Вовлечение сотрудников — водители

Что движет вовлеченностью сотрудников? Несмотря на то, что нет единой панацеи для вовлечения сотрудников, есть несколько общих факторов, которые представлены ниже —

• Работа / Работа Роль
• Рабочая среда / Организация Культура
• Награды и признание
• Возможности обучения и подготовки
• Управление производительностью
• руководство

Вовлеченность сотрудников перешла от последнего делового модного слова к признанию организациями в качестве инструмента, который положительно влияет на эффективность бизнеса. Следовательно, для компаний жизненно важно понять, что «вызывает» вовлеченность сотрудников.

Шаги для вовлечения сотрудников

Следующие шаги помогут вам определить, почему люди работают в вашей компании. Это становится важным интеллектом, когда вы создаете свой бренд занятости.

• Свяжите свои усилия по вовлечению с высокой эффективностью — вовлечение сотрудников не связано с удовлетворенностью сотрудников. Последнее, что вам нужно, это команда довольных, но неэффективных сотрудников.

• Вовлеченность сотрудников начинается сверху — большинство исследований показывают, что ключевым фактором вовлечения сотрудников являются действия старших руководителей. Лидеры должны продемонстрировать поддержку заинтересованной корпоративной культуры, лично живя ценностями своей компании.

• Вовлеките лидеров первой линии — давняя поговорка «Сотрудники присоединяются к большим компаниям, но выходят из плохих боссов» — это правда.

• Сосредоточьтесь на коммуникации, краеугольном камне взаимодействия. Успешные лидеры признают силу надежного коммуникационного плана, основанного на ясности, последовательности и прозрачности.

• Индивидуализируйте ваше участие — ваша философия должна выходить за рамки «относиться к людям так, как вы хотите, чтобы относились к вам»; новая мантра гласит: «относитесь к людям так, как они хотят, чтобы относились к вам».

• Создайте мотивационную культуру — лидеры не могут мотивировать сотрудников на длительный срок. Лидеры должны создавать мотивационные культуры с вовлеченной рабочей силой, где сотрудники могут процветать и мотивировать друг друга.

• Создать механизмы обратной связи — компаниям необходимо спросить сотрудников, что они думают; Опросы вовлеченности сотрудников являются отличным инструментом для оценки пульса организации.

• Усильте и вознаградите правильное поведение — сотрудники невероятно мотивированы достижением, а не деньгами. Деньги могут оторваться, если сотрудники воспримут несправедливость.

• Отслеживайте и сообщайте о прогрессе — сотрудники ничем не отличаются от руководства — они оба хотят работать в «выигрышной» организации. Лидеры должны укреплять «линию прямой видимости», сообщая своим сотрудникам, куда они идут, как они работают и где они вписываются.

• Нанимайте и пропагандируйте правильное поведение и особенности вашей культуры. Несмотря на то, что мы уделяем большое внимание своему образованию и навыкам, люди, как правило, преуспевают или терпят неудачу из-за своего поведения и качеств.

Свяжите свои усилия по вовлечению с высокой эффективностью — вовлечение сотрудников не связано с удовлетворенностью сотрудников. Последнее, что вам нужно, это команда довольных, но неэффективных сотрудников.

Вовлеченность сотрудников начинается сверху — большинство исследований показывают, что ключевым фактором вовлечения сотрудников являются действия старших руководителей. Лидеры должны продемонстрировать поддержку заинтересованной корпоративной культуры, лично живя ценностями своей компании.

Вовлеките лидеров первой линии — давняя поговорка «Сотрудники присоединяются к большим компаниям, но выходят из плохих боссов» — это правда.

Сосредоточьтесь на коммуникации, краеугольном камне взаимодействия. Успешные лидеры признают силу надежного коммуникационного плана, основанного на ясности, последовательности и прозрачности.

Индивидуализируйте ваше участие — ваша философия должна выходить за рамки «относиться к людям так, как вы хотите, чтобы относились к вам»; новая мантра гласит: «относитесь к людям так, как они хотят, чтобы относились к вам».

Создайте мотивационную культуру — лидеры не могут мотивировать сотрудников на длительный срок. Лидеры должны создавать мотивационные культуры с вовлеченной рабочей силой, где сотрудники могут процветать и мотивировать друг друга.

Создать механизмы обратной связи — компаниям необходимо спросить сотрудников, что они думают; Опросы вовлеченности сотрудников являются отличным инструментом для оценки пульса организации.

Усильте и вознаградите правильное поведение — сотрудники невероятно мотивированы достижением, а не деньгами. Деньги могут оторваться, если сотрудники воспримут несправедливость.

Отслеживайте и сообщайте о прогрессе — сотрудники ничем не отличаются от руководства — они оба хотят работать в «выигрышной» организации. Лидеры должны укреплять «линию прямой видимости», сообщая своим сотрудникам, куда они идут, как они работают и где они вписываются.

Нанимайте и пропагандируйте правильное поведение и особенности вашей культуры. Несмотря на то, что мы уделяем большое внимание своему образованию и навыкам, люди, как правило, преуспевают или терпят неудачу из-за своего поведения и качеств.

Понимая эти движущие силы и используя их, организации могут пытаться управлять уровнями вовлеченности своих сотрудников.