Фредерик Херцберг, известный американский психолог и специалист по «Управлению бизнесом», сказал, что работодатель нанимает группу людей для работы таким образом, чтобы им удавалось достичь своей цели, а затем лучшим способом получить их. мотивировано, если они идентифицируют себя с целью и видят свои личные достижения с ней тоже.
Мотивация — это больше, чем увлекаться своей работой. Речь идет о том, чтобы быть лучшим в своей работе или давать лучший результат. Мотивация тесно связана с оплатой и условиями труда, хотя повышение заработной платы и улучшение условий труда не обязательно мотивируют работника.
Херцберг обнаружил, что при мотивации работника наиболее важны четыре фактора. Любой сотрудник получит мотивацию, если он получит столь необходимые мотиваторы на своем рабочем месте —
-
Собственность — Сотрудники должны чувствовать, что они владеют своей работой.
-
Характер работы — работник должен быть на работе, достойной его таланта.
-
Признание — работник должен хвалить и признавать свои усилия.
-
Достижение — Результатом усилий должно быть достижение цели.
Собственность — Сотрудники должны чувствовать, что они владеют своей работой.
Характер работы — работник должен быть на работе, достойной его таланта.
Признание — работник должен хвалить и признавать свои усилия.
Достижение — Результатом усилий должно быть достижение цели.
Теория гигиенических факторов Герцберга
Херцберг однажды упомянул в интервью, что для доказательства своей теории «гигиенических факторов», которая означает, что определенные вещи на рабочем месте могут не мотивировать работника работать усерднее, но их отсутствие может демотивировать его, он взял на себя дело типографии ,
Эта компания начала свою деятельность за два года и предлагала наиболее конкурентоспособные зарплаты своим сотрудникам. Тем не менее, многие сотрудники жаловались на то, что расположение компании находится слишком далеко от главного города, что создает неудобства при поездках на работу. Другой проблемой были неподходящие кондиционеры в офисе.
Руководство обратило внимание на этот факт и через год они переехали в другое место. Они получили хорошее кондиционирование, и офис был в месте, куда каждый мог легко приехать со всего города. В дополнение к этому, они также усилили свой инвентарь и пошли на косметический ремонт.
Было отмечено, что производительность труда сотрудников изначально резко возросла, и сотрудники были рады работать в новых условиях. Однако через несколько месяцев они вернулись к тем же цифрам. Менеджмент попытался реконструировать место и предложить другой вид, но это не имело никакого значения.
Затем менеджеры перешли к увеличению оплаты и предоставлению хороших стимулов, основанных на результатах. Это привело к росту производительности труда некоторых людей, в то время как некоторые из лучших исполнителей продолжали показывать результаты ниже своего потенциала. Это было в этот момент, когда HR-специалисты вмешались и провели откровенную беседу с сотрудниками.
Выяснилось, что у сотрудников было много разных проблем, начиная от продолжительного рабочего времени, времени, затрачиваемого на поездки на работу, баланса между работой и личной жизнью, гибких сроков и т. Д. Они поняли, что просто своевременное и конкурентное вознаграждение сотрудников не дает им мотивацию. , Чтобы мотивировать их, каждый сотрудник должен учесть свой личный мотивирующий фактор. Они ввели политику, которая учитывала интересы каждого сотрудника, и обнаружили, что производительность компании выросла на 35% с момента их переезда в новое здание.