Механизмы контроля играют важную роль в любой бизнес-организации, без которой роли менеджеров становятся ограниченными. Контроль необходим для достижения целей заранее определенным образом, поскольку он обеспечивает инструменты, которые влияют на производительность и процесс принятия решений в организации. Контроль фактически связан с правилами, применяемыми к деятельности внутри организации для достижения ожидаемых результатов при разработке политики, планов и практики.
Механизмы управления могут быть установлены в соответствии с функциями, атрибутами продукта, географическими атрибутами и общими стратегическими и финансовыми целями.
Цели контроля
Существуют три основные цели наличия механизма контроля в международной фирме. Они —
-
Чтобы получить данные и ключи для высшего руководства для мониторинга, оценки и корректировки их решений и оперативных целей.
-
Чтобы получить подсказки, основанные на том, какие общие цели могут быть установлены для оптимальной координации между подразделениями.
-
Оценить показатели эффективности работы менеджеров на каждом уровне.
Чтобы получить данные и ключи для высшего руководства для мониторинга, оценки и корректировки их решений и оперативных целей.
Чтобы получить подсказки, основанные на том, какие общие цели могут быть установлены для оптимальной координации между подразделениями.
Оценить показатели эффективности работы менеджеров на каждом уровне.
В 1916 году Анри Файоль определил управленческий контроль следующим образом:
«Контроль над предприятием состоит в том, чтобы убедиться, что все выполняется в соответствии с принятым планом, приказами, которые были даны, и принципами, которые были установлены. Его цель — указать на ошибки, чтобы их можно было исправить и предотвратить повторение ».
«Контроль над предприятием состоит в том, чтобы убедиться, что все выполняется в соответствии с принятым планом, приказами, которые были даны, и принципами, которые были установлены. Его цель — указать на ошибки, чтобы их можно было исправить и предотвратить повторение ».
Типы контрольных механизмов
Существуют различные режимы управления. Наиболее влиятельными являются следующие —
Личный контроль
Личный контроль достигается через личный контакт с подчиненными. Это наиболее широко используемый тип механизма контроля в небольших фирмах для обеспечения непосредственного надзора за оперативным и кадровым управлением. Персональный контроль используется для построения процессов взаимоотношений между менеджерами на разных уровнях сотрудников в многонациональных компаниях. Руководители международных фирм могут использовать набор политик личного контроля, чтобы влиять на поведение подчиненных.
Бюрократический контроль
Это связано с присущей бюрократии международной фирмой. Этот механизм управления состоит из некоторой системы правил и процедур для управления и воздействия на действия подразделений.
Наиболее распространенный пример бюрократического контроля можно найти в случае правил капитальных расходов, которые требуют одобрения высшего руководства, когда оно превышает определенный лимит.
Управление выходом
Элементы управления выходом используются для установления целей дочерних компаний по достижению целевых результатов в различных отделах. Контроль выпуска продукции является важной частью управления международным бизнесом, потому что эффективность компании относительно бюрократического контроля.
Основными критериями для оценки контроля производства являются производительность, прибыльность, рост, доля рынка и качество продукции.
Культурный контроль
Корпоративная культура является ключом для получения максимальной производительности и прибыльности, и, следовательно, культурный контроль является очень важным атрибутом для измерения общей эффективности фирмы. Он принимает форму, когда сотрудники фирмы пытаются принять нормы и ценности, проповедуемые фирмой.
Сотрудники обычно склонны контролировать свое поведение, следуя нормам культурного контроля фирмы. Следовательно, это уменьшает зависимость от прямого наблюдения при правильном применении. В фирме с сильной культурой самоконтроль процветает автоматически, что, в свою очередь, уменьшает потребность в других типах механизмов управления.
Подходы к контрольным механизмам
Существует семь основных подходов к управлению бизнес-организацией. Это обсуждается ниже —
Рыночный подход
Рыночный подход говорит, что внешние рыночные силы формируют механизм контроля и поведение менеджмента в организационных единицах MNC. Рыночный подход применяется в любой организации, имеющей децентрализованную культуру. В таких организациях трансферные цены обсуждаются открыто и свободно. Процесс принятия решений в этом подходе в значительной степени направляется и регулируется рыночными силами.
Правила подхода
Подход правил применяется к организации, ориентированной на правила, где большая часть процесса принятия решений применяется для строгого навязывания организационных правил и процедур. Это требует хорошо разработанных планов и бюджетных систем с обширной формальной отчетностью. Подход, основанный на правилах управления, использует как входные, так и выходные элементы управления организованно и исключительно формализованно.
Подход корпоративной культуры
В организациях, которые придерживаются подхода корпоративной культуры, сотрудники усваивают цели, формируя прочный набор ценностей. Эта ценность-синдикация влияет на операционный механизм организации. Было отмечено, что даже когда некоторые организации имеют строгие нормы контроля поведения, они являются неформальными и менее явными. Подход корпоративной культуры требует больше времени для внесения целенаправленных изменений или корректировок в организацию.
Репортажная культура
Культура отчетности — это мощный механизм контроля. Он используется при распределении ресурсов или в то время, когда высшее руководство хочет отслеживать эффективность работы фирмы и сотрудников. Награждение персонала является обычной практикой в таких подходах контроля. Однако, чтобы получить максимальную отдачу от подхода к отчетности, отчеты должны быть частыми, правильными и полезными.
Посещение дочерних компаний
Посещение дочерних компаний является общим контрольным подходом. Недостатком является то, что вся информация не может быть обменена через посещения. Корпоративный персонал обычно и часто посещает дочерние компании, чтобы пообщаться и пообщаться с местным руководством. Посещения могут позволить посетителям собирать информацию о фирме, которая позволяет им предлагать советы и директивы.
Оценка эффективности управления
Оценка эффективности управления используется для оценки деятельности дочерних менеджеров. Однако, поскольку полномочия по принятию решений отличаются от оперативных менеджеров, некоторые аспекты контроля не могут управляться с помощью этого подхода. Медленные темпы роста фирм и рискованные экономические и политические условия требуют такого подхода.
Сравнение стоимости и учета
Сравнение затрат и бухгалтерского учета — это финансовый подход. Это возникает из-за разницы в расходах между различными подразделениями дочерних компаний. Для получения полной отдачи от этого подхода необходимо содержательное сравнение эксплуатационных характеристик блоков. Сравнения учета затрат используют набор правил, применимых к принципам родной страны, для удовлетворения требований местной отчетности.
Ограничения контрольных подходов
Механизмы контроля никогда не могут быть единообразными в каждой стране. Международные фирмы сталкиваются с серьезными ограничениями, на основании которых они изменяют свои механизмы контроля в каждой стране. Вот список основных ограничений, которые влияют на организацию при настройке механизма управленческого контроля:
Расстояние — географические расстояния и различные формы культурного неравенства являются большим ограничением систем управления. В настоящее время передача сообщений по электронной почте и факсу заменила общение между людьми, изменив значение расстояния между подразделениями и сотрудниками организации.
Разнообразие. Трудно применить общую систему контроля для всех из-за разнообразия. Это требует от менеджеров местного реагирования на удовлетворение потребностей страны, в которой работает фирма. Различные атрибуты могут существовать в форме рабочей силы, стоимости, валюты, экономических факторов, деловых стандартов и т. Д.
Степень неопределенности — данные, относящиеся к механизму отчетности, могут быть неточными и неполными, что создает серьезные проблемы для механизмов контроля. Из-за неопределенности механизмы контроля должны сосредоточиться на постановке целей и разработке планов для их достижения.