Стратегический источник может быть определен как коллективный и организованный подход к управлению цепочкой поставок, который определяет способ сбора и использования информации, чтобы организация могла использовать свою консолидированную покупательную способность для поиска наилучших возможных ценностей на рынке.
Мы не можем повысить значимость совместной работы. В течение нескольких десятилетий произошла серьезная трансформация в профессии цепочки поставок: от понимания агента по закупкам, где критерием оставалось пребывание в хранилище, до превращения в среду управления цепочками поставок, где важно работать с кросс-функциональными группами и кросс-группами Достигнуть успеха.
Стратегический источник организован из-за необходимости некоторой методологии или процесса. Это коллективно, потому что одной из самых важных потребностей для любой успешной попытки стратегического поиска источников является получение операционных компонентов, помимо закупок, участвующих в процессе принятия решений и оценки.
Процесс стратегической обработки является поэтапным подходом. В процессе стратегической обработки участвуют семь разных этапов. Эти шаги объяснены ниже вкратце.
Понимание категории расходов
Первые три шага, связанные со стратегическим сорсингом, выполняются командой сорсинга. На этом первом этапе команда должна провести полное обследование общих расходов. Команда гарантирует, что она признает каждый аспект, касающийся самой категории расходов.
Пять основных регионов, которые анализируются на первом этапе, следующие:
- Заполните предыдущие записи о расходах и объемы.
- Расходы делятся на пункты и подпункты.
- Расходы по подразделению, отделу или пользователю.
- Расходы поставщика.
- Прогнозы будущего спроса или бюджеты.
Например, если классификация представляет собой рифленую упаковку в компании, производящей потребительские товары, команда должна подтвердить описание классификации, шаблоны применения и причину, по которой указаны конкретные конкретные типы и марки.
Заинтересованные стороны во всех действующих подразделениях и физических местах должны быть определены. Логистика, например, нуждается в обновленном отчете, касающемся транспортных спецификаций и маркетинговых требований, чтобы признать некоторые качественные или экологически применимые функции.
Оценка рынка поставщиков
Второй этап включает в себя частую оценку рынка поставщиков для поиска замещающих поставщиков для представления действующих сотрудников. Проведено тщательное изучение динамики рынка поставщиков и текущих тенденций. Основным элементом дизайна ключевых продуктов является стоимость . Наряду с этим также важны анализ рынка подуровня основных поставщиков и проверка любых рисков или новых возможностей.
Теперь не рекомендуется анализировать стоимость каждого элемента. Есть много случаев, когда консервативные методы стратегического сорсинга, как правило, работают лучше. Но в тех случаях, когда применение стратегических источников не применимо, анализ стоимости должен предоставить ценный инструмент, который способствует минимизации затрат и регулярных усилий поставщика по прогрессу.
Опрос поставщиков
Третий этап — разработка анализа поставщиков как для действующих, так и для потенциальных поставщиков. Этот анализ помогает в изучении навыков и способностей поставщика. Между тем, данные, собранные у действующих поставщиков, используются для проверки информации о расходах, которую поставщики получают из своих систем продаж.
Исследовательская группа рассматривает вышеупомянутые области для сбора информации. Области следующие:
- осуществимость
- возможность
- зрелость
- Вместимость
Анализ проводится для изучения потенциала и навыков рынка для удовлетворения потребностей клиентов. Этот анализ помогает при проверке, проведенной на начальном этапе, чтобы выяснить, является ли предлагаемый проект осуществимым и может ли он быть реализован с помощью идентифицированной базы снабжения.
Этот анализ также обеспечивает начальную осторожность в отношении требований потребителей к рынку и позволяет поставщикам думать о том, как они будут реагировать и удовлетворять спрос. Здесь девиз состоит в том, чтобы мотивировать соответствующих поставщиков с правильной структурой, чтобы они отвечали требованиям.
Построение стратегии
Четвертый шаг включает в себя построение стратегии поиска поставщиков. Слияние первых трех шагов поддерживает необходимые элементы для стратегии поиска поставщиков. Для каждого региона или категории стратегия зависит от ответов на вопросы, приведенные ниже.
-
Насколько готов рынок противостоять поставщику?
-
Насколько благосклонны клиенты фирмы к проверке существующих отношений с поставщиками?
-
Какие заменители конкурсной оценки?
Насколько готов рынок противостоять поставщику?
Насколько благосклонны клиенты фирмы к проверке существующих отношений с поставщиками?
Какие заменители конкурсной оценки?
Как правило, эти заменители выбираются, когда фирма-покупатель имеет небольшое влияние на свою базу поставок. Они будут зависеть от убеждения, что поставщики будут делиться прибылью новой стратегии. Таким образом, мы говорим, что стратегия сорсинга — это совокупность всех упомянутых драйверов.
Запрос RFx
В большинстве случаев конкурентный подход применяется в общих случаях. При таком подходе необходимо подготовить запрос предложения или заявки (например, RFP, RFQ, eRFQ, ITT) для большинства классификаций расходов или групп.
Это определяет и разъясняет все потребности для всех предварительно квалифицированных поставщиков. Запрос должен содержать спецификации продукта или услуги, требования к доставке и обслуживанию, критерии оценки, структуру ценообразования и финансовые условия.
На пятом этапе необходимо выполнить план взаимодействия, чтобы привлечь максимальный интерес поставщика. Необходимо обеспечить, чтобы каждый поставщик знал, что он конкурирует на равных условиях. После отправки запроса предложений всем поставщикам необходимо подтвердить, что им предоставлено достаточно времени для ответа. Чтобы мотивировать больший отклик, следует также отправлять последующие сообщения.
выбор
Этот шаг все о выборе и ведении переговоров с поставщиками. Группе по подбору персонала рекомендуется применять свои ограничения оценки к ответам, сгенерированным поставщиками.
Если требуется информация через ограничение ответа запроса предложений, ее можно просто запросить. Если все сделано правильно, процесс расчета проводится сначала с большим числом поставщиков, а затем включается в короткий список для нескольких финалистов. Если команда поставщиков использует электронный инструмент для ведения переговоров, большое количество поставщиков может поддерживать этот процесс в течение более длительного периода времени, что дает более широким поставщикам лучшие возможности для победы на предприятии.
Общение с новыми поставщиками
После информирования победителя (ей), их следует пригласить принять участие в выполнении рекомендаций. Планы выполнения варьируются в зависимости от масштаба переключателей, которые делает поставщик.
В обязательных целях будет составлен план связи, включая любые изменения в спецификациях и улучшения в моделях доставки, обслуживания или ценообразования. Они, как правило, также сообщаются пользователям.
Как мы знаем, компания извлекает огромную выгоду из всего этого процесса создания плана коммуникации, внесения некоторых изменений в соответствии с запросом клиента и дальнейшей передачи его клиенту. Важно, чтобы этот процесс был признан как компанией, так и поставщиком.
Для новых поставщиков нам необходимо составить коммуникационный план, который бы соответствовал переходу от старого к новому на каждом этапе процесса, к которому относится категория расходов. Разделы, которые влияют на это изменение, — это отдел, финансы и обслуживание клиентов.
Кроме того, антенны риска будут особенно чувствительны в течение этого периода. Важно внимательно оценить эффективность работы нового поставщика в течение первых недель работы.
Другая важная задача состоит в том, чтобы овладеть интеллектуальным капиталом команды по подбору персонала, который был разработан в рамках семиэтапного процесса, чтобы его можно было использовать в следующий раз при получении этой категории.