Тимбилдинг — Введение

Вы, вероятно, были частью нескольких команд на разных этапах своей жизни. На самом деле, это не займет много времени, если предположить, что вы были членом многих команд одновременно. Хотя это может показаться невероятным, позвольте мне рассказать вам о знакомой ситуации в прошлом, когда вы проснулись как член вашей семьи, пошли в школу в качестве выпускника, попали в ваш класс в качестве одноклассника, участвовали в игре как товарищ по команде и в конечном итоге работал в компании как часть команды.

Это означает, что вы понимаете, как в основном функционируют команды и что их объединяет. Самым распространенным свойством будет исключительное условие, которое объединит некоторых людей под одной скобкой. Со времени поступления в школу и до формирования команды для игры в бейсбол на уроке физкультуры вы прошли как минимум три эксклюзивных условия, а именно:

• Будучи учеником в вашей школе,
• Будучи студентом в своем классе и
• Быть членом команды.

Вы также поймете, что каждая команда сформирована с определенной целью, и там, где есть цель, есть хороший шанс, что будет желание преуспеть в достижении этой цели. Именно это желание в сочетании с мотивацией к успеху отличает обычные неработающие команды от рабочих на рабочем месте.

Чтобы команды пришли к консенсусному решению, очень важно, чтобы менеджер создал среду, в которой мнение каждого будет услышано. Однако в реальных сценариях довольно трудно достичь этого подвига, потому что агрессивные и напористые люди, как правило, получают наибольшее внимание.

В то время как агрессивные люди мешают обсуждению, напористые люди спокойно обмениваются мнениями, позволяя другим говорить. Менее откровенные члены команды часто чувствуют себя запуганными между этими людьми, что заставляет их не говорить. Это приводит к односторонним дискуссиям и дает неверное сообщение о том, что популярный взгляд является взглядом команды. Тем не менее, правильная команда — это та, в которой голос и идеи каждого участника получают четкое обоснование и важность. Это заставляет всех членов команды чувствовать, что они внесли свой вклад в дело команды.

Команды в рабочей среде

Команды, не связанные с рабочей средой, обычно формируются вокруг общего набора мыслей, убеждений и четких целей. Когда человек с противоположными мыслями пытается стать частью такой команды, он скоро осознает, что он / она не входит в эту команду, так как возникнет конфликт личностей. Эти участники скоро покинут команду. Тем не менее, рабочая динамика сильно отличается с рабочими командами.

На рабочем месте для менеджера почти нормой является получение людей с совершенно разными темпераментами, некоторые из которых —

• Вера Системс
• Факторы мотивации
• Моральный кодекс
• Стили функционирования
• Карьерные цели
• Черты характера

Постороннему может показаться, что создание команды из таких разных людей — это путь к катастрофе. Тем не менее, это чудо, что лучшие организации в мире процветают на людях с характеристиками как можно дальше друг от друга, работая вместе в полной гармонии и синхронизации.

Чтобы понять, как это возможно, важно определить общее ядро, которым руководствуется команда. Есть три вида команд, которые имеют три совершенно разных способа функционирования. В зависимости от своего рабочего стиля, их менеджеры составляют общую программу для всех участников, которая затем используется в качестве мотивирующего фактора каждым из участников этих команд.

Есть три таких типа команд —

• Многопрофильная команда проекта
• Текущий процесс Команда проекта
• Проектная группа по стратегическому планированию

Давайте теперь обсудим каждую из этих команд в деталях.

Многопрофильная команда проекта

В этих командах люди из разных областей знаний собираются вместе, чтобы выполнить задание. Такие задачи обычно включают в себя множество функций, поэтому часто для улучшения координации многим отдельным командам, работающим над одним проектом, предлагается объединиться в одну команду. Поскольку такая группа создается в особых случаях, у нее нет единого органа по отчетности, поэтому лицо, на которое возложена ответственность за управление ею, не имеет полного административного контроля над ней.

Идеальным примером может быть работа менеджера событий; в каждой команде, участвующей в мероприятии, будет руководитель группы, будь то организация питания, музыканты, декораторы и т. д. Он не будет руководить ими, но будет координировать их деятельность.

Текущий процесс Команда проекта

Этот тип команды состоит из людей, работающих над одним процессом в течение длительного периода времени. Члены команды знакомы со всеми сценариями, а также приобрели опыт и знания в решении этих проблем.

В таких случаях работа менеджера в основном сводится к обеспечению надзора, авторизации определенных процессов и обеспечению поддержки и мотивации команды. Ему не нужно беспокоиться о функционировании команды самой по себе, просто потому, что члены команды работают над этим в течение длительного времени.

Проектная группа по стратегическому планированию

В таких проектах цели команды постоянно меняются, в зависимости от сценариев и условий, в которых они работают. Члены команды могут не отчитываться непосредственно перед менеджером команды.

В таких командах сценарии и возможные результаты обсуждаются подробно, и все члены команды должны быть вовлечены в это упреждающее планирование. Эти команды работают по принципу сбора предварительной информации и последующей реализации.

Руководство команды

Было время, когда был выбран руководитель группы. В настоящее время руководители команд избираются. Между этими двумя подходами происходит огромная перемена. Ранее люди, которые раньше выступали лучше всех, были настроены по-доброму и обладали естественными ведущими способностями, автоматически продвигались руководством в качестве руководителей команд. Однако чайные лидеры в настоящее время не выбираются руководством, а выбираются самими членами команды.

Сегодня лидером команды избирается человек, за которого остальная часть команды единогласно или большинством голосов проголосовала за того, с кем им наиболее комфортно работать. Короче говоря, акцент сместился с индивидуальной работы на групповую динамику и навыки межличностного общения .

Причиной этого является то, что, несмотря на то, что хороший исполнитель, так как лидер команды вдохновит остальную часть команды на успех, сам лидер команды может быть слишком одержим работой команды, чтобы беспокоиться о самих членах команды. Кроме того, из-за его хорошей репутации он сам может быть не знаком с неудачами, поэтому, когда люди в его команде не справляются с поставками, он может принять их подлинную неудачу за недисциплинированность или умышленное отклонение.

С другой стороны, избранный руководитель группы поделится личным уравнением со всеми своими товарищами по команде, что позволит ему лучше понять их сильные и слабые стороны. Когда придет время делегирования обязанностей, он будет знать, кому поручить какую работу. Выбранный руководитель группы скорее передаст обязанности в соответствии со своими прихотями и фантазиями, и они заставят людей обеспечить хорошие результаты. Поскольку он сам является хорошим исполнителем, он посчитал бы, что любую работу могут выполнять все остальные, поэтому люди, естественно, не решатся сказать ему, что они не хороши в определенной области.

В современном мире, если человек хочет быть успешным в качестве лидера команды, он должен задать себе пару фундаментальных вопросов —

• Какое лидерство хочет моя команда и какой тип лидера вдохновит их?

• Какие изменения мне нужно внести в свое отношение, личность и поведение, чтобы быть таким человеком?

Какое лидерство хочет моя команда и какой тип лидера вдохновит их?

Какие изменения мне нужно внести в свое отношение, личность и поведение, чтобы быть таким человеком?

В таких командах часто встречается один человек, ответственный за выполнение задачи, который подходит к эксперту по этой задаче в своей команде, которому, в свою очередь, может быть назначено другое задание!

Определение выступлений в команде

Определение хорошей команды будет меняться в зависимости от ответственности команды, ее рабочего процесса и размера команды. Эксперты утверждают, что в команде должно быть от пяти до девяти человек; в идеале шесть.

Одним из первых наблюдателей влияния размера команды на индивидуальные показатели команды был Максимилиан Рингельманн , французский профессор сельскохозяйственного машиностроения. Он предложил теорию, названную его именем « Эффект Рингельмана», в которой говорилось, что, когда отдельных людей заставляют работать в группах, отдельные показатели снижаются.

Рингельман обнаружил это явление, когда попросил нескольких человек потянуть за один конец веревки, другой конец которой проходил над шкивом и был прикреплен к весам, на которых было размещено 500 фунтов веса. Он попросил каждого человека попытаться поднять весы до максимально возможной высоты.

Каждый участник приложил все усилия, и Рингельманн отметил результаты своих усилий. Затем он вычислил среднее значение всех различных высот, до которых эти люди могли поднять шкалу. Затем он сравнил результаты с коллективными усилиями, приложенными теми же людьми, которые теперь дергают за веревку в группе.

Он обнаружил, что когда он попросил больше людей тянуть за веревку, каждый из них предполагал, что другие ребята приложат необходимые усилия, поэтому, даже если число участников было больше, высота, на которую они поднимали весы, была значительно ниже, чем ожидание.

В численном выражении, если средняя высота, на которую каждый человек поднимал весы, составляла 2 метра, он ожидал, что вся команда поднимет весы, по крайней мере, в три раза, но он обнаружил, что коллективные усилия подняли весы только до 3,5. метров. Рингельман назвал этот феномен Social Loafing .

Это означает, что люди были уверены, что кто-то или другой приложит желаемые усилия, которые эффективно маскируют их собственную неэффективность. Это явление широко распространено в командах, где все работают над такой задачей, когда невозможно определить или измерить участие, усилия или вклад человека в команду.

Причина, по которой это явление становится наиболее заметным в этих командах, заключается в характере работы. Так как невозможно определить степень индивидуального вклада, возможностей для поощрения отдельных выступлений также гораздо меньше, что означает, что люди, как правило, менее мотивированы, чтобы приложить все усилия, думая, что они могут сосредоточиться на усилиях своих членов команды. ,

Все эти эксперименты указывают на простую рабочую философию, которая заключается в том, что небольшие задачи следует поручать небольшим группам. Именно поэтому компании обычно назначают такие задачи командам с меньшим числом участников, в идеале шесть, чтобы они могли проверить уровни вовлеченности и вклада отдельных людей в выполнение задачи, а также сплоченность и сотрудничество, которые они разделяют со своими товарищами по команде. ,

Однако реальность такова, что менеджер или руководитель группы, работающий в реальном мире, очень мало контролирует размер команды, даже если он знает характер задачи и идеальный размер команды для нее. Это то, что руководство решает, проанализировав объем работы и время, которое она должна быть выполнена.

Составляющие факторы хорошей команды

В кросс-функциональной команде проекта размер команды напрямую связан с количеством различных функций, которые должны быть выполнены. В таких сценариях менеджер должен больше сосредоточиться на том, чтобы извлечь максимальную выгоду из большой команды, а не беспокоиться о функциональном контроле.

В некоторых командах участники будут обладать такими знаниями и опытом, что они подотчетны только высшему руководству. Настолько, что даже их система вознаграждений будет решаться высшим руководством, а не менеджером команды. Менеджер команды должен выполнять обязанности координатора и человека, чтобы все параллельные процессы работали гладко.

Многие подобные подобные ситуации могут возникать в разнообразном рабочем сценарии, поэтому руководителю группы необходимо понять, что чем раньше он перестанет пытаться создать идеальную команду и начнет работать над применением основных принципов построения команды к своей команде, тем лучше для выступления его команды.

Несколько основных шагов построения команды даны ниже —

• Определение критериев успеха и вознаграждение
• Определение командных принципов
• Оценка всех вкладов
• Подавать пример

Эти шаги по построению команды, безусловно, помогут облегчить любую ситуацию в различных рабочих сценариях.

Определение критериев успеха

Когда менеджер стоит перед своей командой и говорит, что хочет, чтобы они добились успеха, он должен сначала сказать им, что он понимает под «успехом». В отсутствие четкого определения того, что означает успех для менеджера команды, члены команды могут легко почувствовать удовлетворение своей работой, даже если это не соответствует стандартам менеджера.

По этим причинам очень важно, чтобы менеджер четко определил и обозначил цели команды. Это позволяет всем членам команды получить реалистичное, поддающееся количественному измерению и измеримое представление о цели, независимо от их индивидуальных навыков и уровней опыта.

Менеджер должен проверять, соответствует ли команда этим уровням успеха еженедельно, отслеживая и анализируя результаты работы команды еженедельно и передавая отзывы. Однако, с некоторыми другими командами, такими как стратегические команды, цели не всегда установлены, четко определены и измеримы.

В таких случаях члены команды часто становятся демотивированными и скучающими. В некоторых случаях менеджеры также пытаются установить нереально высокие цели для своих команд, прекрасно понимая, что такие цели недостижимы, просто для того, чтобы извлечь максимальные усилия из своей команды.

пример

Давайте возьмем пример команды, работающей над предоставлением обслуживания клиентов по кредитным картам своим клиентам. Теперь пиковые часы звонка обычно с 9 утра до 11, а затем снова с 3 дня до 5.

В эти часы объемы звонков настолько высоки, что даже если агенты начнут переадресовывать вызовы так быстро, как только смогут, некоторые клиенты все равно могут оказаться в очереди, чтобы получить возможность поговорить с руководителем заказчика даже через несколько минут.

Идеальным решением в таком сценарии является удвоение рабочей силы. Однако логистика не согласится, и решение может не сработать со стороны руководства, которое явно опасается огромных начальных накладных расходов.

Менеджеры могут обучать своих товарищей по команде быть максимально эффективными и определять проблемы клиентов в первые несколько секунд, чтобы они могли обеспечить более быстрое решение. Тем не менее, правда заключается в том, что около 30% этих звонков, связанных с кредитной картой, в отдел обслуживания клиентов составляют счета, по которым агенты по обслуживанию клиентов не будут знать, как их обрабатывать. Чтобы выявить проблемы, руководителям службы поддержки клиентов придется связаться с самим банком и получить подтверждение своих записей.

Это, несомненно, двухслойная, длительная процедура, даже если команда банка быстро реагирует. Большинство клиентов предпочитают, чтобы агент предоставлял им обратный вызов в таких сценариях, что означает, что этим клиентам не может быть предоставлено разрешение по их вызовам.

Теперь представьте себе менеджера, который заходит в офис и прямо и категорически упоминает, что ему нужно разрешение проблемы 95% при первом же вызове. Вы можете почти вообразить смешанные эмоции недовольства, недоумения и разочарования, которые будут накапливаться в глазах агентов на этом объявлении. Команда не сможет соединиться с видением менеджера и не почувствует его. Это стандартная проблема в нисходящем управлении, когда люди, сидящие сверху, не имеют представления о повседневных реалиях работы и разрабатывают политику, которая не отражает реальную картину рынка.

Во многих случаях ожидания устанавливаются людьми, которые не имеют представления о реальных реалиях, что делает их определение критериев успеха нереальным для его команды. Иногда не менеджер, который не имеет представления о рабочей реальности, а тот, кто явно работал в другую эпоху, создает проблему.

Человек, который раньше продавал шесть автомобилей Ford в неделю в 90-х, не может ожидать, что даже лучшие в его команде сделают это сегодня, просто потому, что на рынке есть много конкурентов, которые предоставляют конкурентные услуги и имеют одинаково заманчивые ценовые диапазоны.

Награждение успеха группы

Менеджер, как правило, обладает способностью и полномочиями вознаградить высокопроизводительных членов команды своей команды, если он непосредственно отвечает за свою команду. Однако эти награды могут иметь некоторые ограничения или восприниматься в команде как ограниченное удовлетворение.

Причиной этого является способность присуждать действительно мотивирующие и влиятельные награды за высшее руководство. Эти вознаграждения включают повышение заработной платы, денежные льготы и т. Д. Решение о предоставлении этих вознаграждений остается за руководством, а они, в свою очередь, зависят от организационной структуры. Однако, часто у менеджера есть несколько товарищей по команде, которые связываются с его командой по внештатным или договорным обязательствам. Даже если эти люди не являются частью организации, их работа будет единоличной обязанностью менеджера.

Эти люди могут быть мотивированы неденежными вознаграждениями, такими как обещание обеспечить больше работы для них от вашей организации, если они справятся с поставленной задачей. Эти люди уделяют большое внимание обеспечению большего количества работы и занятости, поэтому, даже если они не получают никаких денежных приращений, они по-прежнему мотивированы на работу, так что их можно рекомендовать для других подобных заданий.

Все сказано и сделано, правда заключается в том, что в больших организациях сама сложность и разнообразие их функционирования и рабочих процессов затрудняет удовлетворительное вознаграждение всей команды.

Таким образом, в ситуациях, когда менеджер пытается предложить подходящее вознаграждение команде, он должен сначала принять к сведению вклад и усилия его команды. В зависимости от их участия в команде, различные члены команды могут быть вознаграждены:

• Особое упоминание их имен в отчете о результатах работы руководства высоко оценивает их усилия.

• Перечисление достижений команды на встречах, чтобы заставить товарищей по команде понять, что их усилия признаны.

• Запрос члена от правления или высшего руководства, чтобы похвалить работу команды.

• Организация групповой ярмарки, обеда или выездов для членов команды, чтобы отпраздновать их успех.

Особое упоминание их имен в отчете о результатах работы руководства высоко оценивает их усилия.

Перечисление достижений команды на встречах, чтобы заставить товарищей по команде понять, что их усилия признаны.

Запрос члена от правления или высшего руководства, чтобы похвалить работу команды.

Организация групповой ярмарки, обеда или выездов для членов команды, чтобы отпраздновать их успех.

Важно отметить, что количество денег, потраченных на такие угощения, имеет гораздо меньшее значение по сравнению с моральным подъемом, который люди в команде получат, увидев, что их усилия вознаграждаются.

Подавать пример

Менеджер должен понимать, что члены команды, которыми он сейчас управляет, до недавнего времени считали его одним из них. Чтобы заслужить уважение в их умах, он должен подавать пример и демонстрировать свою компетентность, которая убеждает их в том, что он хороший менеджер.

Очень эффективный метод сломать отношение «Он против нас», который команда чаще всего воспитывает против менеджера команды, заключается в том, чтобы неофициально передать им некоторый контроль над их работой и функционированием, даже если у членов команды нет какого-либо из эти полномочия автономии в письменном виде, как их обязанности или ответственность.

Иногда члены команды будут иметь больше технических знаний и опыта, чем сам менеджер, однако это не должно удерживать менеджера от самоутверждения, потому что его работа больше связана с применением мягких навыков и координации. Человек может приобрести технические навыки, однако никакие технические знания не могут заменить лидерские навыки.

Иногда бывает сложно найти людей, которые не достигают своего потенциала. Тем не менее, менеджер должен противостоять сильному искушению выразить свое разочарование, либо в речи, либо через язык своего тела членам команды.

Иногда расстраиваться в неблагоприятных ситуациях вполне оправдано; однако менеджер должен практиковаться, не демонстрируя свои эмоции перед своей командой, что будет влиять на его команду, которая также последует его примеру и будет вести себя профессионально.

Самая большая проблема для любого менеджера — сохранить мотивацию своей команды, особенно если это команда, работающая в непрерывном процессе. Причина, по которой такие команды быстро демотивируются, также связана с отсутствием каких-либо карьерных возможностей, монотонной работой и фиксированной оплатой.

Некоторые менеджеры требуют от своего руководства разделить годовой бонус, который будет предоставлен команде, на несколько частей, например, ежеквартальные бонусы. Регулярные стимулы, признание и похвалы также помогают в мотивации таких команд.

Одноименные команды против настоящих команд

Некоторые организации используют слово « Команда» для описания группы людей, работающих над одной задачей. Например, отдел продаж может состоять из множества продавцов, которым поручена аналогичная задача по продажам. Однако сами продавцы могут редко взаимодействовать друг с другом как команда, поскольку их работа в основном может выполняться независимо, и они работают на разных территориях.

Такие люди могут работать независимо друг от друга, однако руководство все равно предпочло бы объединить их всех под команду продаж , поскольку это облегчает их задачу, когда дело касается обмена информацией и сбора отзывов. Когда они отправляют рассылку с сообщением «В 4 на совещании с отделом продаж», они ожидают, что в комнате собрания соберутся все продавцы, а не бухгалтеры.

Напротив, в настоящей команде есть группа людей, которые работают в синергии друг с другом ради одной общей цели. В таких командах вся команда представляет собой совокупность людей, которые дополняют друг друга, где недостатки одного человека будут восполняться чужим опытом в той же области. Они представляют собой единое целое и редко смогут обеспечить такой же уровень качества при работе индивидуально.

В дополнение к стилю работы и взаимозависимости товарищей по команде, между одноименной командой и настоящей командой есть и другие различия, такие как:

• Тезка Команды
• Реальные Команды

Давайте теперь обсудим различия этих двух команд в деталях.

Тезка Команды

• Только менеджеры имеют право ставить цели.
• Менеджер назначает работу членам команды индивидуально.
• Члены команды несут ответственность только за свои выступления.
• Встречи, проводимые один на один между менеджером и членом команды.

Реальные Команды

• Команда может ставить внутренние цели
• Вся команда берет на себя ответственность за окончательную работу
• Менеджер назначает задачи команде в целом, а не индивидуально
• Обратная связь, в основном, поддерживается один-ко-многим между членами команды

В дополнение к этим различиям, есть еще одно очень важное различие между стилями работы этих двух команд: конфликтный.

• В одноименных командах шансов на конфликт очень мало, потому что все работают независимо, отчитываются непосредственно перед менеджером и работают на отдельных территориях. Пока этого не произойдет, нет никаких причин для какого-либо внутреннего конфликта.

• С другой стороны, частые конфликты между участниками в реальной команде, в первую очередь потому, что каждый исполнитель будет нести ответственность за действия всех остальных. Большая часть конфликта возникает из-за разных подходов и идей, а также из-за того, что они подходят для всей команды. К счастью, такие конфликты разрешаются через некоторое время и рассматриваются руководством как нормальные, даже здоровые.

В одноименных командах шансов на конфликт очень мало, потому что все работают независимо, отчитываются непосредственно перед менеджером и работают на отдельных территориях. Пока этого не произойдет, нет никаких причин для какого-либо внутреннего конфликта.

С другой стороны, частые конфликты между участниками в реальной команде, в первую очередь потому, что каждый исполнитель будет нести ответственность за действия всех остальных. Большая часть конфликта возникает из-за разных подходов и идей, а также из-за того, что они подходят для всей команды. К счастью, такие конфликты разрешаются через некоторое время и рассматриваются руководством как нормальные, даже здоровые.

В зависимости от типа команды, которую вы курируете, вы должны проявлять гибкость в своих методах и навыках управления. Например, если вы курируете работу настоящей команды, вам нужно тесно сотрудничать с ними и собирать ежедневный или еженедельный отчет о прогрессе их команды.

Однако то же самое нельзя практиковать в случае одноименной команды, где для командных собраний не требуется полное участие всех членов. Спектакли также в значительной степени индивидуальны по объему, поэтому нет необходимости приглашать их всех на встречу во время спектаклей.

Факторы в тимбилдинге

Самый важный фактор в плавном построении команды для менеджера — это то, насколько он уважает время своей команды. В ограниченное время он должен взаимодействовать со своей командой, он должен держать их в курсе их прогресса, делиться своими отзывами о производительности, определять области улучшений и делиться с ними деталями проекта и обновлениями.

Очень важно выяснить, сколько руководству нужно вашей команде и насколько им комфортно работать на своих собственных возможностях. Не вмешивающийся менеджер, который работает в фоновом режиме, координирует работу различных целевых групп и соблюдает сроки, является ценным активом в любой организации.

Самый продуктивный способ руководства людьми — дать им четкие инструкции и своевременную поддержку. Другой метод — регулирование политики организации отпуска и лечения. Эти политики в сочетании с совещаниями команд в значительной степени учитывают методы управления временем. Обеспечение минимального времени, затрачиваемого на эти трудоемкие процессы, гарантирует, что команда получит максимально возможное время для выполнения задачи.

Большинство успешных менеджеров делят свои команды на подгруппы, когда речь идет о встрече или обмене отзывами просто потому, что обсуждение одной проблемной области с участием части команды не требует присутствия всей команды. Это сэкономит команде много времени, а также предотвратит любое разочарование, которое люди могут испытывать, видя, как тратится их время, когда они могли бы использовать его более продуктивно.

Такие подгруппы не только фокусируют обсуждение, но и делают обмен информацией более быстрым и конкретным. Более того, средства массовой коммуникации, такие как электронная почта, теперь могут использоваться для информирования всех, что еще больше снижает необходимость проведения таких больших совещаний команды. Тем не менее, это не должно использоваться в качестве оправдания, чтобы не идентифицировать отдельных членов команды, которые обеспечивают высокое качество исполнения.

Люди, работающие в команде, показывают хорошие результаты, поэтому их усилия способствуют повышению осведомленности среди сверстников, что, в свою очередь, повышает их шансы на карьерный рост. Очень важно упомянуть отдельных исполнителей в команде, так как это является большим мотивирующим фактором для них и всей команды в целом.

Тимбилдинг — рабочие таблицы

Следующее действие способствует формированию команды и используется многими менеджерами для установления прочной связи между членами команды, которые только что познакомились друг с другом, как в случае новой команды. Эта деятельность также помогает им приобрести навыки решения проблем в команде. Члены команды созданы для анализа информации, согласования условий и сотрудничества. Менеджер должен будет забронировать для этого большую комнату без мебели.

Участникам предоставляется сценарий, чаще всего инцидент с кораблекрушением. Членам команды говорят, что все они моряки и потерпели крушение. У них есть только спасательная шлюпка, в которой каждый из них в настоящее время сидит после спасения с тонущего корабля.

Команда спасла несколько случайных предметов с корабля как раз перед тем, как корабль затонул. Члены команды теперь должны расположить эти предметы в порядке возрастания важности. Участники должны договориться о том, какие предметы наиболее важны для их выживания.

Список спасенных предметов приведен в следующей таблице в первом столбце. Второй столбец, где товарищи по команде должны заполнить свой собственный порядок приоритетов. В третьем столбце они должны получить командный рейтинг. Здесь они должны обсудить со своей командой и расставить объекты по приоритетам.

Менеджер должен дать им достаточно времени для мозгового штурма и столкновения идей, чтобы попасть в окончательный список приоритетов. Это даст команде достаточно времени для сопоставления причин с разумом и даст руководителю четкое представление о различных перспективах решения проблем.

Объекты спасены	Круглый 1	Раунд 2
	Ваш рейтинг	Рейтинг команд
Москитная сетка
Топливная канистра
Бутылка с водой
Лезвие для бритья
Компас
Чрезвычайная еда
Карта моря
Плавающая подушка
канатный
Часы
Водонепроницаемое одеяло
Удочка
Гарпун
Бутылка Рома

В некоторых случаях в команде может быть агрессивный член, который будет пытаться тривиализировать все предметы и отталкивать их вниз по порядку. В этом случае менеджер может предоставить остальной части команды контраргумент, который они могут использовать против него. Список таких контраргументов приведен ниже —