Инсентив-планирование — Введение

Одна из самых сложных задач, стоящих перед менеджерами, заключается в том, как мотивировать команду продаж , чтобы повысить их эффективность. Кроме того, максимизация производительности их команды требует большого внимания, поскольку это также отражается на их собственном успехе. Не существует обобщенной формулы для приращения мотивации своих подчиненных. Фактор, который мотивирует одного человека, может оказаться не столь эффективным для кого-то другого. Фактически, это могло бы просто пойти наоборот. Позвольте нам узнать в следующих главах подробно.

Существуют различные классические теории, которые направляют нас к мотивации или помогают нам создавать ориентированную на мотивацию среду. Большинство из этих теорий основаны на том факте, что к внутренним мотиваторам нужно подходить, чтобы выявить лучшее в людях.

Прежде чем взглянуть на эти категории в их основных формах, следует убедиться, что все остальные критерии, предложенные иерархией потребностей, уже выполнены. Например, если основные принципы выживания команды не выполняются, о намерении сформировать социальные группы для них не может быть и речи. Если они затем работают в иерархической последовательности сверху вниз, они не могут заниматься и сосредоточиться на работе, когда другие первоначальные мотиваторы не существуют. Они должны всегда понимать, что на самом деле невозможно достичь вершины иерархии потребностей, и никто не может удовлетворить все потребности; все связано с тем, чтобы быть полностью самодовольным.

Теория мотивации

Существуют разные ценности самоудовлетворения для разных людей, когда речь идет о любом из шести внутренне мотивирующих факторов, а именно: экономика, эстетика, теоретика, природа, структура и политика . Для тех людей, которые оценивают уровень своей удовлетворенности по параметрам экономики, они захотят узнать количество денежных или материальных ценностей, которое им будет достаточно.

Для эстетически мотивированных людей они захотят узнать ограничения красоты. Для теоретически признанных , они будут пытаться найти новые возможности обучения? И когда кто-то достигает уровня удовлетворения, автоматически генерируется другой, более высокий уровень удовлетворения.

Каждый хочет иметь свое собственное убежище, и не будет ошибкой говорить это вообще. Умиротворение — это желание каждого. Каждый хочет, чтобы его конкретные потребности были удовлетворены, и тот факт, что каждый человек чего-то хочет, может действовать в интересах менеджера. Единственное, что должен сделать менеджер, это выяснить, что движет товарищами по команде в его команде, которые работают для достижения той же цели.

Реализация мотиваторов для команды

Менеджеры мотивируют членов своей команды, пытаясь выяснить внутренние мотиваторы членов своей команды. Менеджеры используют много методов, таких как наблюдение и опрос, например, что они будут делать с дополнительным доходом, если он будет увеличен сверх их ожиданий.

Разные сотрудники, если они действительно честны со своими ответами, ответят на этот вопрос следующими способами:

• Теоретически мотивированный сотрудник , возможно, скажет: «В последнее время я думал о том, чтобы взять некоторые уроки, которые не охватываются политикой компании по возмещению расходов. Мои расходы, вероятно, будут покрыты повышением ».

• Эстетически мотивированный сотрудник скажет: «Я думаю о покупке новой гитары. Чем больше я играю на ней, тем больше я чувствую, насколько плоха моя нынешняя гитара. Кроме того, хотя я не ожидаю и не считаю необходимым быть самым высокооплачиваемым сотрудником в отделе, это, безусловно, поможет в управлении делами ».

• Работник, мотивированный природой, может сказать: «Я собирался взять домашнее животное из местного зоомагазина. Если я столкнусь с повышением зарплаты, это наверняка поможет с этими расходами. Я все еще полон решимости взять на себя обязательство ».

• Политически мотивированный сотрудник может сказать: «Я буду благодарен вам за поход; по моему мнению, это должно было случиться давным-давно. Я заслужил это, потому что я один из самых больших спонсоров в команде ».

• Структурно-мотивированный сотрудник , скорее всего, скажет: «Я до сих пор не думал об этом, но мне очень приятно знать, что это произошло. Я думаю, что я заслуживаю похода такого рода, в соответствии с политикой компании.

• Сотрудник с экономической мотивацией, который осторожно относится к своему финансовому состоянию, вероятно, скажет: «Я добавлю эти дополнительные деньги в мои инвестиции. Это пригодится при дальнейшем увеличении моей нормы прибыли

Теоретически мотивированный сотрудник , возможно, скажет: «В последнее время я думал о том, чтобы взять некоторые уроки, которые не охватываются политикой компании по возмещению расходов. Мои расходы, вероятно, будут покрыты повышением ».

Эстетически мотивированный сотрудник скажет: «Я думаю о покупке новой гитары. Чем больше я играю на ней, тем больше я чувствую, насколько плоха моя нынешняя гитара. Кроме того, хотя я не ожидаю и не считаю необходимым быть самым высокооплачиваемым сотрудником в отделе, это, безусловно, поможет в управлении делами ».

Работник, мотивированный природой, может сказать: «Я собирался взять домашнее животное из местного зоомагазина. Если я столкнусь с повышением зарплаты, это наверняка поможет с этими расходами. Я все еще полон решимости взять на себя обязательство ».

Политически мотивированный сотрудник может сказать: «Я буду благодарен вам за поход; по моему мнению, это должно было случиться давным-давно. Я заслужил это, потому что я один из самых больших спонсоров в команде ».

Структурно-мотивированный сотрудник , скорее всего, скажет: «Я до сих пор не думал об этом, но мне очень приятно знать, что это произошло. Я думаю, что я заслуживаю похода такого рода, в соответствии с политикой компании.

Сотрудник с экономической мотивацией, который осторожно относится к своему финансовому состоянию, вероятно, скажет: «Я добавлю эти дополнительные деньги в мои инвестиции. Это пригодится при дальнейшем увеличении моей нормы прибыли

Хотя приведенные выше ответы помогут, они обнаруживают, что внутренним мотиваторам не стоит полагаться только на одно указание. Вот почему имеет смысл задавать дополнительные вопросы , проводить тщательное и целенаправленное наблюдение и использовать другие методы оценки, чтобы получить более четкую картину. Поведение — это то, что люди делают; внутренний мотиватор — вот почему люди так делают.

Инсентив-планирование — Компенсация продаж

Предполагая, что в команде работают эффективные и талантливые сотрудники отдела продаж, менеджер должен приступить к рассмотрению большинства факторов, которые мотивируют человека внутренне. Во-первых, реализовать основные внутренние мотиваторы членов команды. Во-вторых, создание среды, которая выявляет их лучшее. На этом этапе компенсация продаж и планирование стимулов имеет решающее значение для процесса планирования. Как и строительные блоки плана продаж, для плана вознаграждения важно интегрировать отдел продаж в общую стратегию компании.

Преимущества продуманного плана

Тщательно сформулированный план помогает в измерении производительности, вознаграждении исполнителей и выравнивании команды . Хотя иногда это может создавать впечатление, что весь процесс делается в основном с финансовой точки зрения, правда заключается в том, что он создает большие возможности для широкого спектра вознаграждений, которые также не носят денежный характер. Это может значительно улучшить план и помочь заполнить отверстия, где это необходимо.

Недавно назначенный менеджер по продажам часто чувствует, что он не имеет ничего общего с частью планирования. Тем не менее, они играют очень важную роль в ответах, вытекающих из плана их департамента и последующих результатов. Просто потому, что именно они являются людьми, от которых зависит руководство для получения реальных сценариев.

Менеджеры по продажам получают обновления непосредственно от продавцов, поэтому независимо от того, на каком уровне они участвуют в подготовке плана, они все равно могут найти несколько способов, прямых или косвенных, способствующих успеху их команды.

Преимущества хорошего плана компенсаций и стимулов

• Четкая связь между планом компании и другими отделами.
• Четкая картина ролей, которые играют для продаж в компании.
• Определенный профиль работы для торгового персонала.
• Точная структура для других сотрудников, чтобы получить хорошие стимулы.
• Способность компании привлекать и удерживать своих лучших сотрудников.
• Способность мотивировать / демотивировать некоторые специфические поведения.
• Внутренняя и внешняя репутация отдела продаж.

Следующие категории влияют на мотивационный уровень подчиненных продаж, работающих в большей экосистеме. Это не только охватывает их окружающую культуру, но также влияет на деловую практику, процедуры и политику на рабочем месте.

Давайте посмотрим на эти три важные категории —

• Корпоративная категория
• Ведомственная категория
• Индивидуальная категория

Эти три категории являются наиболее важными факторами, которые могут влиять на менеджеров по продажам и их подчиненных.

Корпоративная категория

На первом уровне — корпоративная категория, которая влияет на то, что в целом показывает рабочую среду, а также на имидж компании. Эти факторы включают в себя —

• Фирменный знак и репутация компании — пользуется ли популярностью компания среди людей вне компании? Не хватает ли репутации компании того, что влияет на мотивационную ценность и / или стремление к успеху их команды?

• Межфункциональные команды — Является ли природа культуры интерактивной? Получают ли сотрудники возможность работать с сотрудниками из разных отделов? Они выровнены по всей организации?

• Пакет преимуществ — это хороший план медицинского обслуживания, предлагаемый компанией? Предоставляет ли компания какие-либо дополнительные услуги, такие как купоны на скидку, кредитные карты и т. Д.?

• Рабочие обстоятельства — Является ли компания хорошим планом медицинского обслуживания? Предоставляет ли компания какие-либо дополнительные услуги, такие как купоны на скидку, кредитные карты и т. Д.?

Фирменный знак и репутация компании — пользуется ли популярностью компания среди людей вне компании? Не хватает ли репутации компании того, что влияет на мотивационную ценность и / или стремление к успеху их команды?

Межфункциональные команды — Является ли природа культуры интерактивной? Получают ли сотрудники возможность работать с сотрудниками из разных отделов? Они выровнены по всей организации?

Пакет преимуществ — это хороший план медицинского обслуживания, предлагаемый компанией? Предоставляет ли компания какие-либо дополнительные услуги, такие как купоны на скидку, кредитные карты и т. Д.?

Рабочие обстоятельства — Является ли компания хорошим планом медицинского обслуживания? Предоставляет ли компания какие-либо дополнительные услуги, такие как купоны на скидку, кредитные карты и т. Д.?

Ведомственная категория

На втором уровне находится ведомственная категория. Этот уровень имеет различные области, которые являются перекрестными между корпорациями и департаментами, но департамент, скорее всего, может иметь свои собственные условия, и культурные нормы.

Хотя они могут не обладать такой большой свободой и гибкостью в отношении политики компании и областей, которые влияют на каждого сотрудника, они должны иметь преимущество в отношении факторов, влияющих на их отдел или их подчиненных.

Некоторые из таких важных факторов —

• Проводят ли они различные конкурсы между своими продавцами, программы признания сотрудников или какие-либо другие программы, которые являются уникальными для остальной части организации?

• Какова природа дресс-кода их отдела; это более формально или более случайно по сравнению с остальной частью организации?

• Насколько мотивированы сотрудники или на какой уровень они амбициозны по сравнению с одним отделом другим?

• Ожидается ли от их торгового персонала участие в общих корпоративных встречах или они предпочитают работать независимо от организации?

• Каким образом обеспечивается компенсация игрокам их команды? Существуют ли различия в зарплатах и ​​какие факторы их вызывают?

Проводят ли они различные конкурсы между своими продавцами, программы признания сотрудников или какие-либо другие программы, которые являются уникальными для остальной части организации?

Какова природа дресс-кода их отдела; это более формально или более случайно по сравнению с остальной частью организации?

Насколько мотивированы сотрудники или на какой уровень они амбициозны по сравнению с одним отделом другим?

Ожидается ли от их торгового персонала участие в общих корпоративных встречах или они предпочитают работать независимо от организации?

Каким образом обеспечивается компенсация игрокам их команды? Существуют ли различия в зарплатах и ​​какие факторы их вызывают?

Индивидуальная категория

Третья и наиболее суженная категория — это индивидуальная категория. Как мы уже говорили выше, продавцы могут направить свои усилия в среду, которая помогает мотивировать их команду, но усилия не могут быть обобщены для всех. В этом месте своеобразное создание различных наград и признание имеет свою роль.

Менеджеры никогда не должны склоняться к своим любимым сотрудникам с точки зрения вознаграждения (которое может быть денежным или неденежным), поскольку это будет чрезвычайно дискриминационным, за исключением того, что в то же время неэтично.

Планирование стимулов

Эксперты много спорили о преимуществах конкурентного компенсационного плана в получении преимущества перед конкурентами. Как упоминалось ранее, компании могут включать различные тесты производительности для сравнения с конкурентами. Общаясь с начинающим бизнесом или любым новым бизнесом, они могут ссылаться на аналогичные отрасли.

Прежде чем думать об улучшении своего нынешнего плана, важно, чтобы компании были настроены на конкурентоспособность в отрасли. Люди в отраслях пристально следят за своими конкурентами, чтобы понять, есть ли у них лучший план. Это не означает шпионаж или наем кого-либо для раскрытия информации о своих конкурентах.

У них должна быть привычка получать информацию о компенсации конкурента законными и этическими способами. Это может содержать информацию о предыдущей заработной плате от новобранцев, опросы по отрасли через третьих лиц, исследования об ассоциации торговли и т. Д. Опять же, их конкуренция может раскрывать диапазон их заработной платы непосредственно в их списках работы.

С другой стороны, когда кто-либо из их сотрудников перемещается по рынку, они не должны удивляться, обнаруживая экспоненциально лучший пакет вознаграждения среди своих целевых конкурентов. Компенсация, предлагаемая конкурентами, и их пакет стимулов также будут содержать те инициативы, в которых участвует конкурс, такие как интерактивный конкурс среди команд продаж.

Инсентив-планирование — Атрибуты

План стимулирования призван мотивировать правильное поведение, а также препятствовать неправильной практике. Требования такого поведения соотносятся с самими продавцами, их отделом и компанией. Мотивация торгового персонала работать над некоммерческими или некоммерческими задачами может быть достигнута путем выполнения определенных показателей эффективности.

Эти меры помогают в проверке объема работ и других разбирательств для достижения целей. Поскольку план компенсации является важной частью более крупного плана продаж, он также должен отражать большинство ожиданий.

Интересный случай можно изложить для выработки стратегии — скажем, менеджер требует, чтобы он также вел за те усилия, которые он приложил, думая о долгосрочном улучшении компании. В таких случаях сотрудники могут требовать поощрения за некоторые действия, которые имеют решающее значение, но не поддаются измерению. Следовательно, также важно, чтобы руководство осознало вклад и задумалось об этом в своем долгосрочном улучшении. Тем не менее, многие другие инициативы также необходимы для успеха в долгосрочной перспективе, в отношении отдела продаж и всей компании.

Инсентив-планирование — относительные условия

Прозрачность в измерении успеха продавца является абсолютной необходимостью, и именно поэтому большинство компаний очень откровенны в распределении комиссионных и прибыли в своих сотрудниках. Как часть хороших мер компании, продавцам всегда четко говорят, что они получают определенную комиссию с доходов, полученных от продаж.

К сожалению, согласно существующей модели, ориентированной на число, результаты во многих компаниях все еще измеряются только с точки зрения доходов и прибыли, которые являются единственными вещами, которые компании могут измерить эффективно. Это результат того, что они не нашли время, чтобы сформировать стратегический план компенсации. Несмотря на наличие некоторых ключевых аспектов, их план, возможно, все еще не был сообщен эффективно.

Некоторые компании, которые изо всех сил стараются включить важные действия в план, иногда не фокусируются на одном из самых важных элементов, а именно на производительности . В плане вознаграждения есть два важнейших фактора, определяющих вес, которые включают в себя: опыт продавца и цели и задачи процесса продаж .

Хорошим возможным ответом на первый пункт будет фактор, который отличает хорошую организацию продаж от плохих организаций продаж. Поскольку продавцы работают на то, за что им выплачивают компенсацию, они сами выбирают, хотят ли они поощрять определенное поведение, следя за тем, чтобы оно соответствовало плану. Если это не пойдет по плану, они останутся, глядя на своего разъяренного старшего, и он спросит их: «Почему был сделан Х, а не Y?»

Характеристики стимулирующих достойных продавцов

Наряду с доходами и прибылью в план компенсации могут быть включены такие виды продаж, как поиск звонков и предложения о продаже. С другой стороны, также следует учитывать измерение нескольких других важных областей, которые могут включать навыки продаж и знания о продуктах. Они могут быть забиты многочисленными категориями, которые упоминаются в связи с их стратегическими приоритетами, такими как —

• Выручка или прибыль — находится ли продавец на грани достижения поставленных целей, связанных с существующими и / или вновь представленными продуктами?

• Торговые операции — демонстрирует ли продавец правильные действия, которые помогают достичь требуемых результатов?

• Навыки продаж — Предоставляет ли продавец адекватные решения для клиента?

• Межведомственные коммуникации — Работает ли продавец рука об руку с различными подразделениями внутри организации?

• Знание о продуктах — знает ли продавец текущую линейку продуктов и новые продукты, которые запускаются?

• Конкурентный анализ — хорошо ли понимает продавец предложения конкурентов?

• Финансовое понимание — есть ли у продавца глубокое понимание о численном аспекте бизнеса?

Выручка или прибыль — находится ли продавец на грани достижения поставленных целей, связанных с существующими и / или вновь представленными продуктами?

Торговые операции — демонстрирует ли продавец правильные действия, которые помогают достичь требуемых результатов?

Навыки продаж — Предоставляет ли продавец адекватные решения для клиента?

Межведомственные коммуникации — Работает ли продавец рука об руку с различными подразделениями внутри организации?

Знание о продуктах — знает ли продавец текущую линейку продуктов и новые продукты, которые запускаются?

Конкурентный анализ — хорошо ли понимает продавец предложения конкурентов?

Финансовое понимание — есть ли у продавца глубокое понимание о численном аспекте бизнеса?

Значение обслуживания клиентов

Еще одним важным параметром для измерения, который стал иметь большое значение на протяжении многих лет, является удовлетворенность клиентов. В конце концов, большинство продаж в современном мире основаны не на транзакциях, а на долгосрочной основе. Даже маркетинг потребительского товара, такого как сумка, который может занять очень мало времени, все же способен заработать для компании долгосрочного покупателя.

Следовательно, не только удовлетворенность потребителя является измеряемым параметром сегодня, но и она останется столь же важной в будущем. Организации теперь составляют рейтинги своих сотрудников по каждому из этих параметров и определенным факторам. После этого им необходимо будет учитывать весовые коэффициенты, связанные с каждым из этих факторов.

Доходы и прибыль обычно получают наибольший вес. Тем не менее, другие факторы, в зависимости от отрасли и с конкретными ролями продаж, могут иметь большее значение, чем денежные факторы. Каковы бы ни были веса, связанные с каждым из этих факторов, они связаны с каким-либо типом системы управления эффективностью.

Как управление эффективностью помогает

• Постановка целей и задач.

• Ведение зарегистрированного официального процесса измерения.

• Мониторинг достижений, неудач в отношении согласованных целей и задач.

• Ведение письменной документации по критериям, согласованным между работником и работодателем.

Постановка целей и задач.

Ведение зарегистрированного официального процесса измерения.

Мониторинг достижений, неудач в отношении согласованных целей и задач.

Ведение письменной документации по критериям, согласованным между работником и работодателем.

Компании должны иметь представление о том, что управление эффективностью и обзоры эффективности сильно отличаются от компании к компании. Иногда постановка целей включается в один и тот же процесс, тогда как в других обстоятельствах она отличается, но отражается в процессе.

Процесс оплаты продавца

Хотя вознаграждение с точки зрения финансов по-прежнему составляет основу любого плана стимулирования продаж, структура оплаты для продавцов имеет много факторов, которые следует учитывать.

Наиболее важным моментом, который вы должны рассмотреть, является тип организации —

• Является ли это стартапом в растущем состоянии, и ему крайне необходимо привлечь новых сотрудников по продажам?

• Является ли это уже созданной компанией, которая обслуживает зрелый рынок и располагает опытным персоналом с большим количеством талантов на выбор?

Является ли это стартапом в растущем состоянии, и ему крайне необходимо привлечь новых сотрудников по продажам?

Является ли это уже созданной компанией, которая обслуживает зрелый рынок и располагает опытным персоналом с большим количеством талантов на выбор?

На самом деле, существует множество способов настройки компенсационного пакета. Единая система обобщенных пакетов не может быть внедрена для всех компаний. Некоторые из наиболее распространенных типов пакетов следующие:

Только базовая зарплата

Компании выплачивают только базовый оклад торговому персоналу, исключая любые переменные выплаты, которые могут включать комиссионные или бонусы. Этот тип пакета обычно применяется для лица, которое ведет учетную запись и / или когда сотрудник отдела продаж считается координатором команды и не инициирует или не закрывает продажу.

Очень необычно иметь план только по зарплате, потому что большинство продавцов обычно работают над расширением бизнеса, открывая новые счета или улучшая уже существующие учетные записи. Поэтому компаниям потребуются переменные платежи в зависимости от их эффективности.

Только переменная комиссия

Это считается еще одним крайним типом плана только для заработной платы. Здесь сотруднику отдела продаж выплачивается комиссия, которая зависит от процента полученной прибыли. Кроме того, комиссию можно определить не только как определенный процент доходов, но и как комбинацию других атрибутов, включая размер прибыли, количество проданных организаций или другие параметры.

Опять же, комиссии могут быть переменными по своему характеру и могут содержать определенные факторы, которые известны как покровители или демотеры бизнеса, где в зависимости от увеличения объема процент может увеличиваться или уменьшаться соответственно.

Крайне важно регулярно выплачивать комиссионные за дальнейшие результаты. Эти планы более типичны, когда продавец действует как независимая личность, и скорость продажи почти полностью зависит от продавца.

Зарплата и комиссия

В современных сценариях продаж очень типично иметь некоторую смесь между зарплатой и комиссией. Здесь продавец получает базовый оклад за его / ее усилия, направленные на ведение счетов и проведение других некоммерческих мероприятий. Тем не менее, он / она также получает компенсацию в виде комиссионных за достижение дополнительных бизнес-целей.

Характер смеси может варьироваться в любом месте от более высокой базовой шкалы заработной платы с ограниченной комиссией до значительно более низкой базовой зарплаты со значительно более высокой потенциальной комиссией.

Зарплата и Бонус

План заработной платы и бонусов практически аналогичен плану вознаграждений и вознаграждений. Основное различие между этими двумя категориями состоит в том, что бонус обычно относится к проценту от заработной платы (в отличие от процента от общего объема продаж), который может быть присужден в зависимости от достижения поставленных целей.

Еще одно различие между этими двумя программами заключается в том, что продавцы, работающие по большинству бонусных планов, обычно оказывают более низкое влияние на продажи. Как и в плане комиссий, и здесь компании могут продвигать или понижать. Тем не менее, это было бы аналогично проценту заработной платы, а не доходу, прибыли или другим денежным параметрам.

Рисовать

Это еще один тип плана оплаты труда. В случае розыгрыша компания выплачивает деньги сотруднику заранее. Затем деньги возвращаются работником из суммы денег, заработанной работником в будущем.

Как правило, это вид юридически связанного кредита, который работник должен компании. Охотники за головами часто работают над этой моделью, и иногда некоторым продавцам предлагается аналогичная сделка.

Менеджер по продажам

Каждый может извлечь выгоду из очень самостоятельного продавца. Это может показаться немного резким, но горькая правда заключается в том, что продавцы работают на компанию, поэтому им нельзя позволить работать как корыстные бизнесмены. Это основная причина, по которой некоторые компании или отрасли предпочитают бонусы над комиссиями, поскольку это помогает снизить определенный тип риска. Помимо роста отрасли по сравнению со зрелостью отрасли, необходимо принимать во внимание различные другие параметры для определения стратегий, которые лучше всего подходят для организации. Некоторые из этих параметров следующие:

• Конкуренция — что делают компании? Каков план компенсации для их продавцов? Кроме того, компании всегда должны пытаться придумать, а также внедрить лучший пакет для компенсации в отрасли.

• Консультативная продажа по сравнению с транзакционной продажей. Каково влияние каждого человека на фактическую продажу по сравнению с административными обязанностями, включая ведение счетов? Обычно вовлеченность продавца в реальный процесс продаж прямо пропорциональна переменной заработной плате по сравнению с базовой зарплатой.

• Продолжительность цикла продаж — Это сильно зависит от отрасли. Например, занимается ли их бизнес продажей самолетов или компании продают потребительские товары оптом? В первом случае сложно составить ориентированные на комиссионные вознаграждения по этому типу долгосрочной сложной продажи с сотнями миллионов в разных валютах.

• Тип продавца — План компенсации для разных людей должен отличаться в зависимости от их вовлеченности и прямых контактов с процессом продажи. Например, структура вознаграждения координатора продаж не должна быть такой же, как у руководителя бухгалтерии,

• Срок службы — срок службы является одним из различных конкретных параметров, которые относятся к одному члену команды. Продавец может получить более выгодный пакет вознаграждения в результате своих лет, проведенных в компании, или лет, проведенных в опыте работы с вновь нанятым продавцом.

• Размер территории — могут быть разные пакеты для разных географических регионов или других распределений на территории. Если территория больше и предлагает больше проблем, компенсация должна быть предоставлена.

• Тип учетной записи — ряд компаний имеют различные структурные структуры. Они классифицируют их как важные счета, так что их пакет для компенсации будет разделен согласно их важности.

• Командное командование — несмотря на то, что команда обладает отличной торговой средой, члены команды обычно играют разные роли. Кроме того, часть их платежей, которые являются переменными, должна варьироваться в зависимости от их соотношения с фактической продажей.

• Значение других отделов. Возможно, это одна из самых сложных областей планирования вознаграждений за продажи. Лучшие из коммерческих предприятий интегрируют компенсационные планы по всей компании.

Конкуренция — что делают компании? Каков план компенсации для их продавцов? Кроме того, компании всегда должны пытаться придумать, а также внедрить лучший пакет для компенсации в отрасли.

Консультативная продажа по сравнению с транзакционной продажей. Каково влияние каждого человека на фактическую продажу по сравнению с административными обязанностями, включая ведение счетов? Обычно вовлеченность продавца в реальный процесс продаж прямо пропорциональна переменной заработной плате по сравнению с базовой зарплатой.

Продолжительность цикла продаж — Это сильно зависит от отрасли. Например, занимается ли их бизнес продажей самолетов или компании продают потребительские товары оптом? В первом случае сложно составить ориентированные на комиссионные вознаграждения по этому типу долгосрочной сложной продажи с сотнями миллионов в разных валютах.

Тип продавца — План компенсации для разных людей должен отличаться в зависимости от их вовлеченности и прямых контактов с процессом продажи. Например, структура вознаграждения координатора продаж не должна быть такой же, как у руководителя бухгалтерии,

Срок службы — срок службы является одним из различных конкретных параметров, которые относятся к одному члену команды. Продавец может получить более выгодный пакет вознаграждения в результате своих лет, проведенных в компании, или лет, проведенных в опыте работы с вновь нанятым продавцом.

Размер территории — могут быть разные пакеты для разных географических регионов или других распределений на территории. Если территория больше и предлагает больше проблем, компенсация должна быть предоставлена.

Тип учетной записи — ряд компаний имеют различные структурные структуры. Они классифицируют их как важные счета, так что их пакет для компенсации будет разделен согласно их важности.

Командное командование — несмотря на то, что команда обладает отличной торговой средой, члены команды обычно играют разные роли. Кроме того, часть их платежей, которые являются переменными, должна варьироваться в зависимости от их соотношения с фактической продажей.

Значение других отделов. Возможно, это одна из самых сложных областей планирования вознаграждений за продажи. Лучшие из коммерческих предприятий интегрируют компенсационные планы по всей компании.

Если продавец выполняет ту же задачу, что и другой продавец с аналогичным опытом, компания должна платить ему / ей столько же, сколько и последний. Компании сообщают, что лучший исполнитель всегда будет иметь больший доход.

Наконец, будьте уверены в том, что план остается одинаковым для всех. План, который отвечает нужным вкусовым рецепторам только определенной группы людей, может быть выгоден для некоторых, но не для других. Это только частично послужит своей цели, поскольку секции, которые не получают выгоды от плана стимулирования, будут прибегать к неблагоприятным, неэтичным и порой незаконным действиям.

Полный пакет компенсаций

Хотя маловероятно, что компании будут предоставлять прямые льготы всем сотрудникам, компенсации, предлагаемые компанией, выплачиваются в денежном выражении для администрирования и обслуживания.

Некоторые из преимуществ, которые предоставляются компаниями —

• Медицинская страховка, которая может включать в себя медицинское обслуживание, стоматологическую помощь, уход за глазами (обычно расходы делятся между компанией и сотрудником). Компании иногда предлагают страхование жизни или страхование на случай инвалидности.

• План 401 (k) Некоторые компании вносят до определенного процента от их общего вклада.

• Варианты биржевого маркетинга внутри компании.

• Оплата отпуска и / или оплаты по болезни.

• Уход за детьми. В некоторых компаниях даже есть правила и условия, такие как школьное и спортивное образование.

• Средства связи или автомобильные надбавки — эти средства более распространены для продавцов, работающих в определенных отраслях.

• Гибкие расходы на здравоохранение / возмещение расходов на пригородное движение — они вступают в игру, когда часть их основного дохода остается в стороне до уплаты налогов для компаний, которые затем выплачиваются в соответствии с использованием.

Медицинская страховка, которая может включать в себя медицинское обслуживание, стоматологическую помощь, уход за глазами (обычно расходы делятся между компанией и сотрудником). Компании иногда предлагают страхование жизни или страхование на случай инвалидности.

План 401 (k) Некоторые компании вносят до определенного процента от их общего вклада.

Варианты биржевого маркетинга внутри компании.

Оплата отпуска и / или оплаты по болезни.

Уход за детьми. В некоторых компаниях даже есть правила и условия, такие как школьное и спортивное образование.

Средства связи или автомобильные надбавки — эти средства более распространены для продавцов, работающих в определенных отраслях.

Гибкие расходы на здравоохранение / возмещение расходов на пригородное движение — они вступают в игру, когда часть их основного дохода остается в стороне до уплаты налогов для компаний, которые затем выплачиваются в соответствии с использованием.

Стимулы включают не только базовую зарплату, заработанные комиссии и другие различные бонусы. Стимулы — это вознаграждения, предлагаемые компанией, которые могут увеличить весь вес, связанный с планом компенсации. Все компании связаны с финансовым компонентом, интегрированным в них.

Инсентив-планирование — награды и слава

Компании могут найти бесчисленные способы стимулировать работников. Это может быть через денежные или неденежные формы комиссий или бонусов. Мы сосредоточимся на более дешевых или бесплатных методах вознаграждения и обеспечения признания сотрудников.

Нефинансовую компенсацию обычно можно разделить на две основные категории — признание и вознаграждение . Существует огромная взаимосвязь между этими двумя категориями. Мы будем измерять их по таким параметрам, как стоимость, время, необходимое для реализации. Мы начнем с легко реализуемых идей небольших билетов. Начнем с того, что оценка (признание) — это награда, которая в основном игнорируется. Как гласит пословица: «Небольшая оценка может пройти очень много».

Существует множество признаков, по которым людям можно дать признание и признательность за их усилия, которые могут не дать им мгновенного рывка, который дают денежные выгоды. Но, безусловно, улучшит свои показатели в течение длительного периода, повысив их самооценку и уверенность в себе. Давайте обсудим их ниже —

Бесплатные способы оценки

• Доброе звучащее слово или короткая записка с благодарностью.

• Поздравление человека в команде или на корпоративной встрече.

• Такие награды, как «Лучший работник недели».

• Слава в корпоративной сети или упоминание в новостях компании.

Доброе звучащее слово или короткая записка с благодарностью.

Поздравление человека в команде или на корпоративной встрече.

Такие награды, как «Лучший работник недели».

Слава в корпоративной сети или упоминание в новостях компании.

Минимальные вознаграждения

• Награждение сотрудника наградой за достижения.

• Удостоверение работника с «Сертификатом отличия за определенные достижения».

• Присвоение работникам определенных заработков на основе пунктуальности. Это может быть немного сложным время от времени и всегда должно быть сделано в консультации с человеческими ресурсами.

• Также могут быть предоставлены такие награды, как ужин на двоих в приличном ресторане, подарочные купоны универмага или билеты на матч по крикету.

Награждение сотрудника наградой за достижения.

Удостоверение работника с «Сертификатом отличия за определенные достижения».

Присвоение работникам определенных заработков на основе пунктуальности. Это может быть немного сложным время от времени и всегда должно быть сделано в консультации с человеческими ресурсами.

Также могут быть предоставлены такие награды, как ужин на двоих в приличном ресторане, подарочные купоны универмага или билеты на матч по крикету.

Сама работа также может быть вознаграждением

Некоторые сотрудники чувствуют, что их узнают и их усилия вознаграждаются, когда им просто дают новые обязанности, над которыми они работают. Один из наилучших возможных способов — назначить сотрудника в определенную кроссплатформенную целевую группу (в которой более высокий профиль окажется еще лучше).

Расширение прав и возможностей работника или позволение ему / ей быть лидером в чем-то также может быть большой наградой. Это дает сотруднику возможность быть замеченным в команде, что заставит его / ее чувствовать себя лучше и увереннее в его / ее членах команды.

Конкурсы продаж

Изобретательный способ стимулирования продаж — проведение различных конкурсов. Эти конкурсы, как правило, вступают в игру, когда необходимо дать дополнительный толчок продаже определенного вида продукта или услуги.

Эти конкурсы работают лучше всего, когда компании планируют продажи на короткий срок. Реализация их слишком часто не является разумной идеей, потому что внимание и внимание сотрудников рассеиваются через некоторое время.

Награда победителю в конкурсе может быть такой же переменной, как миниатюрный подарок или дорогой праздничный пакет. Эти праздничные пакеты обычно бывают разных форм. Эти пакеты могут быть поездкой для отдельного человека или с членом семьи или другом или совместной поездкой для нескольких победителей, где победители конкурса отправляются в место отдыха, где сотрудники могут объединиться со своими товарищами по команде и наслаждаться окружающей средой и ее лакомства.

Встречи по продажам

Встречи такого типа обычно проводятся для формирования команды продаж. Совещания по продажам можно разделить на два типа. Первый — совещание по обновлению продаж (обычно проводится раз в две недели или ежемесячно). Второй — это большой командный саммит (обычно проводится ежегодно или раз в полгода). Обе эти встречи являются отличным местом для признания и награждения отдельных сотрудников или группы сотрудников.

В случае более крупной встречи на высшем уровне время для встреч может варьироваться от одного дня до недели. Эти встречи включают в себя упражнения для формирования команды, тренинги по продажам, выступления для мотивации сотрудников, а также ряд других интерактивных действий, которые добавляют к общим преимуществам, когда речь идет о признании и вознаграждении сотрудников.

Встречи по продажам немного более формальны по сравнению с Конкурсами по продажам. Самое большое различие между ними заключается в том, что торговые встречи проводятся так, чтобы руководство могло сообщать сотрудникам новые парадигмы в бизнесе, видение, а также передавать вознаграждения. Это сделано для того, чтобы сотрудники занимали здесь последнее место по сравнению с Конкурсами продаж, где сотрудники продвигают события вперед и принимают активное участие.

Планирование стимулирования — управление расходами

Поскольку сотрудники, связанные с продажами, обычно имеют более высокую сумму расходов по сравнению с большинством других бизнес-профессионалов, для них очень важно управлять этими расходами. Существуют различные способы вознаграждения торгового персонала на основе того, насколько хорошо они удерживают расходы компании на низком уровне. Некоторые креативные компании даже устраивают конкурсы, чтобы выяснить, кто может лучше управлять определенными расходами, которые могут включать авиабилеты и расходы на питание. Некоторые дополнительные атрибуты к тому, что требует внимания, следующие:

• Подумайте на индивидуальной основе . Человек, который больше ценит социальные качества, может быть мотивирован, чтобы повысить свою производительность, предоставив ему дополнительное время для волонтерской работы в различных социальных сферах. С другой стороны, человек, ориентированный на экономику, может просто стремиться получить вознаграждение в денежном выражении и придавать меньший вес другим интеллектуальным вознаграждениям.

• Команды тоже должны быть признаны — сотрудники отдела продаж, в отличие от руководства, не работают, будучи изолированными от внешнего мира, и обычно являются частью более крупной организации. Они осознают свою важность в организации продаж, поэтому многие члены команды желают признания команды и поощрения отдельных исполнителей. Более того, некоторые люди чувствуют себя как дома, работая в командной среде, и хотят, чтобы их коллеги также были признаны.

• Мышление вне коробки — фактор, который мотивирует одного человека, может быть разочарованием для другого. Когда компании не уверены в том, что кого мотивирует, они должны попытаться глубже и проанализировать ситуацию. С другой стороны, повторение одной и той же операции приведет к тому, что сотрудникам будет скучно работать. Монотонные системы вознаграждений фактически действуют как регрессивные факторы для сотрудников и не дают желаемых результатов. Компании должны использовать свой творческий потенциал и воображение, чтобы развивать более интерактивные способы вознаграждения своих сотрудников.

• Не делайте награды похожими на наказания — если место проведения ежегодной встречи организации по продажам находится в праздничном месте, не ограничивайте своих сотрудников от удовольствия от назначения. Не проводите непрерывную серию собраний в течение всего времени, на которое было забронировано место.

• Поддержание согласованности — как и в случае компенсации, система вознаграждений и признания также должна быть прозрачной и не должна подвергаться неэтичной практике выбора фаворитов. Играть в фавориты несправедливо, неэтично и социально незаконно, когда дело доходит до наград и признания. Награждение должно основываться на определенных доказательствах достижений, независимо от того, насколько маленьким или грандиозным может быть достижение.

• Сделайте это забавным — давая подарок, компании не должны просто покупать скучную вещь, которую они могут посчитать безопасной ставкой. Они должны покупать вещи, которые члены их команды действительно заслуживают и которые оценят. Они должны стремиться лучше, чем просто покупать новый гаджет, роскошные вкусности, предметы личной гигиены и так далее.

Подумайте на индивидуальной основе . Человек, который больше ценит социальные качества, может быть мотивирован, чтобы повысить свою производительность, предоставив ему дополнительное время для волонтерской работы в различных социальных сферах. С другой стороны, человек, ориентированный на экономику, может просто стремиться получить вознаграждение в денежном выражении и придавать меньший вес другим интеллектуальным вознаграждениям.

Команды тоже должны быть признаны — сотрудники отдела продаж, в отличие от руководства, не работают, будучи изолированными от внешнего мира, и обычно являются частью более крупной организации. Они осознают свою важность в организации продаж, поэтому многие члены команды желают признания команды и поощрения отдельных исполнителей. Более того, некоторые люди чувствуют себя как дома, работая в командной среде, и хотят, чтобы их коллеги также были признаны.

Мышление вне коробки — фактор, который мотивирует одного человека, может быть разочарованием для другого. Когда компании не уверены в том, что кого мотивирует, они должны попытаться глубже и проанализировать ситуацию. С другой стороны, повторение одной и той же операции приведет к тому, что сотрудникам будет скучно работать. Монотонные системы вознаграждений фактически действуют как регрессивные факторы для сотрудников и не дают желаемых результатов. Компании должны использовать свой творческий потенциал и воображение, чтобы развивать более интерактивные способы вознаграждения своих сотрудников.

Не делайте награды похожими на наказания — если место проведения ежегодной встречи организации по продажам находится в праздничном месте, не ограничивайте своих сотрудников от удовольствия от назначения. Не проводите непрерывную серию собраний в течение всего времени, на которое было забронировано место.

Поддержание согласованности — как и в случае компенсации, система вознаграждений и признания также должна быть прозрачной и не должна подвергаться неэтичной практике выбора фаворитов. Играть в фавориты несправедливо, неэтично и социально незаконно, когда дело доходит до наград и признания. Награждение должно основываться на определенных доказательствах достижений, независимо от того, насколько маленьким или грандиозным может быть достижение.

Сделайте это забавным — давая подарок, компании не должны просто покупать скучную вещь, которую они могут посчитать безопасной ставкой. Они должны покупать вещи, которые члены их команды действительно заслуживают и которые оценят. Они должны стремиться лучше, чем просто покупать новый гаджет, роскошные вкусности, предметы личной гигиены и так далее.

В конце концов, соответствующее планирование поощрений в компании показывает, что дополнительные усилия, прилагаемые компаниями, ценятся взамен, что заставляет сотрудников верить в то, что они имеют более высокое отношение к руководству.

Поощрение внутренних мотиваторов человека является одним из наиболее убедительных способов достижения успеха для менеджера во все времена.