Большая часть изменений в функционировании и отношении к работе, которые мы наблюдаем в последнее время на рабочих местах, произошла благодаря поколению, которое мы называем тысячелетиями . Они начали преобразовывать функционирование сферы труда многими беспрецедентными способами.
В современном мире миллениалы занимают почти 40% рабочего пространства. В этих цифрах они просто не являются демографическими, которые компания может позволить себе игнорировать. Средний возраст сотрудников в многочисленных командах во многих организациях составляет 29 лет. Средний возраст одной из крупнейших стран мира (Индия) — 29 лет.
Будущими организациями будут руководить молодые директора, которые будут работать с молодыми менеджерами, ведущими молодые команды. В этих командах должны быть члены команды, преданные делу компании, умные и эмоционально стабильные, чтобы принимать справедливые решения в отсутствие непосредственного руководителя.
Воспитание различий между поколениями для положительных результатов
Традиционно работодатели зависели от молодежи, чтобы принести больше энергии и бодрости на рабочем месте. Однако молодые сотрудники теперь не просто новобранцы. Они приносят больше энергии и энергии; теперь они привносят столь необходимую сообразительность в свое функционирование.
Из-за их постоянного контакта с Интернетом им удается просматривать многочисленные ссылки и ресурсы по определенной теме, независимо от опыта работы, который они имеют, и положения, которое они занимают в своих организациях. Эти сетевые способности дают им уникальный набор навыков, которые можно использовать в социальных сетях. Это помогает им мобилизовать свои знания, чтобы помочь друг другу. В режиме реального времени эта способность связываться и решать проблему важнее опыта.
Качества сотрудников Gen-Y
Самая важная особенность кандидатов Gen-Y — их постоянная необходимость расширять свои возможности и не любить работать в бункерах. Эта взаимосвязь различных рабочих методологий делает их живыми и чрезвычайно удобными в решении проблем рабочего времени. Они признаны в качестве движущих сил перемен в отрасли, которая в значительной степени опирается на приобретенные знания.
Большой недостаток рабочей силы Gen-Y заключается в том, что у них нет преданности делу, и они вряд ли будут работать в одном месте в течение очень длительного периода времени. Один из способов привнести в них это чувство приверженности — обратиться к их навыкам связности, побудить их создать обширную сеть ресурсов.
Многие организации поощряют своих сотрудников привлекать как можно больше ресурсов из одной точки контакта, чтобы организации могли использовать свои навыки социального обучения и командной работы. Реальное участие в работе для сотрудников Gen-y заключается в том, что они доверяют своим коллегам и располагают ресурсами, которыми они располагают. Менеджеры предоставляют своим молодым сотрудникам все ресурсы для непосредственного взаимодействия с клиентами и решения проблем с помощью интерактивных действий.
Они являются самодостаточным объединением исполнителей, и это главная причина, почему они сопротивляются любым инструкциям, исходящим от высшего руководства, которого они воспринимают как постороннего в своем рабочем круге. Единственный способ, которым менеджер может подключиться к такой команде в этом сценарии, — это делегировать как можно больше полномочий и полномочий, чтобы эти люди могли использовать свои инновационные навыки и полностью участвовать в процессе.
Позитивные изменения с использованием различий между поколениями
Сотрудники Gen-Y нуждаются в более широком доступе к знаниям и гибким рабочим стилям, чтобы улучшить совместный характер их рабочего стиля. Их менеджеры преуспеют, предоставляя им время от времени разрешение выходить за рамки формального взаимодействия и организационных границ и объединять усилия с другими членами команды, чтобы они могли работать плавно и реагировать на различные сценарии.
Далее указывается, что, если сотруднику предоставляется точная информация о его работе и ожиданиях организации, он, скорее всего, останется надолго, по сравнению с сотрудником, которому не предоставлена правильная информация, как указано выше. Это может быть достигнуто путем назначения реферального бонуса существующему сотруднику за предоставление точной информации о реалиях их работы предполагаемым сотрудникам.