Управление конфликтами

В этой главе мы обсудим типы организационных конфликтов и то, как международное деловое предприятие управляет своими внутренними конфликтами.

Типы конфликтов

Конфликты в организации могут возникать по нескольким причинам, по которым их можно разделить на различные типы.

На основании участия

Конфликты могут быть личными (внутриличностными и межличностными) и организационными . Организационные конфликты могут быть внутриорганизационными и межорганизационными . Межорганизационные конфликты возникают между двумя или более организациями. Внутриорганизационные конфликты могут быть далее разделены на межгрупповые и внутригрупповые конфликты.

На основании объема

Конфликты могут быть существенными и аффективными. Аффективный конфликт касается межличностных аспектов. Существенный конфликт также называется производительностью, задачей, проблемой или активным конфликтом. Процедурные конфликты могут включать разногласия по поводу процесса выполнения работы.

На основании результатов

Конфликты могут быть конструктивными или разрушительными, творческими или ограничивающими, а также позитивными или негативными. Конструктивные конфликты также известны как функциональные конфликты, потому что они поддерживают цели группы и помогают улучшить производительность. Разрушительные конфликты также известны как дисфункциональные конфликты, они мешают людям достичь своих целей. Разрушительные конфликты отвлекают внимание от других важных действий и включают в себя негативное поведение и результаты, такие как обзывание.

На основе разделения по группам

Конфликты могут быть распределительными и интегративными. Распределительный конфликт рассматривается как распределение фиксированного количества положительных результатов или ресурсов. В интегративном конфликте группы рассматривают конфликт как возможность объединить потребности и проблемы обеих групп. В нем больше внимания уделяется компромиссу.

На основе стратегии

Конфликты могут быть конкурентными и совместными. Конкурентный конфликт является накопительным. Первоначальная проблема, которая начала конфликт, становится неактуальной. Затраты не имеют значения в конкурентном конфликте. Кооперативный конфликт представляет собой основанный на интересах или интегрированный режим переговоров; это приводит вовлеченные стороны к поиску взаимовыгодного решения.

На основании прав и интересов

Если некоторым людям предоставляются определенные права в соответствии с законом, договором, соглашением или установившейся практикой, и когда этому праву отказывают, это приводит к конфликту. Эти конфликты разрешаются законом или арбитражем. В случае конфликта интересов человек или группа могут требовать каких-либо привилегий, при этом не существует никакого закона или права. Переговоры или коллективные переговоры решают этот тип конфликта.

Факторы, вызывающие конфликты

В международном бизнесе конфликт может быть вызван различными факторами:

• Могут быть конфликты из-за контроля над ресурсом или областью.
• Могут возникнуть конфликты из-за права участвовать в принятии решений.
• Никакие чёткие цели организации не могут привести к конфликтам.
• Никакие четкие соглашения и контракты не могут привести к юридическому беспорядку, вызывающему конфликт.
• Вводящее в заблуждение общение может привести к путанице и конфликтам.
• Коррупция также может создавать конфликты.

Управление конфликтами

Организации сталкиваются с большим количеством конфликтов внутри и снаружи при ведении бизнеса. Эксперты сходятся во мнении, что управление конфликтами может быть довольно сложным. Международные компании используют пять различных форм решений для разрешения конфликтов. Это — избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество.

• Стратегия избегания имеет тенденцию игнорировать конфликт. Следовательно, это не дает разрешения разногласия. Настоящий источник конфликта никогда не рассматривается, что оставляет ситуацию нерешенной. Это в конечном итоге отталкивает организацию от работы и делает конфликт хуже, чем ее первоначальное состояние.

• Стратегия размещения предполагает решение проблемы как можно быстрее. В такой стратегии одна сторона принимает требования другой. Поскольку одна сторона обычно игнорируется, это приводит к неэффективной попытке урегулирования конфликта. Это только показывает, что доминирующая сторона продолжает править подчиняющейся стороной. Эта стратегия оставляет анализ, чтобы сделать вывод о причинах и необходимости взаимного разрешения.

• Конкуренция происходит, когда обе стороны пытаются максимизировать свою собственную повестку дня. Конкуренция может быстро перерасти в жадность. Это не дает сторонам возможности принести пользу организации. Эта стратегия часто становится неэффективной, поскольку обе стороны больше озабочены победой, чем поиском наилучшего возможного решения.

• Компромисс предпочтительно является хорошей стратегией, поскольку обе стороны, вовлеченные в процесс, готовы дать и взять. Они обеспокоены своими собственными амбициями, но в то же время они обращают внимание на цели организации. Каждая сторона, участвующая в компромиссе, полностью понимает и работает в интересах организации.

• Стратегия сотрудничества начинается с того, что менеджер делает предварительный инициативный шаг в решении уже поставленной проблемы. Каждая сторона хочет решить эту проблему, развивая приятное решение, приводящее к беспроигрышной ситуации. Однако международные менеджеры должны понимать «внутреннюю среду, в которой функционируют члены организации», чтобы использовать эту стратегию. Стратегия сотрудничества является как напористой, так и совместной; все же это гладко принимает различные точки зрения во внимание. Сотрудничество является наиболее эффективной и действенной формой управления конфликтами.

Стратегия избегания имеет тенденцию игнорировать конфликт. Следовательно, это не дает разрешения разногласия. Настоящий источник конфликта никогда не рассматривается, что оставляет ситуацию нерешенной. Это в конечном итоге отталкивает организацию от работы и делает конфликт хуже, чем ее первоначальное состояние.

Стратегия размещения предполагает решение проблемы как можно быстрее. В такой стратегии одна сторона принимает требования другой. Поскольку одна сторона обычно игнорируется, это приводит к неэффективной попытке урегулирования конфликта. Это только показывает, что доминирующая сторона продолжает править подчиняющейся стороной. Эта стратегия оставляет анализ, чтобы сделать вывод о причинах и необходимости взаимного разрешения.

Конкуренция происходит, когда обе стороны пытаются максимизировать свою собственную повестку дня. Конкуренция может быстро перерасти в жадность. Это не дает сторонам возможности принести пользу организации. Эта стратегия часто становится неэффективной, поскольку обе стороны больше озабочены победой, чем поиском наилучшего возможного решения.

Компромисс предпочтительно является хорошей стратегией, поскольку обе стороны, вовлеченные в процесс, готовы дать и взять. Они обеспокоены своими собственными амбициями, но в то же время они обращают внимание на цели организации. Каждая сторона, участвующая в компромиссе, полностью понимает и работает в интересах организации.

Стратегия сотрудничества начинается с того, что менеджер делает предварительный инициативный шаг в решении уже поставленной проблемы. Каждая сторона хочет решить эту проблему, развивая приятное решение, приводящее к беспроигрышной ситуации. Однако международные менеджеры должны понимать «внутреннюю среду, в которой функционируют члены организации», чтобы использовать эту стратегию. Стратегия сотрудничества является как напористой, так и совместной; все же это гладко принимает различные точки зрения во внимание. Сотрудничество является наиболее эффективной и действенной формой управления конфликтами.

Техника Пять А

Борисофф и Виктор определили пять шагов в процессе управления конфликтами, которые они назвали «пятью» управления конфликтами — оценка, признание, отношение, действие и анализ.

Оценка — На этапе оценки участвующие стороны собирают реальную информацию о проблеме. Вовлеченные стороны также выбирают подходящие способы разрешения конфликтов и определяют основные факторы проблемы. Они также указывают на компромиссные области и потребности каждой стороны.

Подтверждение — шаг подтверждения позволяет каждой стороне выслушать другую, и обе стороны создают эмпатию, необходимую для решения. Подтверждение — это больше, чем просто ответ; это предполагает активное поощрение другой стороны к общению.

Отношение — на этапе отношения стороны пытаются устранить проблемы псевдоконфликта. Стереотипы различного, основанного на культуре поведения обнаружены. Аналогичным образом, различия в общении мужчин и женщин принимаются. Как правило, мы можем анализировать проблемы с помощью стилей письма, речи и других невербальных сигналов.

Действие — Этот шаг включает в себя реализацию выбранного режима обработки конфликтов. Каждый человек оценивает поведение противоположной стороны, чтобы определить потенциальные проблемные места. Кроме того, каждый человек осознает свой стиль общения и общее поведение. Наконец, все стороны становятся бдительными к новым проблемам и ищут продуктивные решения.

Анализ — на этом последнем этапе участники выбирают действия и находят суть того, о чем они договорились. Этап анализа является стимулом для подхода к урегулированию конфликтов как к непрерывному процессу.