В этой главе мы рассмотрим конкретный пример, чтобы понять значение повышения производительности труда сотрудников.
До своего приобретения JACOBS Sinclair Knight Merz (SKM) была одним из крупнейших поставщиков инфраструктурных услуг и строительных компаний. В этом секторе компании конкурируют в основном за эффективность своей рабочей силы с их навыками, за их отличную работу с клиентами, достижение результатов в сжатые сроки и т. Д. Поэтому их персоналу по персоналу было очень важно приобретать, обучать и удерживать лучшие талант. Компания поощряет открытый и разнообразный стиль управления.
Проблемы в СКМ
SKM опасались, что какой-нибудь конкурент может когда-нибудь победить их в своей собственной игре, если они не останутся впереди. И что любопытно, именно их стиль управления стал причиной возникновения ситуации. Их способ работы предоставил почти полную автономию каждому сотруднику в выборе его стиля, времени и темпа работы, отчасти потому, что компания сильно зависела от своих сотрудников в поиске клиентов, поддержании отношений, развитии сетей.
Основы развития человеческого капитала Accenture
Чтобы найти баланс между свободой операций для своих сотрудников и опережением конкурентов, чтобы подбирать, развивать и продавать клиентам правильные наборы навыков, SKM попросила Accenture внедрить систему развития человеческого капитала. Целью этой структуры было дать возможность персоналу отдела кадров эффективно оценивать и анализировать таланты и привлекать их. Он предоставил им современные инструменты развития людских ресурсов и все конкурентные методы оценки.
Исход
Когда была внедрена Концепция развития человеческого капитала, многие сильные стороны SKM были подтверждены и подтверждены. Процессы компании, эффективность, финансы все получили высокие оценки. Тем не менее, он также обнаружил области, в которых можно сделать улучшения.
Отдел кадров очень высоко оценил данные, собранные в рамках, однако области улучшения были определены как «кадровое планирование и набор персонала на местах». Используя эту обратную связь, SKM обновила свою центральную кадровую политику и начала размещать внутренний кадровый персонал во всех своих глобальных подразделениях. Это сразу же сократило время на наем персонала и максимально расширило возможности компании по массовому набору персонала в соответствии с потребностями и требованиями проекта.
Система также смогла определить, что эффективное развитие лидерства является областью совершенствования SKM. Из-за режима работы человеку с большей вероятностью давали свободный проход в том, как он обращался со своими клиентами и общался со своими клиентами, однако теперь этим людям также предлагалось ухаживать за людьми, которые присоединились к организации, чтобы призывники могли учить веревки у своих старших коллег.
SKM также внесла изменения в свою политику вознаграждений. Предпочтения сотрудника были учтены при предоставлении ему вознаграждения. Усилия получили лучшее признание. Структура позволила определить области, на которых руководство должно было сосредоточиться больше всего, и работа над этими областями привела к дальнейшим улучшениям, которые обеспечили СКМ большое конкурентное преимущество по сравнению с аналогами.