Управление знаниями — Введение

Управление знаниями — это систематическое управление активами знаний организации для создания ценности и удовлетворения тактических и стратегических требований. Он состоит из инициатив, процессов, стратегий и систем, которые поддерживают и улучшают хранение, оценку, обмен, уточнение и создание знаний.

Каждое предприятие должно определять управление знаниями в соответствии со своими собственными бизнес-целями. Управление знаниями — это применение знаний в новых, ранее перегруженных или новых ситуациях.

Управление знаниями — это непрерывный цикл

Управление знаниями в настоящее время рассматривается как непрерывный цикл из трех процессов, а именно —

• Создание и совершенствование знаний
• Распространение и распространение знаний
• Добавление и применение знаний

Управление знаниями выражает осознанный, систематический и синхронизированный подход, чтобы обеспечить полное использование базы знаний компании, в сочетании с потенциалом индивидуальных навыков, компетенций, мыслей, инноваций и идей для создания более эффективной и действенной компании.

Проще говоря, управление знаниями включает в себя как хранение, так и сохранение перспективы знаний в отношении интеллектуальных активов.

Это преднамеренное и систематическое сотрудничество сотрудников, технологий, процессов, стиля и структуры организации с целью повышения ценности за счет повторного использования и инноваций.

Теория управления знаниями

Существуют три разные точки зрения на управление знаниями, что приводит к другой оценке и другому определению.

Управление знаниями — это бизнес-деятельность с двумя основными аспектами:

• Выполнение компонента знаний о предпринимательской деятельности как явной заботы бизнеса в стратегии, политике и практике на всех уровнях организации.

• Поддержание прямой связи между интеллектуальными активами организации как явными (записанными), так и неявными (личными ноу-хау) и положительными бизнес-результатами.

Выполнение компонента знаний о предпринимательской деятельности как явной заботы бизнеса в стратегии, политике и практике на всех уровнях организации.

Поддержание прямой связи между интеллектуальными активами организации как явными (записанными), так и неявными (личными ноу-хау) и положительными бизнес-результатами.

Что говорит когнитивная наука или наука о знаниях?

Управление знаниями — это трансформация знаний в форме понимания, понимания и практического ноу-хау, которыми мы все обладаем в других проявлениях, таких как книги, технологии, практики и традиции в организациях всех видов и в обществе в целом.

Согласно процессу / технологии

Управление знаниями — это концепция, согласно которой информация превращается в действенное знание и легко предоставляется в удобной форме людям, которые могут использовать ее в соответствии со своими потребностями.

Почему управление знаниями

Применение управления знаниями (KM) лежат в следующих четырех ключевых областях

• Глобализация бизнеса. Сегодня организации являются более универсальными, т. Е. Они работают на нескольких сайтах, многоязычных и многокультурных по своей природе.

• Leaner Organisation — Организации переходят на бережливую стратегию, в которой они понимают ценность клиента и концентрируются на ключевых процессах, чтобы постоянно повышать его. Конечная цель состоит в том, чтобы обеспечить идеальную ценность для клиента с помощью идеального процесса создания ценности, в котором нет потерь.

• Корпоративная амнезия — мы свободнее как рабочая сила, которая создает проблемы, касающиеся преемственности знаний для организации, и в местах с постоянными потребностями в обучении у работников умственного труда. Мы больше не рассчитываем провести всю нашу трудовую жизнь в одной организации.

• Технологические достижения — мир все больше связан с появлением веб-сайтов, смартфонов и других новейших гаджетов. Достижения в области технологии не только помогли улучшить связь, но и изменили ожидания. Ожидается, что компании будут круглосуточно присутствовать в сети, предоставляя необходимую информацию в соответствии с потребностями клиентов.

Глобализация бизнеса. Сегодня организации являются более универсальными, т. Е. Они работают на нескольких сайтах, многоязычных и многокультурных по своей природе.

Leaner Organisation — Организации переходят на бережливую стратегию, в которой они понимают ценность клиента и концентрируются на ключевых процессах, чтобы постоянно повышать его. Конечная цель состоит в том, чтобы обеспечить идеальную ценность для клиента с помощью идеального процесса создания ценности, в котором нет потерь.

Корпоративная амнезия — мы свободнее как рабочая сила, которая создает проблемы, касающиеся преемственности знаний для организации, и в местах с постоянными потребностями в обучении у работников умственного труда. Мы больше не рассчитываем провести всю нашу трудовую жизнь в одной организации.

Технологические достижения — мир все больше связан с появлением веб-сайтов, смартфонов и других новейших гаджетов. Достижения в области технологии не только помогли улучшить связь, но и изменили ожидания. Ожидается, что компании будут круглосуточно присутствовать в сети, предоставляя необходимую информацию в соответствии с потребностями клиентов.

Управление знаниями служит одним из основных способов решения этой сложной, перегруженной информацией рабочей среды. Таким образом, управление знаниями, возможно, лучше всего кластеризовать как науку о сложности.

Модели Км Цикл

Цикл управления знаниями — это процесс преобразования информации в знания внутри организации. Он объясняет, как знания собираются, обрабатываются и распространяются в организации. В этой главе мы обсудим выдающиеся модели цикла управления знаниями.

На сегодняшний день четыре модели были отобраны на основе их способности удовлетворять растущие потребности. Четырьмя моделями являются Zack от Meyer and Zack (1996), Bukowitz and Williams (2000), McElroy (2003) и Wiig (1993) KM.

Zack	Буковиц и Уильямс	Уиг	МакЭлра
Получение	Получить	Создание	Учусь
утонченность	использование	Sourcing	Проверка
хранить	Учить	компиляция	Получение
распределение	Делать вклад	преобразование	интеграция
презентация	оценить	заявка	завершение

Модель управления знаниями Zack

Модель Zack извлечена из работы по проектированию и разработке информационных продуктов. В подходе Мейера и Зака ​​сеть между каждым этапом разработана логичной и стандартизированной.

В этом цикле основные этапы развития хранилища знаний анализируются и сопоставляются с этапами цикла УЗ.

Этапы: получение, уточнение, хранение / поиск, распространение и представление / использование. Этот цикл также известен как «нефтепереработка».

Получение данных или информации

Приобретение занимается вопросами происхождения сырья, такими как объем, ширина, глубина, достоверность, точность, своевременность, актуальность, стоимость, контроль и эксклюзивность.

Руководящим принципом является известная пословица «мусор входит, мусор вывозится». То есть требуются исходные данные самого высокого качества, в противном случае интеллектуальные продукты, производимые в нисходящем направлении, будут ниже.

утонченность

Уточнение может быть физическим (например, переход с одной среды на другую) или логическим (например, реструктуризация, перемаркировка, индексация и интеграция).

Уточнение также определяет очистку (например, дезинфекцию контента с целью обеспечения полной анонимности источников и вовлеченных ключевых игроков) или стандартизацию (например, соответствие шаблонам наилучшей практики или извлеченным урокам, используемым в данной конкретной организации).

Этот этап также повышает ценность путем создания более легко используемых объектов знаний и более гибкого хранения контента для будущего использования.

Хранение / Извлечение

Хранение или извлечение образуют мост между этапами добавления и уточнения вверх по течению, которые обеспечивают хранилище и последующие этапы создания продукта. Хранение может быть физическим (папки с файлами, печатная информация), а также цифровым (база данных, программное обеспечение для управления знаниями).

распределение

Распространение определяет способ доставки продукта конечному пользователю (например, факс, печать, электронная почта) и включает в себя не только средство доставки, но также его время, частоту, форму, язык и т. Д.

презентация

Контекст играет важную роль на этапе презентации или приложения. Производительность каждого из предыдущих шагов с добавленной стоимостью оценивается здесь — например, достаточно ли у пользователя контекста, чтобы иметь возможность использовать этот контент? Если нет, цикл KM не смог обеспечить ценность для человека и, в конечном итоге, для компании.

Хранилище и «нефтеперерабатывающий завод» в сочетании позволяют управлять ценными знаниями фирмы. В этом цикле также создается впечатление необходимости постоянно обновлять хранилище и нефтеперерабатывающий завод, чтобы избежать их ликвидации.

Модель Мейера и Зака ​​является одной из наиболее полной картины ключевых элементов, задействованных в модели управления знаниями. Чтобы быть конкретным, понятие уточнения является критической стадией в цикле УЗ и часто игнорируется.

Модель Буковица и Уильямса

Буковиц и Уильямс описывают структуру процесса управления знаниями, которая описывает «как организации генерируют, поддерживают и расширяют стратегически правильный запас знаний для создания ценности».

В этой структуре знания включают хранилища знаний, отношения, информационные технологии, инфраструктуру связи, функциональные навыки, ноу-хау процессов, отзывчивость к окружающей среде, организационный интеллект и внешние источники.

Эти этапы направлены на более длительные процессы согласования интеллектуального капитала со стратегическими потребностями.

• Get Stage — это первая стадия, она состоит из поиска информации, необходимой для принятия решений, решения проблем или инноваций.

• Этап использования является следующим этапом, и он касается того, как комбинировать информацию новыми и интересными способами для стимулирования организационных инноваций. В центре внимания в первую очередь отдельные лица, а затем группы.

• Этап обучения указывает на формальный процесс обучения на опыте как средство создания конкурентной выгоды. Обучение на предприятиях важно, потому что оно служит переходным этапом между применением идей и генерацией новых.

• Стадия содействия в цикле управления знаниями направлена ​​на то, чтобы поощрять сотрудников размещать полученные знания в общей базе знаний (например, в хранилище). Только таким образом можно сделать видимыми и доступными отдельные знания для всей организации, где и когда это уместно.

Get Stage — это первая стадия, она состоит из поиска информации, необходимой для принятия решений, решения проблем или инноваций.

Этап использования является следующим этапом, и он касается того, как комбинировать информацию новыми и интересными способами для стимулирования организационных инноваций. В центре внимания в первую очередь отдельные лица, а затем группы.

Этап обучения указывает на формальный процесс обучения на опыте как средство создания конкурентной выгоды. Обучение на предприятиях важно, потому что оно служит переходным этапом между применением идей и генерацией новых.

Стадия содействия в цикле управления знаниями направлена ​​на то, чтобы поощрять сотрудников размещать полученные знания в общей базе знаний (например, в хранилище). Только таким образом можно сделать видимыми и доступными отдельные знания для всей организации, где и когда это уместно.

МакЭлрой Модель

McElroy обрисовывает в общих чертах жизненный цикл знаний, который состоит из процессов производства знаний и интеграции знаний, с серией циклов обратной связи с организационной памятью, убеждениями и заявлениями и средой обработки бизнеса.

• Формулировка претензии проблемы — это попытка изучить и сформулировать специфику обнаруженного пробела в знаниях.

• Формулировка претензии на знания действует как ответ на утвержденные претензии проблемы посредством получения информации и индивидуального и группового обучения.

• Новые заявки на знания проверяются и анализируются в процессе оценки заявок на знания.

• Оценка заявок на знания приводит к сохранению заявок на знания, которые будут интегрированы как новые организационные знания или фальсифицированные / нерешенные заявки на знания.

Формулировка претензии проблемы — это попытка изучить и сформулировать специфику обнаруженного пробела в знаниях.

Формулировка претензии на знания действует как ответ на утвержденные претензии проблемы посредством получения информации и индивидуального и группового обучения.

Новые заявки на знания проверяются и анализируются в процессе оценки заявок на знания.

Оценка заявок на знания приводит к сохранению заявок на знания, которые будут интегрированы как новые организационные знания или фальсифицированные / нерешенные заявки на знания.

Опыт, полученный в результате применения знаний в организационной базе знаний, приводит к новым утверждениям и возникающим в результате убеждениям, заставляя цикл начинаться заново.

В производстве знаний основными процессами являются индивидуальное и групповое обучение. Формулировка претензий на знания, получение информации; систематизированная заявка на знания и оценка претензии на знания.

Эти процессы производства знаний могут быть кратко

• Индивидуальное и групповое обучение знаменует собой первый шаг в организационном обучении.

• Проверка требований к знаниям включает кодификацию на организационном уровне.

• Формализованная процедура необходима для получения и кодификации индивидуальных и групповых инноваций.

• Добавление информации — это процесс, при котором организация преднамеренно или по счастливой случайности приобретает требования к знаниям или информацию, произведенную другими лицами, обычно внешними по отношению к компании. Этот этап играет основную роль в формулировании новых требований к знаниям на организационном уровне.

Индивидуальное и групповое обучение знаменует собой первый шаг в организационном обучении.

Проверка требований к знаниям включает кодификацию на организационном уровне.

Формализованная процедура необходима для получения и кодификации индивидуальных и групповых инноваций.

Добавление информации — это процесс, при котором организация преднамеренно или по счастливой случайности приобретает требования к знаниям или информацию, произведенную другими лицами, обычно внешними по отношению к компании. Этот этап играет основную роль в формулировании новых требований к знаниям на организационном уровне.

Интеграция знаний — это процесс, с помощью которого организация объявляет новые требования к знаниям в своей операционной среде и удаляет старые. Он включает в себя передачу всех знаний, таких как обучение, обмен знаниями и другие социальные действия, которые либо связывают понимание ранее созданных организационных знаний с работниками знаний, либо приспосабливают новые знания.

Одним из преимуществ цикла McElroy является четкое описание того, как знания проверяются, и принимается сознательное решение относительно того, будет ли оно включено в организационную память. Авторизация знаний — это шаг, который четко отличает управление знаниями от управления документами. Цикл УЗ направлен на процессы определения содержания знаний, которое представляет ценность для организации и ее сотрудников

Модель WIIG

WIIG выделяет три условия, которые должны присутствовать для успешного ведения бизнеса организацией.

• Это должны иметь бизнес (товары / услуги) и клиенты.

• У него должны быть ресурсы (люди, бюджет и средства).

• У него должна быть сила действовать.

Это должны иметь бизнес (товары / услуги) и клиенты.

У него должны быть ресурсы (люди, бюджет и средства).

У него должна быть сила действовать.

WIIG отмечает основную цель KM как попытку «сделать организацию разумно действующей, облегчая создание, накопление, развертывание и использование качественных знаний». Цикл KM WIIG показывает, как знания создаются и используются как отдельные лица или как организации.

На следующем рисунке показаны четыре основных этапа модели WIIG.

• Создание знаний — из внешних и внутренних источников знаний

• Хранение знаний — хранение информации в определенной форме

• Объединение знаний — через интранет и порталы управления знаниями

• Применение знаний — в контексте работы, встроенной в процесс

Создание знаний — из внешних и внутренних источников знаний

Хранение знаний — хранение информации в определенной форме

Объединение знаний — через интранет и порталы управления знаниями

Применение знаний — в контексте работы, встроенной в процесс

Интегрированный цикл

Ниже приведены три основных этапа интегрированных циклов стратегии управления знаниями при внедрении в любой организации:

• Знание и / или создание знаний
• Обмен знаниями и их распространение
• Приобретение знаний и применение

Захват знаний устанавливает идентификацию и частую кодификацию существующих (обычно ранее незамеченных) внутренних знаний и ноу-хау в организации и / или внешних знаний из окружающей среды.

Создание знаний — это продвижение новых знаний и ноу-хау инноваций, которые ранее не существовали в организации.

Как только становится ясно, что вновь идентифицированный контент имеет достаточную ценность, следующим шагом является контекстуализация этого контента. Это предполагает поддержание связи между знаниями и теми, кто осведомлен об этом контенте.

Контекстуализация также указывает на идентификацию ключевых элементов контента для лучшего соответствия различным пользователям. Наконец, контекстуализация становится успешной, когда новый контент прочно, точно, но без проблем, внедряется в бизнес-процессы предприятия.

Цикл управления знаниями затем перепроверяется, когда пользователи понимают и решают использовать контент.

Пользователи будут обновлять полезность, и они будут сигнализировать, когда она устареет или когда эти знания не применимы.

Управление знаниями — Модели

Все модели управления знаниями, описанные в этой главе, направлены на управление знаниями с универсальной и более широкой перспективы.

Модель фон Крог и Роос

Модель организационной эпистемологии фон Крога и Рооса (1995) является первой моделью, которая четко разграничивает индивидуальные знания и социальные знания.

Эта модель, анализирует следующие аспекты

• Почему и как знания попадают к работникам компании?
• Почему и как знания приходят в организацию
• Что знание означает для работников, а также организации
• Каковы барьеры управления организационными знаниями

В их организационной модели знания следует искать как в сознании людей, так и в связях между ними.

Эта модель исследует природу управления знаниями с точки зрения —

• Штатные сотрудники
• Связь и связь
• Организационная структура и макет
• Сеть между членами и
• Управление человеческими ресурсами

Вышеуказанные пять факторов создают проблемы, которые могут помешать стратегии управления знаниями.

Нонака и Такеучи

Модель КМ Нонака и Такеучи основана на универсальной модели создания знаний и управления совпадениями.

Существует четыре различных способа преобразования знаний в модели преобразования знаний Нонака и Такеучи —

• Социализация (молчаливое молчаливое), т.е. косвенный путь,
• Экстернализация (молчаливое на явное), т.е. косвенное на прямое,
• Комбинация (от явного к явному), т. Е. Прямой путь, и
• Интернализация (явная для молчаливого), т.е.

Социализация — это метод обмена неявными знаниями посредством наблюдения, подражания, практики и участия в официальных и неформальных сообществах и группах. Этому процессу в основном препятствует создание физического или виртуального пространства, где данное сообщество может взаимодействовать на социальном уровне.

Экстернализация — это техника выражения неявных знаний в явных понятиях. Поскольку молчаливое знание глубоко усвоено, этот процесс является ключом к обмену знаниями и их созданию.

Комбинация — это метод интеграции концепций в систему знаний. Некоторые примеры или случаи могут представлять собой обобщение в форме отчета об обзоре, анализа тенденций, краткого исполнительного резюме или новой базы данных для организации контента.

Интернализация — это техника воплощения явных знаний в неявные знания.

Choo Sense-Makeing модель KM

Модель ЧУ, основанная на осмыслении смысла (1998), фокусируется на

• Смысл решений
• Создание знаний
• Навыки принятия решений

Эти три тесно взаимосвязанных процесса играют важную роль в раскрытии видения знаний организации, его потенциала для создания знаний и его стремления довести создание знаний до максимальных последствий.

Создание смысла — его долгосрочная цель — гарантия того, что организации будут адаптироваться и продолжать процветать в динамичной и сложной среде посредством поиска и интерпретации подходящей информации, позволяющей ей понимать изменения, тенденции и сценарии о клиентах, поставщиках, конкурентах и другие субъекты внешней среды.

Создание знаний — это процесс, который позволяет компании создавать или приобретать, систематизировать и обрабатывать информацию, чтобы генерировать новые знания посредством организационного обучения. Полученные новые знания позволяют компании развивать новые способности и возможности, создавать новые продукты и новые услуги, улучшать существующие и перепроектировать свои организационные процессы.

Принятие решений — Компания должна выбрать лучший вариант из тех, которые правдоподобны и представлены, и следовать им в соответствии со стратегией организации. Процесс принятия решений в компаниях ограничен принципом ограниченной рациональности.

Эта модель фокусируется на том, как информационные элементы выбираются и используются в организационных действиях.

Модель WIIG

Модель Karl Wiig KM (1993) отмечает основной принцип, который гласит, что для того, чтобы знание было полезным и ценным, оно должно быть организовано и синхронизировано.

Некоторые важные размеры в модели WIIGS KM —

• завершенность
• Связность
• Конгруэнтность и
• Перспектива и цель

Полнота — описывает, сколько релевантных знаний доступно из данного источника. Источники варьируются от человеческого разума до базы знаний (например, тактика или явное знание).

Прежде всего, мы должны убедиться, что знание является полным, если есть вся информация, имеющаяся по этому предмету, но если никто не знает о его существовании, они не могут использовать это знание.

Связность. В нем рассказывается о хорошо понятных и четко определенных отношениях между различными объектами знаний. Большинство объектов знаний связаны друг с другом, чем больше база знаний, тем более согласованным является содержание и тем выше его ценность.

Конгруэнтность — база знаний, конгруэнтная, когда все факты, концепции, перспективы, ценности, суждения и реляционные связи и связи между объектами согласованы. Большая часть содержания знаний не соответствует таким идеалам.

Перспектива и цель — это техника, с помощью которой мы что-то знаем, но с определенной точки зрения для конкретной цели. Мы организуем большую часть наших знаний, применяя к двойственным измерениям перспективы и цели.

Эта модель пытается определить различные уровни интернационализации знаний и поэтому может рассматриваться как дальнейшее уточнение четвертого квадранта интернализации Нонака и Такеучи.

Boisot I-Space

Эта модель основана на ключевой концепции информации, которая хороша и отличается от физического актива.

Буазо отличает информацию от данных, подчеркивая, что информация — это то, что наблюдатель будет извлекать из данных в зависимости от своих ожиданий или предшествующих знаний.

Модель Буазо можно рассматривать как трехмерный куб со следующими размерами —

• От некодифицированного к кодифицированному
• От конкретного к абстрактному
• От не рассеянного до рассеянного

Он предлагает цикл социального обучения (SLC), в котором используется I-пространство для моделирования динамического потока знаний на протяжении шести этапов —

• Сканирование — мудрость получается из общедоступных или распространенных данных.

• Решение проблем — Проблемы решаются, предлагая структуру и согласованность этих идей по мере того, как знания становятся кодифицированными.

• Абстракция — недавно кодифицированная мудрость обобщается на широкий спектр ситуаций, поскольку знание становится более абстрактным.

• Диффузия — новая мудрость делится с целевой группой населения в кодифицированной и абстрактной форме по мере распространения знаний.

• Поглощение — недавно кодифицированные идеи применяются к различным ситуациям, генерирующим новый учебный опыт по мере того, как знания усваиваются и производят усвоенное поведение и поэтому становятся не кодифицированными или молчаливыми.

• Влияние — абстрактное знание закрепляется в конкретных практиках, например, в артефактах, правилах или моделях поведения, когда знание становится конкретным.

Сканирование — мудрость получается из общедоступных или распространенных данных.

Решение проблем — Проблемы решаются, предлагая структуру и согласованность этих идей по мере того, как знания становятся кодифицированными.

Абстракция — недавно кодифицированная мудрость обобщается на широкий спектр ситуаций, поскольку знание становится более абстрактным.

Диффузия — новая мудрость делится с целевой группой населения в кодифицированной и абстрактной форме по мере распространения знаний.

Поглощение — недавно кодифицированные идеи применяются к различным ситуациям, генерирующим новый учебный опыт по мере того, как знания усваиваются и производят усвоенное поведение и поэтому становятся не кодифицированными или молчаливыми.

Влияние — абстрактное знание закрепляется в конкретных практиках, например, в артефактах, правилах или моделях поведения, когда знание становится конкретным.

Модель Буазо рассматривает компании как живые организмы. Их процесс роста и развития активов знаний внутри компаний постоянно меняется.

Это означает, что компании должны принять динамическую стратегию управления знаниями, которая учитывает динамический характер организационного цикла обучения.

Сложные адаптивные системные модели

Согласно теории ICAS (Интеллектуальные комплексные адаптивные системы), организация рассматривается как адаптивная, комплексная система.

Сложные адаптивные системы включают в себя множество независимых агентов, которые взаимодействуют друг с другом локально, и их совместное поведение вызывает сложные адаптивные явления.

Эти модели содержат ряд функций, обеспечивающих жизнеспособность любой живой системы в целом и организаций в частности.

Системы ICAS основаны на принципах кибернетики, которые используют механизмы связи и контроля, чтобы понять, описать и предсказать, что должна делать жизнеспособная организация.

Адаптивные системы включают множество независимых агентов, которые взаимодействуют. Их поведение делает возможным появление некоторых сложных обстоятельств адаптации. Общая модель сложного поведения является результатом всех взаимодействий. Внутри адаптивной модели интеллектуальные элементы состоят из людей, которые самоорганизуются, но могут оставаться частью общей иерархии организаций.

Задача состоит в том, чтобы использовать преимущество, предлагаемое силой людей, когда они сотрудничают, сохраняя глобальное чувство единства. Организации решают проблемы, создавая опции, используя ресурсы, как внутренние, так и внешние, которые могут повысить ценность по сравнению с первоначальным вводом.

Управление знаниями — Инструменты

Приобретение знаний и применение

Получение знаний — это процесс, используемый для описания правил и идеологий, необходимых для системы, основанной на знаниях. Это процесс извлечения знаний из экспертов и структурирование этих знаний в удобочитаемой форме.

Некоторые методы, используемые в процессе извлечения информации, включают интервью, наблюдения, анализ протокола и мозговой штурм.

Он в идеале руководствуется стратегиями — например, организация решает, какие знания необходимы, что у них есть, а затем восполняет этот пробел путем разработки новых знаний или их приобретения. Приобретение знаний имеет несколько приложений, которые мы будем обсуждать в этой главе.

Кодификация явных знаний

Преобразование невысказанного знания в категориальную форму путем кодификации и приобретения этого неявного знания как явного мета-знания (знания о знаниях).

Это в основном каталог, который знает, что и как с ними связаться. Целью кодификации является облегчение организации, размещения, обмена, хранения и использования знаний.

Общим материалом, включая кодифицированные знания, являются руководства, электронные таблицы, системы и процедуры поддержки принятия решений.

Во всяком случае, процесс кодификации, как правило, является дорогостоящим, и его трудно кодировать для всеобщего понимания.

Создание инструментов

Создание знаний — это непрерывная передача, комбинирование и преобразование различных типов знаний, когда пользователи практикуют, взаимодействуют и учатся.

Инструменты создания и управления контентом необходимы для структурирования и организации контента знаний для каждого поиска и обслуживания. Он состоит из следующих инструментов —

• Инструменты авторинга
• Инструменты аннотации
• Добыча данных и обнаружение знаний
• Шаблоны
• Блоги

Инструменты авторинга

Инструменты авторинга включают программное обеспечение, которое позволяет пользователям создавать веб-страницы или мультимедийные приложения. Это инструменты, с помощью которых различные медиа элементы объединяются в структуру и поток.

Авторские инструменты соответствуют цели захвата молчаливых знаний автора и помогают структурировать эти знания в явной форме.

Инструменты аннотации

Инструменты аннотации помогают добавлять пояснительные комментарии к документу после его создания. Комментарии могут быть как публичными, так и личными. Такие инструменты, как отслеживание изменений в MS Word, являются примером инструментов аннотирования. Этот инструмент также помогает с целью сбора неявных знаний, позволяя авторам связать свой опыт с определенным документом.

Добыча данных и обнаружение знаний

Интеллектуальный анализ данных открывает новые или скрытые шаблоны данных, которые находятся в нескольких базах данных. Он включает в себя статистический анализ для выявления взаимосвязей, корреляции и анализа рынка.

Для анализа данных используются различные инструменты анализа, такие как инструменты статистического анализа, например SAS, наборы данных и инструменты визуализации данных.

Этот инструмент позволяет создать новые знания, анализируя существующие данные и извлекая из них что-то полезное. Это также помогает в прогнозировании будущего возникновения и прогнозирования ожидаемых результатов.

Шаблоны

Он включает в себя проектирование или создание шаблона элемента, который служит руководством для проектирования или конструирования аналогичных элементов. Этот инструмент помогает систематизировать знания, следуя установленной схеме.

Блоги

Это веб-страницы, которые обычно посвящены определенной теме. Они могут быть похожи на личные страницы, которые очень похожи на личные дневники, которые периодически обновляются и доступны публично. Этот веб-инструмент предназначен для извлечения знаний авторами, которые могут выражать свои уникальные идеи и мнения.

Инструменты совместного использования и распространения

Он включает в себя групповые программы и инструменты для совместной работы. Эти инструменты обеспечивают возможность обмена знаниями и обмена знаниями между персоналом.

Групповое программное обеспечение вызывает класс программного обеспечения (программ), который позволяет работать вместе, находясь на расстоянии друг от друга.

Здесь сотрудничество в основном называется групповым программным обеспечением или программным обеспечением для повышения производительности рабочих групп. Например — LAN (Локальная сеть)

Как правило, групповое программное обеспечение поддерживает следующие операции —

• Защита паролем документа
• Расписание встречи и распределение ресурсов
• Распределение файлов
• Электронная рассылка
• Электронная почта (электронная почта)
• Групповые календари
• Совместная система письма
• Система видеосвязи
• Чат Системы
• Wikis

Управление знаниями — Стратегия

Стратегия управления знаниями — это общий, основанный на проблемах подход к определению операционной стратегии и целей с использованием специализированных принципов и подходов УЗ. Это помогает в решении таких вопросов, как —

• Какой подход к управлению знаниями или набор подходов принесут компании наибольшую ценность?

• Как компания может расставить приоритеты альтернатив, когда одна или несколько альтернатив привлекательны, а ресурсы ограничены?

Какой подход к управлению знаниями или набор подходов принесут компании наибольшую ценность?

Как компания может расставить приоритеты альтернатив, когда одна или несколько альтернатив привлекательны, а ресурсы ограничены?

Хорошая стратегия управления знаниями имеет следующие компоненты —

• Заявленная бизнес-стратегия и цели — она ​​должна иметь продукты или услуги, целевых клиентов, упомянутые каналы распределения или доставки, характеристику нормативной среды, миссию или видение.

• Описание основанных на знаниях бизнес-проблем — Необходимость сотрудничества, необходимость выравнивания различий в производительности, потребность в инновациях и необходимость устранения информационной перегрузки.

• Инвентаризация доступных ресурсов знаний — капитал знаний, социальный капитал, инфраструктурный капитал.

• Анализ рекомендуемых рычагов знаний — указывает, что кратко излагает, что может быть сделано с вышеупомянутыми артефактами знаний и знаний, и перечисляет проекты по управлению знаниями, которые могут быть предприняты с целью максимизации ROI и ценности для бизнеса.

Заявленная бизнес-стратегия и цели — она ​​должна иметь продукты или услуги, целевых клиентов, упомянутые каналы распределения или доставки, характеристику нормативной среды, миссию или видение.

Описание основанных на знаниях бизнес-проблем — Необходимость сотрудничества, необходимость выравнивания различий в производительности, потребность в инновациях и необходимость устранения информационной перегрузки.

Инвентаризация доступных ресурсов знаний — капитал знаний, социальный капитал, инфраструктурный капитал.

Анализ рекомендуемых рычагов знаний — указывает, что кратко излагает, что может быть сделано с вышеупомянутыми артефактами знаний и знаний, и перечисляет проекты по управлению знаниями, которые могут быть предприняты с целью максимизации ROI и ценности для бизнеса.

Аудит знаний

Служба аудита знаний отмечает основные требования к знаниям и их использование в организации. В нем также описываются пробелы, дублирования и потоки, а также их вклад в достижение бизнес-целей, а также владельцев, пользователей, видов использования и ключевых атрибутов основных ресурсов знаний.

Это производит следующие типы результатов —

• Идентификация основных активов и потоков знаний, например, кто создает, кто использует.

• Выявление пробелов в информации и знаниях, необходимых для эффективного управления бизнесом.

• Области информационной политики и собственности, которые требуют прогресса. Возможности минимизировать затраты на обработку информации.

• Возможности улучшения координации и доступа к обычно необходимой информации.

Идентификация основных активов и потоков знаний, например, кто создает, кто использует.

Выявление пробелов в информации и знаниях, необходимых для эффективного управления бизнесом.

Области информационной политики и собственности, которые требуют прогресса. Возможности минимизировать затраты на обработку информации.

Возможности улучшения координации и доступа к обычно необходимой информации.

Лучшее понимание вклада знаний в бизнес-результаты.

Анализ разрыва

Это включает в себя установление текущего и желаемого состояния ресурсов знаний и уровней KM. Конкретные проекты дополнительно определены с целью устранения конкретных пробелов, которые были определены и согласованы в качестве приоритетных областей.

Хороший анализ пробелов затрагивает следующие моменты —

• Основные различия между текущим и желаемым состояниями управления знаниями организации.

• Привлеките барьеры для реализации УЗ, такие как культура, где «знание — сила» или когда индивидуальное владение знаниями постоянно поощряется.

• Заручиться поддержкой точек KM или факторов, таких как существующие инициативы, которые могут быть построены на.

• Определите возможности сотрудничества с другими бизнес-инициативами, такими как объединение целей обеспечения непрерывности знаний с инициативами по планированию преемственности в отделе кадров.

• Проведите анализ рисков, таких как знания, которые скоро «выйдут за дверь» из-за предстоящего выхода на пенсию или знаний, которые находятся под угрозой, потому что только несколько человек компетентны в этой области, и очень мало их опыта существует в кодированных или материальных активах знаний.

• Избыточность внутри организации, например, случай, когда правая рука не знает, что делает левая рука.

• Наличие хранилищ знаний, таких как группы, отделы или отдельные лица, которые накапливают знания или блокируют текучие потоки знаний в другие группы, отделы или коллег.

Основные различия между текущим и желаемым состояниями управления знаниями организации.

Привлеките барьеры для реализации УЗ, такие как культура, где «знание — сила» или когда индивидуальное владение знаниями постоянно поощряется.

Заручиться поддержкой точек KM или факторов, таких как существующие инициативы, которые могут быть построены на.

Определите возможности сотрудничества с другими бизнес-инициативами, такими как объединение целей обеспечения непрерывности знаний с инициативами по планированию преемственности в отделе кадров.

Проведите анализ рисков, таких как знания, которые скоро «выйдут за дверь» из-за предстоящего выхода на пенсию или знаний, которые находятся под угрозой, потому что только несколько человек компетентны в этой области, и очень мало их опыта существует в кодированных или материальных активах знаний.

Избыточность внутри организации, например, случай, когда правая рука не знает, что делает левая рука.

Наличие хранилищ знаний, таких как группы, отделы или отдельные лица, которые накапливают знания или блокируют текучие потоки знаний в другие группы, отделы или коллег.

Этот анализ далее используется для составления списка и определения приоритетов целей УЗ, которые должны быть решены организацией.

Управление знаниями — Метрики

Интеллектуальные активы обычно подразделяются на человеческий капитал (например, ноу-хау работников умственного труда, которые «арендуются» организацией), структурный капитал (например, политики, процедуры и приложения, которыми «владеет» организация) и клиент или отношения капитал (как ценность отношений с клиентами и лояльность, которая была создана за эти годы).

В настоящее время доступно множество довольно сложных методов измерения КМ, которые могут помочь оценить, насколько хорошо организация развивается. К ним относятся бенчмаркинг, метод сбалансированных показателей и матрица качества.

Прежде чем вводить какую-либо систему, основанную на метриках, мы должны четко понимать, что мы хотим, чтобы метрики отвечали. Метрики обычно помогают нам ответить на несколько вопросов, таких как —

• Работает ли Управление знаниями как требуется? А если нет, что нужно исправить?
• На ходу ли выполнение, и если нет, что нужно исправить?
• Люди делают то, что им поручено делать? У кого все хорошо, у кого нет?
• Мы приносим ценность? Если нет, давайте остановимся или найдем лучший способ.

Измерение внедрения KM

Первое, что нужно сделать, — это, вероятно, желание измерить, и насколько хорошо нам удается внедрить KM.

Когда мы проведем вашу оценку в начале внедрения KM, мы разработаем некоторые базовые показатели, по которым вы сможете оценить улучшение.

Протокол оценки KM измеряет различные аспекты потока знаний в организации и позволяет выявлять блокирующие факторы и препятствия для потока знаний. Повторный запуск оценки позже позволяет измерить прогресс.

Измерение соответствия КМ

Предположим, что сотрудник по имени Стив ввел в организацию систему управления знаниями, с некоторыми четкими обязанностями и четкими ожиданиями в форме политик и стандартов УЗ.

На этом этапе Стив может захотеть измерить, соответствуют ли люди этим ожиданиям, используя инструментальные панели и аналитические инструменты для отслеживания участников своего проекта в организации. Подобные информационные панели потребуются в других функциях организации.

Измерение активности КМ

Также полезно ввести некоторые показатели, основанные на активности, чтобы отслеживать различные элементы вашей системы управления знаниями.

Измерение результатов бизнеса

Обычно считается, что управление знаниями ведет к постоянному улучшению производительности. По мере улучшения знаний повышается эффективность и результаты деятельности организации. Поэтому, чем больше мы будем внедрять эти методы и внедрять их, тем выше будет эффективность бизнеса.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это поиск лучших отраслевых практик, который ведет к превосходной производительности. Это довольно простой показатель управления знаниями, который представляет собой хорошую отправную точку.

Бенчмаркинг в основном состоит из исследования похожих компаний, чтобы определить, как лучше всего работать, чтобы адаптировать эти методы для собственного использования. Этот подход лучше всего подытожил индусская пословица — «знай лучшее, чтобы стать лучшим».

Существует два основных типа бенчмаркинга:

• Внутренний бенчмаркинг — Сравнение с другими единицами в пределах одной компании или сравнение одной единицы за разные периоды времени.

• Внешний бенчмаркинг — Сравнение с другими компаниями.

Внутренний бенчмаркинг — Сравнение с другими единицами в пределах одной компании или сравнение одной единицы за разные периоды времени.

Внешний бенчмаркинг — Сравнение с другими компаниями.

Сбалансированная система показателей

Метод сбалансированной системы показателей (BSC) — это система оценки и управления, которая позволяет предприятиям уточнить свое видение и стратегию и которая превращает их в действия. Он предлагает обратную связь как о внутренних бизнес-процессах, так и о внешних результатах, чтобы постоянно улучшать стратегические показатели и результаты.

Сбалансированная система показателей — это концептуальная основа для преобразования видения организации в набор показателей эффективности, распределенных по четырем измерениям —

• Финансовое измерение — включает такие показатели, как операционный доход, доход на вложенный капитал и экономическую добавленную стоимость.

• Измерение клиента — оно связано с такими показателями, как удовлетворенность клиентов, удержание и доля рынка в целевых сегментах.

• Внутренние бизнес-процессы. Состоит из таких показателей, как стоимость, пропускная способность и качество.

• Обучение и рост — рассматриваются такие меры, как удовлетворенность работника, его удержание и набор навыков.

Финансовое измерение — включает такие показатели, как операционный доход, доход на вложенный капитал и экономическую добавленную стоимость.

Измерение клиента — оно связано с такими показателями, как удовлетворенность клиентов, удержание и доля рынка в целевых сегментах.

Внутренние бизнес-процессы. Состоит из таких показателей, как стоимость, пропускная способность и качество.

Обучение и рост — рассматриваются такие меры, как удовлетворенность работника, его удержание и набор навыков.

С помощью BSC предприятие может контролировать как свои текущие показатели (финансы, удовлетворенность клиентов и результаты бизнес-процессов), так и свои усилия по улучшению процессов, мотивации и обучению сотрудников, а также по улучшению информационных систем — его способность учиться и совершенствоваться.

Метод сбалансированных показателей применим как к прибыльным, так и к некоммерческим предприятиям, а также к компаниям частного и государственного секторов. Он обеспечивает ряд существенных преимуществ, в том числе перевод абстрактных целей в элементы действий, которые можно постоянно отслеживать. Кроме того, метод сбалансированной системы показателей обеспечивает объективные показатели текущего сценария и помогает инициировать изменения, необходимые для перехода от текущего к желаемому будущему состоянию компании.

Дом Качественного Метода

Метод дома качества был обнаружен, чтобы показать связь между истинным качеством, качественными характеристиками и характеристиками процесса. Это было сделано с использованием схемы Fishbone Diagram , с истинным качеством в головках и качеством и особенностями процесса в костях.

Этот метод также известен как развертывание функции качества (QFD) , поскольку он связывает потребности клиента с функциями маркетинга, проектирования, разработки, проектирования, производства и обслуживания. Может использоваться как для обслуживания, так и для программных продуктов.

QFD — единственная комплексная система качества, которая направлена ​​на удовлетворение потребностей клиента. Он концентрируется на максимизации удовлетворенности клиентов (положительное качество), измеряемой такими показателями, как повторный бизнес и доля рынка.

Он нацелен на обеспечение ценности путем поиска как устных, так и невысказанных потребностей, преобразования их в цели проектирования и передачи целей по всей организации.

Кроме того, он позволяет клиентам устанавливать приоритеты в своих требованиях, рассказывает нам о наших успехах по сравнению с нашими конкурентами, а затем дает нам указание оптимизировать те функции, которые принесут наибольшее конкурентное преимущество.

Управление знаниями в организациях

Организационная культура

Организационная культура определяет ценности и убеждения, которые являются неотъемлемой частью того, что каждый хочет увидеть и усвоить. Он состоит из общего восприятия реальности, относительно того, как вещи и как вещи должны быть. Кроме того, культура сообщества и группы определяет готовность и условия для обмена знаниями с другими членами предприятия.

Таким образом, знания и обмен знаниями неотделимы от организационной культуры. Интерфейс для культуры — это социальное взаимодействие, сеть коммуникаций, которые составляют сообщество.

Организационная культура также может быть описана с точки зрения ее причин и следствий. С точки зрения результатов, культура может быть определена как проявленная модель поведения, согласованные поведенческие модели, наблюдаемые в группе людей, или «то, как мы делаем вещи здесь». Таким образом, культура определяет последовательные способы, которыми люди выполняют задачи, решают проблемы разрешать конфликты, обращаться с клиентами и сотрудниками и так далее.

Используя перспективу процесса, культура определяется как набор механизмов, таких как неформальные ценности, нормы и убеждения, которые контролируют, как отдельные лица и группы в организации общаются друг с другом и людьми вне организации.

Разные виды культуры

Эта схема классификации культур четырех типов организационных культур —

• Коммунальный — он дает своим членам чувство принадлежности, хотя он также ориентирован на задачи. Лидеры этой культуры в основном очень вдохновляющие и харизматичные. Недостатком является то, что они часто оказывают слишком большое влияние, а другие участники редко вокалы.

• Сеть — Здесь члены рассматриваются как друзья и семья. Люди тесно общаются друг с другом и любят друг друга. Они готовы помогать друг другу и делиться информацией. Недостаток этой культуры в том, что люди настолько добры друг к другу, что неохотно указывают и критикуют плохую работу.

• Наемник — фокусируется на строгих целях. Здесь члены должны достичь целей и выполнить работу быстро. Поскольку все стремятся к целям и объективности, здесь мало места для политической клики. Недостатком является то, что к людям с плохой работой можно относиться негуманно.

• Фрагментированный. Здесь чувство принадлежности и идентификации с организацией обычно очень слабое. Индивидуалисты включают в себя организации, и их приверженность в первую очередь к отдельным членам и задачам. Недостатком является отсутствие сотрудничества.

Коммунальный — он дает своим членам чувство принадлежности, хотя он также ориентирован на задачи. Лидеры этой культуры в основном очень вдохновляющие и харизматичные. Недостатком является то, что они часто оказывают слишком большое влияние, а другие участники редко вокалы.

Сеть — Здесь члены рассматриваются как друзья и семья. Люди тесно общаются друг с другом и любят друг друга. Они готовы помогать друг другу и делиться информацией. Недостаток этой культуры в том, что люди настолько добры друг к другу, что неохотно указывают и критикуют плохую работу.

Наемник — фокусируется на строгих целях. Здесь члены должны достичь целей и выполнить работу быстро. Поскольку все стремятся к целям и объективности, здесь мало места для политической клики. Недостатком является то, что к людям с плохой работой можно относиться негуманно.

Фрагментированный. Здесь чувство принадлежности и идентификации с организацией обычно очень слабое. Индивидуалисты включают в себя организации, и их приверженность в первую очередь к отдельным членам и задачам. Недостатком является отсутствие сотрудничества.

Анализ организационной культуры

В основном организационную культуру можно разделить на три уровня, а именно —

• Артефакты — они олицетворяют видимые элементы, такие как процессы, структуры, цели, климат, дресс-код, мебель и т. Д. Иностранец может их видеть, но может не понимать, почему все так, как есть.

• Любимые ценности — ценности отстаиваются лидерами. Они в основном основаны на общих предположениях о том, как компания должна работать. Если есть убедительное несоответствие между ценностями руководства и этим восприятием, у компании могут возникнуть проблемы.

• Предположения — это подлинные ценности культуры. Они в основном относятся к молчаливым взглядам на сам мир (как человеческая природа). Опять же, эти выводы должны коррелировать, по крайней мере, в определенной степени, с ценностями лидерства, которые организация должна функционировать бесперебойно.

Артефакты — они олицетворяют видимые элементы, такие как процессы, структуры, цели, климат, дресс-код, мебель и т. Д. Иностранец может их видеть, но может не понимать, почему все так, как есть.

Любимые ценности — ценности отстаиваются лидерами. Они в основном основаны на общих предположениях о том, как компания должна работать. Если есть убедительное несоответствие между ценностями руководства и этим восприятием, у компании могут возникнуть проблемы.

Предположения — это подлинные ценности культуры. Они в основном относятся к молчаливым взглядам на сам мир (как человеческая природа). Опять же, эти выводы должны коррелировать, по крайней мере, в определенной степени, с ценностями лидерства, которые организация должна функционировать бесперебойно.

Влияние культуры на людей

Существует три основных способа воздействия культуры на человека, а именно:

• Социальные нормы — это просто поведенческое ожидание, что люди будут действовать определенным образом в определенных ситуациях.

• Общие ценности. Общие ценности — это осознанные, аффективные желания или желания людей, которые определяют их поведение. Например, люди, которые усваивают ценность честности, чувствуют себя виноватыми, когда они обманывают или притворяются.

• Общая психическая модель — определяет причинно-следственную связь между двумя товарами длительного пользования. Мысль о том, что люди зависят от ментальных моделей, может быть прослежена до реальности, которую она использует, чтобы предвидеть события. Ментальные модели строятся из восприятия, воображения или понимания дискурса.

Социальные нормы — это просто поведенческое ожидание, что люди будут действовать определенным образом в определенных ситуациях.

Общие ценности. Общие ценности — это осознанные, аффективные желания или желания людей, которые определяют их поведение. Например, люди, которые усваивают ценность честности, чувствуют себя виноватыми, когда они обманывают или притворяются.

Общая психическая модель — определяет причинно-следственную связь между двумя товарами длительного пользования. Мысль о том, что люди зависят от ментальных моделей, может быть прослежена до реальности, которую она использует, чтобы предвидеть события. Ментальные модели строятся из восприятия, воображения или понимания дискурса.

Модели организационной зрелости

Организационная культура включает в себя набор норм, процедур и невысказанных правил того, как все делается в этой организации. Культура организации может находиться в разных состояниях зрелости, и ее можно оценить с использованием различных моделей зрелости организации и КМ.

Модель зрелости определяется как описательная модель этапов, на которых организации прогрессируют, определяя, внедряя, развивая и улучшая свои процессы.

Эта модель служит руководством для выбора процесса, стратегий улучшения, помогая определить текущие возможности процесса и выявить проблемы, наиболее критичные для качества и улучшения процесса в конкретной области, такие как разработка программного обеспечения или системная инженерия.

KM модели зрелости

Существует ряд организационных и зрелых моделей зрелости, в основном полученных из модели зрелости возможностей (CMM).

CMM был разработан для описания этапов процессов разработки программного обеспечения, и впоследствии модель была обновлена ​​до интеграции модели зрелости Capability в 2000 году (CMMI Project Team, 2002) в лучшую сторону.

Модель зрелости возможностей описывает пять эволюционных уровней, на которых организация управляет своими процессами. Пять этапов ШМ следующие:

• Начальный — Процессы импровизированы, хаотичны, редко определяются.

• Повторяемое — базовые процессы установлены, и поддерживается уровень дисциплины, чтобы придерживаться этих процессов.

• Определено — все процессы точно определены, задокументированы, стандартизированы и интегрированы друг в друга.

• Управляемый — процессы управляются путем сбора подробных данных о процессах и их требованиях к качеству.

• Оптимизация — Постоянное совершенствование процесса связано с количественной обратной связью и внедрением новых идей и технологий.

Начальный — Процессы импровизированы, хаотичны, редко определяются.

Повторяемое — базовые процессы установлены, и поддерживается уровень дисциплины, чтобы придерживаться этих процессов.

Определено — все процессы точно определены, задокументированы, стандартизированы и интегрированы друг в друга.

Управляемый — процессы управляются путем сбора подробных данных о процессах и их требованиях к качеству.

Оптимизация — Постоянное совершенствование процесса связано с количественной обратной связью и внедрением новых идей и технологий.

Infosys KM Модель зрелости

Опять же, пять уровней зрелости определены, и каждый уровень характеризуется эффективностью жизненного цикла знаний, который состоит из —

• Приобретение знаний
• Распространение знаний
• Повторное использование знаний

По умолчанию

• Единственный способ создать организационные знания — через формальное обучение.
• Отсутствует управление знаниями.

реагирующий

• Знания делятся только тогда, когда в этом есть необходимость.

знать

• Базовая система КМ разработана и отвечает требованиям бизнеса.
• Мероприятия по обмену знаниями поощряются в спорте.
• Преимущества КМ начинают осознаваться.

убежденный

• Система управления предприятием в масштабах всего предприятия укоренилась.
• Качество и использование содержимого гарантированы.
• Повторное использование знаний на уровне проекта.

разделение

• Обмен знаниями становится частью организационной культуры.
• Организационные границы отбрасываются.
• Процессы познания постоянно прогрессируют.

Модели зрелости CoP

Модель жизненного цикла Wenger CoP обеспечивает хорошую характеристику для оценки того, существуют ли неформальные сети внутри организации и признаются ли они и поддерживаются ли организацией.

Модель жизненного цикла показывает, что сообщество требует достижения зрелости и управления уровнями знаний, чтобы начать создавать ценность для своих членов и для организации в целом.

Ключевые особенности модели зрелости следующие:

• Организационная зрелость Paulk — это утверждение новой технологии или процесса на предприятии, что очень хорошо подходит для внедрения новых функций KM.

• Организационная зрелость Fujitsu — обеспечивает быстрый и простой способ оценки того, насколько объединена или распространена культура в рамках данного предприятия, что может дать ценные рекомендации либо при выборе пилотных сайтов УЗ, если предприятие находится на ранних стадиях, либо при внимательном рассмотрении приведение КМ в соответствие с общей бизнес-стратегией.

• Paulzen и Perc Maturity — Это очень похоже на модель Infosys KM и предоставляет постепенное внедрение инициатив KM в организацию, основанную на фазе зрелости KM.

• Зрелость Forrester Group KM — модель, которая показывает, как сотрудники приобретают соответствующий контент модели, что особенно хорошо подходит для постепенного внедрения услуг поддержки знаний в организации.

Организационная зрелость Paulk — это утверждение новой технологии или процесса на предприятии, что очень хорошо подходит для внедрения новых функций KM.

Организационная зрелость Fujitsu — обеспечивает быстрый и простой способ оценки того, насколько объединена или распространена культура в рамках данного предприятия, что может дать ценные рекомендации либо при выборе пилотных сайтов УЗ, если предприятие находится на ранних стадиях, либо при внимательном рассмотрении приведение КМ в соответствие с общей бизнес-стратегией.

Paulzen и Perc Maturity — Это очень похоже на модель Infosys KM и предоставляет постепенное внедрение инициатив KM в организацию, основанную на фазе зрелости KM.

Зрелость Forrester Group KM — модель, которая показывает, как сотрудники приобретают соответствующий контент модели, что особенно хорошо подходит для постепенного внедрения услуг поддержки знаний в организации.

Управление знаниями — Команда

Навыки, необходимые для члена команды по управлению знаниями, варьируются от осведомленности бизнеса до навыков управления, способностей к обучению, навыков общения и межличностных отношений, а также опыта управления информацией и информационных технологий.

Специалисты по KM должны уметь извлекать информацию, оценивать или оценивать информацию, организовывать и анализировать контент, представлять контент, обеспечивать безопасность контента и сотрудничать вокруг ценного контента.

Одним из лучших подходов для формирования эффективной команды управления знаниями является определение различных типов специалистов по управлению знаниями и типов навыков, атрибутов и опыта, которыми они в идеале должны обладать.

Команда мечты KM в совокупности обладает навыками общения, лидерства, экспертизы в методологии KM, процессах, инструментах, переговорах, за которыми следует стратегическое планирование, в сочетании со следующими атрибутами, то есть знают организацию, остаются подключенными к вершине, принимают системное представление и быть интуитивным рисковым.

Роли управления знаниями

Роли, вовлеченные в управление знаниями, весьма различны. К ним относятся следующие категории —

• Лидеры знаний , также представленные в качестве чемпионов управления знаниями , которые несут ответственность за продвижение КМ в рамках предприятия.

• Менеджеры знаний несут ответственность за приобретение и управление внутренними и внешними знаниями.

• Навигаторы знаний ответственны за знание того, где могут располагаться знания, также называемые брокерами знаний.

• Синтезаторы знаний несут ответственность за обеспечение записи значительных знаний в организационную память, также называемые хранителями знаний.

• Редакторы контента отвечают за кодификацию и структурирование контента, также известные как менеджеры контента, которые занимаются сбором и документированием исследователей, писателей, редакторов.

Лидеры знаний , также представленные в качестве чемпионов управления знаниями , которые несут ответственность за продвижение КМ в рамках предприятия.

Менеджеры знаний несут ответственность за приобретение и управление внутренними и внешними знаниями.

Навигаторы знаний ответственны за знание того, где могут располагаться знания, также называемые брокерами знаний.

Синтезаторы знаний несут ответственность за обеспечение записи значительных знаний в организационную память, также называемые хранителями знаний.

Редакторы контента отвечают за кодификацию и структурирование контента, также известные как менеджеры контента, которые занимаются сбором и документированием исследователей, писателей, редакторов.

Управление знаниями — Роли и обязанности

Основные роли и обязанности можно обобщить следующим образом:

• Проектирование информационных систем — включает в себя проектирование, оценку или выбор информационного контента, структур базы данных, индексации и представления знаний, интерфейсов, сетей и технологий.

• Управление информационными системами — включает в себя поддержание целостности, качества, актуальности данных, обновление, модификацию, улучшение системы и эксплуатацию системы.

• Управление информационными ресурсами — включает управление организационными информационными ресурсами для поддержки организационных задач и обеспечения конкурентного преимущества.

• Обучение — включает в себя коучинг, наставничество, поддержку при запуске сообщества и обучение жизненному циклу, а также извлеченные уроки и передовые практики в учебный контент.

• Работа в качестве информационного агентства — Игра в качестве информационных консультантов или гидов для клиентов: консультирование, обучение, руководство информацией, источниками информации, использование информации, выполнение функций агентов от имени клиентов: сбор, оценка, анализ, обобщение и обобщение информации для клиентов.

• Поддержание здоровых отношений — для информационных систем / технологий.

• Разработка и создание информационных услуг — и публикаций продуктов, баз данных, информационных систем, мультимедийных продуктов и историй из рассказывания историй.

• Семинары — могут быть использованы для разработки контента для внутренних организационных семинаров.

• Предлагая знания журналистам — сотрудники могут предлагать свои услуги, предоставляя проницательный контент, основанный на их ролях и обязанностях.

Проектирование информационных систем — включает в себя проектирование, оценку или выбор информационного контента, структур базы данных, индексации и представления знаний, интерфейсов, сетей и технологий.

Управление информационными системами — включает в себя поддержание целостности, качества, актуальности данных, обновление, модификацию, улучшение системы и эксплуатацию системы.

Управление информационными ресурсами — включает управление организационными информационными ресурсами для поддержки организационных задач и обеспечения конкурентного преимущества.

Обучение — включает в себя коучинг, наставничество, поддержку при запуске сообщества и обучение жизненному циклу, а также извлеченные уроки и передовые практики в учебный контент.

Работа в качестве информационного агентства — Игра в качестве информационных консультантов или гидов для клиентов: консультирование, обучение, руководство информацией, источниками информации, использование информации, выполнение функций агентов от имени клиентов: сбор, оценка, анализ, обобщение и обобщение информации для клиентов.

Поддержание здоровых отношений — для информационных систем / технологий.

Разработка и создание информационных услуг — и публикаций продуктов, баз данных, информационных систем, мультимедийных продуктов и историй из рассказывания историй.

Семинары — могут быть использованы для разработки контента для внутренних организационных семинаров.

Предлагая знания журналистам — сотрудники могут предлагать свои услуги, предоставляя проницательный контент, основанный на их ролях и обязанностях.

Этика в управлении знаниями

Этические теории делятся на три основных предметных области —

• Метаэтика — исследует, откуда берутся наши этические принципы, стандарты и что они значат. Мета-этические ответы на вопросы по вопросам, связанным с универсальными истинами, волей Бога, ролью разума в этических суждениях и значением самих этических терминов.

• Нормативная этика — это более практическая задача, которая заключается в достижении моральных стандартов, регулирующих правильное и неправильное поведение. Это включает формулирование хороших привычек, которые мы должны приобрести, обязанностей, которым мы должны следовать, или последствий нашего поведения для других.

• Прикладная этика — включает в себя изучение точных спорных вопросов, таких как экологические проблемы и то, как будут рассматриваться информаторы.

Метаэтика — исследует, откуда берутся наши этические принципы, стандарты и что они значат. Мета-этические ответы на вопросы по вопросам, связанным с универсальными истинами, волей Бога, ролью разума в этических суждениях и значением самих этических терминов.

Нормативная этика — это более практическая задача, которая заключается в достижении моральных стандартов, регулирующих правильное и неправильное поведение. Это включает формулирование хороших привычек, которые мы должны приобрести, обязанностей, которым мы должны следовать, или последствий нашего поведения для других.

Прикладная этика — включает в себя изучение точных спорных вопросов, таких как экологические проблемы и то, как будут рассматриваться информаторы.

Этика в управлении знаниями включает в себя оценку людей. Этика также считается простым делом, но это ошибочное мнение. Большая часть этики может быть распространена до границ, которые могут помочь сотрудникам организации оставаться на правильной стороне организационной политики и прояснить этические проблемы.

Управление этическими обязательствами включает четыре основных процесса:

• Профилактика , использование кодексов поведения и стандартных правил работы, принципов и предоставление ориентиров, ограждений.

• Обнаружение с использованием автоматизированных систем для выполнения и мониторинга соблюдения этических норм и проверки надлежащего использования активов компании.

• Отчетность , где сотрудники могут решать неэтичное поведение без каких-либо ответных мер.

• Расследование , которое часто нуждается во внешней помощи, чтобы быть тщательным, справедливым и нейтральным.

Профилактика , использование кодексов поведения и стандартных правил работы, принципов и предоставление ориентиров, ограждений.

Обнаружение с использованием автоматизированных систем для выполнения и мониторинга соблюдения этических норм и проверки надлежащего использования активов компании.

Отчетность , где сотрудники могут решать неэтичное поведение без каких-либо ответных мер.

Расследование , которое часто нуждается во внешней помощи, чтобы быть тщательным, справедливым и нейтральным.

Повторное использование знаний

Маркус (2001) определяет три основные роли в повторном использовании знаний —

• Производитель знаний — Оригинальный дизайнер знаний

• Посредник знаний — тот, кто упаковывает и подготавливает знания, чтобы их можно было хранить, извлекать и делиться. Это включает в себя любое количество функций, таких как индексация, категоризация, стандартизация, публикация, отображение и т. Д.

• Потребитель знаний — лицо, которое является получателем и конечным пользователем соответствующих знаний.

Производитель знаний — Оригинальный дизайнер знаний

Посредник знаний — тот, кто упаковывает и подготавливает знания, чтобы их можно было хранить, извлекать и делиться. Это включает в себя любое количество функций, таких как индексация, категоризация, стандартизация, публикация, отображение и т. Д.

Потребитель знаний — лицо, которое является получателем и конечным пользователем соответствующих знаний.

Два очень общих типа повторного использования знаний —

• Внутренний — здесь производитель знаний использует свои собственные знания в будущем.

• Внешние — работник знаний использует чужие знания.

Внутренний — здесь производитель знаний использует свои собственные знания в будущем.

Внешние — работник знаний использует чужие знания.

Хранилища знаний

Хранилище знаний — это онлайн-база данных, которая систематически поглощает, систематизирует и классифицирует информацию, основанную на знаниях.

В основном это частные базы данных, которые управляют корпоративной и служебной информацией, но существуют также общедоступные хранилища для управления разведывательной информацией.

Они также известны как репозитории цифрового обучения, репозитории цифровых объектов и электронные системы поддержки производительности.

Он помогает организациям связывать людей с информацией и опытом во всем мире через онлайновые библиотеки с возможностью поиска, дискуссионные форумы и другие элементы.

Ключевые особенности эффективного цифрового хранилища знаний:

• Централизация — широкий спектр цифровых учебных программ и контента, созданного из нескольких источников, может храниться в центральном месте, где его можно пометить, поделиться и прокомментировать глобально в одном согласованном интерфейсе.

• Управление контентом . Широкое содержание обучения включает аудиовизуальные файлы, симуляции, данные, учебные модули, статьи, блоги, видеоролики на YouTube, руководство по передовым методам, возможности мониторинга и контактную информацию. Контент можно искать по ключевым словам, результатам обучения и другим средствам.

• Экономия средств — хранилища могут потенциально снизить стоимость обучения и образования, делая доступные учебные материалы доступными, уменьшая потребность в обучении в классе и стимулируя продуктивное неформальное обучение.

• Контроль доступа — ограничивая отдельные части контента с помощью аутентификации по паролю и других функций безопасности, кураторы могут достигать различных целей. Контроль доступа часто включает защиту конфиденциальной информации и защиту интеллектуальной собственности. В некоторых, но не во всех репозиториях используется технология управления цифровыми правами (DRM) для защиты и монетизации интеллектуальной собственности на рынке.

• Управление записями — репозитории могут интегрироваться с системами управления обучением, чтобы легко интегрироваться в программы обучения и управления талантами.

Централизация — широкий спектр цифровых учебных программ и контента, созданного из нескольких источников, может храниться в центральном месте, где его можно пометить, поделиться и прокомментировать глобально в одном согласованном интерфейсе.

Управление контентом . Широкое содержание обучения включает аудиовизуальные файлы, симуляции, данные, учебные модули, статьи, блоги, видеоролики на YouTube, руководство по передовым методам, возможности мониторинга и контактную информацию. Контент можно искать по ключевым словам, результатам обучения и другим средствам.

Экономия средств — хранилища могут потенциально снизить стоимость обучения и образования, делая доступные учебные материалы доступными, уменьшая потребность в обучении в классе и стимулируя продуктивное неформальное обучение.

Контроль доступа — ограничивая отдельные части контента с помощью аутентификации по паролю и других функций безопасности, кураторы могут достигать различных целей. Контроль доступа часто включает защиту конфиденциальной информации и защиту интеллектуальной собственности. В некоторых, но не во всех репозиториях используется технология управления цифровыми правами (DRM) для защиты и монетизации интеллектуальной собственности на рынке.

Управление записями — репозитории могут интегрироваться с системами управления обучением, чтобы легко интегрироваться в программы обучения и управления талантами.

Управление знаниями — вызовы

Вот некоторые из основных проблем, с которыми сталкивается функция управления знаниями:

• Безопасность — обеспечение правильного уровня безопасности для управления знаниями является ключевым. Сознательная информация должна быть защищена от большинства пользователей, обеспечивая при этом легкий доступ для тех, кто имеет надлежащие учетные данные.

• Вовлечение людей — Преодоление трудностей организационной культуры и развитие культуры, которая включает в себя обучение, обмен, изменение, улучшение, невозможно сделать с помощью технологий.

• Идти в ногу с технологиями — Регулирование того, как следует распределять знания, быстро и эффективно передавать их, является огромной проблемой. Постоянно меняющиеся структуры означают, что нужно учиться быть умным, быстрым, проворным и отзывчивым — все, что должен уметь инструмент KM.

• Измерение знаний — Знание — это не то, что можно легко определить количественно, и оно гораздо сложнее, поскольку оно копируется из человеческих отношений и опыта. Основное внимание следует уделять распределенной цели, а не результатам или усилиям.

• Преодоление общего лидерства — как лидер знаний, заинтересованный человек обязан сотрудничать с коллегами-коллегами, убедить их поделиться своей базой знаний на благо организации.

• Хранение точных данных — это также основная функция для хранения основных данных, которые являются точными и достоверными по своей природе.

Безопасность — обеспечение правильного уровня безопасности для управления знаниями является ключевым. Сознательная информация должна быть защищена от большинства пользователей, обеспечивая при этом легкий доступ для тех, кто имеет надлежащие учетные данные.

Вовлечение людей — Преодоление трудностей организационной культуры и развитие культуры, которая включает в себя обучение, обмен, изменение, улучшение, невозможно сделать с помощью технологий.

Идти в ногу с технологиями — Регулирование того, как следует распределять знания, быстро и эффективно передавать их, является огромной проблемой. Постоянно меняющиеся структуры означают, что нужно учиться быть умным, быстрым, проворным и отзывчивым — все, что должен уметь инструмент KM.

Измерение знаний — Знание — это не то, что можно легко определить количественно, и оно гораздо сложнее, поскольку оно копируется из человеческих отношений и опыта. Основное внимание следует уделять распределенной цели, а не результатам или усилиям.

Преодоление общего лидерства — как лидер знаний, заинтересованный человек обязан сотрудничать с коллегами-коллегами, убедить их поделиться своей базой знаний на благо организации.

Хранение точных данных — это также основная функция для хранения основных данных, которые являются точными и достоверными по своей природе.

Управление знаниями — вопросы исследований

Некоторые примеры исследований KM включают следующее:

• Точные механизмы, с помощью которых знания и обучение закрепляются в корпоративной памяти.

• Поддержка сообществ практики и повышение профессионального образования.

• Лучший способ заставить рассказы работать лучше всего и его требования.

• Призыв к сотрудникам делиться своими знаниями друг с другом или, наоборот, копить их.

• Руководство может предпринять шаги по расширению обмена знаниями между сотрудниками.

• Применение блогов в исследованиях КМ.

• Различные виды сбора данных и способы их анализа.

• Найти разрыв между теорией и внедрением систем и принципов управления знаниями?

Точные механизмы, с помощью которых знания и обучение закрепляются в корпоративной памяти.

Поддержка сообществ практики и повышение профессионального образования.

Лучший способ заставить рассказы работать лучше всего и его требования.

Призыв к сотрудникам делиться своими знаниями друг с другом или, наоборот, копить их.

Руководство может предпринять шаги по расширению обмена знаниями между сотрудниками.

Применение блогов в исследованиях КМ.

Различные виды сбора данных и способы их анализа.

Найти разрыв между теорией и внедрением систем и принципов управления знаниями?

УЗ для частных лиц, сообществ и организаций

Управление знаниями вносит вклад в пользу отдельных сотрудников, сообществ практики и самой организации.

Управление знаниями для личности

• Помогает им эффективно выполнять свою работу и экономить время за счет лучшего принятия решений и решения проблем.

• Развивает чувство общности внутри организации и поддерживает людей в курсе.

• Представляет проблемы и возможности внести свой вклад.

Помогает им эффективно выполнять свою работу и экономить время за счет лучшего принятия решений и решения проблем.

Развивает чувство общности внутри организации и поддерживает людей в курсе.

Представляет проблемы и возможности внести свой вклад.

Управление знаниями для сообщества

• Способствует профессиональным навыкам
• Созревает наставничество
• Обеспечивает более эффективное взаимодействие и сотрудничество
• Создает профессиональный кодекс этики, которому могут следовать участники.
• Обеспечивает общий язык

Управление знаниями для Организации

• Помогает управлять стратегией
• Решает проблемы быстро
• Распространяет лучшие практики
• Обновление знаний, встроенных в продукты и услуги

Управление знаниями — Лидерство

Лидер в области знаний (или защитник) — это лицо, имеющее или не имеющее звания главного сотрудника по знаниям (CKO), руководителя отдела управления знаниями или чего-то подобного. Тем не менее, он или она широко известен как человек, который задает направление для управления знаниями и продвигает его вперед.

У нас есть пять широких подходов лидерства знания. Они —

• Подход на случай непредвиденных обстоятельств
• Поведенческий подход
• Трансформационный подход
• Транзакционный подход
• Черта подход

Подход на случай непредвиденных обстоятельств

Различные методы управления знаниями не являются взаимоисключающими, и мы не можем утверждать, что один подход инстинктивно лучше другого.

Подход на случай непредвиденных обстоятельств основан на предположении, что не существует универсального подхода или наилучшей практики для управления или решения отдельных проблем. Постоянный поиск подходящих методов решения и управления для различных ситуаций и условий характеризует его. Это креативный и системный подход.

В нем также признается необходимость гибкости, зависящей от процесса, применяемого для достижения данной цели, и подчеркивается, что целесообразность подхода к управлению знаниями будет зависеть от бизнес-контекста и доступных ресурсов.

Культурно-поведенческий подход

Подход «Поведение» берет свое начало в управлении изменениями и реинжиниринге бизнес-процессов. Это рассматривает знание как управленческий вопрос. Основанный на этом подходе, хотя технология необходима для управления явными ресурсами знаний, это не единственное решение для управления знаниями. При таком подходе основное внимание уделяется инновациям, творчеству и обучению, а не манипулированию явными ресурсами или созданием знаний.

Распределение и обмен знаниями встроены во взаимодействия и сети между людьми и их институционализированными группировками, например, командами и организациями, которые позволяют нам получить доступ к разнообразным интеллектуальным ресурсам.

Трансформационный подход

Трансформационное лидерство обладает способностью влиять на восприятие работника через отдачу, которую организация получает в виде выгод от человеческого капитала. Трансформационные лидеры имеют возможность сделать эти преимущества более значительными, добавив их в процессы управления знаниями, поощряя межличностное общение между сотрудниками и создавая организационную культуру.

Трансформационное лидерство повышает уровень организационных инноваций путем создания среды или культуры участия, и оно может делать это прямо или косвенно, изменяя культуру организации, которая поддерживает обмен знаниями и управление в организации.

Трансформационные лидеры продвигают культуру, в которой сотрудники имеют право говорить о своем опыте. Было видно, что трансформационные лидеры более инновационны, чем транзакционные и невнятные лидеры.

Транзакционный подход

Стиль транзакционного лидерства формируется концепцией вознаграждения и наказания. Лидеры транзакций считают, что производительность работника полностью зависит от этих двух факторов.

Когда есть поощрение, работники прилагают все усилия, и бонус в денежном выражении в большинстве случаев. В случае, если они не могут достичь поставленной цели, они должны быть наказаны. Руководители транзакций уделяют больше внимания физическим требованиям и требованиям безопасности сотрудников.

Чертовый подход

Подход черты для управления знаниями был получен путем изучения уникальных характеристик как успешных, так и неудачных лидеров. Полученные списки черт затем сравниваются со списками потенциальных лидеров, чтобы оценить их вероятность успеха или неудачи.

Успешные лидеры, как правило, обладают личностными качествами и способностями, которые превосходят способности менее эффективных лидеров. Подход черты идентифицирует набор основных черт успешных лидеров, чтобы предсказать эффективность потенциального лидера. Хотя эти черты не гарантируют, будет ли лидер успешным или нет, они рассматриваются как предварительные условия, которые наделяют людей лидерским потенциалом.