Когда менеджер стоит перед своей командой и говорит, что хочет, чтобы они добились успеха, он должен сначала сказать им, что он понимает под «успехом». В отсутствие четкого определения того, что означает успех для менеджера команды, члены команды могут легко почувствовать удовлетворение своей работой, даже если это не соответствует стандартам менеджера.
По этим причинам очень важно, чтобы менеджер четко определил и обозначил цели команды. Это позволяет всем членам команды получить реалистичное, поддающееся количественному измерению и измеримое представление о цели, независимо от их индивидуальных навыков и уровней опыта.
Менеджер должен проверять, соответствует ли команда этим уровням успеха еженедельно, отслеживая и анализируя результаты работы команды еженедельно и передавая отзывы. Однако, с некоторыми другими командами, такими как стратегические команды, цели не всегда установлены, четко определены и измеримы.
В таких случаях члены команды часто становятся демотивированными и скучающими. В некоторых случаях менеджеры также пытаются установить нереально высокие цели для своих команд, прекрасно понимая, что такие цели недостижимы, просто для того, чтобы извлечь максимальные усилия из своей команды.
пример
Давайте возьмем пример команды, работающей над предоставлением обслуживания клиентов по кредитным картам своим клиентам. Теперь пиковые часы звонка обычно с 9 утра до 11, а затем снова с 3 дня до 5.
В эти часы объемы звонков настолько высоки, что даже если агенты начнут переадресовывать вызовы так быстро, как только смогут, некоторые клиенты все равно могут оказаться в очереди, чтобы получить возможность поговорить с руководителем заказчика даже через несколько минут.
Идеальным решением в таком сценарии является удвоение рабочей силы. Однако логистика не согласится, и решение может не сработать со стороны руководства, которое явно опасается огромных начальных накладных расходов.
Менеджеры могут обучать своих товарищей по команде быть максимально эффективными и определять проблемы клиентов в первые несколько секунд, чтобы они могли обеспечить более быстрое решение. Тем не менее, правда заключается в том, что около 30% этих звонков, связанных с кредитной картой, в отдел обслуживания клиентов составляют счета, по которым агенты по обслуживанию клиентов не будут знать, как их обрабатывать. Чтобы выявить проблемы, руководителям службы поддержки клиентов придется связаться с самим банком и получить подтверждение своих записей.
Это, несомненно, двухслойная, длительная процедура, даже если команда банка быстро реагирует. Большинство клиентов предпочитают, чтобы агент предоставлял им обратный вызов в таких сценариях, что означает, что этим клиентам не может быть предоставлено разрешение по их вызовам.
Теперь представьте себе менеджера, который заходит в офис и прямо и категорически упоминает, что ему нужно разрешение проблемы 95% при первом же вызове. Вы можете почти вообразить смешанные эмоции недовольства, недоумения и разочарования, которые будут накапливаться в глазах агентов на этом объявлении. Команда не сможет соединиться с видением менеджера и не почувствует его. Это стандартная проблема в нисходящем управлении, когда люди, сидящие сверху, не имеют представления о повседневных реалиях работы и разрабатывают политику, которая не отражает реальную картину рынка.
Во многих случаях ожидания устанавливаются людьми, которые не имеют представления о реальных реалиях, что делает их определение критериев успеха нереальным для его команды. Иногда не менеджер, который не имеет представления о рабочей реальности, а тот, кто явно работал в другую эпоху, создает проблему.
Человек, который раньше продавал шесть автомобилей Ford в неделю в 90-х, не может ожидать, что даже лучшие в его команде сделают это сегодня, просто потому, что на рынке есть много конкурентов, которые предоставляют конкурентные услуги и имеют одинаково заманчивые ценовые диапазоны.