В основном различия между поколениями воспринимаются, а не реальны. Руководство должно учитывать потребности всех поколений, уважать их различные потребности и разрабатывать правила для соответствующей работы с учетом этих различий. Это обеспечивает сочетание творчества и опыта на рабочем месте.
Для успешного управления конфликтами между поколениями руководство должно учитывать следующие моменты:
- Приспособьте различия сотрудника.
- Узнайте об их уникальных потребностях и обслужите их соответственно
- Создавайте варианты на рабочем месте, например, позволяя рабочему месту формировать себя
- Пусть работа будет вестись в свободном стиле управления.
- Принять стиль управления с Смещением акцента с результата на сотрудника.
- Определить и признать индивидуальные компетенции.
- Улучшение удержания с помощью таких стратегий, как индивидуальные возможности коучинга
- Интерактивное компьютерное обучение и аудиторные курсы.
Секрет успеха — это сочетание инициатив и баланса между поколениями и комфорта.
Общение и уважение
Сильное и ясное общение весьма полезно, когда речь идет о конфликтах между поколениями. Посредством общения можно избежать отрицательных энергий, таких как жалобы за спиной, пассивно-агрессивное поведение и открытая враждебность, и вместо этого можно объединить новую перспективу молодых работников и мудрость самого опытного работника.
Точно так же методы системного уровня, такие как повышение заработной платы и льгот, создание профессиональной идентичности путем проведения программ по наращиванию полномочий и предоставление единого инструктажа, помогают сохранить талант.
Работодатели и работники должны коллективно находить решение часто задаваемых вопросов, а не воспринимать вопросы как символ неуважения, намерения создавать проблемы или смущать власть; или сочетание всего. Предполагается, что работодатели принимают и изменяют способ взаимодействия с молодыми работниками.
Некоторые из предложений дают им регулярное руководство, поддерживают связь и связывают оценку производительности с конкретными действиями с помощью метода, называемого БЫСТРАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ, который является неофициальным способом сбора отзывов всеми средствами, такими как встречи в команде, электронная почта, голосовая почта. следы бумаги и т. д.
Обзор производительности
Каждое поколение имеет свою собственную философию в отношении анализа производительности и способа ее передачи. Например, все поколения отдают предпочтение взаимодействию со сверстниками, обзорам производительности и сеансам индивидуальной проверки. Но они различаются по способу обратной связи и какие пункты должны быть включены в обратную связь.
С другой стороны, пожилые люди предпочитают получать оценки производительности только по навыкам. Обзоры посредством оценки и обратной связи — это пять лучших методов для умений и навыков для детей и подростков, поскольку они всегда желают обратной связи, но пожилые люди не предпочитают. Они очень чувствительны к любым видам обратной связи и, следовательно, не стремятся овладеть какими-либо новыми навыками.
Области обзоров по желанию каждого поколения также очень разные. Старшие поколения в основном хотят, чтобы обзоры результативности были сосредоточены на области их компетенции, в то время как молодые поколения предпочитают анализировать общие навыки своих сотрудников. Таким образом, руководство и менеджеры по персоналу, учитывающие возрастную группу и поколение, должны разработать наилучшую подходящую программу обучения, а не просто обобщенные общие обзоры результативности для всех.
Удержание сотрудников
Удержание является одной из наиболее чувствительных потребностей любой организации, поскольку организация с более высоким уровнем удержания воспринимается как здоровая и успешная как в социальном, так и в экономическом плане. Однако воспринимаемая важность работы в последнее время снижается, и основной причиной этого является неспособность работодателей вдохновлять своих работников.
Работодатели не смогли установить среди своих сотрудников чувство признания, проявление признательности и чувство того, что их ценят и радуют.
Исследования показывают, что работодатели должны четко заявить о своей приверженности сотрудникам и сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя как их наиболее ценный актив, а не просто какой-то расходный ресурс.
Работодатели должны попытаться реализовать сочетание стратегий, ориентированных на сотрудников, а также практики системного уровня. Члены всех поколений имеют несколько общих причин, чтобы остаться в организации.
Причины пребывания в организации различны для разных возрастных групп. Обучение новых сотрудников и поддержка существующих сотрудников играют жизненно важную роль в удержании сотрудников. Для того, чтобы справиться со стрессом среди новых работников, следует применять поддерживающие инструменты социализации, такие как программы реалистичной ориентации.
Работодатели должны отслеживать стрессы на работе, обеспечивать поддержку со стороны сверстников и сетевые возможности, а также улучшать навыки работы со стрессом у своих сотрудников.
Чтобы улучшить показатели удержания, организации должны признать опыт существующей рабочей силы и в то же время оценить таланты и вклад молодых работников.
Установлено, что сбалансированная рабочая среда имеет более высокие показатели удержания, и лишь немногие из таких организаций со смешанным поколением на рабочих местах имеют лучшие кафетерии, детские сады, комнаты для реабилитации и т. Д.