SCM — Введение

Управление цепочкой поставок можно определить как управление потоком товаров и услуг, которое начинается с происхождения товара и заканчивается потреблением товара. Это также включает перемещение и хранение сырья, которое вовлечено в незавершенное производство, инвентарь и полностью предоставленные товары.

Основная цель управления цепочкой поставок заключается в мониторинге и взаимосвязи производства, распределения и отгрузки продукции и услуг. Это могут сделать компании с очень хорошим и жестким контролем над внутренними запасами, производством, распределением, внутренним производством и продажами.

На приведенном выше рисунке мы видим поток товаров, услуг и информации от производителя к потребителю. На рисунке показано перемещение продукта от производителя к производителю, который направляет его дистрибьютору для отгрузки. Дистрибьютор, в свою очередь, отправляет его оптовому или розничному продавцу, который затем распределяет товары по различным магазинам, откуда покупатели могут легко получить товар.

Управление цепочкой поставок в основном объединяет управление спросом и предложением. Он использует различные стратегии и подходы для просмотра всей цепочки и эффективной работы на каждом этапе цепочки. Каждая единица, участвующая в процессе, должна стремиться минимизировать затраты и помочь компаниям улучшить свои долгосрочные показатели, а также создать ценность для своих заинтересованных сторон и клиентов. Этот процесс также может свести к минимуму ставки, устраняя ненужные расходы, движения и обработки.

Здесь необходимо отметить, что управление цепочкой поставок и управление событиями цепочки поставок — это две разные темы, которые необходимо рассмотреть. Управление событиями цепочки поставок учитывает факторы, которые могут прервать поток эффективной цепочки поставок; рассматриваются возможные сценарии и, соответственно, для них разрабатываются решения.

Управление цепями поставок — преимущества

В эту эпоху глобализации, когда компании конкурируют друг с другом, чтобы предоставить потребителям продукты самого высокого качества и удовлетворить все их требования, управление цепочкой поставок играет очень важную роль. Все компании сильно зависят от эффективной цепочки поставок.

Давайте посмотрим на основные преимущества цепочки поставок. Ключевые преимущества управления цепочкой поставок следующие:

• Развивает лучшие отношения с клиентами и обслуживание.

• Создает лучшие механизмы доставки товаров и услуг с минимальными задержками.

• Импровизирует производительность и бизнес-функции.

• Минимизирует складские и транспортные расходы.

• Минимизирует прямые и косвенные затраты.

• Помогает в доставке нужной продукции в нужное место в нужное время.

• Улучшает управление запасами, поддерживая успешное выполнение моделей запаса точно в срок.

• Помогает компаниям адаптироваться к вызовам глобализации, экономических потрясений, расширения ожиданий потребителей и связанных с ними различий.

• Помогает компаниям минимизировать отходы, сокращать расходы и повышать эффективность всего процесса цепочки поставок.

Развивает лучшие отношения с клиентами и обслуживание.

Создает лучшие механизмы доставки товаров и услуг с минимальными задержками.

Импровизирует производительность и бизнес-функции.

Минимизирует складские и транспортные расходы.

Минимизирует прямые и косвенные затраты.

Помогает в доставке нужной продукции в нужное место в нужное время.

Улучшает управление запасами, поддерживая успешное выполнение моделей запаса точно в срок.

Помогает компаниям адаптироваться к вызовам глобализации, экономических потрясений, расширения ожиданий потребителей и связанных с ними различий.

Помогает компаниям минимизировать отходы, сокращать расходы и повышать эффективность всего процесса цепочки поставок.

Это были некоторые из основных преимуществ управления цепочками поставок. Кратко рассмотрев концепцию и преимущества управления цепочками поставок, давайте рассмотрим основные цели этого управления.

Управление цепями поставок — Цели

Каждая фирма стремится своевременно согласовывать предложение со спросом с наиболее эффективным использованием ресурсов. Вот некоторые из важных целей управления цепочками поставок —

• Партнеры по цепочке поставок работают совместно на разных уровнях, чтобы максимизировать производительность ресурсов, создавать стандартизированные процессы, устранять дублирующиеся усилия и минимизировать уровни запасов.

• Минимизация расходов в цепочке поставок очень важна, особенно когда в компаниях существует экономическая неопределенность в отношении их желания сохранить капитал.

• Необходимы экономичные и дешевые продукты, но руководители цепочки поставок должны сосредоточиться на создании стоимости для своих клиентов.

• Превышение ожиданий клиентов на регулярной основе — лучший способ удовлетворить их.

• Должны совпадать растущие ожидания клиентов в отношении более широкого ассортимента продукции, индивидуальных товаров, доступности инвентаря в несезонное время и быстрого исполнения по ценам, сопоставимым с предложениями в магазине.

• Чтобы соответствовать ожиданиям потребителей, продавцы должны использовать товарно-материальные запасы как общий ресурс и использовать технологию распределенного управления заказами для выполнения заказов из оптимального узла в цепочке поставок.

Партнеры по цепочке поставок работают совместно на разных уровнях, чтобы максимизировать производительность ресурсов, создавать стандартизированные процессы, устранять дублирующиеся усилия и минимизировать уровни запасов.

Минимизация расходов в цепочке поставок очень важна, особенно когда в компаниях существует экономическая неопределенность в отношении их желания сохранить капитал.

Необходимы экономичные и дешевые продукты, но руководители цепочки поставок должны сосредоточиться на создании стоимости для своих клиентов.

Превышение ожиданий клиентов на регулярной основе — лучший способ удовлетворить их.

Должны совпадать растущие ожидания клиентов в отношении более широкого ассортимента продукции, индивидуальных товаров, доступности инвентаря в несезонное время и быстрого исполнения по ценам, сопоставимым с предложениями в магазине.

Чтобы соответствовать ожиданиям потребителей, продавцы должны использовать товарно-материальные запасы как общий ресурс и использовать технологию распределенного управления заказами для выполнения заказов из оптимального узла в цепочке поставок.

Наконец, управление цепочкой поставок направлено на содействие финансовому успеху предприятия. В дополнение ко всем вышеперечисленным пунктам, он нацелен на ведущие предприятия, использующие цепочку поставок для улучшения дифференциации, увеличения продаж и выхода на новые рынки. Цель состоит в том, чтобы повысить конкурентную выгоду и акционерную стоимость.

СКМ — Процесс

Управление цепочкой поставок — это процесс, используемый компаниями для обеспечения эффективности и рентабельности их цепочки поставок. Цепочка поставок — это набор шагов, которые компания предпринимает для превращения сырья в конечный продукт. Пять основных компонентов управления цепочкой поставок обсуждаются ниже —

План

Начальным этапом процесса цепочки поставок является этап планирования. Нам необходимо разработать план или стратегию, чтобы решить, как продукты и услуги будут удовлетворять потребности и потребности клиентов. На этом этапе планирование должно быть сосредоточено на разработке стратегии, которая приносит максимальную прибыль.

Для управления всеми ресурсами, необходимыми для разработки продуктов и предоставления услуг, компании должны разработать стратегию. Управление цепочкой поставок в основном сосредоточено на планировании и разработке набора показателей.

Разработка (Источник)

После планирования следующий шаг включает разработку или поиск. На этом этапе мы в основном концентрируемся на построении прочных отношений с поставщиками сырья, необходимого для производства. Это включает в себя не только определение надежных поставщиков, но и определение различных методов планирования доставки, доставки и оплаты продукта.

Компании должны выбирать поставщиков для доставки товаров и услуг, которые им необходимы для разработки своего продукта. Таким образом, на этом этапе менеджеры цепочки поставок должны построить набор процессов ценообразования, доставки и оплаты с поставщиками, а также создать метрики для контроля и улучшения отношений.

Наконец, менеджеры цепочки поставок могут объединить все эти процессы для обработки своих товаров и услуг. Эта обработка включает в себя получение и проверку поставок, их передачу на производственные мощности и авторизацию платежей поставщикам.

Делать

Третьим шагом в процессе управления цепочкой поставок является производство или изготовление продуктов, которые были востребованы клиентом. На этом этапе продукты разрабатываются, производятся, тестируются, упаковываются и синхронизируются для доставки.

Здесь задача менеджера цепочки поставок состоит в том, чтобы запланировать все действия, необходимые для производства, тестирования, упаковки и подготовки к доставке. Этот этап считается наиболее метрической единицей в цепочке поставок, где фирмы могут измерять уровень качества, объем производства и производительность труда.

доставить

Четвертый этап — этап доставки. Здесь продукты доставляются клиенту в пункт назначения поставщиком. Этот этап является в основном этапом логистики, когда принимаются заказы клиента и планируется доставка товара. Стадию доставки часто называют логистикой, когда фирмы сотрудничают для получения заказов от клиентов, создают сеть складов, выбирают перевозчиков для доставки продуктов клиентам и настраивают систему выставления счетов для получения платежей.

Вернуть

Последний и последний этап управления цепочкой поставок называется возвращением. На этапе дефектные или поврежденные товары возвращаются поставщику заказчиком. Здесь компаниям необходимо иметь дело с запросами клиентов, отвечать на их жалобы и т. Д.

Этот этап часто является проблемным разделом цепочки поставок для многих компаний. Планировщики цепочки поставок должны найти гибкую и гибкую сеть для приема поврежденных, бракованных и лишних продуктов от своих клиентов и облегчения процесса возврата для клиентов, имеющих проблемы с поставленными продуктами.

SCM — Поток процесса

Управление цепочкой поставок можно определить как систематический поток материалов, товаров и соответствующей информации между поставщиками, компаниями, розничными продавцами и потребителями.

Типы

В управлении цепочками поставок есть три различных типа:

• Материальный поток
• Информация / Поток данных
• Денежный поток

Давайте рассмотрим каждый из этих потоков подробно, а также посмотрим, насколько эффективно они применимы к индийским компаниям.

Материальный поток

Материальный поток включает в себя плавный поток товара от производителя к потребителю. Это возможно через различные склады среди дистрибьюторов, дилеров и розничных продавцов.

Основная проблема, с которой мы сталкиваемся, заключается в том, чтобы обеспечить быстрое перемещение материала в качестве инвентаря без каких-либо остановок в различных точках цепи. Чем быстрее он движется, тем лучше для предприятия, поскольку он минимизирует денежный цикл.

Предмет может также передаваться от потребителя к производителю для любого вида ремонта или обмениваться на материал с истекшим сроком службы. Наконец, законченный поток товаров от клиентов их потребителям через различные агентства. В этом сценарии используется процесс, известный как 3PL. Существует также внутренний поток внутри компании-клиента.

Поток информации

Поток информации / данных включает в себя запрос цен, заказ на поставку, ежемесячные графики, запросы на технические изменения, жалобы на качество и отчеты о работе поставщика со стороны клиента до поставщика.

Со стороны производителя на сторону потребителя информационный поток состоит из представления компании, предложения, подтверждения заказа на поставку, отчетов о действиях, предпринятых при отклонении, деталей отправки, отчета об инвентаризации, счетов-фактур и т. Д.

Для успешной цепочки поставок необходимо регулярное взаимодействие между производителем и потребителем. Во многих случаях мы видим, что в информационной сети участвуют другие партнеры, такие как дистрибьюторы, дилеры, розничные торговцы, поставщики логистических услуг.

В дополнение к этому, несколько отделов на стороне производителя и потребителя также являются частью информационного цикла. Здесь нужно отметить, что внутренний информационный поток с заказчиком для собственного производства отличается.

Денежный поток

На основании выставленного производителем счета клиенты проверяют правильность заказа. Если претензии верны, деньги поступают от клиентов к соответствующему производителю. Поток денег также наблюдается со стороны производителя к клиентам в форме дебетовых нот.

Короче говоря, чтобы создать эффективную и действенную цепочку поставок, важно правильно управлять всеми тремя потоками с минимальными усилиями. Для менеджера цепочки поставок трудно определить, какая информация является критической для принятия решений. Поэтому он или она предпочли бы иметь видимость всех потоков одним нажатием кнопки.

SCM — Поточные компоненты

После понимания основных потоков, участвующих в управлении цепочкой поставок, нам необходимо рассмотреть различные элементы, присутствующие в этом потоке. Таким образом, различные компоненты потока цепочки поставок описаны ниже.

Транспорт

Транспортировка или отгрузка необходимы для бесперебойной и бесперебойной поставки. Факторами, влияющими на отгрузку, являются экономическая неопределенность и нестабильность, изменяющиеся цены на топливо, ожидания клиентов, глобализация, импровизированные технологии, изменяющаяся транспортная отрасль и трудовое законодательство.

Следует учитывать основные элементы, которые влияют на транспортировку, поскольку она полностью зависит от этих факторов для выполнения заказа, а также для обеспечения того, чтобы все потоки работали должным образом. Основными факторами являются —

Долгосрочные решения

Менеджеры по транспортировке должны признать поток грузовых поставок и, соответственно, спроектировать схему сети. Теперь, когда мы говорим о долгосрочном решении, мы имеем в виду, что менеджер по транспортировке должен выбрать, какой должен быть основной способ транспортировки.

Менеджер должен понимать товарные потоки, объем, периодичность, сезонность, физические особенности продуктов и особые потребности в обращениях, если таковые имеются. В дополнение к этому, менеджер должен принимать решения относительно степени аутсорсинга, который будет сделан для каждого продукта. Принимая во внимание все эти факторы, он должен тщательно учитывать тот факт, что сети не должны быть постоянными.

Например , для того, чтобы транспортировать запас в региональные перегрузочные сооружения для сортировки, упаковки и передачи небольших грузов отдельным клиентам, места назначения склада могут быть собраны через поставщиков контрактных перевозок.

Решения Lane Operation

Эти функциональные решения делают упор на ежедневные грузовые операции. Здесь менеджеры по транспортировке работают в режиме реального времени с информацией о требованиях к продуктам в разных узлах системы и должны совместно работать над каждым перемещением продукта, как на входящей, так и на исходящей линии доставки, чтобы удовлетворить свои потребности в услугах при минимально возможных затратах.

Менеджеры, которые принимают правильные решения, легко обрабатывают информацию, используют возможности для собственной прибыли и гарантируют, что продукт будет доставлен им немедленно, когда это потребуется, и в нужном количестве. В то же время они экономят на перевозках.

Например , посылка доставлена ​​от поставщика, который базируется в Нью-Джерси, и на той же неделе товар необходимо отправить в Нью-Йорк, когда он станет доступным для движения. Если менеджер знает об этой информации заранее, он подготовит все согласно требованию, и продукты могут быть отправлены немедленно.

Выбор и режим перевозчика

Очень важное решение, которое нужно принять, — это выбрать вид транспорта. С улучшением в средствах транспорта, виды транспорта, которые не были доступны в традиционных видах транспорта в прошлом, теперь могут быть предпочтительным выбором.

Например , железнодорожный контейнерный сервис может предложить пакет, который является экономически эффективным и эффективным по сравнению с автомобильным транспортом. Принимая решение, менеджер должен учитывать критерии обслуживания, которые должны быть выполнены, такие как время доставки, дата, особые требования к обработке, а также принимать во внимание элемент стоимости, который будет важным фактором.

Операции на уровне дока

Это предполагает последний уровень принятия решений. Это включает в себя планирование, маршрутизацию и планирование. Например , если в карету загружаются заказы разных клиентов, функция менеджеров на уровне дока состоит в том, чтобы обеспечить информирование водителя о наиболее эффективном маршруте и размещение грузов в порядке запланированных остановок.

складирование

Складирование играет жизненно важную роль в процессе цепочки поставок. В современной отрасли требования и ожидания клиентов претерпевают огромные изменения. Мы хотим, чтобы все было у нас на пороге — это тоже с эффективной ценой. Можно сказать, что управление функциями складирования требует отдельного объединения инженерных, ИТ, кадровых ресурсов и навыков цепочки поставок.

Чтобы нейтрализовать эффективность входящих функций, идеально принимать материалы в немедленно сохраняемых транспортных средствах, таких как поддон, ящик или ящик. Для маркировки структуры, выбора инструмента и бизнес-процесса требуются типы и количество обрабатываемых заказов. Кроме того, количество единиц хранения (SKU) в распределительных центрах является решающим фактором.

Системы управления складами (WMS) ведут продукты к месту их хранения, где они должны храниться. Затем предоставляются необходимые функции для завершения и оптимизации функций получения, хранения и доставки.

Sourcing и Закупки

Поставки и закупки являются важной частью управления цепочкой поставок. Компания решает, хочет ли она выполнить все упражнения внутри компании или же она хочет сделать это любой другой независимой фирмой. Обычно это называется решением «сделай против покупки», которое мы кратко обсудим в другой главе.

Управление возвратами

Управление возвратами можно определить как управление, которое предлагает объединение проблем и возможностей для входящей логистики. Экономически эффективная программа обратной логистики связывает доступную поставку возвратов с информацией о продукте и спросом на ремонтируемые товары или повторно собранные материалы. У нас есть три столпа, которые поддерживают процессы управления возвратом. Это следующие —

• Скорость — необходимо иметь быстрое и простое управление возвратами и автоматизировать решения относительно того, следует ли создавать разрешения на возврат материалов (RMA) и, если да, то как их обрабатывать. В основном инструменты быстрой обработки возврата включают в себя автоматизированные рабочие процессы, ярлыки и вложения, а также профили пользователей.

• Видимость. Для улучшения наглядности и предсказуемости информация должна первоначально собираться в процессе, в идеале до доставки возврата в принимающую док-станцию. Наиболее эффективными и легко реализуемыми подходами для получения видимости являются веб-порталы, интеграция с операторами и идентификаторы со штрих-кодом.

• Контроль — В случае управления возвратами, синхронизация движения материала является распространенной проблемой, которую необходимо решить. Производители должны быть очень осторожными и уделять пристальное внимание квитанциям и сверкам, а также информировать заинтересованных лиц о надвигающихся проблемах качества. В этом случае сверка активирует видимость и контроль всего предприятия. Ключевыми контрольными точками в этом процессе являются соответствие нормативным требованиям, согласование и окончательная ликвидация и обеспечение качества.

Скорость — необходимо иметь быстрое и простое управление возвратами и автоматизировать решения относительно того, следует ли создавать разрешения на возврат материалов (RMA) и, если да, то как их обрабатывать. В основном инструменты быстрой обработки возврата включают в себя автоматизированные рабочие процессы, ярлыки и вложения, а также профили пользователей.

Видимость. Для улучшения наглядности и предсказуемости информация должна первоначально собираться в процессе, в идеале до доставки возврата в принимающую док-станцию. Наиболее эффективными и легко реализуемыми подходами для получения видимости являются веб-порталы, интеграция с операторами и идентификаторы со штрих-кодом.

Контроль — В случае управления возвратами, синхронизация движения материала является распространенной проблемой, которую необходимо решить. Производители должны быть очень осторожными и уделять пристальное внимание квитанциям и сверкам, а также информировать заинтересованных лиц о надвигающихся проблемах качества. В этом случае сверка активирует видимость и контроль всего предприятия. Ключевыми контрольными точками в этом процессе являются соответствие нормативным требованиям, согласование и окончательная ликвидация и обеспечение качества.

Программные решения могут помочь ускорить управление возвратами, поддерживая профили пользователей и рабочие процессы, в которых указываются партнеры и процессы цепочки поставок, путем маркировки и документирования, которые отслеживают материал вместе с веб-порталами, и создания отчетов на основе исключений для своевременной доставки информации. сверка. Эти характеристики, при выполнении с тремя упомянутыми выше столпами, поддерживают надежный и предсказуемый процесс возврата для подсчета стоимости по всей компании.

Пост — Сервис продаж

Теперь, когда заказанная посылка закончена, каков следующий шаг? Послепродажное обслуживание в цепочке поставок становится все более важным фактором, поскольку предприятия предлагают решения вместо продуктов.

Послепродажное обслуживание включает в себя продажу запасных частей, установку обновлений, проверку, техническое обслуживание и ремонт, а также обучение, обучение и консультации.

В настоящее время, учитывая растущие требования клиентов, большое количество послепродажного обслуживания оказывается прибыльным бизнесом. Здесь услуги в основном неоднородны, а услуги с добавленной стоимостью отличаются от услуг, предоставляемых до обслуживания продаж.

СКМ — Фазы принятия решений

Этапы принятия решения могут быть определены как различные этапы управления цепочкой поставок для принятия действий или решений, связанных с некоторыми продуктами или услугами. Успешное управление цепочкой поставок требует принятия решений о потоках информации, продуктов и средств, которые подразделяются на три этапа принятия решений.

Здесь мы обсудим три основных этапа принятия решений, связанных со всем процессом цепочки поставок. Три фазы описаны ниже —

Стратегия цепочки поставок

На этом этапе решение принимается в основном руководством. Решение, которое будет принято, учитывает такие разделы, как долгосрочное прогнозирование, и включает в себя цену товаров, которые очень дороги, если что-то пойдет не так. На этом этапе очень важно изучить рыночные условия.

Эти решения учитывают преобладающие и будущие условия рынка. Они составляют структурную схему цепочки поставок. После того, как макет подготовлен, задачи и обязанности каждого из них изложены.

Все стратегические решения принимаются вышестоящим органом или высшим руководством. Эти решения включают принятие решения о производстве материала, местонахождении завода, которое должно быть удобным для перевозчиков, чтобы загрузить материал и отправить его в указанное место, местонахождение складов для хранения готовой продукции или товаров и многое другое.

Планирование цепочки поставок

Планирование цепочки поставок должно быть сделано в соответствии с представлением о спросе и предложении. Чтобы понять требования клиентов, необходимо провести исследование рынка. Второе, что следует учитывать, — это осведомленность и обновленная информация о конкурентах и ​​стратегиях, которые они используют для удовлетворения своих требований и требований клиентов. Как мы знаем, разные рынки предъявляют разные требования, и к ним следует подходить по-разному.

Эта фаза включает в себя все, начиная с прогнозирования рыночного спроса, на который рынок будет поставляться готовой продукции, для которой завод планируется на данном этапе. Все участники или сотрудники, связанные с компанией, должны приложить усилия, чтобы сделать весь процесс максимально гибким. Этап проектирования цепочки поставок считается успешным, если он хорошо работает при краткосрочном планировании.

Операции с цепочками поставок

Третий и последний этап принятия решения состоит из различных функциональных решений, которые должны приниматься мгновенно в течение минут, часов или дней. Целью этой фазы принятия решений является минимизация неопределенности и оптимизация производительности. Начиная с обработки заказа клиента до снабжения клиента этим продуктом, все включено в эту фазу.

Например, представьте покупателя, которому нужен товар, изготовленный вашей компанией. Первоначально отдел маркетинга отвечает за принятие заказа и его передачу в производственный отдел и отдел инвентаризации. Затем производственный отдел отвечает на запросы клиентов, отправляя требуемый товар на склад через надлежащий носитель, а дистрибьютор отправляет его клиенту в течение определенного периода времени. Все отделы, вовлеченные в этот процесс, должны работать с целью повышения производительности и минимизации неопределенности.

СКМ — показатели эффективности

Показатель эффективности цепочки поставок можно определить как подход к оценке эффективности системы цепочки поставок. Показатели эффективности цепочки поставок в целом можно разделить на две категории:

• Качественные показатели — например, удовлетворенность клиентов и качество продукции.

• Количественные показатели — например, время выполнения заказа до доставки, время отклика цепочки поставок, гибкость, использование ресурсов, эффективность доставки.

Качественные показатели — например, удовлетворенность клиентов и качество продукции.

Количественные показатели — например, время выполнения заказа до доставки, время отклика цепочки поставок, гибкость, использование ресурсов, эффективность доставки.

Здесь мы будем рассматривать только количественные показатели эффективности. Эффективность цепочки поставок может быть улучшена с помощью многомерной стратегии, которая учитывает, как компании необходимо предоставлять услуги в соответствии с различными требованиями клиентов.

Количественные меры

В основном меры, принимаемые для измерения производительности, могут быть несколько похожи друг на друга, но цель каждого сегмента сильно отличается от другой.

Количественные показатели — это оценки, используемые для измерения производительности, а также для сравнения или отслеживания производительности или продуктов. Мы можем далее разделить количественные показатели эффективности цепочки поставок на два типа. Они —

• Нефинансовые меры
• Финансовые меры

Нефинансовые меры

Метрики нефинансовых показателей включают время цикла, уровень обслуживания клиентов, уровни запасов, способность к использованию ресурсов, гибкость и качество. В этом разделе мы обсудим первые четыре измерения метрики —

Время цикла

Время цикла часто называют временем выполнения заказа. Его можно просто определить как сквозную задержку в бизнес-процессе. Для цепочек поставок время цикла может быть определено как бизнес-процессы, представляющие интерес, процесс цепочки поставок и процесс доставки заказа. Во время цикла мы должны узнать о двух типах времени выполнения заказа. Они заключаются в следующем —

• Время выполнения цепочки поставок
• Время выполнения заказа

Время выполнения заказа до доставки можно определить как время задержки в середине размещения заказа клиентом и доставки товара клиенту. Если товар есть в наличии, он будет аналогичен времени выполнения распределения и времени управления заказами. Если необходимо изготовить заказанный товар, это будет сумма времени выполнения заказа поставщиком, времени производства, времени распространения и управления заказами.

Время выполнения процесса цепочки поставок может быть определено как время, затрачиваемое цепочкой поставок на преобразование сырья в конечную продукцию, а также время, необходимое для доставки продукции по адресу назначения клиента.

Следовательно, оно включает в себя время выполнения заказа поставщиком, время производства, время поставки и время логистики для транспортировки сырья от поставщиков на заводы и для доставки полуфабрикатов / готовой продукции в промежуточные пункты хранения и из них.

Время выполнения заказа в цепочках поставок регулируется остановками в интерфейсе из-за взаимодействия между поставщиками и производственными предприятиями, между заводами и складами, между дистрибьюторами и розничными торговцами и многим другим.

Сжатие времени выполнения заказа является важной темой для обсуждения из-за конкуренции, основанной на времени, и взаимодействия времени выполнения заказа с уровнями запасов, затратами и уровнями обслуживания клиентов.

Уровень обслуживания клиентов

Уровень обслуживания клиентов в цепочке поставок помечается как операция нескольких уникальных показателей эффективности. Здесь у нас есть три меры для оценки производительности. Они заключаются в следующем —

• Скорость выполнения заказа — скорость выполнения заказа — это та часть требований клиента, которую можно легко удовлетворить из имеющихся запасов. Для этой части требований клиентов нет необходимости учитывать время выполнения заказа поставщиком и время выполнения заказа. Частота выполнения заказа может быть относительно центрального склада или полевого склада или запаса на любом уровне в системе.

• Коэффициент выкупа — это обратная скорость заполнения ордеров, которая обозначает часть заказов, потерянных из-за перебоя.

• Уровень невыполненных заказов — это еще одна мера, которая является показателем общего числа заказов, ожидающих выполнения.

• Вероятность своевременной доставки — это та часть заказов клиентов, которые выполнены своевременно, то есть в согласованные сроки.

Скорость выполнения заказа — скорость выполнения заказа — это та часть требований клиента, которую можно легко удовлетворить из имеющихся запасов. Для этой части требований клиентов нет необходимости учитывать время выполнения заказа поставщиком и время выполнения заказа. Частота выполнения заказа может быть относительно центрального склада или полевого склада или запаса на любом уровне в системе.

Коэффициент выкупа — это обратная скорость заполнения ордеров, которая обозначает часть заказов, потерянных из-за перебоя.

Уровень невыполненных заказов — это еще одна мера, которая является показателем общего числа заказов, ожидающих выполнения.

Вероятность своевременной доставки — это та часть заказов клиентов, которые выполнены своевременно, то есть в согласованные сроки.

Для того, чтобы максимизировать уровень обслуживания клиентов, важно максимизировать скорость выполнения заказа, минимизировать уровень отсутствия на складе и минимизировать уровни невыполненных заказов.

Уровни инвентаря

Поскольку затраты на хранение товарно-материальных запасов значительно увеличивают общие затраты, важно иметь достаточный запас товаров для удовлетворения потребностей клиентов. В системе цепочки поставок запасы можно разделить на четыре категории.

• Сырье
• Незавершенные, то есть незавершенные и полуфабрикаты
• Инвентарь готовой продукции
• Запасные части

Каждый инвентарь проводится по другой причине. Это необходимо для поддержания оптимального уровня каждого типа инвентаря. Следовательно, измерение фактических уровней запасов обеспечит лучший сценарий эффективности системы.

Утилизация ресурсов

В сети цепочки поставок используется огромное разнообразие ресурсов. Эти различные типы ресурсов, доступные для различных приложений, упомянуты ниже.

• Производственные ресурсы — включают машины, погрузчиков, инструменты и т. Д.

• Ресурсы хранения — склады Comprise, автоматизированные системы хранения и поиска.

• Логистические ресурсы — привлечение грузовиков, железнодорожного транспорта, авиаперевозчиков и т. Д.

• Людские ресурсы — Состоят из трудового, научно-технического персонала.

• Финансовые ресурсы — включают оборотный капитал, запасы и т. Д.

Производственные ресурсы — включают машины, погрузчиков, инструменты и т. Д.

Ресурсы хранения — склады Comprise, автоматизированные системы хранения и поиска.

Логистические ресурсы — привлечение грузовиков, железнодорожного транспорта, авиаперевозчиков и т. Д.

Людские ресурсы — Состоят из трудового, научно-технического персонала.

Финансовые ресурсы — включают оборотный капитал, запасы и т. Д.

В парадигме использования ресурсов основным девизом является эффективное использование всех активов или ресурсов с целью максимизации уровня обслуживания клиентов, сокращения времени выполнения заказов и оптимизации уровней запасов.

Финансовые меры

Меры, принимаемые для оценки различных постоянных и эксплуатационных расходов, связанных с цепочкой поставок, считаются финансовыми мерами. Наконец, ключевая цель, которая должна быть достигнута, заключается в максимизации доходов за счет поддержания низких затрат в цепочке поставок.

Повышение цен происходит из-за запасов, транспорта, оборудования, операций, технологий, материалов и рабочей силы. Как правило, финансовые показатели цепочки поставок оцениваются с учетом следующих пунктов:

• Стоимость сырья.

• Выручка от проданных товаров.

• Затраты на основе деятельности, такие как обработка материалов, производство, сборка и т. Д.

• Расходы на проведение инвентаризации.

• Транспортные расходы.

• Стоимость просроченных скоропортящихся товаров.

• Штрафы за неправильно заполненные или просроченные заказы доставлены покупателям.

• Кредиты для неправильно заполненных или поздних поставок от поставщиков.

• Стоимость товара возвращается покупателем.

• Кредиты на товары возвращаются поставщикам.

Стоимость сырья.

Выручка от проданных товаров.

Затраты на основе деятельности, такие как обработка материалов, производство, сборка и т. Д.

Расходы на проведение инвентаризации.

Транспортные расходы.

Стоимость просроченных скоропортящихся товаров.

Штрафы за неправильно заполненные или просроченные заказы доставлены покупателям.

Кредиты для неправильно заполненных или поздних поставок от поставщиков.

Стоимость товара возвращается покупателем.

Кредиты на товары возвращаются поставщикам.

Короче говоря, мы можем сказать, что индексы финансовых результатов можно объединить в один, используя ключевые модули, такие как калькуляция затрат по видам деятельности, калькуляция запасов, транспортировка и межфирменные финансовые операции.

СКМ — Стратегический источник

Стратегический источник может быть определен как коллективный и организованный подход к управлению цепочкой поставок, который определяет способ сбора и использования информации, чтобы организация могла использовать свою консолидированную покупательную способность для поиска наилучших возможных ценностей на рынке.

Мы не можем повысить значимость совместной работы. В течение нескольких десятилетий произошла серьезная трансформация в профессии цепочки поставок: от понимания агента по закупкам, где критерием оставалось пребывание в хранилище, до превращения в среду управления цепочками поставок, где важно работать с кросс-функциональными группами и кросс-группами Достигнуть успеха.

Стратегический источник организован из-за необходимости некоторой методологии или процесса. Это коллективно, потому что одной из самых важных потребностей для любой успешной попытки стратегического поиска источников является получение операционных компонентов, помимо закупок, участвующих в процессе принятия решений и оценки.

Процесс стратегической обработки является поэтапным подходом. В процессе стратегической обработки участвуют семь разных этапов. Эти шаги объяснены ниже вкратце.

Понимание категории расходов

Первые три шага, связанные со стратегическим сорсингом, выполняются командой сорсинга. На этом первом этапе команда должна провести полное обследование общих расходов. Команда гарантирует, что она признает каждый аспект, касающийся самой категории расходов.

Пять основных регионов, которые анализируются на первом этапе, следующие:

• Заполните предыдущие записи о расходах и объемы.
• Расходы делятся на пункты и подпункты.
• Расходы по подразделению, отделу или пользователю.
• Расходы поставщика.
• Прогнозы будущего спроса или бюджеты.

Например, если классификация представляет собой рифленую упаковку в компании, производящей потребительские товары, команда должна подтвердить описание классификации, шаблоны применения и причину, по которой указаны конкретные конкретные типы и марки.

Заинтересованные стороны во всех действующих подразделениях и физических местах должны быть определены. Логистика, например, нуждается в обновленном отчете, касающемся транспортных спецификаций и маркетинговых требований, чтобы признать некоторые качественные или экологически применимые функции.

Оценка рынка поставщиков

Второй этап включает в себя частую оценку рынка поставщиков для поиска замещающих поставщиков для представления действующих сотрудников. Проведено тщательное изучение динамики рынка поставщиков и текущих тенденций. Основным элементом дизайна ключевых продуктов является стоимость . Наряду с этим также важны анализ рынка подуровня основных поставщиков и проверка любых рисков или новых возможностей.

Теперь не рекомендуется анализировать стоимость каждого элемента. Есть много случаев, когда консервативные методы стратегического сорсинга, как правило, работают лучше. Но в тех случаях, когда применение стратегических источников не применимо, анализ стоимости должен предоставить ценный инструмент, который способствует минимизации затрат и регулярных усилий поставщика по прогрессу.

Опрос поставщиков

Третий этап — разработка анализа поставщиков как для действующих, так и для потенциальных поставщиков. Этот анализ помогает в изучении навыков и способностей поставщика. Между тем, данные, собранные у действующих поставщиков, используются для проверки информации о расходах, которую поставщики получают из своих систем продаж.

Исследовательская группа рассматривает вышеупомянутые области для сбора информации. Области следующие:

• осуществимость
• возможность
• зрелость
• Вместимость

Анализ проводится для изучения потенциала и навыков рынка для удовлетворения потребностей клиентов. Этот анализ помогает при проверке, проведенной на начальном этапе, чтобы выяснить, является ли предлагаемый проект осуществимым и может ли он быть реализован с помощью идентифицированной базы снабжения.

Этот анализ также обеспечивает начальную осторожность в отношении требований потребителей к рынку и позволяет поставщикам думать о том, как они будут реагировать и удовлетворять спрос. Здесь девиз состоит в том, чтобы мотивировать соответствующих поставщиков с правильной структурой, чтобы они отвечали требованиям.

Построение стратегии

Четвертый шаг включает в себя построение стратегии поиска поставщиков. Слияние первых трех шагов поддерживает необходимые элементы для стратегии поиска поставщиков. Для каждого региона или категории стратегия зависит от ответов на вопросы, приведенные ниже.

• Насколько готов рынок противостоять поставщику?

• Насколько благосклонны клиенты фирмы к проверке существующих отношений с поставщиками?

• Какие заменители конкурсной оценки?

Насколько готов рынок противостоять поставщику?

Насколько благосклонны клиенты фирмы к проверке существующих отношений с поставщиками?

Какие заменители конкурсной оценки?

Как правило, эти заменители выбираются, когда фирма-покупатель имеет небольшое влияние на свою базу поставок. Они будут зависеть от убеждения, что поставщики будут делиться прибылью новой стратегии. Таким образом, мы говорим, что стратегия сорсинга — это совокупность всех упомянутых драйверов.

Запрос RFx

В большинстве случаев конкурентный подход применяется в общих случаях. При таком подходе необходимо подготовить запрос предложения или заявки (например, RFP, RFQ, eRFQ, ITT) для большинства классификаций расходов или групп.

Это определяет и разъясняет все потребности для всех предварительно квалифицированных поставщиков. Запрос должен содержать спецификации продукта или услуги, требования к доставке и обслуживанию, критерии оценки, структуру ценообразования и финансовые условия.

На пятом этапе необходимо выполнить план взаимодействия, чтобы привлечь максимальный интерес поставщика. Необходимо обеспечить, чтобы каждый поставщик знал, что он конкурирует на равных условиях. После отправки запроса предложений всем поставщикам необходимо подтвердить, что им предоставлено достаточно времени для ответа. Чтобы мотивировать больший отклик, следует также отправлять последующие сообщения.

выбор

Этот шаг все о выборе и ведении переговоров с поставщиками. Группе по подбору персонала рекомендуется применять свои ограничения оценки к ответам, сгенерированным поставщиками.

Если требуется информация через ограничение ответа запроса предложений, ее можно просто запросить. Если все сделано правильно, процесс расчета проводится сначала с большим числом поставщиков, а затем включается в короткий список для нескольких финалистов. Если команда поставщиков использует электронный инструмент для ведения переговоров, большое количество поставщиков может поддерживать этот процесс в течение более длительного периода времени, что дает более широким поставщикам лучшие возможности для победы на предприятии.

Общение с новыми поставщиками

После информирования победителя (ей), их следует пригласить принять участие в выполнении рекомендаций. Планы выполнения варьируются в зависимости от масштаба переключателей, которые делает поставщик.

В обязательных целях будет составлен план связи, включая любые изменения в спецификациях и улучшения в моделях доставки, обслуживания или ценообразования. Они, как правило, также сообщаются пользователям.

Как мы знаем, компания извлекает огромную выгоду из всего этого процесса создания плана коммуникации, внесения некоторых изменений в соответствии с запросом клиента и дальнейшей передачи его клиенту. Важно, чтобы этот процесс был признан как компанией, так и поставщиком.

Для новых поставщиков нам необходимо составить коммуникационный план, который бы соответствовал переходу от старого к новому на каждом этапе процесса, к которому относится категория расходов. Разделы, которые влияют на это изменение, — это отдел, финансы и обслуживание клиентов.

Кроме того, антенны риска будут особенно чувствительны в течение этого периода. Важно внимательно оценить эффективность работы нового поставщика в течение первых недель работы.

Другая важная задача состоит в том, чтобы овладеть интеллектуальным капиталом команды по подбору персонала, который был разработан в рамках семиэтапного процесса, чтобы его можно было использовать в следующий раз при получении этой категории.

SCM — сделай против покупки

Производственные единицы идентифицируются в основном с их решением сделать или купить. Другими словами, хотят ли они производить желаемый продукт самостоятельно или хотят приобрести его на внешнем рынке.

Это решение имеет решающее значение, потому что сторонние поставщики, особенно в таких странах, как Восточная Европа, Китай и другие недорогие регионы мира, предлагают обещание основных бенефициаров, которое развитые страны не могут предложить.

Тем не менее, развитые страны могут легко преодолеть затраты на импортируемые материалы с помощью таких мероприятий, как человеческие ресурсы, информационные технологии, техническое обслуживание и отношения с клиентами.

При правильном использовании и уходе эти действия могут приносить прибыль, а не приводить страну к большим потерям. Все расходы на аутсорсинг могут быть возмещены посредством этих действий, и поэтому им не следует пренебрегать при рассмотрении вариантов.

Решение страны «Сделай против покупки» зависит от трех столпов. Эти столпы —

• Бизнес стратегия
• риски
• Экономические факторы

Бизнес стратегия

Первым столпом решения «Сделай против покупки» является бизнес-стратегия, принятая нацией. Стратегия бизнеса стратегически связана с важностью компании, чей продукт или услуга рассматривается для аутсорсинга, в дополнение к процессу, технологиям или навыкам, необходимым для разработки продукта или предоставления этой конкретной услуги.

Эти факторы должны быть тщательно рассмотрены, не только исходя из текущей конкурентной среды, но и предвидя изменение конкурентной среды в будущем.

Поэтому, как правило, целесообразно выбирать собственные навыки и способности, когда продукт или функция играет очень важную роль в улучшении работы компании или считается основной операцией.

Возможно, если мы рассмотрим чувствительный ко времени продукт или продукт, который подвержен последующим изменениям дизайна, стороннее производство, вероятно, будет ошибкой. В простых мирах компании должны выбрать аутсорсинг в следующих сценариях:

• Удалите процессы, которые являются интенсивными на балансе, например, капитал или труд.

• Минимизируйте затраты.

• Достигните гибкости для корректировки производства в ответ на изменение спроса.

• Прекратить управление документами, документами или обучением.

• Контролировать меньше работников.

• Иметь доступ к новым процессам или сетевым инструментам и технологиям.

• Использование внешней экспертизы.

Удалите процессы, которые являются интенсивными на балансе, например, капитал или труд.

Минимизируйте затраты.

Достигните гибкости для корректировки производства в ответ на изменение спроса.

Прекратить управление документами, документами или обучением.

Контролировать меньше работников.

Иметь доступ к новым процессам или сетевым инструментам и технологиям.

Использование внешней экспертизы.

Фактически, если продукт опирается на запатентованную технологию или интеллектуальную собственность, или если продукт или операция имеет решающее значение для работы компании, рекомендуется выбирать внутренние навыки и способности, а не аутсорсинг.

Очевидно, что аутсорсинг стоит рассмотреть в некоторых ситуациях. Если продукт или функция по существу превратились в товар или получены из факторов, отличных от уникальных или дифференцирующих возможностей, и, таким образом, перенос производства или управления третьей стороне не создает значительного риска для стратегии компании, аутсорсинг был бы идеальным решение.

риски

Вторым столпом стратегии Make Vs Buy являются риски, связанные с любым решением. Основными факторами риска, связанными с изготовлением продукта в своей стране или приобретением его за рубежом, являются качество, надежность и предсказуемость решений или услуг, переданных на аутсорсинг. Наряду с этим, существуют риски, присущие процессу маркировки и выбора правильного поставщика и структурирования действующих постоянных отношений.

Когда у нас много поставщиков, один сбой в цепочке поставок не может быть смертельным. Даже когда поставщики производят детали изделия вместо этого полностью меблированного изделия, при изготовлении могут возникать ошибки. Эти ошибки должны быть выявлены до того, как продукты собраны, чтобы неисправный элемент не мог быть доставлен непосредственно потребителю.

Мы знаем, что аутсорсинг открывает множество новых рисков. Мы должны быть внимательны к любым потенциальным подводным камням с производителями и исследовать партнеров по аутсорсингу на основе их важности для компании.

Операции по аутсорсингу, которые приводят к отказу в обслуживании, могут быть чрезмерными, например, ИТ-сеть, система обработки заработной платы или производство элементов, по сравнению с рисками или проблемами, такими как сбой в программе обучения или долгосрочном плане разработки продукта, что намного меньше.

Очень важно признать риски, связанные с местонахождением внешнего поставщика. Помимо оценки политической стабильности в стране-источнике, компаниям необходимо изучить безопасность и сроки выполнения графика поставок. Наряду с этим, они должны маркировать и исследовать потенциальных вторичных носителей или маршрутов или искать других производителей в качестве резервной копии в другой области, которая обеспечивает дополнительный объем во время пиковых нагрузок или сбоев первичного источника поставок.

Когда мы объединяем внешнее производство продуктов или аутсорсинговые процессы, которые требуют определенных навыков или активов, затрудняя или удорожая повторное использование ресурсов, управление цепочкой поставок становится очень сложной функцией. Фактически, с этими внешними решениями легко можно справиться с этими рисками, посредством которых производитель может использовать высоконадежные отношения клиента, повышая цены или назначая более выгодные условия (называемые удерживающими рисками).

Это очень важное решение. Нужно пройтись по всем доступным вариантам и выбрать лучший из них, прежде чем брать на себя какие-либо обязательства перед поставщиком, поскольку соглашения об аутсорсинге могут быть сложными для изменения или нарушения.

Экономические факторы

Третьим столпом в стратегии «Сделай против покупки» являются экономические факторы, проживающие в стране, которые должны решить, покупать продукт или делать его самостоятельно. Различные экономические факторы включают влияние аутсорсинга на капитальные затраты, доходность на вложенный капитал и доходность активов, а также вероятные сбережения, полученные от аутсорсинга.

Чтобы изучить важность механизмов ценообразования, давайте рассмотрим те компании, которые основывают свое решение на том, нужно ли им осуществлять аутсорсинг исключительно на приблизительных расчетах собственных средств по сравнению с внешними затратами, связанными с функцией внешнего подряда, например, стоимостью каждой Произведенный товар или стоимость работы отдела кадров или ИТ-сети вместо общих затрат. Чистые цены, о которых необходимо позаботиться, включают в себя схемы обработки внешнего поставщика, исключительно по мере изменения внешнего процесса. Эти изменения оказываются очень важными.

Например, настройка некоторого программного обеспечения в сторонней сети информационных технологий может вычислить большую надбавку к аутсорсингу. Занимаясь индивидуальной настройкой, т. Е. В своей стране, где ИТ-отдел может работать в тесном контакте, можно легко отслеживать их работу и получать более продуктивную работу с конечными пользователями, чтобы удовлетворить их требования, как правило, менее затратно.

Наряду с этим родная страна должна очень осторожно выбирать партнеров по аутсорсингу. В случае, если партнеры по аутсорсингу не выбраны должным образом, компании часто пытаются защитить себя от сбоев или задержек, копируя собственные усилия, которые изначально были выделены. Это приводит к нескольким ценам на один и тот же проект, и потенциальные затраты в большинстве случаев игнорируются при заключении договора об аутсорсинге.

Затраты, которые часто игнорируются при аутсорсинге производственных операций , следующие:

• Транспортные и складские расходы.
• Расширенные, расширенные запасы.
• Административные счета, такие как управление поставщиками и контроль качества.
• Приведенная сложность и ее влияние на скудные потоки.
• Минимальная доходность на вложенный капитал.
• Надежность производства и контроль качества.

Принимая во внимание все эти затраты, в зависимости от единовременной квоты для измерения конкурентоспособности внешнего производителя в большинстве случаев недостаточно. Предприятия могут быть спасены от этой ошибки, включив в уравнение аутсорсинга экономические эффекты сравнительных цен на заработную плату, производительности труда, инструментов и использования персонала, смещение как рабочей базы, так и функциональных процессов, потенциал для инноваций в процессах и продуктах, а также относительные закупки мощность.

Наконец, мы можем сказать, что для успешных аутсорсинговых отношений основными факторами являются распределение сбережений за счет повышения производительности, поэтому обе стороны имеют стимул к слиянию.

После установления трезвых формальных отношений очень важно найти правильный баланс между полностью прозрачными функциями поставщика и микроменеджментом или его восприятием. После принятия решений об аутсорсинге и выбора поставщиков крайне важно быть на одной линии с механизмом справедливого и сбалансированного ценообразования, достижениями в области производительности и минимизации затрат, а также необходимого масштаба реагирования на изменения в дизайне, обслуживании или поставке.

СКМ — Сети

Проектирование сети в цепочке поставок определяет ее физическое расположение, дизайн, структурную схему и инфраструктуру цепочки поставок. Здесь основные решения, которые должны быть приняты, касаются количества, местоположения и размера производственных предприятий и складов, а также назначения торговых точек для складов и т. Д. На этом этапе также наблюдаются некоторые другие важные решения по поиску поставщиков. Основная продолжительность времени для горизонта планирования составляет несколько лет.

Многие важные решения, касающиеся долгосрочного местоположения, емкости, технологии и выбора поставщика, должны приниматься с учетом возможных неопределенностей, присутствующих в развитии рынка, сопровождающихся изменением экономических и правовых условий.

Проектирование сети в цепочке поставок концентрируется главным образом на разработке многоэтапных методов стохастической оптимизации, необходимых для поддержки принятия решений в условиях спроса, фрахтового курса и неопределенности обменного курса. Здесь мы обсудим различные стратегии для изучения неопределенности и моделирования сценариев.

• Расположение склада — Когда компании расширяют свои филиалы в различных новых местах, им также нужны новые места хранения. Здесь компания сталкивается с проблемой расположения склада. В пределах набора вероятных вариантов выбора местоположения выбирается тот, который имеет минимальные постоянные затраты и эксплуатационные расходы за счет удовлетворения требуемого спроса.

• Проектирование транспортной сети. С ростом населения увеличивается трафик в городах. Из-за более высокого спроса на перевозки транспортные сети также должны быть расширены. Поскольку выделяемый бюджет обычно ограничен, основная проблема заключается в определении того, какие проекты должны быть построены для развития потока внутри сети трафика.

• Перераспределение — это явление возникло недавно из-за роста стоимости и других обстоятельств. Это упражнение по доставке внешних продуктов и услуг обратно в исходную точку, из которой они были первоначально отправлены. В нем описывается процесс перемещения некоторых или всех произведений обратно в исходный источник.

Расположение склада — Когда компании расширяют свои филиалы в различных новых местах, им также нужны новые места хранения. Здесь компания сталкивается с проблемой расположения склада. В пределах набора вероятных вариантов выбора местоположения выбирается тот, который имеет минимальные постоянные затраты и эксплуатационные расходы за счет удовлетворения требуемого спроса.

Проектирование транспортной сети. С ростом населения увеличивается трафик в городах. Из-за более высокого спроса на перевозки транспортные сети также должны быть расширены. Поскольку выделяемый бюджет обычно ограничен, основная проблема заключается в определении того, какие проекты должны быть построены для развития потока внутри сети трафика.

Перераспределение — это явление возникло недавно из-за роста стоимости и других обстоятельств. Это упражнение по доставке внешних продуктов и услуг обратно в исходную точку, из которой они были первоначально отправлены. В нем описывается процесс перемещения некоторых или всех произведений обратно в исходный источник.

Модели сетей

Сети цепочки поставок представляют различные типы моделей, которые помогают нам понять различные методы оптимизации, используемые для изучения неопределенности и моделирования сценариев. Существует шесть различных моделей цепочки поставок, как указано ниже.

• Хранение производителя с прямой доставкой
• Хранение производителя с прямой доставкой и слиянием в пути (кросс-докинг)
• Хранение дистрибьютора с доставкой посылок
• Дистрибьюторское хранилище с доставкой последней мили
• Хранение производителя или дистрибьютора с покупателем пикапа
• Розничное хранение с самовывозом

Сеть цепочки поставок в основном имеет дело с тремя основными субъектами: Производитель, Дистрибьютор и Торговец. Доступны два различных варианта: доставка клиентов или доставка на дом. Например, если выбран вариант доставки до двери, между производителем и дистрибьютором, дистрибьютором и продавцом и производителем и продавцом существует транспорт.

Решение системы дистрибуции принимается на основе выбора клиентов. Это, в свою очередь, приводит к спросу на продукт или продукты и стоимости организации распределения.

Новые компании могут остановиться из-за применения единого типа распределительной сети. В основном, компании идут на слияние разных типов для отдельных продуктов, разных клиентов и разных ситуаций использования, возвращаясь к различным моделям оптимизации, упомянутым выше. Теперь мы обсудим каждую модель вкратце.

Хранение производителя с прямой доставкой

В этой модели товары перемещаются непосредственно из местоположения производителя в качестве отправной точки в местоположение конечного покупателя в качестве точки назначения в обход розничного продавца. Продавец — это человек, который принимает заказ и инициирует запрос на доставку. Этот вариант также называется прямой доставкой, при этом продукт доставляется непосредственно от производителя до пункта назначения клиента.

Хранение производителя с прямой доставкой и слиянием в пути

Это несколько согласуется с чистой доставкой или перемещением, но разница в том, что части заказа поступают из разных мест и объединяются в одно, так что клиент получает одну доставку.

Хранение дистрибьютора с доставкой посылок

Это вступает в действие, когда инвентарь не принадлежит производителям на заводах; вместо этого он принадлежит торговцам / розничным торговцам на промежуточных складах, а перевозчики упаковок используются для отгрузки товаров из промежуточного местоположения до конечного потребителя.

Дистрибьюторское хранилище с доставкой последней мили

Этот тип возникает, когда продавец / продавец доставляет товары, заказанные клиентом, к клиенту на дом, а не с помощью перевозчика пакета.

Склад производителя / дистрибьютора с самовывозом

В этом типе инвентарь хранится на складе, принадлежащем производителю или производителю, но клиенты размещают свои заказы в Интернете или по телефону, а затем приходят, чтобы забрать очки, отведенные для сбора их заказов.

Розничное хранение с самовывозом

Это в основном применяется в ситуациях, когда инвентарь хранится локально в розничных магазинах; покупатели заходят в розничный магазин или заказывают что-то в Интернете или по телефону и забирают его в розничном магазине.

СКМ — Управление запасами

Как видно из основных целей цепочки поставок, одной из основных целей SCM является обеспечение эффективного управления всеми действиями и функциями как внутри компании, так и внутри компании.

В некоторых случаях эффективность в цепочке поставок может быть обеспечена за счет повышения эффективности инвентаризации, а точнее за счет поддержания эффективности в сокращении запасов. Хотя запасы считаются обязательством для эффективного управления цепочкой поставок, менеджеры цепочки поставок признают необходимость инвентаризации. Тем не менее, неписаное правило — держать инвентарь на минимуме.

Многие стратегии разрабатываются с целью оптимизации запасов за пределами цепочки поставок и удержания инвестиций в запасы как можно ниже. Менеджеры цепочки поставок, как правило, поддерживают запасы как можно ниже из-за инвестиций в запасы. Стоимость или инвестиции, связанные с владением запасами, могут быть высокими. Эти затраты включают денежные затраты, необходимые для покупки инвентаря, затраты на приобретение запасов (стоимость инвестиций в запасы вместо того, чтобы вкладывать средства в что-то другое) и затраты, связанные с управлением запасами.

Роль инвентаря

Прежде чем понять роль инвентаря в цепочке поставок, мы должны понять сердечные отношения между производителем и клиентом. Работа с клиентами, удовлетворение их требований и установление отношений с производителем — это важный раздел управления цепочками поставок.

Во многих случаях мы видим, что концепция отношений сотрудничества обозначается как сущность управления цепями поставок. Тем не менее, более глубокий анализ отношений в цепочке поставок, особенно тех, которые включают потоки продуктов, показывает, что в основе этих отношений лежит движение и хранение запасов.

Более половины этого зависит от покупки, передачи или управления запасами. Как мы знаем, инвентарь играет очень важную роль в цепочках поставок, являясь характерной чертой.

Наиболее фундаментальные функции, которые инвентарь имеет в цепочках поставок, следующие:

• Обеспечивать и поддерживать баланс спроса и предложения.
• Эффективно справляться с прямыми и обратными потоками в цепочке поставок.

Компании должны управлять обменами поставщиками и запросами клиентов. В этой ситуации компания входит в состояние, в котором она должна поддерживать баланс между выполнением требований клиентов, что в большинстве случаев очень трудно предсказать с точностью и точностью, и поддержанием адекватного снабжения материалами и товарами. Этот баланс можно получить с помощью инвентаря.

Модели оптимизации

Модели оптимизации цепочки поставок — это те модели, которые систематизируют практические или реальные вопросы в математическую модель. Основная цель построения этой математической модели — максимизировать или минимизировать целевую функцию. В дополнение к этому, к этим вопросам добавляются некоторые ограничения для определения выполнимого региона. Мы пытаемся создать эффективный алгоритм, который изучит все возможные решения и в конце вернет лучшее решение. Различные модели оптимизации цепочки поставок:

Смешанное целочисленное линейное программирование

Смешанное целочисленное линейное программирование (MILP) — это подход математического моделирования, используемый для получения наилучшего результата системы с некоторыми ограничениями. Эта модель широко используется во многих областях оптимизации, таких как планирование производства, транспортировка, проектирование сетей и т. Д.

MILP включает в себя линейную целевую функцию вместе с некоторыми ограничениями ограничения, построенными из непрерывных и целочисленных переменных. Основная задача этой модели — получить оптимальное решение целевой функции. Это может быть максимальное или минимальное значение, но оно должно быть достигнуто без нарушения каких-либо ограничений.

Можно сказать, что MILP — это особый случай линейного программирования, в котором используются двоичные переменные. По сравнению с обычными моделями линейного программирования их трудно решить. В основном модели MILP решаются коммерческими и некоммерческими решателями, например: Fico Xpress или SCIP.

Стохастическое моделирование

Стохастическое моделирование — это математический подход к представлению данных или прогнозированию результатов в ситуациях, когда в некоторой степени существует случайность или непредсказуемость.

Например, в производственном подразделении производственный процесс обычно имеет некоторые неизвестные параметры, такие как качество исходных материалов, надежность машин и компетентность сотрудников. Эти параметры влияют на результат производственного процесса, но их невозможно измерить с помощью абсолютных значений.

В таких случаях, когда нам нужно найти абсолютное значение для неизвестных параметров, которое невозможно измерить точно, мы используем подход стохастического моделирования. Эта стратегия моделирования помогает в прогнозировании результата этого процесса с некоторой определенной частотой ошибок, учитывая непредсказуемость этих факторов.

Моделирование неопределенности

При использовании реалистичного подхода к моделированию система должна учитывать неопределенности. Неопределенность оценивается до уровня, при котором неопределенные характеристики системы моделируются с вероятностным характером.

Мы используем моделирование неопределенности для характеристики неопределенных параметров с помощью распределений вероятности. Он легко учитывает зависимости как входные данные, как цепочка Маркова, или может использовать теорию очередей для моделирования систем, в которых ожидание играет существенную роль. Это общие способы моделирования неопределенности.

Двухуровневая оптимизация

Двухуровневая проблема возникает в реальных ситуациях, когда необходимо принять децентрализованное или иерархическое решение. В таких ситуациях несколько сторон принимают решения одно за другим, что влияет на их соответствующую прибыль.

До сих пор единственное решение для решения двухуровневых задач — эвристические методы для реалистичных размеров. Однако предпринимаются попытки улучшить эти оптимальные методы, чтобы рассчитать оптимальное решение и для реальных задач.

СКМ — Цены и доходы

Ценообразование является фактором, который ускоряет получение прибыли в цепочке поставок посредством соответствующего соответствия спроса и предложения. Управление доходами можно определить как применение ценообразования для увеличения прибыли, получаемой от ограниченного предложения активов цепочки поставок.

Идеи управления доходами рекомендуют, чтобы компания сначала использовала ценообразование для поддержания баланса между спросом и предложением, и должна думать о дальнейшем инвестировании или исключении активов только после поддержания баланса.

Активы в цепочке поставок представлены в двух формах, а именно: емкость и инвентарь

Активы производственных мощностей в цепочке поставок присутствуют для производства, отгрузки и хранения, в то время как инвентарные активы присутствуют в цепочке поставок и используются для развития и импровизации доступности продукта.

Таким образом, мы можем дополнительно определить управление выручкой как применение дифференцированного ценообразования на основе сегмента клиента, времени использования и доступности продукта или мощности для увеличения излишка цепочки поставок.

Управление доходами играет важную роль в цепочке поставок и имеет долю кредита в прибыльности цепочки поставок при наличии одного или нескольких из следующих условий:

• Стоимость продукта отличается в разных сегментах рынка.
• Продукт очень скоропортящийся или имеет тенденцию быть дефектным.
• Спрос имеет сезонные и другие пики.
• Продукт продается как оптом, так и на спотовом рынке.

Стратегия управления доходами успешно применяется во многих потоках, которые мы часто используем, но никогда не замечаем. Например, лучшее приложение для управления доходами в реальной жизни можно увидеть в авиалинии, на железной дороге, в отеле и на курорте, на круизном судне, в здравоохранении, печати и издательском деле.

RM для нескольких сегментов клиентов

В концепции управления доходами нам необходимо решить две фундаментальные проблемы. Первый заключается в том, как различать два сегмента и определять их цену, чтобы один сегмент платил больше, чем другой. Во-вторых, как контролировать спрос, чтобы нижний ценовой сегмент не использовал весь имеющийся актив.

Чтобы полностью извлечь выгоду из управления доходами, производителю необходимо минимизировать объем мощности, предназначенной для нижнего ценового сегмента, даже если в нижнем ценовом сегменте имеется достаточный спрос для использования полного объема. Здесь общий компромисс между размещением ордера по более низкой цене или ожиданием высокой цены, чтобы прибыть позже.

Эти типы ситуаций предполагают такие риски, как порча и разлив. Порча возникает, когда объемы товаров теряются из-за высокого спроса, который не материализуется. Точно так же разлив появляется, если более высокие сегменты ставки должны быть отклонены из-за приверженности объемных товаров, предоставленных более низкому ценовому сегменту.

Чтобы снизить стоимость порчи и разлива, производитель может применить приведенную ниже формулу к сегментам. Предположим, что ожидаемый спрос для более высокого ценового сегмента обычно распределяется со средним значением D _H и стандартным отклонением σ _H.

C _H = F ^-1 (1-P _L / P _H , D _H , σ _H ) = НОРМИНВ (1-P _L / P _H , D _H , σ _H )

Куда,

C _H = резервная мощность для более высокого ценового сегмента

P _L = цена для нижнего сегмента

P _H = цена для более высокого сегмента

Важным моментом, который следует здесь отметить, является применение дифференцированного ценообразования, которое увеличивает уровень доступности активов в высоком ценовом сегменте. Другой подход, который применим для дифференцированного ценообразования, заключается в создании нескольких версий продукта, ориентированных на разные сегменты. Мы можем понять эту концепцию с помощью реального приложения управления доходами для нескольких сегментов клиентов, то есть для авиакомпаний.

RM для скоропортящихся активов

Любой актив, который со временем теряет свою стоимость, рассматривается как скоропортящийся товар, например, все фрукты, овощи и фармацевтические препараты. Мы также можем включить компьютеры, мобильные телефоны, модную одежду и т. Д .; Все, что теряет свою ценность после запуска новой модели, считается скоропортящимся.

Мы используем два подхода для скоропортящихся активов в управлении доходами. Эти подходы —

• Изменяйте стоимость с течением времени, чтобы максимизировать ожидаемый доход.
• Перебронируйте продажи активов, чтобы справиться или справиться с отменами.

Первый подход настоятельно рекомендуется для таких товаров, как модная одежда с точной датой, в течение которой они теряют значительную часть своей стоимости; Например, одежда, предназначенная для определенного сезона, не имеет особой ценности в конце сезона. Производитель должен попытаться использовать эффективную стратегию ценообразования и прогнозировать влияние ставки на покупательский спрос для увеличения общей прибыли. Здесь общий компромисс заключается в том, чтобы сначала потребовать высокую цену и позволить остальным продуктам быть проданными позже по более низкой цене. Альтернативный метод может первоначально заключаться в более низкой цене, продавать больше продуктов в начале сезона, а затем оставлять меньше продуктов для продажи со скидкой.

Второй подход здесь очень плодотворен. Есть случаи, когда клиенты могут отменить размещенные заказы, и стоимость актива значительно снижается после установленного срока.

RM для сезонных требований

Одно из основных приложений управления доходами можно увидеть в сезонном спросе. Здесь мы видим смещение спроса от пика к непиковой продолжительности; следовательно, можно поддерживать лучший баланс между спросом и предложением. Это также генерирует более высокую общую прибыль.

Обычно используемый эффективный и эффективный подход к управлению доходами для удовлетворения сезонного спроса состоит в том, чтобы требовать более высокую цену в течение пикового периода времени и более низкую цену в непиковый период времени. Такой подход приводит к переносу спроса с пикового на непиковый период.

Компании предлагают скидки и другие услуги с добавленной стоимостью, чтобы мотивировать и заставить клиентов перевести свои требования в непиковый период. Лучший подходящий пример — Amazon.com. Амазонка имеет пиковый период в декабре, поскольку она приносит краткосрочные объемы, которые являются дорогостоящими и снижают рентабельность. Он соблазняет клиентов различными скидками и бесплатной доставкой заказов, размещенных в ноябре месяце.

Такой подход к снижению и увеличению цены в соответствии с потребностями клиентов в пиковый сезон приносит более высокую прибыль различным компаниям, как это происходит на Amazon.com.

RM для массовых и точечных требований

Когда мы говорим об управлении доходами для оптового и спотового спроса, основной компромисс несколько совпадает с таковым при управлении доходами для нескольких клиентских сегментов.

Компания должна принять решение относительно количества актива, который должен быть зарезервирован для спотового рынка, что является более высокой ценой. Забронированное количество будет зависеть от различий в порядке между спотовым рынком и оптовыми продажами, а также распределением спроса со спотового рынка.

Аналогичная ситуация складывается для клиента, который принимает решение о покупке производственных, складских и транспортных активов. Здесь основной компромисс заключается между подписанием долгосрочного оптового соглашения с фиксированной, более низкой ценой, которая может быть потрачена впустую, если ее не использовать, и покупкой на спотовом рынке с более высокой ценой, которая никогда не будет потрачена впустую. Основное решение, которое будет принято здесь, это размер оптового контракта.

Формула, которая может применяться для достижения оптимального количества актива, который будет приобретен оптом, приведена ниже. Если спрос нормальный со средним значением µ и стандартным отклонением σ, оптимальное количество Q * для закупки оптом составляет:

Q ^* = F ^-1 (P ^* , μ, σ) = НОРМИНВ (P ^* , μ, σ)

Где

P ^* = вероятность спроса на актив не превышает Q ^*

Q ^* = оптимальная сумма актива, который нужно купить оптом

Объем оптовых закупок увеличивается, если либо увеличивается рыночная цена спот, либо снижается объемная цена.

Теперь мы можем сделать вывод, что управление доходами — это не что иное, как применение дифференцированного ценообразования на основе сегментов клиентов, времени использования и доступности продуктов или мощностей для увеличения прибыли цепочки поставок. Он включает функции маркетинга, финансов и операций для максимизации чистой прибыли.

СКМ — Интеграция

Интеграция цепочки поставок может быть определена как тесная калибровка и сотрудничество в цепочке поставок, в основном с применением общих информационных систем управления. Цепочка поставок состоит из всех сторон, участвующих в совершении покупки, таких как ресурсы, сырье, производство продукта, отгрузка готовой продукции и оказание услуг.

Существуют разные уровни интеграции цепочки поставок. Мы поймем это на примере компании-производителя компьютеров. Первоначальный шаг в интеграции должен включать выбор точных продавцов для поставки определенных ресурсов и обеспечение их соответствия для поставки определенного количества ресурсов в течение года по установленной цене.

Это гарантирует, что компания располагает соответствующими материалами, необходимыми для производства ожидаемой производительности компьютеров в течение года. Между тем, эта компьютерная компания может подписать договор с крупным поставщиком печатных плат; Облигация ожидает, что она предоставит точное количество в определенное время в течение года и установит цену, которая будет действовать в течение года облигации.

Если мы перейдем на более высокий уровень, следующим шагом будет более тесная интеграция компаний. Поставщик печатной платы может построить завод рядом со сборочным заводом, а также может поделиться производственным программным обеспечением. Следовательно, компания, занимающаяся монтажными платами, сможет увидеть, сколько плат требуется в следующем месяце, и может построить их вовремя, так как компания требует их для удовлетворения своих потребностей в продажах.

Дальнейший более высокий уровень называется вертикальной интеграцией. Этот уровень начинается, когда цепочка поставок компании фактически принадлежит самой компании. Здесь компьютерная компания может купить печатную плату просто для того, чтобы обеспечить преданную поставку элементов.

Push System

В цепочке поставок, основанной на продвижении, товары проталкиваются с помощью среды от точки источника, например, от производственной площадки, до розничного продавца, например, до места назначения. Уровень производства устанавливается в соответствии с предыдущими образцами заказа изготовителем.

Цепочка поставок на основе толчка требует времени, когда приходится реагировать на колебания спроса, что может привести к затовариванию или узким местам и задержкам, неприемлемым уровням обслуживания и устареванию продукции.

Эта система основана на рассмотрении покупательского спроса. Он пытается вытолкнуть на рынок как можно больше продуктов. В результате производство занимает много времени, потому что производитель и розничный продавец пытаются реагировать на изменения на рынке. Прогноз или прогноз играет важную роль в системе толчка.

Оптимальный уровень продукции может быть получен путем долгосрочного прогнозирования. Такой продуманный характер толкающей системы приводит к высокой стоимости производства, высокой стоимости запасов, а также высокой стоимости доставки из-за желания компании останавливать продукты на каждом этапе.

Таким образом, с точки зрения интеграции цепочки поставок, менеджер фирмы может иногда не удовлетворять или справляться с колебаниями структуры спроса. Эта система приводит к большим запасам и большим размерам партий.

Здесь компании больше внимания уделяют минимизации стоимости цепочки поставок и пренебрегают отзывчивостью. Эта система моделирует проблемы наряду с управлением спросом и транспортировкой.

Тяговая система

Цепочка поставок на основе тяги основана на методах, ориентированных на спрос; закупки, производство и распределение основаны на спросе, а не на прогнозировании. Эта система не всегда соответствует производству на заказ. Например, Тойота Моторс Мануфактуринг производит продукты, но не религиозно производит их на заказ. Они следуют модели супермаркета.

Согласно этой модели, ограниченный инвентарь хранится и накапливается по мере его потребления. Говоря о Тойоте, карты Kanban используются, чтобы намекнуть на требование накапливать инвентарь.

В этой системе спрос является реальным, и компания отвечает на запросы клиентов. Это помогает компании в производстве точного количества продуктов, требуемых клиентами.

Основным недостатком этой системы является то, что в случае, если спрос превышает количество произведенной продукции, компания не сможет удовлетворить спрос клиента, что, в свою очередь, приведет к потере альтернативных издержек.

По сути, в системе вытягивания общее время, отведенное для производства продуктов, недостаточно. Производственная единица и единица распределения компании полагаются на спрос. С этой точки зрения можно сказать, что у компании есть цепочка реактивных поставок.

Таким образом, он имеет меньше запасов, а также изменчивость. Это сводит к минимуму время выполнения в полном процессе. Самым большим недостатком интеграции цепочек поставок на основе тяги является то, что она не может минимизировать цену путем ранжирования производства и операций.

Отличия в системе Push and Pull

Основные различия между представлением «push» и «pull» в цепочке поставок заключаются в следующем:

• В push-системе внедрение начинается в ожидании заказа клиента, тогда как в pull-системе внедрение начинается в результате заказа клиента.

• В системе выталкивания существует неопределенность в спросе, тогда как в системе выталкивания спрос остается определенным.

• Система выталкивания является спекулятивным процессом, тогда как система вытягивания является реактивным процессом.

• Уровень сложности высок в выталкивающей системе, тогда как он низок в вытягивающей системе.

• Система, основанная на push, концентрируется на распределении ресурсов, а система pull — на отзывчивости.

• Толкающая система имеет длительное время выполнения, тогда как толкающая система имеет короткое время выполнения.

• Система подталкивания помогает в планировании цепочки поставок, тогда как система подтягивания способствует выполнению заказа.

В push-системе внедрение начинается в ожидании заказа клиента, тогда как в pull-системе внедрение начинается в результате заказа клиента.

В системе выталкивания существует неопределенность в спросе, тогда как в системе выталкивания спрос остается определенным.

Система выталкивания является спекулятивным процессом, тогда как система вытягивания является реактивным процессом.

Уровень сложности высок в выталкивающей системе, тогда как он низок в вытягивающей системе.

Система, основанная на push, концентрируется на распределении ресурсов, а система pull — на отзывчивости.

Толкающая система имеет длительное время выполнения, тогда как толкающая система имеет короткое время выполнения.

Система подталкивания помогает в планировании цепочки поставок, тогда как система подтягивания способствует выполнению заказа.

В заключение, интеграция цепочки поставок на основе push работает с целью минимизации затрат, в то время как интеграция цепочки поставок на основе push работает с целью максимизации предоставляемых услуг.

Система Push & PUll

Главным образом мы находим цепочку поставок как слияние двухтактных систем, где среда между этапами двухтактных и двухтактных систем называется двухтактной границей.

Термины push и pull были сформулированы в логистике и управлении цепочками поставок, но эти термины широко используются как в сфере маркетинга, так и в сфере гостиничного распределения.

Чтобы представить пример, Wal-Mart реализует стратегию «пуш против пул». Двухтактная система в бизнесе представляет собой доставку продукта или информации между двумя субъектами. Обычно потребители используют на рынках систему притяжения для товаров или информации, которую они требуют для своих потребностей, тогда как продавцы или поставщики используют систему подталкивания к потребителям.

В цепях поставок все уровни или ступени активно функционируют для системы push и pull. Производство в выталкивающей системе зависит от прогнозируемого спроса, а производство в вытяжной системе зависит от абсолютного или потребляемого спроса.

Среда между этими двумя уровнями называется двухтактной границей или точкой развязки. Как правило, эта стратегия рекомендуется для продуктов с высокой неопределенностью спроса. Кроме того, экономия от масштаба играет решающую роль в минимизации издержек производства и / или доставки.

Например, мебельная промышленность использует стратегию «толкни и потяни». Здесь производственная единица использует стратегию, основанную на вытягивании, потому что невозможно принимать производственные решения на основе долгосрочного прогноза. Между тем, распределительная единица должна пользоваться преимуществами экономии от масштаба, чтобы можно было снизить стоимость доставки; таким образом, он использует стратегию на основе толчка.

Стратегии, управляемые спросом

Стратегии, основанные на спросе, были впервые разработаны для понимания влияния неактивности и сбора, поскольку информация оплодотворяет цепочку поставок от источника спроса до поставщиков.

В течение указанного времени поставки обычно производители производят достаточное количество товаров, чтобы удовлетворить прогнозируемые потребности их клиентов. Но это только несколько точно на детальном уровне, на котором принимаются решения по инвентаризации.

В любом случае, когда фактический спрос отличается от прогнозируемого спроса, первое, что нужно сделать, — это отрегулировать уровни предложения, необходимые в соответствии с каждым этапом цепочки поставок. Но из-за временной задержки между изменяющимися потребностями и их обнаружением в нескольких точках цепи поставок его влияние усиливается, что приводит к нехватке или превышению запасов.

Уровень запасов в компаниях нарушен из-за чрезмерной компенсации, сделанной компаниями либо за счет замедления, либо за счет ускорения производства. Эти колебания оказываются дорогостоящим и неэффективным делом для всех участников.

По сути, стратегии, ориентированные на спрос, или цепочка поставок, основанная на спросе, полностью основаны на спросе и маркетинговой части предложения. Таким образом, он может быть однозначно организован с точки зрения инициатив со стороны спроса и предложения.

Инициативы со стороны спроса концентрируются на эффективных методах получения сигнала спроса ближе к источнику, отслеживания спроса для определения самого последнего и наиболее точного сигнала спроса и формирования спроса путем реализации и следования рекламным и ценовым стратегиям для повышения спроса в соответствии с бизнес-цели.

С другой стороны, инициативы со стороны предложения в основном должны быть связаны с уменьшением зависимости от прогноза путем развития гибкой цепочки поставок, сопровождаемой более быстрым реагированием, когда известен абсолютный спрос.

Все стратегии, рассмотренные выше, рассматриваются в рамках стратегии, ориентированной на спрос, но мы, компания, следуя им, встречаемся редко. Фактически, мы можем сделать вывод, что компании концентрируются на разных рынках на основе особенностей рынка и отрасли.

СКМ — роль ИТ

Компании, которые принимают участие в инициативах по управлению цепочками поставок, принимают на себя особую роль. У них есть общее чувство, что им, вместе со всеми другими участниками цепочки поставок, будет лучше благодаря этим совместным усилиям. Основным вопросом здесь является сила. В последние два десятилетия власть перешла от производителей к розничным торговцам.

Когда мы говорим о доступе к информации для цепочки поставок, розничные торговцы имеют важное обозначение. Они выходят на видное место с помощью технологий. Развитие межорганизационной информационной системы для цепочки поставок имеет три явных преимущества. Это —

• Снижение затрат — развитие технологий привело к доступности всех продуктов с различными предложениями и скидками. Это приводит к снижению себестоимости продукции.

• Производительность . Рост информационных технологий повысил производительность благодаря изобретениям новых инструментов и программного обеспечения. Это делает производительность намного проще и требует меньше времени.

• Совершенствование и стратегия продукта / рынка — В последние годы наблюдается огромный рост не только технологий, но и самого рынка. Разработаны новые стратегии для привлечения клиентов и экспериментируются новые идеи для улучшения продукта.

Снижение затрат — развитие технологий привело к доступности всех продуктов с различными предложениями и скидками. Это приводит к снижению себестоимости продукции.

Производительность . Рост информационных технологий повысил производительность благодаря изобретениям новых инструментов и программного обеспечения. Это делает производительность намного проще и требует меньше времени.

Совершенствование и стратегия продукта / рынка — В последние годы наблюдается огромный рост не только технологий, но и самого рынка. Разработаны новые стратегии для привлечения клиентов и экспериментируются новые идеи для улучшения продукта.

Было бы уместно сказать, что информационные технологии являются жизненно важным органом управления цепочкой поставок. С развитием технологий, новые продукты вводятся в течение доли секунды, увеличивая их спрос на рынке. Давайте кратко рассмотрим роль информационных технологий в управлении цепочками поставок.

Программное обеспечение, а также аппаратная часть должны учитываться при совершенствовании и обслуживании информационных систем цепочки поставок. Аппаратная часть включает в себя компьютерные устройства ввода / вывода, такие как экран, принтер, мышь и носитель данных. Программная часть включает в себя всю систему и прикладную программу, используемую для обработки управления транзакциями, принятия решений и стратегического планирования.

Здесь мы будем обсуждать роль некоторых критически важных аппаратных и программных устройств в SCM. Они проинформированы ниже —

Электронная коммерция

Электронная торговля включает в себя широкий спектр инструментов и методов, используемых для ведения бизнеса в безбумажной среде. Следовательно, он включает электронный обмен данными, электронную почту, электронные переводы средств, электронную публикацию, обработку изображений, электронные доски объявлений, общие базы данных и магнитный / оптический сбор данных.

Электронная коммерция помогает предприятиям автоматизировать процесс передачи записей, документов, данных и информации в электронном виде между поставщиками и клиентами, что делает процесс общения намного проще, дешевле и занимает меньше времени.

Обмен электронными данными

Электронный обмен данными (EDI) предполагает обмен бизнес-документами в стандартном формате с компьютера на компьютер. В нем представлены возможности, а также практика обмена информацией между двумя компаниями в электронном виде, а не традиционная форма почты, курьера и факса.

Основные преимущества ЭОД следующие:

• Мгновенная обработка информации
• Импровизированное обслуживание клиентов
• Ограниченная бумажная работа
• Высокая производительность
• Расширенное отслеживание и ускорение
• Эффективность затрат
• Конкурентное преимущество
• Расширенный биллинг

Применение партнеров по цепочке поставок EDI может преодолеть уродство и ложь в информации о спросе и предложении, перемоделируя технологии для поддержки обмена в реальном времени фактическим спросом и информацией о поставках.

Сканирование штрих-кода

Мы можем увидеть применение сканеров штрих-кода в кассе супермаркета. Этот код указывает название продукта вместе с его производителем. Некоторые другие практические применения сканеров штрих-кода отслеживают движущиеся объекты, такие как элементы при сборке ПК и автомобили на сборочных заводах.

Хранилище данных

Хранилище данных можно определить как хранилище, включающее все базы данных. Это централизованная база данных, которая расширяется независимо от базы данных производственной системы компании.

Многие компании поддерживают несколько баз данных. Вместо каких-то определенных бизнес-процессов, он устанавливается вокруг информационных субъектов. Данные, представленные в хранилищах данных, зависят от времени и легко доступны. Исторические данные также могут накапливаться в хранилище данных.

Инструменты планирования ресурсов предприятия (ERP)

ERP-система стала основой многих ИТ-инфраструктур. Некоторыми инструментами ERP являются Baan, SAP, PeopleSoft. Система ERP теперь стала инструментом обработки многих компаний. Они собирают данные и сводят к минимуму ручные действия и задачи, связанные с обработкой финансовой информации, данных инвентаризации и заказов клиента

ERP-система обеспечивает высокий уровень интеграции, который достигается за счет правильного применения единой модели данных, улучшая взаимное понимание того, что представляют собой общие данные, и создавая набор правил для доступа к данным.

С развитием технологий мы можем сказать, что мир с каждым днем ​​сокращается. Точно так же ожидания клиентов растут. Также компании становятся более подверженными неопределенной среде. На этом постоянно действующем рынке компания может поддерживать только в том случае, если она признает тот факт, что ее традиционная интеграция цепочки поставок должна быть расширена за пределы их периферии.

Стратегические и технологические вмешательства в цепочку поставок оказывают огромное влияние на прогнозирование функций покупки и продажи компании. Компания должна стараться максимально использовать потенциал Интернета через четкое видение, тщательное планирование и техническое понимание. Это важно для лучшего управления цепочкой поставок, а также для повышения конкурентоспособности.

Мы видим, как интернет-технологии, всемирная паутина, электронная коммерция и т. Д. Изменили способ ведения бизнеса компании. Эти компании должны признать способность технологий работать вместе со своими деловыми партнерами.

Фактически мы можем сказать, что ИТ запустило новое поколение приложений SCM. Интернет и другие сетевые ссылки учатся на производительности в прошлом и следят за историческими тенденциями, чтобы определить, сколько продукта должно быть сделано вместе с лучшими и экономически эффективными методами для его складирования или доставки розничному продавцу.

SCM — Agile и Reverse

В этой главе мы рассмотрим две специализированные цепочки поставок —

• Agile Supply Chain
• Обратная цепочка поставок

Agile Supply Chain

Гибкую цепочку поставок можно определить как цепочку поставок, которая потенциально может реагировать на изменяющиеся требования таким образом, чтобы ускорить доставку заказанных товаров покупателям.

Проще говоря, гибкость цепочки поставок — это обычай, принятый многими компаниями для выбора дилера. Как мы знаем, гибкая система поставок и способность быстро реагировать на чрезвычайные ситуации могут помочь бизнесу более эффективно реагировать на запросы своих клиентов. Помимо гибкости, скорости и точности также являются отличительными знаками этого типа цепочки поставок.

Чтобы признать преимущества гибкой цепочки поставок, мы должны узнать об элементах любой цепочки поставок. К ним относятся такие элементы, как сбор заказов и их обработка, поставка материалов для создания товаров, используемых для выполнения заказов, упаковка и транспортировка готовой продукции, а также качество обслуживания клиентов, которое рекламируется на протяжении всего процесса от места продажи до фактической доставки. и за его пределами.

Таким образом, для того, чтобы рассматривать функции цепочки поставок как гибкие, каждый из этих элементов должен эффективно управляться и координироваться таким образом, чтобы можно было адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

С помощью гибкой цепочки поставок, продавцы могут легко реагировать на изменяющиеся требования клиентов при относительно меньшем времени. Например, если клиент уже разместил значительный заказ, но требует, чтобы продукт был доставлен за несколько дней до предполагаемой даты доставки, продавец с действительно гибкой цепочкой поставок может легко приспособиться к этому изменению в ситуации клиента, по крайней мере частично , Работая совместно, продавец и клиент разрабатывают стратегию, позволяющую доставить как можно большую часть заказа в течение нового требуемого периода времени.

Бывают случаи, когда продавцам необходимо творчески мыслить и проявлять определенную гибкость в плане планирования времени производства, выбора грузоотправителей и, в основном, тщательного изучения каждого шага в процессе выполнения заказа, чтобы найти способы сокращения времени, необходимого для успешного выполнения этих задач и соблюдения с просьбой клиента.

Обратная цепочка поставок

Обратная цепочка поставок показывает эволюцию продуктов от покупателя к продавцу. Это обратная эволюция традиционной цепочки поставок товаров от продавца к покупателю.

Обратная логистика — это процесс планирования, выполнения, мониторинга и контроля за эффективным и действенным входящим потоком и хранением вторичных товаров и информации, связанной с целью восстановления стоимости или надлежащего удаления. Вот некоторые примеры обратной цепочки поставок:

• Возврат товара и обработка смещения товара.

• Упражнения по восстановлению и восстановлению.

• Управление и продажа излишков, а также возврат оборудования и машин из лизингового бизнеса.

Возврат товара и обработка смещения товара.

Упражнения по восстановлению и восстановлению.

Управление и продажа излишков, а также возврат оборудования и машин из лизингового бизнеса.

Различные типы обратной цепочки поставок возникают на разных этапах товарного цикла. В основном обратная цепочка поставок предназначена для выполнения следующих пяти основных процессов:

• Приобретение продукта — накопление использованного продукта от пользователя посредником или производителем из-за какого-либо производственного брака или по другой причине. Это в основном рассматривается как стратегия роста компании.

• Обратная логистика — отгрузка продукции из конечного пункта назначения для проверки, сортировки и утилизации.

• Осмотр и утилизация — проверка состояния возвращаемого продукта и принятие наиболее выгодного решения для его повторного использования каким-либо другим способом.

• Восстановление или переоборудование — возврат продукта к исходному источнику, из которого он был заказан в самом начале, вместе со спецификациями. Это делается в основном при наличии дефектов производства или комплектации товара.

• Маркетинг — создание вторичных рынков для товаров, которые были возвращены продавцом от клиента, который первоначально заказал его в начале, но решил вернуть его.

Приобретение продукта — накопление использованного продукта от пользователя посредником или производителем из-за какого-либо производственного брака или по другой причине. Это в основном рассматривается как стратегия роста компании.

Обратная логистика — отгрузка продукции из конечного пункта назначения для проверки, сортировки и утилизации.

Осмотр и утилизация — проверка состояния возвращаемого продукта и принятие наиболее выгодного решения для его повторного использования каким-либо другим способом.

Восстановление или переоборудование — возврат продукта к исходному источнику, из которого он был заказан в самом начале, вместе со спецификациями. Это делается в основном при наличии дефектов производства или комплектации товара.

Маркетинг — создание вторичных рынков для товаров, которые были возвращены продавцом от клиента, который первоначально заказал его в начале, но решил вернуть его.

Короче говоря, мы можем сказать, что предприятия, которые тесно координируют свои действия с цепочками прямых поставок, являются наиболее успешными с помощью своих цепочек обратных поставок. Эти две цепочки создают замкнутую систему. Например, компания разрабатывает макет продукта в соответствии с производственными решениями с последующей переработкой и восстановлением. Bosch — прекрасный пример обратной цепочки поставок. Он встраивает датчики в двигатели своего электроинструмента, который показывает, стоит ли восстанавливать двигатель.

Технологии играют здесь важную роль, сокращая расходы на осмотр и утилизацию, санкционируя компанию на получение прибыли от восстановленных инструментов. Фактически, наряду с обратными цепочками поставок, дальновидность приводит к большим дивидендам.