Личная производительность — Введение

Большинство людей признают, что они сталкивались со временем, когда все задавались вопросом, будет ли лучше иметь больше времени в день. Это может быть невозможно в ближайшее время, однако, безусловно, стоит попробовать альтернативу. Быть работником — это разные аспекты, которые работающий профессионал должен принимать во внимание при планировании своего дня, и то, как он может организовать свою работу таким образом, чтобы он не чувствовал времени.

Чтобы наслаждаться скрытыми моментами удовольствия в жизни, важно, чтобы люди учились разрабатывать процедуры, ставить цели, создавать эффективную среду и использовать организационные методы для максимизации собственного результата. При правильном использовании методов личной продуктивности профессионалы эффективно достигают своих целей, и это тоже, не пропуская крайний срок. Это помогает им следить за несколькими одновременными выполняемыми заданиями, чтобы они могли гарантировать, что их личные цели успешно достигаются вместе с целями команды.

Доктор Обри Дэниелс использовал термин « личная производительность», чтобы объяснить корреляцию между условиями на рабочем месте и получением ожидаемых результатов. Он выдвинул теорию о том, что если поведение человека можно модулировать, то это напрямую повлияет на качество его продукции.

Используя это понимание в формальной обстановке, он обнаружил, что если руководство сможет должным образом регулировать условия труда на своем рабочем месте с помощью политик, стимулов и эффективной системы вознаграждений, то они смогут получать гораздо лучшие результаты от своих сотрудников.

Личная производительность и оценка производительности

Многие люди склонны смешивать личную производительность с оценкой эффективности .

• Оценка эффективности — это процесс, в ходе которого оценивается эффективность работы сотрудника в течение определенного периода времени, и она сопоставляется с ожиданиями, которыми его руководит. Если его работа будет признана удовлетворительной, то он будет вознагражден за свою работу через стимулы, повышения, пособия и т. Д.

• Личная производительность — это полный набор программ, действий и процессов, которые сотрудник может создать для оптимизации своей эффективности и продуктивности, а затем своей команды, своих отделов и своего руководителя. В отличие от оценок, которые обычно представляют собой ежегодный процесс, личная производительность является повседневным явлением.

Оценка эффективности — это процесс, в ходе которого оценивается эффективность работы сотрудника в течение определенного периода времени, и она сопоставляется с ожиданиями, которыми его руководит. Если его работа будет признана удовлетворительной, то он будет вознагражден за свою работу через стимулы, повышения, пособия и т. Д.

Личная производительность — это полный набор программ, действий и процессов, которые сотрудник может создать для оптимизации своей эффективности и продуктивности, а затем своей команды, своих отделов и своего руководителя. В отличие от оценок, которые обычно представляют собой ежегодный процесс, личная производительность является повседневным явлением.

Каждый менеджер любит иметь в своей команде работника, который хорошо осведомлен, трудолюбив, целеустремлен и целенаправлен. Другими словами, хорошая реализация личной производительности поможет сотрудникам получить хорошие оценки производительности.

Определение улучшения личной производительности

По данным Управления персонала, расположенного в Вашингтоне, округ Колумбия, личная производительность состоит из блок-схемы, которая начинается с того, что сотрудник правильно планирует свое задание и устанавливает реалистичные ожидания, а затем осуществляет регулярный самоконтроль, чтобы увидеть, работает ли он по графику, в то же время проверяя производительность и оценивая качество своей продукции, получая конструктивную обратную связь и, наконец, заканчивая зарабатыванием наград как достойного исполнителя.

Простого внедрения системы личной производительности на рабочем месте недостаточно. Сотрудники должны быть приняты на вооружение, и их отзывы должны быть учтены, чтобы спроектировать систему как можно более продуктивной и эффективной.

Чтобы успешно внедрить Personal Productivity, сотруднику необходимо взаимодействовать с руководством, узнавать от него ожидания руководства, знать области, в которых он должен совершенствоваться, свои сильные стороны и факторы мотивации.

Важные рекомендации

Вот список нескольких важных руководящих принципов для разработки эффективных систем личной производительности —

• Четкое определение видов работ, которые должны быть выполнены.

• Разделение этих типов работ на профили с четко указанными задачами.

• Использование опыта в профилях после получения четких инструкций от руководства.

• Понимание порядка ранжирования и получение ожиданий.

• Понимание стандарта производительности, ожидаемого от ключевых держателей позиций.

• Участие в ежеквартальных отчетах о работе сотрудников и обратной связи.

• Следите за личной эффективностью и производительностью.

• Следите за личными записями производительности.

• Создать персональную систему поощрений, чтобы получить мотивацию.

Четкое определение видов работ, которые должны быть выполнены.

Разделение этих типов работ на профили с четко указанными задачами.

Использование опыта в профилях после получения четких инструкций от руководства.

Понимание порядка ранжирования и получение ожиданий.

Понимание стандарта производительности, ожидаемого от ключевых держателей позиций.

Участие в ежеквартальных отчетах о работе сотрудников и обратной связи.

Следите за личной эффективностью и производительностью.

Следите за личными записями производительности.

Создать персональную систему поощрений, чтобы получить мотивацию.

Пример: воспитание продуктивности сотрудников

В этой главе мы рассмотрим конкретный пример, чтобы понять значение повышения производительности труда сотрудников.

До своего приобретения JACOBS Sinclair Knight Merz (SKM) была одним из крупнейших поставщиков инфраструктурных услуг и строительных компаний. В этом секторе компании конкурируют в основном за эффективность своей рабочей силы с их навыками, за их отличную работу с клиентами, достижение результатов в сжатые сроки и т. Д. Поэтому их персоналу по персоналу было очень важно приобретать, обучать и удерживать лучшие талант. Компания поощряет открытый и разнообразный стиль управления.

Проблемы в СКМ

SKM опасались, что какой-нибудь конкурент может когда-нибудь победить их в своей собственной игре, если они не останутся впереди. И что любопытно, именно их стиль управления стал причиной возникновения ситуации. Их способ работы предоставил почти полную автономию каждому сотруднику в выборе его стиля, времени и темпа работы, отчасти потому, что компания сильно зависела от своих сотрудников в поиске клиентов, поддержании отношений, развитии сетей.

Основы развития человеческого капитала Accenture

Чтобы найти баланс между свободой операций для своих сотрудников и опережением конкурентов, чтобы подбирать, развивать и продавать клиентам правильные наборы навыков, SKM попросила Accenture внедрить систему развития человеческого капитала. Целью этой структуры было дать возможность персоналу отдела кадров эффективно оценивать и анализировать таланты и привлекать их. Он предоставил им современные инструменты развития людских ресурсов и все конкурентные методы оценки.

Исход

Когда была внедрена Концепция развития человеческого капитала, многие сильные стороны SKM были подтверждены и подтверждены. Процессы компании, эффективность, финансы все получили высокие оценки. Тем не менее, он также обнаружил области, в которых можно сделать улучшения.

Отдел кадров очень высоко оценил данные, собранные в рамках, однако области улучшения были определены как «кадровое планирование и набор персонала на местах». Используя эту обратную связь, SKM обновила свою центральную кадровую политику и начала размещать внутренний кадровый персонал во всех своих глобальных подразделениях. Это сразу же сократило время на наем персонала и максимально расширило возможности компании по массовому набору персонала в соответствии с потребностями и требованиями проекта.

Система также смогла определить, что эффективное развитие лидерства является областью совершенствования SKM. Из-за режима работы человеку с большей вероятностью давали свободный проход в том, как он обращался со своими клиентами и общался со своими клиентами, однако теперь этим людям также предлагалось ухаживать за людьми, которые присоединились к организации, чтобы призывники могли учить веревки у своих старших коллег.

SKM также внесла изменения в свою политику вознаграждений. Предпочтения сотрудника были учтены при предоставлении ему вознаграждения. Усилия получили лучшее признание. Структура позволила определить области, на которых руководство должно было сосредоточиться больше всего, и работа над этими областями привела к дальнейшим улучшениям, которые обеспечили СКМ большое конкурентное преимущество по сравнению с аналогами.

Трехфазная теория

Успешное повышение личной продуктивности сотрудника зависит от самооценки. Работник должен помнить, что его самооценка должна дать четкое представление о стандартах его работы и качестве продукции. Чтобы достичь этой ясности, он должен проводить периодические оценки своей собственной работы, в дополнение к ежеквартальным обзорам эффективности со стороны руководства, которые сотрудник должен посещать и предпринимать в качестве конструктивного шага в направлении повышения эффективности.

Подобные шаги помогают сотруднику определить области, в которых он должен внести изменения и улучшения. Это также помогает ему определить те отдельные области, в которых он может говорить с руководством, чтобы они могли обеспечить способ повысить его производительность.

Оценка не определяет только тех исполнителей, которым необходимо повысить производительность; это также помогает идентифицировать тех людей, которые действительно хорошо работают, так что их тяжелая работа может быть признана и вознаграждена. Соответствующая система вознаграждения дает огромный стимул сотрудникам и мотивирует их делать все возможное на работе.

Следя за тем, как сотрудники реагируют на изменения в рабочей среде, Курт Левин представил «Трехфазную теорию изменений», которая тесно связана с управлением эффективностью. Эта теория гласит, что любой сотрудник, пытающийся адаптироваться к изменениям, проходит три фазы:

размораживание

Это важный этап для сотрудника, во время которого он пытался понять изменение и причину, по которой оно происходит. После этого он начинает готовиться к принятию изменений и пытается адаптироваться к ним.

На этом этапе человек сталкивается с осознанием того, что среда, в которой ему было комфортно работать, также изменится. В этот момент они начинают взвешивать преимущества адаптации к изменениям и недостатки потери комфортных условий труда. Это называется анализ силового поля.

+ Изменить

Левин упомянул, что изменение — это не разовое событие, а процесс, который зависит от переходов, происходящих вокруг системы. Другими словами, изменения, с которыми сталкивается система, связаны с изменениями в окружающей среде. Причина, по которой этот этап настолько сложен, заключается в том, что никто не может быть уверен в том, что произойдет в будущем, поэтому трудно вносить изменения, которые будут хороши в организации надолго.

Это та же самая дилемма, с которой сталкиваются люди при разработке учебного плана для учеников, которые будут читать в школах. Даже если мы не уверены в том, что произойдет на следующий день, мы хотим разработать для них контент и образование, которые, как мы надеемся, останутся актуальными и помогут им в построении карьеры спустя десятилетия.

В таких ситуациях, когда люди должны предвидеть ситуации и принимать решения, основанные на них в настоящем, идеальный подход состоит в том, чтобы попытаться придумать сложные задачи и попытаться их достичь по сравнению с сохранением действительно простых и низких целей.

Замораживание

Эта фаза — установление новых изменений и система, приобретающая стабильность. Эта стадия может занять больше времени, чем две другие фазы, чтобы быть полностью охваченной, и во время нее много раз происходят частые разморозки, пока она наконец не станет стабильной в течение длительного времени.

Улучшение личной продуктивности — Инструменты

Кандидаты появляются на собеседования и последующие этапы оценки, в ходе которых руководство определяет свои навыки, способности, темперамент и знания. В зависимости от компании, руководство также проводит ежегодные, раз в два года, даже ежеквартальные оценки. Эти оценки также помогают им определить, в каком процессе сотрудник будет более подходящим для работы, в зависимости от его профиля.

Типы оценок

Есть два типа оценок, которые проходит сотрудник:

• Предварительная проверка — этот тип проверки используется для получения информации о кандидате, его опыте, навыках и записи перед тем, как нанять его. Это помогает компаниям не привлекать людей с сомнительной репутацией или сомнительными намерениями.

• Отбор знаний — кандидаты часто путают этот отбор как часть самого процесса найма, однако люди проходят здесь скрининг до того, как будут проходить собеседования с персоналом. Этот скрининг следует формату анкеты с конкретными для процесса вопросами, имеющими набор вариантов множественного выбора, из которых кандидат должен выбрать правильный.

Предварительная проверка — этот тип проверки используется для получения информации о кандидате, его опыте, навыках и записи перед тем, как нанять его. Это помогает компаниям не привлекать людей с сомнительной репутацией или сомнительными намерениями.

Отбор знаний — кандидаты часто путают этот отбор как часть самого процесса найма, однако люди проходят здесь скрининг до того, как будут проходить собеседования с персоналом. Этот скрининг следует формату анкеты с конкретными для процесса вопросами, имеющими набор вариантов множественного выбора, из которых кандидат должен выбрать правильный.

Обзоры результативности как самостоятельная мотивация

Обзоры эффективности определяются как «задача оценки эффективности в течение определенного периода работы, сопоставления ее с ожиданиями и определения количества достигнутых целей».

У каждого сотрудника есть свой собственный способ обработки обзора эффективности, однако все они ожидают, что контрольный список важных областей будет рассмотрен при получении обзора их эффективности. Некоторые из этих важных областей обсуждаются ниже.

Получение информации от руководства

Сотрудник и персонал отдела кадров должны быть осведомлены о проверке, особенно сотрудник, чтобы он мог подготовить список своих достижений и материалов, а также данные, подтверждающие его заявления. Это может включать в себя множество вопросов и ответов, а также много обсуждений.

Сосредоточиться на обзоре в качестве приоритета

Производительность — это то, что движет организацией, поэтому при рассмотрении производительности лучшие практики должны сохранять ее наивысшим приоритетом, чтобы никакие другие задачи не конфликтовали с ней.

Обмен отзывами в позитивной среде

Нельзя заставлять сотрудника чувствовать, что он проходит допрос. Атмосфера должна быть понятной формальной, однако это не означает, что юмор нельзя использовать со вкусом. Человек должен чувствовать, что он получает справедливую возможность изложить свою точку зрения.

Акцент на ожиданиях

Принимая к сведению, важно, чтобы руководство повторило ожидания руководства сотрудника и то, как цели, поставленные сотрудникам, способствуют формированию общей картины.

Ясность речи

Сотрудник должен четко понимать цель встречи с самого начала. Здесь своевременное напоминание помогает. Если сотрудник отклоняется от курса в ходе обсуждения, менеджер должен вернуть дискуссию в нужное русло.

Объективно обсудить выступления

Обсуждая действия сотрудника, всегда лучше быть не только объективным и справедливым, но и чутким. Люди обычно склонны воспринимать обратную связь лично как вопрос об их таланте или способностях, поэтому таких ситуаций следует избегать.

Отзывы сотрудников

Сотрудник должен чувствовать, что у него есть достаточно времени и свободы, чтобы высказывать свое мнение и ясно выражать свое мнение. Это поможет ему лучше сформулировать свои вопросы, что улучшит понимание персоналом человека и его мотивации.

Постановка целей

В конкурентной среде всегда будут очень хорошие исполнители, которые были бы действительно хороши в своей работе и которые превзошли бы ожидания. У них может не быть никаких «областей улучшений» как таковых », однако таким исполнителям могут быть вручены личные цели, чтобы они могли найти мотивацию и стимул в своей работе.

Следовать за

Сотруднику следует сообщить дату последующего наблюдения, то есть время, когда совещание будет созвано снова, чтобы проверить улучшения и результаты совещания. HR объяснит набор ожиданий / целей и укажет продолжительность их достижения.

Закрытие дружно

Совещание должно закончиться позитивной нотой, где у сотрудника будет обновленный взгляд на то, чего от него хочет компания, и план действий относительно того, как он может все решить. Ему также следует дать гарантию, что он может свободно обращаться к менеджеру, когда у него возникнут какие-либо вопросы.

Факторы, лежащие в основе личной продуктивности

Сотрудники с четким акцентом на личную продуктивность могут мотивировать себя на то, чтобы заставить сотрудников с непримиримыми различиями работать синхронно друг с другом, имея в виду свои собственные цели повышения производительности и эффективности.

Причина, по которой это работает, заключается в том, что эти сотрудники учатся выходить за рамки личных уравнений и пытаются достичь личных вех, оставаясь при этом частью команды. Каждый сотрудник работает в организации, чтобы заработать должное, однако, если сотрудник видит, что его компания желает оценить его трудолюбие в форме вознаграждения, он будет более чем рад смириться с кем-то, кого он не делает ». Лично нравится, все так, что получает то, что заслуживает.

Чтобы работать вместе с людьми с разными взглядами на реализацию общей цели, необходимо, чтобы сотрудник получил четкое описание работы, составленное руководством. Важно также знать о должностных обязанностях, объеме работ и цели.

Руководство также должно проверить, выполняет ли сотрудник в соответствии с ожиданиями, или ему нужно какое-либо вмешательство, и идет ли проект в соответствии с графиком или необходимы дополнительные ресурсы. Если потребуется больше ресурсов, это даст менеджерам достаточно времени для найма и подготовки новобранцев.

Успех каждого бизнеса зависит от правильного планирования, постановки целей и решения задач. Однако на личном уровне планирование проекта и постановка целей помогает сотруднику определить его сильные и слабые стороны и области его возможного вклада в рабочую силу. Вот почему успешные исполнители всегда ставят для себя краткосрочные цели, а также долгосрочные, чтобы они могли проверить достижимость этих краткосрочных целей и изменить свою стратегию.

Что делает хороший исполнитель?

Хотя многие компании нанимают менеджеров для поощрения личной продуктивности на своих рабочих местах, обмениваясь диаграммами прогресса и отзывами об эффективности, это можно сделать только на индивидуальном уровне. Работа сотрудника состоит в том, чтобы удостовериться, что все его индивидуальные достижения отражают его потенциал.

Большинство сотрудников знают, что их эффективность оценивается много раз в течение года. Это включает в себя испытательный срок, который обычно длится 2-3 месяца, в течение которых сотрудник проходит обучение по продукту. После испытательного срока ему назначен проект, и он продолжает работать над ним.

Если он будет хорошим исполнителем, он поймет, что в течение этого периода, пока он не завершит 12 месяцев работы в организации, будут наблюдаться его выступления, поведение, отношение и многое другое. Хотя своевременная обратная связь будет обеспечена, амбициозный сотрудник всегда будет следить за тем, чтобы он начал с правильной ноги. Чтобы достичь этого, ему необходимо иметь четкую и постоянную двустороннюю связь со своими руководителями, чтобы они понимали, на каком этапе своей работы он находится, есть ли области, в которых ему нужна помощь, и добивается ли он успехов.

В дополнение к этому он мог бы также поговорить с остальными сотрудниками и предложить им ценные материалы и предложения о том, как они могут справиться с проблемами, с которыми они сталкиваются. Хороший исполнитель не только улучшит свои показатели, но и постарается улучшить знания, навыки и отношение команды к работе посредством обмена знаниями, оказания помощи и помощи в достижении собственных целей.

Стимулы и личная производительность

В этой главе у нас будет небольшое тематическое исследование, чтобы проанализировать, как стимулы влияют на личную производительность.

Терминальное рыболовство было начато с 22 сотрудниками в 1982 году. После первого года было установлено, что компания не смогла выйти за пределы текущего списка клиентов. Думая, что это будет связано с ресурсами, он нанял еще 10 человек. Однако после унылого шоу на второй год владелец компании Йонас Олрой решил провести оценку эффективности работы сотрудников. Выяснилось, что все сотрудники были довольны своей работой, однако никто не заставлял себя делать лучшую работу для себя.

Аллрой понимал, что даже если его сотрудники были довольны своей работой, у них не было стремления превзойти их ожидания из-за отсутствия какой-либо системы стимулирования. Он заявил, что любой сотрудник, который получает новых клиентов, будет вознагражден 10% вознаграждением и 5% от всей коммерческой деятельности, получаемой от этого клиента.

На третьем году Джонас Олрой был взволнован, узнав, что результаты работы сотрудников не только ликвидировали дефицит бизнеса за последние два года, но и принесли ему премию в размере 10%, чтобы инвестировать в бизнес дальше.

Умные цели для личной продуктивности

Люди часто не могут достичь своих целей, и одна из главных причин заключается в том, что они начали с неправильной цели. С точки зрения философии, никому не следует говорить, что цель для него недостижима, однако, когда вы являетесь ценным ресурсом в организации, который зависит от вашего здорового вклада в ее развитие, крайне важно, чтобы вы начали с правильной ноты. Другими словами, вы должны убедиться, что ваша цель SMART.

SMART означает —

• Южная часть

• M легко

• Ttainable

• Реалистический

• T imely

Южная часть

M легко

Ttainable

Реалистический

T imely

Конкретные цели

Как работнику, просто сказать, чтобы улучшить производительность недостаточно. Сотрудник должен попросить конкретные инструкции о том, что он должен делать, чтобы повысить производительность. Каждая инструкция должна быть точной, и работник должен иметь четкое понимание ожиданий от него. Его описание работы должно быть объяснено ему ясно, не оставляя места для двусмысленности.

Измеримые цели

Если цели не могут быть измерены, то они не могут контролироваться. Даже авторы делят свои рефераты на различные разделы, чтобы издатели знали, на каком этапе они находятся в процессе разработки. Сотрудник должен разрабатывать свои цели таким образом, чтобы они носили эмпирический характер, чтобы он мог видеть цифры и оценивать свой прогресс.

Достижимые цели

Если сотруднику невозможно достичь цели, он начинает с отрицательной ноги, что не позволяет ему работать на пике. Это потому, что он чувствует себя побежденным внутри и никак не может быть уверен, что сможет достичь этой цели. Поскольку он знает, что на рецензии ему будет оказана негативная реакция, как бы он ни старался, он, скорее всего, откажется от любых серьезных усилий. В результате этого качество работы ухудшается, и на рабочем месте распространяется негатив.

Реалистичные Цели

Разница между достижимыми целями и реалистичными целями заключается в том, что достижимые цели описывают те цели, которые сотрудник чувствует, которых он может достичь, работая над своим потенциалом, тогда как реалистичные цели — это те, которых сотрудник считает, что он может достичь, поскольку это его область знаний.

Ожидается, что в большинстве случаев сотрудники относятся к категории «знай все, делай все». Менеджеры ошибочно называют это «карьерным ростом», однако они склонны забывать, что мастер на все руки часто не владеет, и если им нужны люди с определенным набором навыков для работы на пике, то им следует вас попросят выполнять работу, где используются их таланты, чтобы они были уверены в своей эффективности и руководство получало лучшие услуги.

Своевременные Цели

Цели должны быть достигнуты в сроки. Причина, по которой люди ставят цели, заключается в том, что они чувствуют, что выполнение работы в эти сроки принесет им прибыль на более позднем этапе. Даже в повседневной жизни человек ставит ежемесячную цель — сэкономить фиксированную сумму денег, чтобы она могла помочь ему в Medicaid и других вещах позже. Это помогает нам понять, что если цель не достигнута в определенный период времени, то она теряет значение.

Как только человек определился с тем, что он должен делать на своей работе, пришло время самому следить за его результатами. Это эффективно не только для проверки его работы, но также и для того, чтобы увидеть, действительно ли конкретная стратегия приносит результаты. Если нет, то менеджеры могут внести изменения, которые они считают необходимыми, чтобы вывести стратегию на правильный уровень.

Контрольный список областей для сотрудников для мониторинга

• Были ли достигнуты цели команды?
• Были ли достигнуты личные цели?
• Было ли время потрачено на достижение целей в установленные сроки?
• Какие отзывы от менеджеров по этому проекту?
• Какова кривая прибыли против убытков в проекте?
• Был ли ответ руководства своевременным и эффективным?

Улучшение личной продуктивности — рабочий лист

Следующая таблица является одной из многих, которые менеджеры используют для оценки работы сотрудника. Тем не менее, сотрудник может использовать его, чтобы контролировать свои собственные показатели и производительность тоже. Ожидается, что сотрудник будет честен в самооценке, так что этот рабочий лист дает ему хорошее представление о том, что думает о нем руководство.

Рабочий лист по личной продуктивности

Основная информация
Имя сотрудника:	Обозначение:
Департамент:	Проект:
Отзыв от (месяц / год):	До (месяц / год):

Факторы производительности
Оценка — 0	Оценка — 1	Оценка — 2
Не связано с работой	Связанные с работой	Решающее значение для работы

фактор	Рейтинг	ожидания
связь
Устное и письменное общение
Создает каналы для взаимодействия
Любит обмен идеями
Сотрудничество
Обеспокоены результатами команды.
Хорошо работает с коллегами
Любит сотрудничать
Обслуживание клиентов
Прилагает усилия для решения проблем
Поощряет командный дух
Хороший слушатель
сопереживает
надежность
Имеет хорошую посещаемость
Уважает сроки проекта
Принимает ответственность
гибкость
Принимает на себя новые обязанности
Адаптивность к новым условиям
Применяет новые знания
Принимая инициативу
Любит выполнять задания
Выполняет без посторонней помощи
Участвует в планировании
Карьерный рост
Знает, как работают компании
Имеет профессиональные знания
Ищет работу знаний
Принятие решения
Готов сделать трудный выбор
Имеет «рутинный» подход
Принимает логические решения.
руководство
Хорошо делегирует работу
Целино-ориентированное видение
Хороший мотиватор
Организационные навыки
Хорошо справляться с несколькими задачами
Эффективно использует ресурсы
Знать приоритеты работы
производительность
Хорошо использует время и ресурсы
Работает по графику
Качество работы
Работа точная и тщательная
Обеспечивает качественную работу
Следует политике / процедурам

Наблюдение и отчет
наблюдение	Факторы, связанные с наблюдением

Подтверждение и подписи

Мы обсудили и подтверждаем включение вышеупомянутых факторов оценки эффективности, ожиданий, целей или стандартов за указанный период.

Подпись руководителя: ____________ Дата: ____________

Подпись сотрудника: ____________ Дата: ____________

Учебный цикл Колба

Дэвид А. Колб, известный теоретик образования, который известен своим Инвентаризацией стиля обучения (LSI), однажды выдвинул теорию, известную как «цикл обучения Колба», в котором говорится, что обучение является продуктом опыта, и важно осознавать из факторов, которые приводят к обучению управлять выступлениями людей.

По его словам, учебный цикл основан на четырех факторах —

• испытывают
• Наблюдение
• концептуализация
• Экспериментируя

испытывают

Опыт — это знание, которое человек приобретает благодаря непосредственному участию своих чувств, и по этой причине эмпирическое обучение является одним из лучших методов обучения людей новым концепциям и процессам, потому что знания проникают в их мозг. Практическое обучение является одним из таких методов, когда людей инструктируют, а затем просят реализовать то, чему они научились одновременно.

Наблюдение

Наблюдение — это вторичный метод обучения, когда человек наблюдает за результатом действия и, в зависимости от результата, он либо решает пойти на то же действие, либо отклоняет его и ждет, пока другой человек попробует что-то еще. Колб определяет наблюдение как рефлексивное наблюдение.

В примечательном примере, обученного шимпанзе оставили в клетке с еще тремя дикими шимпанзе. Дикие шимпанзе копали муравейники, чтобы питаться ими, однако обученный шимпанзе взял палку, лизнул ее, ткнул в муравейник, затем вынул ее и слизал всех муравьев с палки.

Через несколько часов после просмотра этого нового действия дикие шимпанзе перестали ломать ульи и начали искать палки. Один из них пошел за палками, большими, чем пещерные пасти на муравейниках, и сломал ту сторону холма.

Другой шимпанзе немедленно вытащил палку из руки и, рассмотрев, взял более тонкую палочку. Это новое обучение произошло только благодаря наблюдению. За несколько часов обучения лучшему методу шимпанзе сменили годы привычки.

концептуализация

Концептуализация — это метод получения знаний без прямого источника. В этом процессе обучения человек не вовлекает себя и не наблюдает за другими, но использует данные, представленные перед ним, чтобы сформулировать логический способ. Следователи используют этот метод для воссоздания сцен преступления только путем изучения улик. Альтернативными примерами являются учебные пособия.

Экспериментируя

Эксперимент — это метод обучения, при котором люди применяют свои знания на практике, а также проверяют, можно ли извлечь из них что-то новое. Возвращаясь к предыдущим примерам шимпанзе, было обнаружено, что макаки-резус пошли еще дальше и начали экспериментировать с палочками из разных растений.

Их образование не заканчивалось только нахождением правильной длины и толщины палочек, но они также были заинтересованы в экспериментах с типом дерева. Через несколько дней обезьян нашли с помощью веток с зараженного тлей дерева. Тля сделала дерево соком, и ветки стали липкими. Используя эту ветку, обезьяны смогли умножить количество муравьев, которых они использовали, чтобы получить раньше, одним лизом. Однако через несколько дней произошла интересная вещь. Из-за заражения тлей ветки растения заразились, что привело к образованию сока. Облизывая палочки, сок попал в систему обезьян, вызвав массовое расстройство желудка у одной из них.

Понимая риск, даже когда они сами не были поражены им, все они сменили веточку и пошли за другим деревом. Подобно этому циклу, люди также учатся с помощью тех же шагов и методов. Однако, в отличие от случая с шимпанзе, которые пострадали только в области здравоохранения, наши ошибки могут вызвать или вызвать много связанных потерь. Несмотря на это, людей следует поощрять экспериментировать и рисковать, чтобы они могли сами узнать о негативных последствиях своих действий.

пример

Ратан был нанят в качестве разработчика программного обеспечения в софтверной компании. Ему было отведено рабочее пространство, и ему пришлось кратко пообщаться со своим менеджером, который рассказал ему, какие инструменты он может использовать при разработке программного обеспечения. Ему было дано руководство для каждой программы, которую он использовал.

Первоначально Ратан не решался использовать инструменты. Он боялся ошибиться и причинить большие неудобства всему проекту. Его производительность в лучшем случае была средней за первую неделю. Затем он сам рискнул и увидел, как работают его коллеги. Постепенно его выступление начало расти.

Теория Герцберга

Фредерик Херцберг, известный американский психолог и специалист по «Управлению бизнесом», сказал, что работодатель нанимает группу людей для работы таким образом, чтобы им удавалось достичь своей цели, а затем лучшим способом получить их. мотивировано, если они идентифицируют себя с целью и видят свои личные достижения с ней тоже.

Мотивация — это больше, чем увлекаться своей работой. Речь идет о том, чтобы быть лучшим в своей работе или давать лучший результат. Мотивация тесно связана с оплатой и условиями труда, хотя повышение заработной платы и улучшение условий труда не обязательно мотивируют работника.

Херцберг обнаружил, что при мотивации работника наиболее важны четыре фактора. Любой сотрудник получит мотивацию, если он получит столь необходимые мотиваторы на своем рабочем месте —

• Собственность — Сотрудники должны чувствовать, что они владеют своей работой.

• Характер работы — работник должен быть на работе, достойной его таланта.

• Признание — работник должен хвалить и признавать свои усилия.

• Достижение — Результатом усилий должно быть достижение цели.

Собственность — Сотрудники должны чувствовать, что они владеют своей работой.

Характер работы — работник должен быть на работе, достойной его таланта.

Признание — работник должен хвалить и признавать свои усилия.

Достижение — Результатом усилий должно быть достижение цели.

Теория гигиенических факторов Герцберга

Херцберг однажды упомянул в интервью, что для доказательства своей теории «гигиенических факторов», которая означает, что определенные вещи на рабочем месте могут не мотивировать работника работать усерднее, но их отсутствие может демотивировать его, он взял на себя дело типографии ,

Эта компания начала свою деятельность за два года и предлагала наиболее конкурентоспособные зарплаты своим сотрудникам. Тем не менее, многие сотрудники жаловались на то, что расположение компании находится слишком далеко от главного города, что создает неудобства при поездках на работу. Другой проблемой были неподходящие кондиционеры в офисе.

Руководство обратило внимание на этот факт и через год они переехали в другое место. Они получили хорошее кондиционирование, и офис был в месте, куда каждый мог легко приехать со всего города. В дополнение к этому, они также усилили свой инвентарь и пошли на косметический ремонт.

Было отмечено, что производительность труда сотрудников изначально резко возросла, и сотрудники были рады работать в новых условиях. Однако через несколько месяцев они вернулись к тем же цифрам. Менеджмент попытался реконструировать место и предложить другой вид, но это не имело никакого значения.

Затем менеджеры перешли к увеличению оплаты и предоставлению хороших стимулов, основанных на результатах. Это привело к росту производительности труда некоторых людей, в то время как некоторые из лучших исполнителей продолжали показывать результаты ниже своего потенциала. Это было в этот момент, когда HR-специалисты вмешались и провели откровенную беседу с сотрудниками.

Выяснилось, что у сотрудников было много разных проблем, начиная от продолжительного рабочего времени, времени, затрачиваемого на поездки на работу, баланса между работой и личной жизнью, гибких сроков и т. Д. Они поняли, что просто своевременное и конкурентное вознаграждение сотрудников не дает им мотивацию. , Чтобы мотивировать их, каждый сотрудник должен учесть свой личный мотивирующий фактор. Они ввели политику, которая учитывала интересы каждого сотрудника, и обнаружили, что производительность компании выросла на 35% с момента их переезда в новое здание.

Почему сотрудники теряют интерес к работе?

Успешные сотрудники понимают, что теги «непослушание, отказ от сотрудничества» и т. Д. Прикрепляются к тем членам команды, которые однажды были выбраны для работы на них самой компанией. Другими словами, у указанного человека никогда не было недостатка в таланте, и при этом он не имеет никакого отрицательного отношения к работе. Что-то в компании, должно быть, изменило его. Это может быть рабочая среда, коллеги, которые его игнорировали, или многие другие вопросы.

Человек может очень скоро разочароваться в условиях работы, если у него на глазах не будет реальной картины. Это не значит, что талант внутри него умер. Чтобы выявить этот талант и омолодить таких сотрудников, нужно понять их проблемы.

Причины отсутствия интереса

Может быть много причин отсутствия мотивации в жизни работника. Основные причины обсуждаются ниже.

Отсутствие необходимых возможностей

Во времена сокращения и спада многие претенденты принимают любое предложение о работе, которое они предлагают, в результате чего они заканчивают работать в секторе, в котором у них никогда не было никакого интереса для работы, и у них не было никакого таланта в этом. В таких случаях дальнейшая мотивация невозможна, если работник не проходит профессиональную подготовку в необходимом наборе. В таких ситуациях программы обучения после рабочего времени могут быть организованы.

Нет проблем в работе

Многие хорошие кандидаты скучают после первых нескольких лет работы в компании. Это потому, что они чувствуют, что их навыки не используются, и их таланту не дают возможности. Много талантливых людей разочаровываются, работая на одной и той же работе, и эта скука может вызвать плохое отношение и низкую мотивацию.

Чтобы улучшить эту ситуацию, таким сотрудникам могут быть поручены другие внеклассные мероприятия, такие как обучение новых призывников, привлечение их в комитеты и внесение их предложений в различные командные проекты. Это будет держать их заинтересованными, а также мотивированными в своей работе.

Усилия не оценены

Ни один работник в этом мире не любит, если его тяжелая работа игнорируется или воспринимается как должное. Каждый человек хочет, чтобы его усилия имели какое-то влияние на результаты компании. Когда человек чувствует, что его работа не способствует успеху компании, он теряет стремление усердно работать, и в результате его производительность начинает отставать. Это заставляет сотрудника ревновать к другим, когда другого человека хвалят или повышают. Вместо того, чтобы радоваться профессиональному успеху коллег, недовольный сотрудник обижается на них.

Ответственность за то, чтобы люди чувствовали себя ценными и нужными в компании, лежит на менеджерах. Они должны активно делиться отзывами и сообщать человеку, куда он идет и какие изменения он должен внести в свой подход для достижения лучших результатов.

Недружественное рабочее место

Большинство сотрудников не ладят со своими коллегами, однако некоторые из них могут действительно игнорироваться из-за плохих коммуникативных навыков или интровертного характера. Менеджер должен объяснить команде, что цель команды — выполнить работу как единое целое, и невозможно работать непересекающимся образом.

В дополнение к таким групповым дискуссиям также важно организовать командные выезды, собрания и т. Д., Чтобы поддерживать общение в команде здоровым. Формирование небольших команд и делегирование работы им также помогут в этом.

Личные проблемы

Жизнь полна неопределенностей, и никто никогда не сможет по-настоящему подготовить себя к ситуациям, которые могут возникнуть в случае вещей. Часто ситуации настолько сложны, что посягают на личную и профессиональную жизнь.

Для решения таких деликатных вопросов многие компании имеют консультативные руководства, которые предоставляют помощь сотрудникам. Хорошая новость с такими проблемами заключается в том, что она часто носит временный характер, и в ней нет ничего, что можно понять, сопереживание и откровенный разговор не помогут.

Они разработали отношение

У людей развивается негативное отношение к работе, когда они либо плохо справляются со своей работой, либо делают это слишком хорошо. В первом случае негативное отношение является более разрушительным, поскольку оно влияет на рабочую среду и вызывает негативные тенденции и у остальных сотрудников. Старая поговорка «одно тухлое яйцо портит все яйца в корзине» здесь сохраняется.

Последний случай, возможно, не несет ответственности за создание негативной среды на рабочем месте, но он изолирует людей и делает их самоуверенными. Никто не любит общаться с кем-то, кто ведет себя так, как будто он знает все гораздо лучше, чем они.

В предыдущем случае всегда лучше поговорить с ними откровенно и выяснить, по каким причинам он развивает пессимистический подход к своей работе. Что касается чрезмерно уверенных в себе людей, способных к установлению отношений, то лучший способ справиться с ними — дать им сложную задачу, которая позволит проверить их знания и способности.

Как решить эти проблемы?

В большинстве случаев плохое отношение и непринужденный подход к работе могут привести к отклонениям в поведении некоторых политик, созданных руководством. В других случаях это может быть неправильная политика вознаграждения или даже плохая культура работы.

Хороший мотиватор — это не тот, кто выбирает лучших из своей команды, работает с ними и игнорирует остальных. Лучший менеджер по ресурсам не позволит талантливым людям тратить свои навыки. Они хотели бы знать причину обиды, чтобы они знали, что лучше для всех в конце.

Во многих случаях плохая работа могла быть просто результатом того, что часто не было откровенных дискуссий, не ценила тяжелую работу, не уделяла должного внимания и показывала пример. Хороший мотиватор понимает, что важно завоевать доверие человека, которого он мотивирует, чтобы раскрыть свой потенциал.

Оценка работы

Во всех компаниях существует официальная система проверок, которую они внедряют ежегодно для всех сотрудников, однако всегда рекомендуется проводить частые неофициальные проверки и процессы обратной связи через 2-3 месяца.

Большинству руководителей нравится посещать групповые встречи раз в неделю, просто чтобы обсудить, чего команда достигла за последнюю неделю и какова повестка дня на следующую. Менеджеры, как правило, предпочитают ежемесячные или ежеквартальные обзоры.

Вот типичная форма обзора эффективности для отслеживания еженедельного прогресса —

Работа делегирована в приоритетном порядке	Коэффициент успеха
Срок выполнения проекта	Вероятность соблюдения сроков
Мнение сотрудника о работе	Дата разговора
Предыдущий отзыв руководителя	Дата обратной связи
	Дата проверки

Роль менеджера

Как исполнителю, очень важно вести учет целей и достижений вашей команды. Многие компании внедряют журнал производительности, где регистрируется каждое достижение, большое или маленькое. Затем этот график прогресса показывается сотрудникам, чтобы мотивировать их и поощрять. Сравнение целей и достижений друг друга также сделает сотрудников конкурентоспособными и лучше осознает силу их собственной команды.

Для того чтобы все политики были направлены на повышение эффективности работы сотрудника, менеджер должен иметь хорошие рабочие отношения со своей командой. Отношения должны быть профессиональными, этическими и прозрачными. Менеджер должен информировать сотрудников о любых важных изменениях, которые необходимо сделать, и логическое объяснение этого.

Если сотрудники не доверяют своему руководителю и наоборот, общая производительность компании страдает. Поэтому важно, чтобы менеджеры научились смотреть на вещи с точки зрения сотрудника, чтобы они могли правильно справляться с процессом оценки сотрудника.

Менеджеры по производительности иногда выступают в роли тренеров по производительности, помогая людям решать те проблемы, которые сдерживают их рост и улучшение. Это предполагает открытое общение, поощрение и предложение корректирующих мер. В таких случаях менеджеры по производительности также прибегают к обучению навыкам.

Как получить желаемые результаты

Одним из наиболее важных шагов в достижении последовательных результатов является определение приоритетов целей. Каждый сотрудник должен выбрать для себя приоритетный список целей и задач, в котором максимальное внимание следует уделить целям «Топ-3». Это помогает ему направить всю свою энергию на получение наилучшего результата, потому что он точно знает, над чем он должен работать, и что он должен делать.

Измеримые характеристики

Представления должны быть измеримыми. Без эмпирических данных будет очень сложно оценить производительность труда сотрудника. Тем не менее, люди должны проявлять осторожность при измерении производительности, так как это часто трудно выразить в цифрах.

Такие области, как программное кодирование, могут иметь строгие, измеримые показатели производительности, поскольку ход работы может быть эффективно прослежен до результата, однако в таких отраслях, как писательство, принуждение сотрудников к доставке больших количеств может привести к ослаблению стандартов выпуска.

Тематическое исследование: расширение ваших горизонтов

В этой главе мы рассмотрим конкретный случай, чтобы понять, как важно расширить свой кругозор и как он играет решающую роль в повышении личной продуктивности.

DreamReads , ведущая сеть книжных магазинов, постоянно наблюдала снижение количества покупателей в течение года. Руководство было озадачено тем, что может быть причиной. У них были лучшие сотрудники, и они были в бизнесе достаточно долго, чтобы иметь ценность для отзыва. У них были почти все основные игры в мире, и в их пользу входил фактор надежности клиентов. Это только заставило их задуматься о том, что может пойти не так.

Традиционно сотрудники книжных магазинов не были обязаны заботиться о многих вещах. В большинстве случаев доступность книги, которую хотел клиент, была достаточно хорошей. Добавьте в уравнение хорошее обслуживание клиентов, вежливое общение и правильные разговоры, и людям в книжном магазине больше ничего не нужно. Тем не менее, руководству стало ясно, что этот метод борьбы с клиентами больше не льется.

Идти за помощью

Чтобы понять, что и где происходит не так, они составили программу личной продуктивности, ориентированную на потребности клиентов и продажи. Они связались с Upsales , ведущим поставщиком услуг по повышению личной производительности, чтобы выяснить, могут ли они выяснить, где именно они идут не так.

Выявление проблем

Команда Upsales начала с наблюдения за тем, как DreamReads вел бизнес. Они взяли интервью у людей, которые вышли из магазина, об их опыте. Они собирали отзывы и делали записи о том, что искали клиенты при посещении DreamReads. После трехмесячного периода наблюдения команда представила свой отчет.

Выяснилось, что продажи упали, потому что клиенты не всегда знали, что для них хорошо. Персонал привык к клиенту, входящему и просящему название. У этих клиентов был очень специфический интерес, и они всегда имели в виду книгу перед покупками. Однако это составляло часть толпы, которая посещала книжные магазины. Большинство из них просто вошли в магазин и бродили по магазинам, глядя на книги, не зная, какую купить. Они искали кого-то, кто мог бы помочь им с тем, какие книги были бы хорошими, но это вопрос личных предпочтений, они стеснялись просить помощи у персонала.

DreamReads поняла, что то, как их сотрудники работают с клиентами, вышло из моды. Сегодня клиенты привыкли получать помощь от помощников, где бы они ни находились и что бы ни делали покупки. Они могут даже попросить рекомендации у официантов в ресторанах или у сотрудников бутика по поводу платья, которое будет хорошо смотреться на них, поэтому вполне естественно, что они ожидают, что кто-то предложит какую-нибудь рекомендацию относительно типа книг, которые они будут люблю читать.

Правильное обучение повышает личную производительность

Помня об этих проблемах, DreamReads полностью изменили свой взгляд на обслуживание клиентов. Впервые за многие годы сотрудникам было предложено поделиться своими идеями. Некоторые из хороших идей состояли в том, чтобы обучить людей продуктам, которые они продавали, и расположить книги в соответствии с жанрами и разместить их в отдельных проходах.

Таким образом, парень, заинтересованный в том, чтобы сказать «Научная фантастика», может сразу пойти к своему проходу. В дополнение к этому, персонал стал более наблюдательным, выявляя клиентов, которые выглядели так, как будто они могли бы использовать небольшую рекомендацию.

Сотрудники магазинов начали писать названия топ-продавцов в соответствующих жанрах и размещали их во всех проходах. Была дана короткая тематическая заметка, чтобы объяснить суть книги. Они начали делиться рецензиями на книги ведущих критиков.

Персонал провел приятные, полезные беседы с клиентами, которые не только облегчили работу с клиентами, но и помогли персоналу сузить круг книг, которые клиент хотел бы прочитать. Это помогло им познакомиться с клиентами, их предпочтениями, их предпочтениями, на основе которых персонал мог определить, что клиенты хотели бы прочитать.

Результаты корректирующих мероприятий

Каждый сотрудник был ответственным за достижение «ежемесячного ожидания продаж», чтобы держать его сосредоточенным и мотивированным к его работе. Те, кто достиг или превысил свои цели, получили хорошие стимулы.

Было отмечено, что за шесть месяцев продажи магазинов увеличились на 30%. Покупатели все чаще посещают магазины и часто встречаются с сотрудниками. Многие просто спрашивали у персонала, что было бы хорошо читать на выходные. Благодаря этому обслуживанию клиентов и возросшей способности к работе DreamReads стала одной из крупнейших сетей книжных магазинов в США.