Фирмы, заинтересованные в программах развития карьеры, зависят от взлетов и падений в деловом цикле и на рынке труда. В случае нехватки рабочей силы, навыков и т. Д. Фирмы включают программы развития карьеры в свои стратегии удержания и найма. Но когда бизнес идет в убыток, не происходит набор персонала. Крупные компании первыми используют новейшие технологии для внутреннего укомплектования персоналом и карьерного роста.
Поскольку компании в настоящее время становятся все более ориентированными на данные, они сначала проверяют свои собственные базы данных, анализируя внутренние HR-данные на предмет потенциальных возможностей, прежде чем смотреть наружу.
Наконец, фирма должна сократить расходы, поэтому сейчас она начинает сомневаться в цели этих программ развития карьеры. Для поддержания этих программ в это время требуется много убедительной деловой заботы. Но даже в плохой фазе группе с высокими потенциалами уделяют внимание развитию карьеры, захватывающей частью является метод выбора высоких потенциалов, которые были изменены.
Процесс планирования преемственности
Ранее неформальный процесс или строгий официальный рейтинг центров оценки считался экономичным способом развития по нескольким ставкам, достаточно скоро, чтобы расцвести их карьеры в течение следующих 20 лет. Проблемы с этим подходом стали ясно видны в условиях высокой конкуренции в 21 веке.
Когда стратегия организации, которой придерживались перемены в течение многих лет в одночасье, идеально подготовленный генеральный директор вчерашней стратегии, возможно, не является первым выбором, для нового изменения, таким образом, компании теперь выбирают планирование преемственности, они расширили свое определение высоких потенциалов для организации больший кадровый резерв, из которого организация может выбирать в нужное время.