Учебники

Функционирование различий между поколениями

Большая часть изменений в функционировании и отношении к работе, которые мы наблюдаем в последнее время на рабочих местах, произошла благодаря поколению, которое мы называем тысячелетиями . Они начали преобразовывать функционирование сферы труда многими беспрецедентными способами.

В современном мире миллениалы занимают почти 40% рабочего пространства. В этих цифрах они просто не являются демографическими, которые компания может позволить себе игнорировать. Средний возраст сотрудников в многочисленных командах во многих организациях составляет 29 лет. Средний возраст одной из крупнейших стран мира (Индия) — 29 лет.

Millennials

Будущими организациями будут руководить молодые директора, которые будут работать с молодыми менеджерами, ведущими молодые команды. В этих командах должны быть члены команды, преданные делу компании, умные и эмоционально стабильные, чтобы принимать справедливые решения в отсутствие непосредственного руководителя.

Воспитание различий между поколениями для положительных результатов

Традиционно работодатели зависели от молодежи, чтобы принести больше энергии и бодрости на рабочем месте. Однако молодые сотрудники теперь не просто новобранцы. Они приносят больше энергии и энергии; теперь они привносят столь необходимую сообразительность в свое функционирование.

Из-за их постоянного контакта с Интернетом им удается просматривать многочисленные ссылки и ресурсы по определенной теме, независимо от опыта работы, который они имеют, и положения, которое они занимают в своих организациях. Эти сетевые способности дают им уникальный набор навыков, которые можно использовать в социальных сетях. Это помогает им мобилизовать свои знания, чтобы помочь друг другу. В режиме реального времени эта способность связываться и решать проблему важнее опыта.

Качества сотрудников Gen-Y

Самая важная особенность кандидатов Gen-Y — их постоянная необходимость расширять свои возможности и не любить работать в бункерах. Эта взаимосвязь различных рабочих методологий делает их живыми и чрезвычайно удобными в решении проблем рабочего времени. Они признаны в качестве движущих сил перемен в отрасли, которая в значительной степени опирается на приобретенные знания.

Большой недостаток рабочей силы Gen-Y заключается в том, что у них нет преданности делу, и они вряд ли будут работать в одном месте в течение очень длительного периода времени. Один из способов привнести в них это чувство приверженности — обратиться к их навыкам связности, побудить их создать обширную сеть ресурсов.

Качества

Многие организации поощряют своих сотрудников привлекать как можно больше ресурсов из одной точки контакта, чтобы организации могли использовать свои навыки социального обучения и командной работы. Реальное участие в работе для сотрудников Gen-y заключается в том, что они доверяют своим коллегам и располагают ресурсами, которыми они располагают. Менеджеры предоставляют своим молодым сотрудникам все ресурсы для непосредственного взаимодействия с клиентами и решения проблем с помощью интерактивных действий.

Они являются самодостаточным объединением исполнителей, и это главная причина, почему они сопротивляются любым инструкциям, исходящим от высшего руководства, которого они воспринимают как постороннего в своем рабочем круге. Единственный способ, которым менеджер может подключиться к такой команде в этом сценарии, — это делегировать как можно больше полномочий и полномочий, чтобы эти люди могли использовать свои инновационные навыки и полностью участвовать в процессе.

Позитивные изменения с использованием различий между поколениями

Сотрудники Gen-Y нуждаются в более широком доступе к знаниям и гибким рабочим стилям, чтобы улучшить совместный характер их рабочего стиля. Их менеджеры преуспеют, предоставляя им время от времени разрешение выходить за рамки формального взаимодействия и организационных границ и объединять усилия с другими членами команды, чтобы они могли работать плавно и реагировать на различные сценарии.

положительный

Далее указывается, что, если сотруднику предоставляется точная информация о его работе и ожиданиях организации, он, скорее всего, останется надолго, по сравнению с сотрудником, которому не предоставлена ​​правильная информация, как указано выше. Это может быть достигнуто путем назначения реферального бонуса существующему сотруднику за предоставление точной информации о реалиях их работы предполагаемым сотрудникам.