Мы все хорошо знакомы с термином бюджет . Бюджетирование — это мощный инструмент, который помогает руководству эффективно выполнять свои функции, такие как планирование, координация и контроль операций. Определение бюджета,
План, количественно выраженный в денежном выражении, подготовлен и утвержден до определенного периода времени, обычно показывающего планируемый доход, который должен быть получен, и / или расходы, понесенные в течение периода, и капитал, который будет использован для достижения данной цели.
— CIMA, Англия
— CIMA, Англия
Бюджет, бюджетирование и бюджетный контроль
Давайте рассмотрим условия последовательно.
бюджет
Бюджет представляет цели любой организации, которая основана на прогнозе и связана с запланированными мероприятиями.
Бюджет не является ни оценкой, ни прогнозом, потому что оценка является предопределением будущих событий, может основываться на простом предположении или любых научных принципах.
Точно так же прогноз может быть ожиданием событий в течение определенного периода времени. Прогноз может быть для конкретной деятельности компании. Мы обычно прогнозируем вероятные события, такие как продажи, производство или любая другая деятельность организации.
С другой стороны, бюджет относится к планируемой политике и программе организации в запланированных условиях. Он представляет действие в соответствии с ситуацией, которая может иметь место или не иметь место.
составление бюджета
Бюджетирование представляет собой формирование бюджета с помощью и координации всех или различных отделов фирмы.
Бюджетный контроль
Бюджетный контроль — это инструмент для руководства, позволяющий распределить ответственность и полномочия при планировании на будущее и разработать основу измерения для оценки эффективности операций.
Бюджет — это план политики, которая будет проводиться в течение определенного периода времени. Все действия основаны на планировании бюджета, потому что бюджет готовится после изучения всех сопутствующих мероприятий компании. Бюджет дает основание для связи высшему руководству с сотрудниками фирмы, которые осуществляют политику высшего руководства.
Бюджетный контроль помогает координировать экономические тенденции, финансовое положение, политику, планы и действия организации.
Бюджетный контроль также помогает руководству обеспечить и контролировать план и деятельность организации. Бюджетный контроль делает возможным постоянное сравнение фактических показателей с бюджетами.
Бюджеты являются отдельными целями департамента, тогда как бюджетирование можно назвать актом формирования бюджетов. Бюджетный контроль охватывает все это и, кроме того, включает в себя науку о планировании самих бюджетов и использовании такого бюджета для создания общего инструмента управления для планирования и контроля бизнеса.
… Роуленд и Уильям
… Роуленд и Уильям
Типы бюджетов
Бюджеты можно классифицировать различными способами. Давайте подробно рассмотрим типы бюджетов.
Функциональные бюджеты
Это относится к любой функции фирмы, такой как продажи, производство, наличные деньги и т. Д. В функциональных бюджетах готовятся следующие бюджеты:
- Бюджет продаж
- Производственный бюджет
- Бюджет материалов
- Бюджет производства
- Бюджет административных расходов
- Бюджет использования завода
- Бюджет капитальных расходов
- Бюджет на исследования и разработки
- Бюджет наличными
Генеральный бюджет или сводный бюджет или окончательный план прибыли
Этот бюджет очень полезен для высшего руководства компании, поскольку он охватывает всю информацию в обобщенном виде.
Фиксированный бюджет
Это жесткий бюджет, основанный на предположении, что уровень бюджета не изменится.
Гибкий бюджет
Это также называется скользящей шкалой бюджета. Это полезно в:
- новые организации, где это трудно предвидеть,
- фирмы, уровень активности которых меняется в зависимости от сезонности или изменения спроса,
- отрасли, основанные на смене моды,
- подразделения, которые продолжают внедрять новые продукты, и
- фирмы, занимающиеся судостроительным бизнесом.
Бюджетирование с нулевой базой
Бюджетирование с нулевой базой не основано на инкрементном подходе; цифры прошлого года не принимаются за основу.
CIMA определил это как:
В качестве метода составления бюджета, когда все виды деятельности переоцениваются каждый раз, когда устанавливается бюджет, оцениваются отдельные уровни каждого вида деятельности и выбирается комбинация в соответствии с имеющимися средствами.
Коэффициенты управления
Следующие коэффициенты используются для оценки отклонений фактической эффективности от запланированной производительности. Если соотношение составляет 100% или более, оно представляет благоприятные результаты и наоборот.
| Коэффициент мощности | знак равно
Фактические отработанные часы бюджетные часы
|
| Коэффициент активности |
знак равно
Стандартные часы для фактического производства бюджетные часы
× 100 |
| Коэффициент эффективности |
знак равно
Стандартные часы для фактического производства Фактические отработанные часы
× 100 |
| Соотношение календарей |
знак равно
Количество фактических рабочих дней в периоде Количество рабочих дней в запланированном периоде
× 100 |
Гибкий бюджет против Фиксированный бюджет
| Точки | Гибкий бюджет | Фиксированный бюджет |
|---|---|---|
| гибкость | Благодаря своей гибкости, он может быть быстро реорганизован в соответствии с уровнем производства. | После начала периода фиксированный бюджет не может изменяться в соответствии с фактическим производством. |
| Состояние | Гибкий бюджет может меняться в зависимости от изменения условий. | Фиксированный бюджет основан на предположении, что условия останутся без изменений. |
| Классификация затрат | Классификация затрат проводится по характеру их изменчивости. | Подходит только для фиксированных расходов; в фиксированном бюджете классификация не проводится. |
| сравнение | Сравнение фактических показателей с пересмотренными стандартными показателями проводится в соответствии с изменением уровня производства концерна. | Если произойдет изменение уровня производства, правильное сравнение невозможно. |
| Определение стоимости | Легко определить стоимость даже на разных уровнях активности. | В случае изменения уровня производства или обстоятельств, невозможно правильно определить затраты. |
| Контроль затрат | Он используется в качестве эффективного инструмента контроля затрат. | Из-за своих ограничений он не используется в качестве инструмента контроля затрат. |
Гибкий бюджет
Гибкий бюджет обеспечивает логическое сравнение. Фактические затраты по фактической деятельности сравниваются с бюджетными затратами на момент подготовки гибкого бюджета. Гибкость признает концепцию изменчивости.
Гибкий бюджет помогает оценить эффективность работы отделов в зависимости от достигнутого уровня деятельности. Определение стоимости возможно на разных уровнях деятельности. Это также полезно при фиксировании цены и подготовке котировок.
пример
С помощью следующих данных расходов подготовьте бюджет для производства 10000 единиц. Подготовьте гибкий бюджет на 5000 и 8000 единиц.
| Расходы | Цена за единицу (рупий) |
|---|---|
| материал | 75 |
| Труд, работа | 20 |
| Переменные заводские накладные расходы | 15 |
| Фиксированные заводские накладные расходы (50000 рупий) | 5 |
| Переменные расходы (прямые) | 6 |
| Расходы на продажу (фиксированные 20%) | 20 |
| Распределительные расходы (фиксированные 10%) | 10 |
| Административные расходы (70 000 рупий) | 7 |
| Общая стоимость продажи за единицу | 158 |
Решение
| Частности | Выход 5000 единиц | Выход 5000 единиц | ||
|---|---|---|---|---|
| Rate (Rs) | Количество | Rate (Rs) | Количество | |
| Переменные или расходы продукта: | ||||
| материал | 75,00 | 3,75,000 | 75,00 | 6,00,000 |
| Труд, работа | 20,00 | 1.00.000 | 20,00 | 1,60,000 |
| Прямые переменные накладные расходы | 6,00 | 30000 | 6,00 | 48000 |
| Себестоимость | 101,00 | 5,05,000 | 101,00 | 8,08,000 |
| Заводские накладные расходы | ||||
| Переменные накладные расходы | 15.00 | 75000 | 15.00 | 1,20,000 |
| Фиксированные накладные расходы | 10,00 | 50000 | 6,25 | 50000 |
| Стоимость работ | 126,00 | 6,30,000 | 122,25 | 9,78,000 |
| Фиксированные административные расходы | 14,00 | 70000 | 8,75 | 70000 |
| Стоимость продукции | 140,00 | 7,00,000 | 131,00 | 10,48,000 |
| Расходы по реализации товаров | ||||
| Исправлено 20% рупий 20 / — | 8,00 | 40000 | 5,00 | 40000 |
| Переменная стоимость 80% от 20 рупий / — | 16,00 | 80000 | 16,00 | 1,28,000 |
| Распределенные расходы | ||||
| Исправлено 10% рупий 10 / — | 2,00 | 10000 | 1,25 | 10000 |
| Переменная 90% от 10 рупий / — | 9,00 | 10000 | 1,25 | 10000 |
| Общая стоимость продажи | 175,00 | 8,75,000 | 165,25 | 12,98,000 |
Бюджет наличными
Кассовый бюджет относится к категории финансового бюджета. Он подготовлен для расчета предусмотренных в бюджете денежных потоков (притоков и оттоков) в течение определенного периода времени. Денежный бюджет полезен при определении оптимального уровня наличности, чтобы избежать чрезмерной наличности или ее нехватки, которая может возникнуть в будущем.
С помощью наличного бюджета мы можем организовать денежные средства за счет заемных средств в случае нехватки, и мы можем инвестировать денежные средства, если они присутствуют в избытке.
Для каждого бизнеса необходимо поддерживать безопасный уровень наличности. Будучи частью основного бюджета, в бюджет наличных включены следующие задачи:
- Сбор наличных
- Оплата наличными
- Расходы на продажу и административный дорогой бюджет
Формат
Если фирма хочет сохранить остаток денежных средств в размере 50 000 рупий, а в случае нехватки фирма берет средства в Банке, готовится следующий бюджет наличных средств: