Эффективный менеджер проводит тонкую грань в микроуправлении инициативой своих сотрудников и дает ему достаточно творчества. Если сотрудники не считают ваш стиль работы интересным, это снизит производительность вашей команды. С другой стороны, если вы слишком бесплатно дадите персоналу, вы не сможете адекватно проверить, какие цели были достигнуты. Следующие два тематических исследования эффективно объясняют следующие моменты:
Пример 1
Группа консультантов по управлению была привлечена банком для очистки бухгалтерии. Сотрудники банка старались максимально сократить расходы, используя низкую автоматизацию, небрежные процедуры, минимальный контроль и скупую зарплату, которая привлекала только некачественный персонал.
Один из новых бухгалтеров узнал, что бывший сотрудник подделывал отчеты и составлял цифры в течение нескольких месяцев, и его действия остались незамеченными его менеджером.
Когда было начато внутреннее расследование, выяснилось, что менеджер работал очень «невмешательно» и полностью оставлял членов своей команды на работе. На его стиль работы во многом повлиял огромный размер его команды, что не давало ему времени или инструментов для микроуправления и координации с каждым членом его команды. Эта ситуация возникла из-за того, что руководство излишне наложило слишком много работы на менеджера для экономии затрат.
Банку понадобились месяцы сверхурочных и одитинга, чтобы навести порядок. В конце концов, банку пришлось выложить миллионы своим вкладчикам, чтобы составить списки в своих учетных записях, и эти суммы значительно перевесили мелкие сбережения, которые им удалось сделать так откровенно.
Все сказано и сделано, менеджер был признан удобным козлом отпущения и был уволен. Через несколько лет банк закрылся.
Пример 2
Новый контролер отдела имел очень номинальные обязанности по составлению бюджета и отчетности по расходам. Однако появилась возможность, и он получил возможность решать ценные дополнительные задачи, такие как стратегия департамента и исследование рынка. Новый контролер не имел ни опыта, ни интереса к этим задачам, поэтому он начал делегировать все обязанности своим подчиненным.
Подчиненным не приходилось сталкиваться с какими-либо запросами или отвечать за свои действия, поскольку диспетчер был слишком невежествен, чтобы начать задавать вопросы о процессе. Положив всю веру на подчиненных, контролер начал пользоваться своей вновь обретенной властью. Он свободно продвигал и рекомендовал этих людей, поскольку они были готовы выполнять всю тяжелую работу, оставляя контролеру очень мало забот.
Все было хорошо до тех пор, пока подчиненные, укомплектованные в вопросе, не справились с работой без каких-либо явных затруднений, и у диспетчера было много на его тарелке, поэтому он никогда не удосужился глубоко вникнуть в то, как сотрудник сделал то, что сделал. Это была большая ошибка. С одной стороны, это подвергло контролера потенциальному кризису, если ключевой сотрудник заболел и вынужден был бездействовать в течение продолжительного периода времени или внезапно уволился.
Эти кризисы так и не произошли, но диспетчер сделал шокирующее открытие после того, как сотрудник перешел на другую работу в компании. Из-за сокращения штата контролеру пришлось разделить задачи ушедшего сотрудника с одним из оставшихся сотрудников.
Вскоре выяснилось, что для выполнения этих задач потребовалась лишь небольшая часть времени, в течение которого ушедший сотрудник заставлял диспетчера полагать, что это необходимо в течение его 16-месячного пребывания в группе. К тому времени контролеру было уже слишком поздно забирать самые высокие оценки производительности, которые он дал ушедшему сотруднику и которые привели к его продвижению. Для контролера это был урок, усвоенный трудным путем адекватного контроля за сотрудниками.