Вовлеченность сотрудников обычно измеряется с помощью обследования вовлеченности сотрудников , которое было разработано специально для этой цели. Обследования вовлеченности сотрудников должны быть статистически проверены и сопоставлены с другими организациями, если они собираются дать полезные результаты. Без этих вещей трудно понять, что вы измеряете и являются ли результаты хорошими или плохими.
Вовлеченность можно точно измерить с помощью коротких опросов, которые содержат всего несколько вопросов, но такие короткие обследования могут лишь дать представление о том, заняты ли сотрудники. Им трудно объяснить, почему сотрудники заняты или отстранены, потому что им не хватает деталей. Чтобы получить полное представление о вовлеченности сотрудников, в опрос необходимо включить от 50 до 80 вопросов, охватывающих полный спектр тем, связанных с вовлеченностью сотрудников.
Рассматривали ли вы запуск программы по вовлечению сотрудников? Это требует усилий, но принятие проверенного процесса заранее может помочь вам и вашей организации добиться успеха с помощью следующих факторов:
- Увеличение производительности
- Улучшение удержания
- Повышение производительности и
- Превращение в культуру высокой производительности.
Следующие шаги помогут вам оценить и улучшить взаимодействие в вашей организации.
Определите цель для вовлечения сотрудников
Не существует универсального подхода к постановке цели для вашей программы взаимодействия с сотрудниками, и вам нужно будет получить более конкретную информацию, чем просто «Улучшить взаимодействие».
Чтобы установить полезную цель, свяжите ее с одной из следующих трех вещей —
- Улучшение корпоративной культуры
- Управление талантами более эффективно или
- Создание высокопроизводительной организации.
Эти цели позволят получить результаты, выходящие за рамки простого изменения числа в отчете об опросе.
Установить ключевые показатели и измерения
Используйте свою цель, чтобы определить факторы, которые вы будете измерять в рамках своего исследования вовлеченности сотрудников. Вопросы могут быть разделены на три категории —
-
Удовлетворенность — эти вопросы будут задавать вопросы о том, как сотрудники относятся к своей работе, оплате, льготам и так далее.
-
Выравнивание — эти вопросы будут определять, соответствуют ли цели и мотивы сотрудников миссии организации.
-
Чувство будущего. Важно спросить, считают ли сотрудники, что у них есть будущее в вашей организации, особенно если вы заинтересованы в улучшении удержания.
Удовлетворенность — эти вопросы будут задавать вопросы о том, как сотрудники относятся к своей работе, оплате, льготам и так далее.
Выравнивание — эти вопросы будут определять, соответствуют ли цели и мотивы сотрудников миссии организации.
Чувство будущего. Важно спросить, считают ли сотрудники, что у них есть будущее в вашей организации, особенно если вы заинтересованы в улучшении удержания.
На этом этапе вы также определите тип опроса, который вы будете проводить. Вы можете задавать вопросы по различным категориям с ответами по шкале от 1 до 5 или использовать открытые вопросы. Ознакомьтесь с разделом «Искусство и наука вовлечения сотрудников», где представлены их лучшие практики.
Эффективно общаться для прозрачности
Четкое и последовательное общение важно на каждом этапе процесса взаимодействия, но когда вы проводите опрос сотрудников, это жизненно важно. Сотрудники могут задаваться вопросом, что произойдет с их ответами, что именно измеряется и являются ли их ответы анонимными. Эффективное общение на протяжении всего процесса поможет привлечь внимание сотрудников, поэтому убедитесь, что у руководителей и менеджеров есть ответы, необходимые для того, чтобы все были в курсе.
По мере того, как вы будете проходить через процесс взаимодействия с сотрудниками, обязательно оставляйте линии связи открытыми. После опроса сотрудники могут почувствовать, что коммуникация обрывается, когда лидеры пытаются определить план действий для организации.
Держите их в курсе результатов опроса и того, что будет дальше; прозрачность на протяжении всего процесса поможет сохранить его движение. При разработке плана общения используйте следующие три правила:
- Сообщите свою цель
- Скажите им, почему вы это делаете
- Не переусердствуйте
Преодоление контрольно-пропускных пунктов
Каждая инициатива вовлечения сотрудников сталкивается с конфликтами в какой-то момент. Как только результаты опроса выявлены, и пришло время планировать, одним из наиболее распространенных препятствий является отсутствие согласованности или доверия со стороны лидеров, которые пытаются сделать следующий шаг. Другие лидеры могут внезапно решить, что не хватает ресурсов или времени, чтобы внести изменения, необходимые для улучшения взаимодействия, или могут не чувствовать себя уполномоченными, чтобы это произошло.
Это критический момент для вашей программы взаимодействия, когда HR может взять на себя роль лидера. Вернитесь к своей первоначальной цели и напомните другим о приверженности позитивным изменениям.
Составьте план действий
Результаты вашего опроса показывают, где сейчас находится ваша компания; Ваша цель обеспечит то, к чему нужно стремиться. Ваш план действий для достижения этой цели будет зависеть от культуры вашей компании, целей взаимодействия, толерантности к риску, бюджета и других переменных, уникальных для вашей организации. Работайте с руководителями отделов и компаний для определения сроков и ответственности за действия, четко определяя, какие задачи принадлежат тем или иным людям.
Ознакомьтесь с рекомендациями по созданию плана действий и рассмотрите эти четыре шага, когда вы приступаете к разработке плана действий.
- Пересмотреть свою стратегию
- Следуйте установленным процессам
- Работать быстро
- Слушать обратную связь
- Спасибо сотрудникам
- Фокус на долгосрочный успех
Советы по измерению вовлеченности сотрудников
Компании, которые наняли сотрудников, значительно превосходят конкурентов, чьи сотрудники не заняты. Исследование, проведенное Dale Carnegie Training, показывает, что разница составляет ошеломляющие 200 процентов. Измерение вовлеченности сотрудников является сложной задачей, потому что оно в значительной степени основано на восприятии сотрудника, которое является субъективным.
Кроме того, нет четкого и быстрого определения вовлеченности сотрудников. В результате отсутствуют стандартные аналитические инструменты, используемые для целей измерения.
Хотя опросы являются наиболее распространенным методом оценки вовлеченности, для получения значимых данных необходимо предпринять шесть шагов.
- Оценить отношения менеджера / сотрудника
- Анализировать уровни общения
- Оцените преимущества
- Не стоит недооценивать важность расширения прав и возможностей
- Рассмотрите рациональные факторы
- Изучите выбор сотрудников
Учитывая, что отстранение сотрудников является основной причиной провала компании, очень важно использовать эффективные методы измерения. Полагаться на простые исследования удовлетворенности недостаточно. Чтобы наиболее точно определить, что чувствуют ваши сотрудники, вы должны включить вопросы, которые охватывают ключевые факторы, а также анализировать их ежедневный выбор. Это позволит вам лучше понять ваших сотрудников и внести необходимые изменения, чтобы повысить уровень их вовлеченности и, в конечном итоге, общий успех вашей компании.
Почему работодатели должны измерять вовлеченность сотрудников?
Найти великих разработчиков, менеджеров проектов и другие технические роли — непростая задача, а удержать этих лучших игроков еще сложнее. Люди не хотят работать в месте, где у них нет голоса, или они работают в компании, которая, кажется, отпускает хороших людей, удерживая тех, кто делает минимум. Короче говоря, лучшие люди хотят чувствовать, что их мнение и трудолюбие ценятся.
С другой стороны, компании, которые работают над созданием позитивной культуры, будут пожинать плоды, и большая вовлеченность сотрудников — большая часть этого. Вовлеченность сотрудников, по мнению экспертов, обеспечивает все то хорошее, что нужно организации, чтобы добиться лучших результатов для клиентов, лучшего удержания сотрудников и повышения производительности.
«Вовлеченность сотрудников важна, потому что хорошо вовлеченный сотрудник означает разницу между просто проявлением или превосходством в том, что они делают. С сегодняшним усилением конкуренции за первоклассный талант и огромными затратами на переподготовку новых сотрудников, взаимодействие становится более важным, чем когда-либо».
Когда уровень вовлеченности низок, все может быстро сбиться с пути, и он может распространяться, как лесной пожар, лучшие практики — это обычно процесс, который разваливается при низком уровне взаимодействия, хотя лучшие методы — это идеальные результаты », — говорит Гейб Цукерман, генеральный директор и компания. Основатель Дофамина и автор Революции Gamification.
Давайте посмотрим правде в глаза, если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим, и если вы не можете управлять этим, то как вы можете улучшить это? Пришло время для организаций начать уделять внимание тому, чего заслуживает. Мы измеряем KPI для бизнес-данных и становимся лучше в этом. Теперь нам нужно начать использовать аналитический процесс, чтобы выяснить, что мотивирует и помогает удерживать ваших сотрудников.