Планирование развития карьеры — Введение

Все организации любят постоянно совершенствоваться. Один из крупнейших каналов для улучшения ситуации в любой организации — это изменения. Без изменений не может быть никаких улучшений. То же самое касается и работника. В карьере сотрудника не может быть никаких улучшений, если он не готов к изменениям.

В наши дни, если кто-то ожидает, что с ним произойдут все хорошие вещи без каких-либо дополнительных затрат, он живет в раю дураков. По этой причине большинство организаций имеют планы саморазвития, чтобы помочь своим сотрудникам улучшить свои навыки и стать наравне с лучшими талантами во всем мире. Это приобретение новых навыков помогает им в достижении личного роста и успешной долгосрочной карьеры. Секрет успеха в карьере заключен в простых словах: будь человеком с нужными навыками в нужном месте в нужное время .

Что такое развитие карьеры?

Развитие карьеры является одним из тех редких шагов, которые отвечают потребностям как работодателей, так и работников. Каждая организация хочет, чтобы ее сотрудники росли в своей профессиональной жизни , чтобы они могли формировать себя, чтобы смотреть в будущее.

Это основная причина, по которой организации проводят учебные занятия и вводят множество кривых обучения, чтобы интегрировать свое видение с личными целями сотрудника. Хотя этот процесс может показаться довольно плавным, он создает много проблем во время реализации. Самая большая причина — коммуникационный барьер, который существует между руководством и сотрудниками в организациях.

Планирование развития карьеры — Этапы

В этой главе мы обсудим элементы, которые участвуют в развитии карьеры и процессе планирования.

В целом, построение карьеры включает в себя два действия —

• Построение собственной карьеры с помощью имеющихся карьерных возможностей и

• Понимая карьерные цели, которые организация ожидает, что сотрудник будет выполнять, и оправдать доверие, которое вербовщики оказали ему во время его выбора.

Построение собственной карьеры с помощью имеющихся карьерных возможностей и

Понимая карьерные цели, которые организация ожидает, что сотрудник будет выполнять, и оправдать доверие, которое вербовщики оказали ему во время его выбора.

Планирование карьеры также может быть определено как процесс, в котором сотрудник может использовать имеющиеся возможности в организации для достижения своих личных выгод. Но в то же время все должно быть в рамках организационного соответствия. В этом смысле планирование карьеры в идеале должно начинаться до прихода в компанию.

Пять этапов планирования развития карьеры

Планирование карьеры включает в себя пять важных этапов. Они —

• Оценка себя и выявление областей силы и способностей.
• Найти карьерные возможности, которые соответствуют вашим сильным сторонам.
• Постановка целей в личной и профессиональной жизни.
• Планирование действий по достижению целей.
• Периодическая оценка эффективности.

Давайте теперь обсудим вышеупомянутые стадии подробно.

Оценивая себя

Оценка себя — это акт пересмотра своих приоритетов, личных интересов, сильных и слабых сторон, а также соответствующих навыков. Эти обзоры помогают сотруднику получить реалистичное представление о его шансах на карьерный рост в организации. Оценка также даст ему прозрачную картину наборов навыков, необходимых для конкретных должностных инструкций и продвижения по службе.

Хотя это отличный инструмент для изучения возможностей роста в собственной организации, соискатели могут использовать его для поиска возможностей среди друзей и семьи, а также на ярмарках вакансий. Эта проверка реальности также помогает в завершении целей и постановке задач на будущее.

Поиск карьерных возможностей

После того, как самооценка сделана, следующим шагом является проверка реальности того, какими навыками обладает человек и как он может ему служить. На этом этапе кандидат должен наметить все шаги, которые ему необходимо выполнить для достижения определенной карьеры. Это включает в себя оценку технических знаний и того, достаточно ли этого, чтобы гарантировать возможность трудоустройства.

Следующая важная цель — создание сетей. Кандидат должен искать, если у него есть кто-то в его контакте, который может предложить ему возможность, или облегчить то же самое. Работающий профессионал может использовать этот шаг для реалистичной оценки своих целей, если они все еще достижимы, и всех изменений, которые произошли на рабочем месте, чтобы повлиять на его мировоззрение.

Большинство организаций проводят ежегодные оценки, которые имеют много таких анкет для самооценки. Это где кандидаты могут дать себе справедливый результат и доказать руководству, где все они внесли свой вклад в рост организации.

Постановка целей в личной и профессиональной жизни

На этом этапе кандидат проверяет ряд доступных ему возможностей карьерного роста и определяет, какие из его навыков и уровней знаний будут необходимы для работы по его выбору. На этом этапе кандидат проводит исследование и сбор информации из разных источников, таких как друзья, коллеги, коллеги и т. Д., И пытается найти лучший способ, который ему подходит.

На этом этапе многие потенциальные соискатели также публикуют свои профили в центрах трудоустройства, которые, в свою очередь, предоставляют им список квалификаций, которые работодатели ищут в профиле кандидата. Аналогичная ситуация встречается и внутри организации, где возможные варианты должности просят освежить свои навыки.

Постановка целей

Третий шаг в процессе планирования карьеры — это постановка целей, когда человек проходит период самооценки и исследует свои карьерные возможности, чтобы определить свои долгосрочные перспективы в организации. Для кандидата важно постоянно проверять все его варианты для жизнеспособного будущего.

Также необходимо, чтобы он искал возможности, приспособленные для его личных интересов, способностей и навыков. Короче говоря, его цели должны быть конкретными, взвешенными, поставленными и достижимыми, чтобы он мог оценить свой успех в достижении этой цели.

Планирование действий

Планирование действий включает в себя шаги, необходимые для достижения целей, таких как дополнительное обучение или получение определенного набора управленческих навыков либо для его текущей должности, либо для той, которую он стремится получить. Этот шаг обычно включает в себя много общения со старшими сотрудниками, работающими на разных ролях в организации. Поскольку эти пожилые люди — люди, которые могут поделиться информацией с остальными людьми и сообщить им о различной динамике в рабочих сферах.

Периодическая оценка эффективности

Последний шаг — оценка прогресса, достигнутого в продвижении к карьерным целям. Оценка успеха помогает людям следить за своим прогрессом и выявлять сильные и слабые стороны в плане карьеры.

Эта привычка к самооценке помогает людям контролировать свои приоритеты и постоянно совершенствовать свои навыки как непрерывный процесс, а не как разовое усилие. Кроме того, самооценка помогает в получении знаний о различных функциональных возможностях в рабочей сфере.

Различные виды карьеры

В сегодняшних условиях конкурентного найма организациям становится все труднее сохранять свои лучшие таланты на протяжении всей их карьеры. Эта реструктуризация и объединение организаций предоставили сотрудникам прекрасную возможность внести изменения в свои карьерные цели и достичь их.

Карьера Протеана

В настоящее время организации перестали видеть себя в качестве единого поставщика решений для своих сотрудников. Они превратились в бизнес-дом, который предоставляет возможности обучения мотивированным людям, что делает их более конкурентоспособными.

Эти карьеры были названы « Карьерами Протеана», потому что кандидаты теперь время от времени меняют свою карьеру в соответствии со своими личными потребностями. Основными характеристиками этих профессий карьерного роста являются портативные навыки, опыт работы в разных культурах, обучение на работе и постоянные контакты. Карьера Protean рассматривает межличностное обучение и изменения в организационной структуре как главные факторы для изменения карьеры.

Постепенно люди постепенно стали стремиться к более личному подходу, когда дело доходит до построения карьеры. Это требует использования субъективных полей, таких как Обозначение, Зарплата и Долголетие. Эти факторы вошли в профессиональную жизнь из-за необходимости лучшего баланса между работой и личной жизнью в жизни сотрудников. Теперь они хотят большего баланса в своей профессиональной жизни и хотят, чтобы он служил их личным потребностям. Они поняли ценность проведения времени со своими семьями.

Спиральные Карьеры

Сегодня карьера сотрудников меняется из-за множества индивидуальных и экологических параметров. Разные взгляды и карьерные цели являются основными причинами карьерных изменений. Например, человек, обладающий высокой креативностью, всегда будет стремиться развивать свои личные навыки, поэтому он будет более склонен к поиску межфункциональных вариантов карьеры.

Точно так же люди, мотивированные силой и достижениями, будут с нетерпением ждать иерархического продвижения по службе. Это была доминирующая модель карьерного роста до последних лет. Но теперь изменения во внешней бизнес-среде вызвали изменения и во внутренней рабочей структуре организаций.

По этой причине люди больше не демонстрируют линейные изменения в карьере, которые наблюдались при стабильной и высоко структурированной рабочей среде, а более органичные и адаптивные, спиральные модели карьеры.

Что говорят эксперты отрасли?

Эксперты отрасли, такие как Allred , Snow и Miles , давно наблюдали и упоминали о связи между индивидуальным ростом и карьерными изменениями. Они говорят, что организации теперь начали выбирать более ориентированный на сеть способ работы по сравнению с ранним функционированием отдельных отделов.

Это является результатом большей необходимости иметь прочную связь между различными департаментами, чтобы лучше координировать задачи и выдерживать интенсивное давление глобальной деловой конкуренции.

Эти ученые подчеркивают, что набор навыков, необходимых человеку для успешной карьеры, зависит от структуры организации. Если организационная структура способствует выходу на новые рынки, то он, безусловно, найдет успех в изучении новых вещей.

Переходные карьеры

Организации ожидают, что их сотрудники будут обладать техническими навыками, необходимыми для конкуренции с остальными участниками соревнований. Но в то же время изменения, которые произошли в сегодняшней рабочей силе, не позволяют сотрудникам довольствоваться только владением техническими навыками. Те сотрудники, которые обладают сильными межличностными навыками и имеют совместное мышление, смогут выжить во все более межведомственном стиле работы.

В то время как технические навыки могут быть достаточными в функционально структурированной организации, те, кто должен преуспеть в завтрашних сотовых компаниях, должны также обладать навыками в области коммерции, сотрудничества и самоуправления. Специалисты по планированию карьеры гибко адаптируют новые рабочие модели в организациях, чтобы они могли учиться на разных платформах и добиться общего улучшения карьеры.

Идея личностного роста при работе на организационный рост принципиально не противоречит друг другу. Они полностью последовательны и могут преследоваться вместе. Ранее работодатели чувствовали себя неуверенно, если их сотрудники начинают изучать новые вещи, потому что это заставляло их опасаться, что человек может уйти. Но в сегодняшнем бизнес-сценарии компании утверждают, что их сотрудники продолжают работать над новыми навыками и готовы к любым неожиданным изменениям. Это принесло много различий в том, как люди управляют своей карьерой в наши дни.

Раньше они были счастливы, пытаясь развить свои способности в определенной области навыков, но теперь они начали стремиться к более периферийной структуре роста, которая включает также те навыки, которые дополняют их основной навык.

Влияние технологий на планирование карьеры

Люди склонны ограничивать влияние технологий на планирование карьеры только теми кандидатами, которые ищут работу в Интернете. Хотя это принципиальное изменение в планировании карьеры , это не единственное изменение, которое технология внесла в жизнь сотрудника. Благодаря технологическому прогрессу сотрудники теперь могут самостоятельно оценивать свои навыки с помощью различных онлайн-платформ и порталов.

Теперь сотрудники могут получить более четкое представление об областях, на которых им необходимо сосредоточиться, чтобы получить обоснованный профиль. Это уменьшает их зависимость от работодателей и непосредственных руководителей, чтобы получить обратную связь об их работе в форме обзоров эффективности . Этим сотрудникам также не нужно полагаться на консультантов или в отдел кадров, чтобы получить их предложения и получить ответы на свои вопросы.

Это все возможно благодаря широкой взаимосвязанности, которую обеспечивает Интернет, с помощью которого эти сотрудники могут подписываться на новые программы и учебные курсы, с помощью которых они могут добавлять новые навыки в свое резюме. В дополнение к этому многие организации начали проводить внутреннее обучение с помощью онлайн-модулей для сотрудников, чтобы повысить их эффективность в удобное для них время.

Связь также помогает людям из разных отделов быть на связи, что повышает общую эффективность и использование времени . Теперь сотрудники могут легко получать ответы на свои запросы по почте и мессенджерам, в отличие от более раннего способа пройти к столу и получить заданные вопросы. Вместо одного наставника, теперь есть несколько, которые могут помочь вам, когда вы будете в затруднительном положении.

Предоставление карьере органического роста

Технологический прогресс определенно помог многим организациям правильно распоряжаться временем. Но недостатком является то, что простое предоставление технологии без какого-либо инструктора для модерирования учебных сессий приведет к хаосу и путанице. Полностью автоматизированные или самодельные упражнения, доступные онлайн, не оставили никакого следа. Это связано с тем, что на машинах всегда есть возможность пропустить этап оценки. Принимая во внимание, что живой инструктор будет постоянно проверять вас, чтобы оценить ваши успехи и улучшения.

Ранее организации отвечали за карьерный рост человека, но теперь ответственность лежит на самом сотруднике. В такой среде очень трудно добиться линейного роста карьеры. Следовательно, отраслевые эксперты теперь рекомендуют более органичный, личностный и основанный на предпочтениях подход к работе. Удовлетворенность работой — новая мантра успеха .

Мантра карьерного роста

Следующие пункты обрисовывают в общих чертах мантру карьерного роста —

• Преобразуйте себя, используя сильные стороны, чтобы стать лучшим сотрудником и исполнителем.
• Расширьте профессиональную сеть, чтобы включить людей вне вашего отдела.
• Оценить навыки и увидеть их актуальность и ценность на текущей рабочей сцене.
• Изучите новые навыки, которые улучшат ваши основные навыки и дополнят их.
• Быть устойчивым к изменениям в рабочем сценарии и быть адаптивным к рабочему сценарию.

Последний пункт, особенно важный. Сотрудники часто ошибаются, полагая, что их сильные стороны являются абсолютными. Тем не менее, даже небольшое изменение в рабочей среде может превратить их сильные стороны в необязательные или не относящиеся к делу навыки. Таким образом, очень важно постоянно проверять, какие новые навыки можно выучить в сочетании с теми, которые сотрудник уже использует на работе, чтобы он мог быть готов к будущим изменениям на рынке.

Управление организационной карьерой

Даже несмотря на то, что сотрудники несут ответственность за развитие своей карьеры, многие организации по-прежнему хотят участвовать в поощрении индивидуальных усилий. Это особенно в области высшего образования, творческого мышления, инновационных подходов и устойчивости к изменениям в деловой среде.

Многие организации пошли еще дальше и предложили карьерные программы, такие как наставничество, облегчение организационного взаимодействия, разъяснение корпоративной ответственности и другие подобные варианты. Эти программы привели к большей приверженности и большей удовлетворенности сотрудников.

Как организации обращаются со своей рабочей силой

Организации также понимают, когда они нанимают высоко мотивированных и творческих людей для работы с ними. Став сотрудниками, они будут использовать организацию не только как место обучения, но и для личного развития. Этим людям не составит труда найти альтернативные источники занятости, если они считают, что их нынешняя компания не ориентирована на развитие или рост.

Чтобы предотвратить этот отток талантов из своей рабочей силы, организации теперь стали обращать особое внимание на то, как люди ищут мотивацию сейчас. Поскольку эта информация поступает быстро и быстро из всех кругов бизнеса, организации перестали назначать — один размер подходит для всех сотрудников.

Организации поняли, что сотрудники больше заинтересованы в карьере, которая дает им корыстный, психологический успех, а не линейную иерархическую перспективу роста. Это связано с тем, что ни одна организация больше не может претендовать на то, чтобы иметь однородную рабочую среду, которая может обеспечить кандидатам одинаковые рабочие обязанности в течение длительного периода времени.

Организационные потребности для карьерного роста

Индивидуальный рост в настоящее время заменил карьерный рост как движущая сила мотивации сотрудников. То, как люди думают о своей карьере, учитывает следующие важные моменты:

• Поиск способов демонстрации сильных сторон.
• Работа, которая создает им проблемы.
• Работа соответствует темпераменту.
• Удовлетворение потребностей развития.
• Работаю спичками с интересом.
• Работа совпадает со значениями.

Организационные потребности

Важный сдвиг в управлении карьерой произошел в последние годы. где человек получает все свои инструкции от непосредственного руководителя. Организации теперь зависят от своего правления только в отношении видения и миссии организации. Все остальные важные структуры, такие как управление работниками, были переданы руководителям. Это сделано, поскольку такие разнообразные случаи могут быть обработаны только тем, кто имеет опыт работы с этими сотрудниками.

В современной динамичной рабочей среде сотрудники получают возможности для роста благодаря своим рабочим отношениям с людьми и навыкам межличностного общения. Это противоречит традиционным условиям, когда группа людей из высшего руководства принимала центральное решение, и возможности для продвижения по службе были предоставлены кандидату, достойному повышения по службе, после того, как он посещал длительные встречи и занятия, связанные с управлением.

Актуальные проблемы, с которыми сталкиваются руководители

Поскольку от руководителей все чаще ожидается принятие управленческих решений, роль консультанта по управлению карьерой в организации стала излишней. Тем не менее, сами руководители должны пройти обучение тому, как мотивировать сотрудников и овладеть навыками межличностного общения.

Как только руководители станут людьми, которых хочет видеть их компания, они смогут решать некоторые из наиболее насущных проблем, с которыми, по прогнозам организаций, они столкнутся в ближайшем будущем. Некоторые из этих проблем —

• Многочисленные стратегические проблемы, с которыми сталкиваются организации в течение следующих трех лет.
• Самые насущные потребности и проблемы организации в течение следующих трех лет.
• Критические навыки и знания, необходимые для решения этих проблем.
• Идеальная численность персонала и квалификация, необходимые для этого.
• Способность руководства решать проблемы.

В следующей главе мы обсудим, как наставничество может быть очень эффективным инструментом.

Наставничество как эффективный инструмент

Наставничество является одним из наиболее эффективных методов обеспечения постоянного улучшения работника. Он использует метод неформального руководства и поощрения перспективных талантливых людей, которые сами по себе недостаточно мотивированы, чтобы реализовать свой истинный потенциал.

Как наставники помогают отдельным сотрудникам

Наставники, как правило, люди из иерархии более высокого уровня, чем непосредственный руководитель. Эти наставники воспитывают этих кандидатов под их наблюдением и предоставляют им своевременные советы. Эти личные отношения создают доверие и уважение в сознании сотрудников и дают им уверенность.

Эти протеже достигают большого успеха в своей карьере благодаря всем наставлениям, которые они получают от наставников. Они развивают чувство проницательности и понимают видение и цели компании. Они также узнают о различных сетях внутри организации. Им хочется получить новые возможности под руководством этих ветеранов.

Как менторы помогают организациям

Организации также получают выгоду от этих наставнических отношений, поскольку им не нужно платить за обучение на рабочем месте. Они также могут утверждать, что они сосредоточены на карьерном росте своих сотрудников. Менторы извлекают выгоду из своих межличностных навыков и технических знаний, улучшая их взаимодействие с протеже.

В целом, люди путают наставничество с моделью передачи информации, основанной на односторонней коммуникации. Однако правда в том, что люди, которые получили наставников на ранних этапах их трудоустройства, являются наиболее восприимчивыми в своих сеансах обратной связи. У них даже больше терпения, когда имеешь дело с новым талантом. Это все из-за постоянной связи между ними и их наставниками посредством запросов и обмена мнениями.

Сокращение и увольнения

Сокращение означает постоянные увольнения или сокращение рабочей силы. Десятилетие 1980-х годов привело к потере работы примерно 600 000 руководителей из-за —

• Организационная перестройка
• Реинжиниринг
• упразднения
• Экономические спады

Иногда лишение прав и слияния также приводят к потере работы. Как правило, компании помогают сотрудникам справляться с этими непроизвольными заданиями, предоставляя консультационные услуги. Эти услуги включают обучение поиску работы, оценку навыков, составление резюме и даже услуги по ведению переговоров о зарплате.

Самая важная вещь, которой большинство компаний пренебрегают при сокращении, это отсутствие четкого и частого взаимодействия со своими сотрудниками, с которыми компания хочет работать в будущем. Важно дать этим людям своевременную и точную информацию, касающуюся их текущих карьерных перспектив с более скромной организацией.

Подводные камни увольнений

Увольнения использовались как способ увеличения прибыли, но сокращение самих сотрудников само по себе не приносит прибыли. Согласно исследованию Уэйна Касио , компании, которые получают новые доходы за счет расширения штата и других активов, получают больше прибыли, чем те, кто следует стратегии увольнения. Но работа с временными работниками заставляет нас задуматься о том, как лучше всего управлять карьерой этих работников в 21 веке. Компании получают различные преимущества, такие как снижение затрат на рабочую силу или повышение гибкости укомплектования персоналом, что может быть непросто, если временные сотрудники недостаточно квалифицированы или менее преданы своей работе.

В дополнение к этому, преимущества для квалифицированных специалистов, такие как выбор работы и личностный рост, могут привести к убыткам компании, если временные работники станут блуждающими низшими классами в рабочей силе.

Использование команд для производства работ

Еще один важный момент, который необходимо учитывать основным сотрудникам, заключается в том, что слияние рабочей силы приводит к

• конфликты
• Социальная изоляция и
• Работа мобильности

Когда люди начинают работать в команде, становится трудно судить о работе человека. Когда используемые навыки не определены должным образом, сотруднику становится трудно установить цели личного развития для приобретения желаемого навыка. Исследователи Clanni и Wnuck предположили, что решение этой проблемы заключается в том, чтобы сосредоточиться на общих, но важных сравнительных навыках, которые может дать работа в команде.

Почему компании сокращаются?

Компания выбирает сокращение из-за конкурентного давления, но в конце 1990-х это использовалось в качестве стратегии на все времена. В течение этого десятилетия компании начали сокращать постоянных или, скажем, основных сотрудников и заменять их временными или временными сотрудниками.

Это было результатом постоянного глобального давления из-за дополнительного Аутсорсинга и Оффшоринга . Сейчас все изменилось, сегодня компании предпочитают оставаться со своими основными сотрудниками и ограничивать набор людей только для некоторых конкретных функций. Таким образом, в основном это означает, что в небольших компаниях выбор профессии меньше, а мобильность между компаниями широко воспринимается как форма карьерного роста.

Управление разнообразием рабочей силы

К 2014 году примерно 58% всех новых участников рабочей силы были меньшинства и женщины, мужчины составляли 44% рабочей силы . Если мы заглянем в историю, то увидим, как некоторым защищенным группам удалось обеспечить равные возможности трудоустройства и законодательные акты позитивных действий, которые привели к ускорению найма и развития.

В настоящее время рынок труда стал новым большинством рабочей силы; вопросы равенства и справедливого обращения повысили ответственность за управление многообразием. Тем не менее, некоторые старые стереотипы продолжают маркировать «подходящие» рабочие роли для женщин и меньшинств, даже среди самих членов группы, из-за чего они не смогли ускорить их переход к управлению.

Очень часто видно, как женщины и меньшинства могут продвигаться вверх, так высоко в управлении, плато, прежде чем они достигнут высших уровней. Несмотря на то, что причина этого явления стеклянного потолка не до конца понятна, но мы получаем правильное обучение и развитие этих людей с учетом их особых потребностей.

Стеклянные Потолочные Инициативы

Стеклянный потолок может возникнуть из-за весьма субъективного поведения руководства высшего уровня . Поскольку все кандидаты обладают высокой квалификацией, отбор часто основывается на межличностных навыках и комфорте, особенно когда люди наверху не желают позволять другим брать на себя важные обязанности.

Другая предложенная причина заключается в том, что женщинам и меньшинствам дается меньше трудностей или они говорят легкомысленные задания на пути к вершине. Они обычно получают задания, связанные с связями с общественностью или человеческими ресурсами, вместо того, чтобы занимать должности в стартапах линейного производства и на предпринимательских предприятиях.

Альтернативные аргументы в пользу разнообразия на рабочем месте

Еще один аргумент, часто цитируемый в разделе «Разнообразие на рабочем месте», заключается в том, что некоторые люди не чувствуют себя комфортно в группах или имеют последние новости офиса, из-за которых они отстают. В то время как те, кто проявляют небольшой интерес к офисной политике и болтовне, всегда в курсе будущих возможностей продвижения по службе, которые обычно не известны, пока сотрудники не выбраны.

Кроме того, есть несколько человек, которые заставляют определенные группы или людей чувствовать себя исключенными и никогда по-настоящему не принятыми остальными. Положительным моментом здесь является то, что в каждой организации люди пытаются изменить или пойти на компромисс с культурой существующей организации, что заставит их чувствовать поддержку и поддержку. Компании, которые принимают эти типы поведения, приносят наибольшую прибыль.

Разные компании придумали разные решения для преодоления проблем со стеклянным потолком. В основном они пытаются повысить темпы продвижения изнутри посредством обучения по культурной чувствительности для всех менеджеров, включая квалифицированные позитивные действия, которые приводят к следующему:

• Цели деятельности руководителей.
• Организация официальных программ наставничества.
• Мотивация поддержки сетей внутри групп.
• Помощь в планировании карьеры для некоторых сотрудников.

Однако результаты этих способов еще предстоит выяснить.

Следующая таблица содержит список из двенадцати тактик, которые работодатели могут использовать для решения проблемы «стеклянного потолка», согласно заключению Catalyst , исследовательской и консультативной организации, занимающейся продвижением женщин в бизнесе.

Мера продвижения женщин.	Продвигать женщин.
Переместите женщин в линейные позиции.	Получить женщин на нетрадиционную работу.
Найти наставников для женщин.	Продвигать женщин в профессиональных фирмах.
Создать женские сети.	Поддержка индивидуального планирования карьеры.
Сделай так, чтобы культура изменилась.	Сделать гибкость работы.
Мера продвижения женщин.	Продвигать женщин.

Некоторые из этих предложений идут вокруг предполагаемого организационного управления карьерой. Он начинается с выбора существующего раздела карьеры и затем относительно перенаправления высоких потенциалов через линейные позиции или прогрессивные задачи, которые ранее были назначены большинству кандидатов.

Планирование карьерного роста

Фирмы, заинтересованные в программах развития карьеры, зависят от взлетов и падений в деловом цикле и на рынке труда. В случае нехватки рабочей силы, навыков и т. Д. Фирмы включают программы развития карьеры в свои стратегии удержания и найма. Но когда бизнес идет в убыток, не происходит набор персонала. Крупные компании первыми используют новейшие технологии для внутреннего укомплектования персоналом и карьерного роста.

Поскольку компании в настоящее время становятся все более ориентированными на данные, они сначала проверяют свои собственные базы данных, анализируя внутренние HR-данные на предмет потенциальных возможностей, прежде чем смотреть наружу.

Наконец, фирма должна сократить расходы, поэтому сейчас она начинает сомневаться в цели этих программ развития карьеры. Для поддержания этих программ в это время требуется много убедительной деловой заботы. Но даже в плохой фазе группе с высокими потенциалами уделяют внимание развитию карьеры, захватывающей частью является метод выбора высоких потенциалов, которые были изменены.

Процесс планирования преемственности

Ранее неформальный процесс или строгий официальный рейтинг центров оценки считался экономичным способом развития по нескольким ставкам, достаточно скоро, чтобы расцвести их карьеры в течение следующих 20 лет. Проблемы с этим подходом стали ясно видны в условиях высокой конкуренции в 21 веке.

Когда стратегия организации, которой придерживались перемены в течение многих лет в одночасье, идеально подготовленный генеральный директор вчерашней стратегии, возможно, не является первым выбором, для нового изменения, таким образом, компании теперь выбирают планирование преемственности, они расширили свое определение высоких потенциалов для организации больший кадровый резерв, из которого организация может выбирать в нужное время.

Карьера в глобальной среде

Этот пул высоко талантливых потенциалов заполняется, как только объявляются вакансии. Это в основном из-за влияния технологии HRIS , которая заявляет —

«Для любой вакансии с большим количеством внутренних кандидатов обязательными являются навыки программирования пула, которые должны соответствовать кандидатам на вакансии в фирмах любого размера».

Ранее, когда менеджеров отправляли за границу для некоторых проектов, это было так, как будто их карьера была отправлена ​​в изгнание, если не окончено, но сегодня это похоже на шаг к вершине.

Это изменение в основном связано с появлением явно глобальной бизнес-среды . Крупные компании первыми используют новейшие технологии для внутреннего укомплектования персоналом и карьерного роста. Поскольку компании в настоящее время становятся все более ориентированными на данные, они сначала проверяют свои собственные базы данных, анализируя внутренние HR-данные на предмет потенциальных возможностей, прежде чем смотреть наружу.

Новое требование высококвалифицированных международных менеджеров привело к разработке нескольких новых принципов международного управления карьерой. Это следующие —

• Должны быть выбраны сотрудники, чья карьера принесет пользу и которые готовы поделиться знаниями, полученными в организациях.

• Отобранные сотрудники должны быть подготовлены только для международных назначений. Подготовка перед отъездом должна быть сосредоточена на межкультурных различиях в социальной жизни, политической атмосфере, религии и языке, а также на необходимом техническом опыте.

• Планирование карьеры очень важно, чтобы руководить тем, как опыт работы за границей будет использовать потенциал сотрудника. Наличие большой картины того, куда цикл миграции выведет вас за пределы реальной задачи, очень важно для успеха и может помочь преодолеть чувство покинутости.

• Для сотрудника очень важно получать информацию о политике, проектах, планах и кадровых изменениях в стране посредством общения. Это держит менеджера в контакте с компанией и помогает в повторном входе.

• При повторном поступлении на работу следует использовать навыки и опыт, приобретенные сотрудником в ходе проекта. Один из способов сделать это — привлечь недавних мигрантов в качестве наставников или создать форум для обмена опытом.

• Подготовка менеджеров из стран базирования должна быть постоянной функцией. Этот тренинг поможет понять ценность международного опыта и способы его использования в организации.

Должны быть выбраны сотрудники, чья карьера принесет пользу и которые готовы поделиться знаниями, полученными в организациях.

Отобранные сотрудники должны быть подготовлены только для международных назначений. Подготовка перед отъездом должна быть сосредоточена на межкультурных различиях в социальной жизни, политической атмосфере, религии и языке, а также на необходимом техническом опыте.

Планирование карьеры очень важно, чтобы руководить тем, как опыт работы за границей будет использовать потенциал сотрудника. Наличие большой картины того, куда цикл миграции выведет вас за пределы реальной задачи, очень важно для успеха и может помочь преодолеть чувство покинутости.

Для сотрудника очень важно получать информацию о политике, проектах, планах и кадровых изменениях в стране посредством общения. Это держит менеджера в контакте с компанией и помогает в повторном входе.

При повторном поступлении на работу следует использовать навыки и опыт, приобретенные сотрудником в ходе проекта. Один из способов сделать это — привлечь недавних мигрантов в качестве наставников или создать форум для обмена опытом.

Подготовка менеджеров из стран базирования должна быть постоянной функцией. Этот тренинг поможет понять ценность международного опыта и способы его использования в организации.

Однако эти принципы еще не выполнены. Это часто приводит к частоте отказов мигрантов до 40%, о которых сообщалось, и 20% сотрудников покидают свою компанию после их назначения за рубежом. Предполагается, что люди, желающие выбрать международный опыт, должны пройти множество этапов самооценки и планирования, чтобы гарантировать, что международные назначения не окажут негативного влияния на их общие карьерные цели.

Что нужно проверить перед тем, как выбрать зарубежное назначение

Прежде чем выбрать какое-либо зарубежное назначение, основные факторы, которые вам нужно пройти, это:

• Географическое положение
• культура
• Таможня и
• Политический статус места

Это чтобы убедиться, что вы можете приспособиться к новому месту. Тем не менее, существуют некоторые противоречия в отношении международной карьеры. Поскольку спрос на менеджеров, понимающих бизнес с более чем одной национальной точки зрения, возрастает, возникает нерешительность в отправке граждан США за границу из-за террористических атак 2001 года.

Точно так же, как высокая стоимость и борьба связаны с неопределенностью в отношении способности мигрантов эффективно действовать после прибытия, также привели многие страны с международными операциями к развитию местных менеджеров в зарубежных странах, где они функционируют. Это в конечном итоге ограничит зарубежные проекты развития для будущего глобального менеджера.

Развитие карьеры Пенсионное планирование

Планирование выхода на пенсию — не однодневная сделка; это следует делать на ранних этапах карьеры, хотя молодые люди часто не признают этого. Пенсионный пакет должен предлагать различные преимущества, такие как —

• Инвестиционное консультирование
• Разделение прибыли и
• Отложенные планы компенсации.

Но заработка сегодня недостаточно, чтобы одолжить немного для выхода на пенсию.

Жизнь после выхода на пенсию

После отмены обязательного выхода на пенсию и ограничения определенных пенсионных выплат стало необходимым заставить сотрудников задуматься о своих будущих расходах или о жизни после выхода на пенсию. Люди сегодня не верят в концепцию выхода на пенсию в 65 лет, она может варьироваться от 50-75 или даже больше, давая вам немного больше времени для планирования выхода на пенсию.

Многие компании в настоящее время предлагают предпенсионные семинары, в которых поднимаются вопросы, касающиеся финансового, социального и психологического статуса, связанного с карьерным переходом. Лучше, если компании предложат гибкий график работы своим сотрудникам, который даст им некоторое время, чтобы узнать их интересы и цели, сохранив при этом связь с работой. Это поможет им преодолеть переходный этап.

Скажем, предоставление более длительных отпусков для преданных сотрудников, что даст сотрудникам достаточно времени для установления связей с внешними сверстниками и восстановления связи со своими друзьями и родственниками. Запуск программы выхода на пенсию с ранней стадии может обеспечить своего рода удовлетворение от выхода на пенсию для сотрудников, а также может привить чувство доброй воли по отношению к своему работодателю / компании.

Альтернативные условия работы

Люди стареют с разной скоростью. Было замечено, что многие из лучших выступлений были достигнуты людьми на более поздних этапах их карьеры. Тот факт, что работник превысил определенный возрастной предел, не дает им права на пенсию. Возраст ограничивает остроту зрения человека, время отклика или выносливость, но дает обильные знания и опыт.

Неверно полагать, что пожилые работники не могут освоить новые навыки, или, если быть точным, трудности в обучении возникают из-за недостатка поощрения, а не из-за отсутствия навыков и таланта. Проблема возникает из-за того, что пожилым работникам не было предоставлено надлежащего обучения и возможностей для развития, чтобы они могли больше заниматься своей карьерой.

Несколько компаний, таких как Pacific Telephone, Uniroyal и Chrysler, предлагают золотое рукопожатие или, скажем, ускоренные программы добровольного выхода на пенсию своим сотрудникам. Цель, стоящая за созданием программы до выхода на пенсию, может варьироваться, например, для освобождения заблокированных каналов карьерного роста для младших сотрудников или управления прогнозируемым избытком рабочей силы или управления экономией затрат на рабочую силу. Все дело в эффективном планировании.