что приводит нас к динамичному взаимодействию.

Динамическое вовлечение

У превосходного менеджера в первую очередь будут атрибуты лидерства, которые они инстинктивно хотят передать своим сотрудникам. После того, как эти сотрудники достигнут прогресса в компании, они будут обеспечивать такое же лидерство для своих команд и так далее, так как компания растет со временем.

Чтобы достичь этого, лидеры должны полностью понимать, как работают члены их команды и что движет ими лично. Они должны делать больше, чем просто сообщать о преимуществах или спрашивать отзывы о том, что компания может сделать лучше. Если они знают конкретные личные и профессиональные цели каждого из членов своей команды, они могут предоставить соответствующую и своевременную информацию, которая помогает сотруднику достичь этих целей.

Как упоминалось во взаимном обязательстве, это не всегда возможно, особенно если у лидера очень большая команда, у него просто нет времени выполнять свою основную работу, стараясь понять каждый нюанс своих сотрудников. Вот где технологии могут помочь.

До настоящего времени технология ограничивалась факторами, описанными в разделе «Информационное взаимодействие и взаимное взаимодействие» выше. Но сейчас мы находимся в эпохе, когда информацию в реальном времени можно интегрировать с личными предпочтениями. С ростом инструментов социальных сетей и «больших данных» мы можем начать автоматизировать процесс конкретного и индивидуального взаимодействия. Чтобы применить мудрость понимания и выстраивания отношений, всегда нужно человеческое взаимодействие, но сбор привычек и предпочтений пользователей сейчас вполне нормален.

Например —

• Мы часто видим онлайн-формы, предварительно заполненные для нас.

• Мы получаем целевую онлайн-рекламу, которая имеет отношение к нашему веб-просмотру.

• Мы можем увидеть распад наших привычек расходов через онлайн-банкинг.

Мы часто видим онлайн-формы, предварительно заполненные для нас.

Мы получаем целевую онлайн-рекламу, которая имеет отношение к нашему веб-просмотру.

Мы можем увидеть распад наших привычек расходов через онлайн-банкинг.

То же самое становится распространенным на рабочем месте, и у нас есть данные для работы с персоналом, чтобы сделать их жизнь проще и проще. Появляются методы, которые объединяют предпочтения сотрудников с их реальными преимуществами и программами будущего развития.

Имейте в виду, что люди тысячелетнего мышления становятся все более склонными взаимодействовать со своими постоянно включенными мобильными устройствами в нерабочее время. Ясно, что там, где релевантные данные используются в автоматическом режиме, это может быть очень полезно для повышения эффективности и снижения потребности в процессах принятия решений.

Вовлеченность сотрудников — Роль менеджмента

Знание, заняты ли сотрудники или нет, это только первый шаг. Вы также должны быть в состоянии воздействовать на результаты. Вы должны понимать ключевые движущие силы вовлечения и разъединения, вы должны быть в состоянии планировать действия или инициативы, которые будут иметь наибольшее влияние на увеличение вовлеченности.

Элементы, которые стимулируют взаимодействие, обычно одинаковы в большинстве компаний, но конкретные проблемы и уровень важности уникальны и специфичны для каждой компании и даже для разных демографических подгрупп внутри компании.

Мы используем две методики, которые позволяют вам определить ключевые движущие силы вашей компании и понять, на чем следует сосредоточиться и как улучшить свою работу в этих областях.

• Уровень приоритета. Мы рассмотрим статистические схемы по всем группам в вашей организации, чтобы определить, какие элементы влияют на общее взаимодействие в каждой демографической группе. Предметы с низкими оценками, которые тесно связаны с вовлеченностью, являются областями, в которых вы хотите сосредоточить свои инициативы по изменению и стратегию взаимодействия.

• Виртуальные фокус-группы. Затем в конце опроса мы задаем целевые дополнительные вопросы, в которых сотрудникам предлагается привести примеры проблем, а также предложения по их улучшению. После того, как вы определили область, которая нуждается в улучшении, вы можете обратиться к комментариям, где вы часто найдете подробную информацию, которая содержит конкретные «Что», «Почему» и «Как», чтобы вы могли действовать в соответствии с ними.

Уровень приоритета. Мы рассмотрим статистические схемы по всем группам в вашей организации, чтобы определить, какие элементы влияют на общее взаимодействие в каждой демографической группе. Предметы с низкими оценками, которые тесно связаны с вовлеченностью, являются областями, в которых вы хотите сосредоточить свои инициативы по изменению и стратегию взаимодействия.

Виртуальные фокус-группы. Затем в конце опроса мы задаем целевые дополнительные вопросы, в которых сотрудникам предлагается привести примеры проблем, а также предложения по их улучшению. После того, как вы определили область, которая нуждается в улучшении, вы можете обратиться к комментариям, где вы часто найдете подробную информацию, которая содержит конкретные «Что», «Почему» и «Как», чтобы вы могли действовать в соответствии с ними.

Важность старших менеджеров

Надежное высшее руководство и совет директоров важны не только для ежедневного ведения бизнеса и формулирования достижимых целей и хорошей стратегии, но и для высокой вовлеченности, приверженности и доверия. Основы успешной компании начинаются с вершины.

Многонациональное исследование показало, что, когда сотрудники доверяют высшему руководству и совету директоров, они в девять раз более склонны к вовлечению и приверженности. Наряду с этим, когда сотрудники доверяют высшему руководству, они также верят, что к ним будут относиться справедливо и с уважением. Следствием такого доверия является то, что сотрудники могут вкладывать свою энергию в свою работу, и растет взаимное доверие и уважение между работодателем и работником.

Что делает исключительных старших менеджеров?

Старшие менеджеры играют огромную роль в вовлечении и приверженности сотрудников. Старшие менеджеры имеют следующие три общие черты —

Черта 1 — Прислушивайтесь к сотрудникам. Одним из преимуществ для высших руководителей, прислушивающихся к сотрудникам, является то, что они знают, что происходит внутри организации и в цехах. Слушание сотрудников помогает им оставаться на связи. Дополнительным преимуществом является то, что сотрудники также чувствуют себя более ценными, если они знают, что старшие менеджеры слушают их и относятся к ним серьезно.

Важным компонентом обеспечения двустороннего канала связи между старшими менеджерами и сотрудниками является широкая возможность давать советы и предложения. Следствием предоставления возможностей обратной связи является создание беспроигрышной ситуации — вовлеченность и приверженность возрастают, и организации получают новые и инновационные идеи.

Черта 2 — Связь с сотрудниками . Дополнительное преимущество старшего руководства, связанного с сотрудниками, заключается в том, что доверие, усилия, вовлеченность и приверженность возрастают. Однако слишком часто мы видим, как транснациональные корпорации применяют стиль управления Ivory Tower. Высшее руководство тратит мало времени или времени на нижних уровнях организации и прилагает минимальные усилия для установления связи с сотрудниками. Решения принимаются с единоличного вклада с верхнего уровня, в то время как нижние уровни чувствуют эффект таких решений.

Наблюдая за таким поведением, мы задаем один важный вопрос: как вы можете принимать правильные бизнес-решения, если на нижнем уровне у вас мало связей с вашими сотрудниками и вы не знаете, что происходит?

Черта 3 — Организационные взгляды и цели — Ясность в отношении намеченных целей помогает сотрудникам принимать более правильные повседневные решения на работе. Сотрудники знают, что такое коллективная цель, и поэтому они могут соответствующим образом адаптировать свой вклад в нее. Дополнительным преимуществом является то, что эффективность между сотрудниками повышается, и требуется меньше времени и ресурсов для решения вопросов, которые не имеют никакого отношения к чаяниям транснациональных корпораций.

Вовлечение сотрудников — деятельность

Прежде чем начать вращать числа и планировать действия, вы должны понять, что вовлечение сотрудников — это образ мышления. Единственный способ, которым стратегия взаимодействия даст результаты, — это если вы начнете с «почему», с каждого запланированного мероприятия и мероприятия.

Начните с того, что смотрите на свою команду как на реальных людей с идеями, устремлениями, достижениями и проблемами, как на рабочем месте, так и за его пределами. Эти люди не являются каким-то средством для достижения результатов в бизнесе, но они являются огромным ресурсом, который необходимо понимать и развивать, чтобы обеспечить то, что ожидается от них как от работников.

Вовлеченность сотрудников не является изолированным процессом управления персоналом. Для того, чтобы это осуществить, необходимо организационное обязательство и участие для реализации эффективных инициатив.

Вовлечение сотрудников в процесс бизнес-планирования

Каждые 6 месяцев или даже ежеквартально представляйте наиболее важные проблемы в вашей компании и действия, предпринимаемые для решения этих проблем. Вовлеките свою команду в планирование на будущее, оценку возможностей и выработку идей по улучшению вашей бизнес-стратегии.

Продвигая прозрачность и предлагая им стратегическое понимание того, как управляется компания, вы укрепите лояльность и у вас также будет подготовленный лидерский канал.

Создать систему обмена знаниями

Одной из самых больших издержек высокой текучести кадров является потеря важной информации. Система обмена знаниями помогает вам в некоторой степени избежать этих затрат, а также является отличным стимулом для новичков.

У вас может быть программа наставничества, объединяющая опытных сотрудников с вновь нанятыми. Создайте шаблон обучающей программы, которому они должны следовать, предоставляя им достаточно места для тестирования своих собственных методов обучения. Дайте им временные рамки, набор целей и позвольте отношениям разворачиваться самостоятельно.

Поощряйте обмен знаниями творческим путем

Команды часто изолированы в рамках своего собственного проекта и своего рабочего пространства, что они понятия не имеют, чем занимается остальная часть компании. Создавайте открытое пространство для обмена один раз в два месяца, где каждая команда может представить обновления своего проекта и ключевые моменты обучения. Команды будут развиваться гораздо быстрее, используя полученные знания и различный опыт в каждом проекте.

Чтобы минимизировать риск превращения этого в скучную, обязательную 2-х часовую встречу, сделайте ее веселой и креативной. Вы можете иметь тему для каждого сеанса обмена. Например, тема этого месяца — «Фильмы о мафии», и отдел продаж решает представить свои обновления в стиле крестного отца. Помните, креативность — это ключевой фактор счастья.

Покажите им деньги

Ничто так не укрепляет доверие, как показ кому-то вашего финансового отчета, и это именно то, что вы должны делать в своей компании. Дайте вашей команде краткую информацию о финансовом состоянии вашей компании, каждый квартал или в конце года. Покажите им, как все усилия связаны друг с другом, поставьте смелые цели на ближайшие месяцы и вовлеките всех в достижение этих целей. Вы заметите, что это действие связано с первым.

Поощрять и предоставлять возможности обучения

Создайте свою собственную Академию, где сотрудники смогут получить доступ к знаниям и возможностям развития, которые им необходимы. Это одна из трех главных причин ухода сотрудников из компаний: отсутствие перспектив обучения .

Оцените их потребности и предпочтения, создайте учебную программу и организуйте 1-2 занятия в неделю. Вовлеките их в решение, как вы должны запланировать эти учебные инициативы. Сделайте это увлекательным и полезным благодаря выпускной церемонии, кепкам и цветам и даже веселой вечеринке.

Создать волнение о предстоящих возможностях

Убедитесь, что вы сообщаете о предстоящих возможностях на регулярной основе. Разбудите сотрудников и стремитесь к тому, что будет дальше. Сделайте это в своей внутренней рассылке, лицом к лицу или во время общего обновления.

Если они будут в восторге от того, что будет дальше, они сделают все возможное и ответят «Нет, спасибо» тем раздражающим письмам о браконьерстве от ваших конкурентов. Имейте в виду, что карьерные процессы должны определяться как индивидуальным потенциалом, так и текущими возможностями.

Позвольте им создать свой собственный опыт адаптации

Создайте опыт самостоятельной адаптации. Люди гораздо чаще запоминают и усваивают информацию, которую они получают самостоятельно. Установите основные правила, дайте им основные инструкции, список целей и сроки. Например, план на 60 дней с некоторыми основными этапами.

Пусть они плавают сами по себе. Часто входящие процессы не могут обеспечить реальную ценность и инициировать диалог. Пусть новые сотрудники создадут собственный опыт и определят свои рабочие предпочтения.

Сделайте игру интересной

У вас есть охота на мусор? Превратите информацию, которая обычно считается скучной или бесполезной, в мелочи компании и узнаете, как использовать инструменты и системы, такие как система внутренней коммуникации. Включить других людей в игру. Например, попросите некоторых старших сотрудников дать ответы и познакомиться с новыми столярами.

Я мой собственный босс

Поощряйте людей разрабатывать и владеть своей карьерой, а не полагаться на компанию или на своего менеджера. Сотрудники должны проявлять инициативу и ставить перед собой карьерные цели. Пусть люди напишут свою цель на листе бумаги. Положите его в конверт и закройте. Затем, через 6 месяцев или год, верните им запечатанные конверты, чтобы увидеть, достигли ли они этой цели. Для этой деятельности менеджеры играют руководящую роль. Они могут понять и помочь согласовать стремления сотрудников с точки зрения развития карьеры организации.

Вовлеченность сотрудников — Преимущества

Высокий уровень вовлеченности сотрудников может принести пользу организации в значительной степени. В этой главе давайте обсудим основные преимущества взаимодействия с сотрудниками.

Удовлетворенности сотрудников

Исследования показывают, что если сотрудники работают с компанией, уровень удовлетворенности их работой возрастает. Работники, которые заняты и довольны, очень заинтересованы в успехе бизнеса и имеют высокий уровень приверженности и лояльности.

Довольные сотрудники играют ключевую роль в вашей организации, как послы компании. Они продвигают и поддерживают миссию, стратегию и бренд компании.

производительность

Привлеченные сотрудники часто являются лучшими сотрудниками, которые стремятся сделать все возможное для достижения успеха в бизнесе.

По мере того, как работники становятся более занятыми, их невыход на работу снижается, а их мотивация повышается, что приводит к повышению производительности. Это означает, что чем больше сотрудников вовлечены, тем эффективнее они стремятся к успеху. Согласно исследованию, проведенному Hay Group , «офисы с привлеченными сотрудниками были на 43% более продуктивными».

Удержание и набор

Сохранение хороших сотрудников является ключом к успеху любого бизнеса. Сотрудники, которые занимаются этим, значительно снижают риск текучести кадров для компании.

Поскольку занятые сотрудники все больше вкладывают средства в успех компании, они также становятся более лояльными. Проще говоря, когда сотрудники довольны и заняты, они с большей вероятностью останутся в организации. В сочетании с сохранением персонала предприятия с высокой занятостью имеют повышенную способность привлекать новых квалифицированных сотрудников.

новаторство

Существует тесная связь между инновациями и вовлеченностью сотрудников. Привлеченные сотрудники работают на более высоком уровне и привносят страсть и интерес к своей работе, что часто приводит к инновациям на рабочем месте.

Поскольку высококвалифицированные сотрудники считают, что они действительно заинтересованы в организации, они стремятся эффективно создавать новые продукты, услуги и процессы. Сотрудничество на рабочем месте среди вовлеченных сотрудников и высшего руководства также приводит к общему организационному росту.

рентабельность

Компании с более занятыми сотрудниками, как правило, имеют более высокие показатели прибыльности. Когда сотрудники заняты, они становятся более продуктивными и эффективными, что положительно влияет на прибыль компании.

Повышение производительности и инновации также могут стать фактором улучшения работы и ее организации таким образом, чтобы все было сделано.

Взаимодействие с сотрудниками имеет ряд очевидных преимуществ для бизнеса, но важно помнить, что, создавая занятую и более счастливую среду, вы не оказываете дополнительное давление на своих сотрудников, чтобы увеличить выгоды. Благодаря успешной реализации стратегии вовлечения сотрудников выгоды должны стать частью результатов стратегии.

Проблемы разъединения

Когда сотрудники заняты, они принимают видение, ценности и цели организации, в которой они работают. Они становятся страстными участниками, изобретают инновационные решения проблем и потрясающие коллеги. Но что значит быть отстраненным сотрудником? Что ж, отстраненные сотрудники «не готовы приложить дополнительные усилия для достижения успеха. Они не любят ходить на работу большинство дней. Они вряд ли будут рекомендовать продукты или работу у своего работодателя ».

Работодателям может быть сложно точно определить, уволены ли работники, потому что они не обязательно создают проблемы на рабочем месте и обычно выполняют свою работу. Тем не менее, разъединение может распространяться по всему рабочему месту, так как даже талантливые сотрудники считают свою работу неинтересной и не видят места для продвижения по службе.

Признаки разобщенности сотрудников

Давайте теперь поговорим о наиболее значимых признаках разобщенности сотрудников в большинстве компаний.

Нет инициативы

Сотрудник может чувствовать себя оторванным от вашей организации, но все же может работать из-за личной трудовой этики. Или, может быть, их работа слишком проста, и они не оспариваются. Не обманывайте себя, что все в порядке просто потому, что человек дает результаты. Вместо этого посмотрите, насколько мотивирован человек в другом контексте.

Провести добровольный хакерский день для компании. Делайте это весело и предлагайте отличные призы. Ваш лучший исполнитель решает не участвовать? Если нет других вопросов, занимающих их время, у вас может быть уволенный сотрудник.

Нездоровая деятельность

Как часто сотрудник идет в комнату отдыха, чтобы выпить кофе или перекусить? Как часто они отправляются за сигаретой? Конечно, ваш сотрудник может быть просто голодным, уставшим или зависимым от никотина, но иногда люди чрезмерно балуются нездоровым поведением, чтобы заполнить пробел в личной или профессиональной жизни.

Люди, которые по-настоящему мотивированы целями, часто получают удовлетворение, просто усердно работая за партами. Им может даже напоминать ворчащий живот, что они еще не пообедали.

безмолвие

Хорошо, может быть, у вас есть интроверт на руках. Некоторые люди чувствуют, что их батареи заряжаются, когда у них есть свое собственное пространство. Но когда вся компания или отдельные команды испытывают победу, а некоторые избранные не испытывают волнения или праздника, это проблема вовлечения.

Недостаток обучения

Когда в последний раз тихий сотрудник делился статьей о вашей компании, тенденциях рынка или интересным исследованием, касающимся их роли? Когда в последний раз они вообще что-то делили? Любопытство — это хороший знак того, что работник заботится о более широкой картине. Они хотят учиться и расти в своей роли и делиться этим с другими. Когда вы поощряете обучение и рост как ценность компании, а сотрудники не разделяют вашего энтузиазма, пришло время присмотреться.

Стоимость выделенной рабочей силы

Давайте посмотрим на стоимость расформированной рабочей силы, чтобы лучше понять значение вовлечения сотрудников. Вовлеченные сотрудники считают, что они могут способствовать росту компании, а отстраненные сотрудники считают иначе, то есть их работа не способствует организации. Эта вера в отстраненного сотрудника создает негативную спираль, которая влияет на его работу, сотрудников, клиентов, производительность и, в конечном итоге, как на счастье сотрудника, так и на работу компании.

Некоторые из существенных эффектов объяснены ниже —

• Влияние на работу — Отстраненный сотрудник пытается уклониться от работы, изо всех сил пытается уложиться в сроки и не хочет брать на себя дополнительную ответственность.

• Влияние на сотрудников. Негативность отстраненного сотрудника, демонстрируемая либо в виде рейвов и рантов, либо полного отказа от участия, влияет на моральный дух команды. Ведь кто не слышал о пословице — Одно плохое яблоко может испортить всю гроздь .

• Влияние на клиентов — каждый сотрудник, нравится это организации или нет, становится ее послом. А отстраненный сотрудник либо путем активной распродажи организации, либо путем полного безразличия к своей работе, продукту, процессу, организации помогает создавать отстраненных клиентов.

Влияние на работу — Отстраненный сотрудник пытается уклониться от работы, изо всех сил пытается уложиться в сроки и не хочет брать на себя дополнительную ответственность.

Влияние на сотрудников. Негативность отстраненного сотрудника, демонстрируемая либо в виде рейвов и рантов, либо полного отказа от участия, влияет на моральный дух команды. Ведь кто не слышал о пословице — Одно плохое яблоко может испортить всю гроздь .

Влияние на клиентов — каждый сотрудник, нравится это организации или нет, становится ее послом. А отстраненный сотрудник либо путем активной распродажи организации, либо путем полного безразличия к своей работе, продукту, процессу, организации помогает создавать отстраненных клиентов.

• Влияние на производительность — Отстраненные сотрудники редко подталкивают себя к достижению организационных целей, не говоря уже о том, чтобы вносить вклад в инновационные методы на рабочем месте. Так как они не верят, что их работа способствует организации; они уклоняются от выполнения задач, что влияет на производительность команды.

• Влияние на эффективность компании. В корпоративном мире время — деньги, и организации должны внедрять инновации, чтобы оставаться актуальными. Отстраненная рабочая сила из-за задержки в выполнении задач и неспособности импровизировать и вводить новшества обходится компании в доллары, что в конечном итоге сказывается на чистой прибыли.

Влияние на производительность — Отстраненные сотрудники редко подталкивают себя к достижению организационных целей, не говоря уже о том, чтобы вносить вклад в инновационные методы на рабочем месте. Так как они не верят, что их работа способствует организации; они уклоняются от выполнения задач, что влияет на производительность команды.

Влияние на эффективность компании. В корпоративном мире время — деньги, и организации должны внедрять инновации, чтобы оставаться актуальными. Отстраненная рабочая сила из-за задержки в выполнении задач и неспособности импровизировать и вводить новшества обходится компании в доллары, что в конечном итоге сказывается на чистой прибыли.

И последнее, но не менее важное, разъединение может оказать очень пагубное влияние на личную жизнь работника. Отстраненный сотрудник редко может стряхнуть летаргию и выполнить в текущей организации или получить работу по предпочтению. Это приводит к росту разочарования, что в конечном итоге может повлиять на личную и семейную жизнь.