Набор персонала — это процесс привлечения пула квалифицированных кандидатов. При отборе отбираются кандидаты из этого пула, чья квалификация наиболее точно соответствует рабочим требованиям. Традиционно, есть три типа сотрудников —
-
Национальная Родительская Страна — Гражданство работника совпадает с организацией.
-
Принимающая страна Национальная — сотрудник является местным для дочерней компании.
-
Граждане третьей страны — работник находится в другой стране, т. Е. Не там, где организация зарегистрирована / основана, а также там, где дочерняя организация не находится.
Национальная Родительская Страна — Гражданство работника совпадает с организацией.
Принимающая страна Национальная — сотрудник является местным для дочерней компании.
Граждане третьей страны — работник находится в другой стране, т. Е. Не там, где организация зарегистрирована / основана, а также там, где дочерняя организация не находится.
Подходы по подбору персонала и управлению сильно влияют на тип сотрудника, которого ищет компания. При этноцентрическом подходе граждане родительской страны выбираются в качестве штаб-квартиры и дочерних компаний. При полицентрическом подходе граждане принимающей страны работают в дочерних компаниях, а граждане родительской страны выбираются в штаб-квартиру. Организация с геоцентрическим подходом выбирает сотрудников исключительно на основе талантов, независимо от их происхождения.
Баланс между внутренней организационной согласованностью и местной политикой трудовой практики является целью при приеме на работу. Люди в странах, ориентированных на достижения, учитывают навыки, знания и таланты при найме нового сотрудника.
Разработка и обучение
Общая цель функции развития состоит в том, чтобы обеспечить адекватно обученный персонал в компании, а также способствовать повышению производительности и росту их работы. На международном уровне функция развития людских ресурсов управляет —
- Обучение и развитие для глобальных сотрудников
- Специальный тренинг для подготовки иностранных специалистов
- Развитие глобально эффективных менеджеров
Создание и передача международных программ развития людских ресурсов может осуществляться двумя способами:
-
При централизованном подходе штаб-квартира разрабатывает тренинги, а инструкторы отправляются в дочерние компании, часто адаптируясь к местным условиям. Это в основном соответствует этноцентрической модели. Геоцентрический подход также централизован, но учебные материалы поступают как от сотрудников штаб-квартиры, так и от дочерних компаний.
-
При децентрализованном подходе обучение проводится на местной основе, которая следует полицентрической модели. В децентрализованном обучении культурный фон сотрудников и корпоративных тренеров одинаков. Учебные материалы и методики, как правило, являются локальными и предназначены для использования на своей территории.
При централизованном подходе штаб-квартира разрабатывает тренинги, а инструкторы отправляются в дочерние компании, часто адаптируясь к местным условиям. Это в основном соответствует этноцентрической модели. Геоцентрический подход также централизован, но учебные материалы поступают как от сотрудников штаб-квартиры, так и от дочерних компаний.
При децентрализованном подходе обучение проводится на местной основе, которая следует полицентрической модели. В децентрализованном обучении культурный фон сотрудников и корпоративных тренеров одинаков. Учебные материалы и методики, как правило, являются локальными и предназначены для использования на своей территории.
Оценка эффективности
В компаниях оценка эффективности чаще всего проводится для целей администрирования или разработки.
В административных целях оценка эффективности проводится, когда под вопросом решения об условиях работы сотрудников, поощрениях, вознаграждениях и / или увольнениях. Намерение развития ориентировано на повышение производительности труда сотрудников, а также на повышение их способностей. Это также способ консультировать сотрудников относительно корпоративного поведения.
Оценка эффективности может быть довольно сложной, особенно когда она проводится на международном уровне. Международная организация должна оценивать сотрудников из разных стран. Согласованность между дочерними компаниями для сравнения эффективности с контрастным культурным фоном делает оценку значимой. Как и в случае с другими функциями, подход к оценке эффективности зависит от общей стратегии управления персоналом организации.
Управление экспатриантов
Управление экспатриантами является одним из важнейших вопросов международного бизнеса. Наиболее важные вопросы, связанные с управлением экспатриантов, следующие:
Причины неудачи экспатриантов
В международных компаниях высокий процент отказов экспатриантов может быть обусловлен шестью факторами — карьерной блокировкой, культурным шоком, отсутствием межкультурного обучения, чрезмерным акцентом на технических квалификациях, использованием международных заданий для избавления от проблемных сотрудников и семейных проблем.
Межкультурная адаптация
Экспатриантам и их семьям нужно время, чтобы ознакомиться с их новой средой. Культурный шок происходит, когда через некоторое время иностранцы находят новые условия работы непривлекательными. Обычно требуется три-шесть месяцев после прибытия, чтобы выйти из культурного шока.
Повторный въезд
После того, как экспатриант завершает свою работу и возвращается домой, работа, люди и окружающая среда становятся незнакомыми. Экспатриант, как правило, не готов справиться с обратным культурным шоком .
Выбор экспатриантов
Выбор сотрудника для международного назначения является критическим решением. Чтобы выбрать лучшего сотрудника для работы, руководство должно —
- Сделать культурную чувствительность критерием отбора
- Иностранцы в отборочной доске
- Ищите международный опыт
- В будущем нанимайте иностранных работников в качестве «экспатриантов»
- Экран супругов и семей тоже
Обучение экспатриантов
Экспатрианты, обученные готовиться к работе за границей, более успешны. Недостаток обучения может привести к неудаче экспатриантов. Межкультурное обучение (CCT) очень важно. Он готовится жить и работать в другой культуре, потому что справиться с новой средой может быть непросто.
Экспатриация Оценка и вознаграждение
Есть три общих аспекта, которые определяют вознаграждение экспатриантов. В политике на дому вознаграждение работников осуществляется в соответствии с их родными странами. Политика принимающей стороны устанавливает заработную плату в соответствии с нормами принимающей страны. Наконец, регион также влияет на определение вознаграждений.
Вознаграждение иностранным работникам зависит от их переезда — будь то в их родном регионе или в другом регионе. При таком подходе работа ближе к дому (в пределах региона) приносит более низкое вознаграждение, чем работа за пределами (за пределами региона).