Выбор менеджера

Старшее руководство в компании выбирает сотрудников в качестве менеджеров в зависимости от их репутации перед подчиненными и общего наблюдения за ними. Эти наблюдения часто указывают на многие важные характеристики хорошего менеджера и великого лидера.

Идеальный менеджер обычно должен демонстрировать следующие модели поведения и качества:

• Достоверно с клиентами
• Внимательный к работе
• Управляется внутренними мотиваторами
• Вежлив с клиентами и подчиненными
• Сочувствие ко всем
• Страстный по отношению к обозначению
• Заниматься спортом на работе
• Презентабельный на глазах у клиентов и клиентов
• Хороший слушатель

Хотя очень важно, чтобы новые менеджеры понимали элементы искусства управления, для этого требуется совсем другой аспект.

Ченнелинг Внутренний Менеджер

Настоящий менеджер так воспитан, что он выделяется в пяти основных областях развития навыков, которые:

• Хорошие навыки общения.
• Эффективные навыки презентации для проведения командных встреч.
• Сильная команда над процессом компании по отношению к бизнесу.
• Эффективность, когда дело доходит до ведения бизнеса, и
• Мастерство над работой отрасли и рынка.

Менеджер никогда не удаляется полностью из предыдущего профиля, в котором он находился. На многих различных предприятиях от менеджера требуется только управление, в то время как на других предприятиях менеджер фактически отвечает за определенное количество клиентов. Ожидается, что менеджер достигнет своей цели, одновременно гарантируя, что его команда сделает это.

Когда менеджер построил и наладил множество отношений, выступая в качестве руководителя, компании считают, что нет никаких причин, по которым ему нужно терять связь и импульс только потому, что он теперь менеджер.

На предприятии, придерживающемся этой философии, менеджер будет активно взаимодействовать с клиентами в течение всего процесса. Он остается единственной точкой контакта для всех своих известных клиентов.

Эксклюзивные качества менеджера

Идеальный менеджер должен обладать своими исключительными качествами и характеристиками, которые включают в себя стремление к достижению требуемых целей при заботе о подчиненных. Большинство компаний следят за такими людьми на руководящем уровне, чтобы их можно было направлять и продвигать в качестве менеджеров.

• Менеджер должен быть предан процессу и руководствоваться мотивацией. Тем не менее, он также должен соблюдать этический способ ведения бизнеса.

• Он должен оказывать поддержку персоналу и понимать природу, так как это будет его оружием.

• Он должен быть в состоянии помочь своим сотрудникам и клиентам, мотивировать команду продаж и сотрудничать со всеми другими членами организации.

• В дополнение ко всему этому, он должен быть чутким ко всем в своей команде.

Менеджер должен быть предан процессу и руководствоваться мотивацией. Тем не менее, он также должен соблюдать этический способ ведения бизнеса.

Он должен оказывать поддержку персоналу и понимать природу, так как это будет его оружием.

Он должен быть в состоянии помочь своим сотрудникам и клиентам, мотивировать команду продаж и сотрудничать со всеми другими членами организации.

В дополнение ко всему этому, он должен быть чутким ко всем в своей команде.

Наконец, менеджеры должны быть морально здоровыми, увлеченными своей работой, но они должны проявлять терпение при решении проблем. Менеджер «может сделать» ориентирован на результат, а не на процесс.

Управление культурой труда

Прежде чем взглянуть на некоторые из препятствий, с которыми профессионал может столкнуться в качестве нового менеджера, очень важно, чтобы его старшие сотрудники представили ему более глубокое представление о корпоративной и ведомственной культуре компании. Культура труда, которую наследует менеджер, может быть либо положительной, либо отрицательной, либо безразличной, в зависимости от более обширной корпоративной среды.

В общем, культура — чрезвычайно широкая тема для обсуждения, будь то внутри организации или отрасли. В этом сценарии культура связана не со страной происхождения, религией или этнической принадлежностью, а с окружающим чувством, которое человек получает, работая в определенной отрасли или назначении.

Общая культура труда может быть далее подразделена на три основных набора культуры, которые:

• Культура во всей отрасли,
• Культура внутри компании и
• Культура в конкретном отделе этой компании.

Эта запутанная истина, лежащая в основе трудовой культуры, заключается в том, что культуры не выстраиваются должным образом и имеют тенденцию накладываться друг на друга, что может быть совсем не плохо На самом деле наблюдается, что чем больше он перекрывается, тем больше шансов на успех.

Очень важно определить степень культурного совпадения между конкретным отделом, компанией и отраслью, поэтому следующие вопросы могут помочь человеку определить рабочую культуру, которая его окружает.

По отношению к промышленности

• Является ли среда консервативной?
• Есть ли определенный дресс-код?
• Является ли тип бизнеса очень аналитическим по своей природе? (исследования, консультации и т. д.)
• Является ли среда творческой? (потребительские товары, реклама и т. д.)

В отношении компании

• Что больше всего ценится высшим руководством?

• Каким образом компания общается с внешними заинтересованными сторонами, средствами массовой информации и т. Д. (Связи с общественностью и корпоративные коммуникации)?

• Насколько хорошо корпоративная культура на самом деле определяется организацией?

• Каким образом управление производительностью и анализ обратной связи проводятся компанией (может быть либо иерархический анализ, анализ обратной связи на 360 градусов, либо отзывы коллег и т. Д.)?

Что больше всего ценится высшим руководством?

Каким образом компания общается с внешними заинтересованными сторонами, средствами массовой информации и т. Д. (Связи с общественностью и корпоративные коммуникации)?

Насколько хорошо корпоративная культура на самом деле определяется организацией?

Каким образом управление производительностью и анализ обратной связи проводятся компанией (может быть либо иерархический анализ, анализ обратной связи на 360 градусов, либо отзывы коллег и т. Д.)?

В контексте отдела

• Существует ли распространенность хорошего общения и понимания между отделами, или сотрудники или группы сотрудников предпочитают работать в бункерах?

• Существует ли конкурентный менталитет среди различных групп в компании? Например, существует ли конкуренция за бюджеты, ресурсы, культуру труда и т. Д.?

Существует ли распространенность хорошего общения и понимания между отделами, или сотрудники или группы сотрудников предпочитают работать в бункерах?

Существует ли конкурентный менталитет среди различных групп в компании? Например, существует ли конкуренция за бюджеты, ресурсы, культуру труда и т. Д.?

В дополнение к этому, важно также рассказать им об основных вариациях или аналогичных аспектах между отделами, которые могут включать операции, человеческие ресурсы, маркетинг, финансы, продажи, исследования и разработки и т. Д.

Как менеджеры оправдывают ожидания

Когда человеку назначают профиль управления, он получает доступ к различным измерениям, чтобы изменения вступили в силу, независимо от того, являются ли они второстепенными или основными. Некоторые из этих изменений могут быть такими же простыми, как предоставление большего количества возможностей для организации обсуждений с другими организациями, такими как —

• маркетинг
• финансов
• Отдел кадров
• Исследования и разработки и др.

Тем не менее, менеджер способен влиять на более масштабную инициативу, например, на изменение процесса управления эффективностью для решения более сложных корпоративных задач. Теперь, когда менеджер знаком с основными аспектами, необходимыми для понимания культуры работы и рабочей среды, в которой может работать менеджер, важно пролить свет на некоторые критические проблемы и возможности, которые могут быть включены в новые обязанности менеджера.

Решение вопросов культурной чувствительности

Проблема смещения в культурах часто замечается в огромных организациях, работающих в разных бизнес-структурах, где можно заметить существенные культурные различия между департаментами и департаментами.

Некоторые из наиболее известных отраслей, которые соответствуют этой категории, — это финансовые услуги, потребительские товары, медиа-конгломераты и огромное количество многонациональных предприятий. Однако, к всеобщей иронии судьбы, многие подобные предприятия также подвергаются абсолютно одинаковым различиям в культуре в разных компаниях.

От менеджера обычно не ожидается, что он сможет повлиять на серьезные изменения в корпорации, но менеджер должен выполнять свою важную роль, и менеджер всегда должен быть хорошо знаком с различными уровнями и характером культур (таких как индустриальная культура, организационная культура). и ведомственная культура), чтобы иметь возможность соотнести его отдел с компанией в целом.

Например, он должен знать о восприятии компании и о том, имеются ли в организации ограниченные или обильные ресурсы, связанные с человеческими ресурсами, временем, денежными данными.

Он должен быть готов к будущему сотрудничеству своего отдела с другими подразделениями компании и быть информированным об эскалаторах и препятствиях, с которыми он может столкнуться в таких сценариях.

В дополнение к этому, роль менеджера также заключается в том, чтобы отдел кадров, естественно, поддерживал обучение, когда речь идет об усилиях менеджера, планировании вознаграждений по программам, найме персонала, консультировании по внутренним проблемам и т. Д.

Управление новыми трансформациями

Сложный аспект становления менеджера и жизни в целом — это принятие перемен. Много было задокументировано о методах борьбы с изменениями и о том, как мы можем принять их так, чтобы они усиливали личность человека, а не подавляли его.

Самое важное, что следует помнить, это то, что изменения не остановить и вечны по своей природе. Независимо от того, идет ли речь о личной жизни человека или его карьере, ничто не останется неизменным, и если что-то случится, это в конечном итоге приведет к тому, что он станет скучным, однообразным, повторяющимся или регрессивным.

В управленческих рядах часто наблюдаются негативные последствия изменений, поскольку они приводят к разрыву многих коммуникационных цепочек и действующих сетей. Тем не менее, изменения не всегда плохо; на самом деле, то, что может показаться трудным изменением, может управляться и превращаться в позитивное.

Отличные менеджеры на самом деле достигают пика в переходной среде, а не запуганы ею. Способы обращения с изменениями могут отличаться от человека к человеку, так как большинство людей склонны бороться с ним (или, по крайней мере, проявляют осторожность или нерешительность в отношении этого), но менеджер может иметь возможность сделать прямо противоположное.

Деление большого изменения на маленькие изменения

Два наиболее важных момента, о которых должны думать менеджеры, когда происходят изменения:

• Возможные способы, которыми изменение повлияет на них и
• Каким образом изменения повлияют на их команду.

Учитывая это, следующим шагом будет оценка изменений, разбитых на множество частей. Поскольку изменение может варьироваться от существенного сокращения корпоративного уровня до простой корректировки того, как команда обращается к отчетам, менеджеру необходимо выяснить угрозы и / или изменение может нанести ущерб существующему сценарию. Вот некоторые из таких угроз, к которым менеджер должен быть готов:

• Степень, в которой изменения в отношении увольнений или процедуры будут и
• Влияние изменений — прямо или косвенно — на команду.

Менеджер также должен выяснить, произойдут ли какие-либо изменения практически, и если это произойдет, то с какой скоростью. Наконец, ему нужно знать агента, который стоит за этим изменением, потому что это поможет ему понять цель человека. Рассекая основную анатомию изменений, человек начинает лучше воспринимать их.

Хотя изначально изменения могут выглядеть как позитивные или негативные, при надлежащем анализе и планировании таких сценариев можно избежать или сформировать таким образом, чтобы последствия не были столь драматичными или поддельными в пользу человека. В то время как некоторые переходы могут быть совершенно вне досягаемости человека, способ, которым человек может решить справиться с этим, является полностью его выбором.

Понимание природы изменений

Как только человек понимает природу изменения, он может избежать стресса по поводу изменения до того, как что-то действительно произойдет. Это только пугает человека и затмевает его мышление или суждение. Как только направление изменения будет определено, работа должна вестись с ним, а не против него.

Это, конечно, возможно, только если человек уверен в себе. Ему нужно вспомнить, что он заработал эту должность, многократно обрабатывая изменения в прошлом. Он должен приветствовать изменение чего-либо, не переоценивая это. Однако это не значит, что он слепо следует инструкциям. Он должен продолжать задавать вопросы, чтобы получить четкое представление об изменениях, или может предложить свою собственную стратегию, если таковые имеются, для решения этих изменений.

Менеджеры знают, что изменения невозможно остановить, поэтому они работают в координации с ним, несмотря на сопротивление. Такой подход к изменениям поможет менеджеру выделиться среди других.

Управление менеджером — Управление командой

Первоначальная проблема, с которой сталкиваются многие недавно получившие повышение менеджеры, — это управление людьми, которые находятся в том же профиле, что и они, всего несколько дней назад. Несколько проблем возникают внезапно, когда человека продвигают, чтобы управлять людьми, которые раньше были коллегами.

Положительные аспекты новоназначенного менеджера

Недавно продвинутый менеджер уже знаком со многими плюсами и минусами своей команды. Это очень ценный актив, когда речь идет о делегировании работы в соответствии с необходимостью. Это также дает преимущество новоиспеченному менеджеру с первоначальными предположениями, в то же время составляя план обучения и развития членов команды.

Кроме того, недавно назначенный менеджер уже имеет хорошую репутацию в команде. Это открывает возможности для открытого обсуждения многих вопросов. Хорошая репутация также способствует формированию культуры поддержки для решения проблем и достижения целей. Как недавно продвинутый менеджер, человек может уже обладать определенными управленческими и лидерскими качествами и может иметь резервную копию команды управления. Это повышает авторитет менеджера в управленческой команде и во всех других командах.

В качестве новоназначенного менеджера человек получил власть на этой должности за одну ночь. Независимо от того, что у человека теперь может быть новый офисный уголок или он / она могут оставаться в той же зоне на рабочем месте, реальность такова, что власть была смещена. В то же время, из-за недостаточного управленческого опыта и практики за его плечами, переход от управленческого профиля к управленческому профилю требует значительной корректировки. Это где руководство должно вмешаться и направить его на решение новых обязанностей.

Для нового менеджера даже задачи, которые кажутся очень простыми и понятными, потребуют больших усилий и внимания. В конце концов, он отвечает перед руководством. Учитывая это, некоторые основные проблемы, с которыми может столкнуться вновь назначенный менеджер на этапе перехода от руководителя к менеджеру:

• Управление друзьями
• Управление не союзниками и
• Управление старшими членами команды

Эти три фактора будут подробно обсуждаться в следующих главах.

Факторы, влияющие на менеджера

Вновь назначенный менеджер может столкнуться со следующими проблемами на этапе перехода от руководителя к менеджеру:

• Управление друзьями
• Управление не союзниками и
• Управление старшими членами команды

В этой главе мы обсудим, как менеджер должен справиться с этими тремя проблемами.

Управление друзьями

Наиболее распространенная проблема, которую люди связывают с друзьями, заключается в том, что они имеют тенденцию совпадать с личными и профессиональными проблемами. Иногда это может ввести в заблуждение менеджера, чтобы он посоветовал своим друзьям о проблемах, которые выходят за пределы работы, но размытая линия все еще преобладает.

Консультирование человека является частью дружбы, но менеджер находится в превосходной позиции в отношениях. Консультирование друга (который теперь является подчиненным) может мгновенно показаться, как будто недавно назначенный менеджер судит своего друга.

Даже когда менеджер консультирует по вопросам, непосредственно связанным с работой, это может оказаться чрезвычайно сложным; если дается отрицательный отзыв, он может почувствовать, что восприятие менеджера на него изменилось в отрицательном направлении. Если эта дилемма начинается, дружба и компания пострадают в результате.

Эта проблема может быть уменьшена путем постановки правильных целей и поддержания хорошей корреляции между обратной связью и целью. Если цели установлены правильно и эти цели хорошо приняты обеими сторонами, подчиненные, даже те, кто являются друзьями менеджера, никогда не воспримут менеджера как суждения по своей природе. Достижения друзей менеджера будут измеряться тем, достигают ли они своих целей или нет.

Консультанты, работающие в области менеджмента, и психологи, изучающие область менеджмента, признают, что любые дружеские узы в команде следует держать в стороне, когда в команде происходят иерархические изменения.

Это очень сложная задача — поддерживать дисциплину и эффективно определять направление, когда дружбе придается больший вес по сравнению с отношениями менеджера и подчиненного. Кроме того, наследственная природа в дружбе заключается в том, что оба человека согласны друг с другом.

Теперь основная задача изменения названия человека может вызвать эффективные изменения в восприятии и эмоциональной точке зрения. Дружба очень сложна даже до продвижения по службе человека, поэтому с привлечением бизнеса и денег дружба только усложнит любые проблемы или проблемы.

С другой точки зрения, дружеские отношения не всегда усложняют рабочие отношения. При правильном обращении тесные дружеские отношения могут дать лучшие положительные результаты для всех вовлеченных сторон.

Еще одна большая проблема, с которой может столкнуться менеджер на ранних этапах управления, заключается в устранении недостатков, с которыми сталкиваются друзья и / или коллеги, которые были сверстниками ранее. Есть ли способ, чтобы менеджер мог обратиться к этим людям, чтобы исправить любую проблему, не мешая дружеским отношениям?

В этих обстоятельствах менеджер должен указать определение и предпринять шаги для изоляции негативных поведенческих аспектов и сделать упор на работу и требования к производительности, а не на какого-либо конкретного человека.

пример

Давайте рассмотрим пример обмена конструктивной обратной связью с другом. Например, менеджер может отчаянно хотеть сказать: «Сэм, какие жалобы ты имеешь против финансового отдела? Я думаю, что вы чрезмерно реагируете на условия, которые они требуют для новых клиентов. Это заставляет нас чувствовать себя плохо ».

Скорее, менеджер должен сказать: «Сэм, давайте спланируем встречу вместе со Скоттом из финансового отдела и поговорим об их требованиях. У них, вероятно, может быть какая-то политика, которой они должны придерживаться, и это должно иметь смысл. Мы можем сосредоточиться на важности привлечения новых клиентов с минимальными задержками и сделать акцент на внесении некоторых подходящих изменений, которые помогут вам закрыть новый бизнес. Это звучит справедливо?

В этом контексте менеджер избегал использования субъективных слов, таких как «чрезмерно реактивный», что скорее заставило бы Сэма стать защитником, чем быть открытым для разговора. Если менеджер делает обсуждение более объективным по своей природе и делает упор на положительных аспектах, Сэм, вероятно, будет более доброжелателен к обратной связи менеджера.

Управление не союзниками

Как менеджер, человеку, возможно, придется столкнуться с трудностями управления людьми, которые обычно его не поддерживают. В ряде случаев многие члены команды, возможно, не были союзниками с самого начала, думая о себе или о ком-то другом, более достойном продвижения по службе, чем о нынешнем менеджере.

Они не примут, что человек, получивший повышение, заслуживает работы менеджера. Менеджер не должен позволять таким людям влиять на его мышление, потому что его повысили в должности по ряду веских причин, таких как прошлые достижения и мастерство. Тем не менее, менеджер должен следить за ними и не принимать их как должное.

Хорошая часть заключается в том, что менеджер может, по крайней мере, уменьшить, если не полностью устранить, негативное восприятие самого себя в большинстве случаев. Это не чудо, которое может случиться за одну ночь. Это может потребовать большого терпения на стороне менеджера, а также.

Если человек руководствуется сильными основами, управляя своей командой, эти не союзники могут фактически превратиться в великих союзников. Менеджер может быть приятно удивлен, узнав, что некоторые из самых жестких членов команды могут стать самыми поддерживающими сотрудниками менеджера.

Управление старшими членами

Некоторые опытные руководители могут оказать некоторое сопротивление недавно назначенному руководителю. Новый менеджер может чувствовать себя запуганным, когда дело доходит до управления опытными и опытными руководителями, но это обычно происходит потому, что сами менеджеры часто сомневаются в своих собственных способностях, когда дело доходит до управления этими опытными руководителями.

От менеджера не требуется занимать эту должность со всей необходимой практикой и навыками. Менеджер должен быть реалистичным в отношении своего персонала, а также себя самого. Не в интересах нового менеджера избегать, быть невежественным или контролировать каждую часть опытных игроков.

Чтобы завоевать доверие руководителей-ветеранов, менеджер должен ставить перед собой различные цели. Менеджер должен решить любые личные проблемы с любым из опытных членов команды как можно скорее.

Это поможет ему быстро завоевать уважение членов команды, зная и максимально раскрывая таланты, заложенные в каждом отдельном члене команды, включая тех, кто живет в заблуждении, что им не потребуется какая-либо помощь. Как у менеджера больше возможностей для роста и развития, так и у лучших игроков команды.

Опыт, приобретенный опытными руководителями в команде, также может оказаться одним из наиболее ценных ресурсов. Обращение к ним до принятия какого-либо решения может устранить множество проб и ошибок, в частности, если они хорошо играют в корпоративную политику и, таким образом, способны пролить позитивную информацию на менеджера.

Одна из самых важных и начальных обязанностей менеджера — максимизировать таланты каждого члена команды независимо от уровня его опыта. Ключевая обязанность менеджера состоит в том, чтобы помочь его подчиненным в устранении любых недостатков, направляя и помогая им развить лучшие привычки. В этом случае менеджер может пожелать проанализировать некоторые ключевые области плюсов и минусов каждого из членов команды, над которыми они могут работать позже, и искоренить их.

Управление различными командами

Одной из наиболее важных проблем, с которыми сталкиваются новые менеджеры, является тот факт, что менеджер теперь стал командным игроком, который играет важную роль в управлении как в качестве одного из менеджеров, так и в команде в качестве своего лидера.

Эта двусмысленность в профиле работы приводит к возникновению некоторых специфических проблем, связанных с лояльностью, особенно когда существует конфликт между командой и руководством в корпоративном офисе. Но у должности менеджера есть как минимум два положительных аспекта —

• Во-первых, тот факт, что у менеджера теперь есть возможность изменить некоторые решения, которые были неуместны, когда менеджер был в профиле руководителя.

• Второй положительный аспект заключается в том, что у менеджера теперь есть доступ к различным данным, к которым он ранее не имел доступа.

Во-первых, тот факт, что у менеджера теперь есть возможность изменить некоторые решения, которые были неуместны, когда менеджер был в профиле руководителя.

Второй положительный аспект заключается в том, что у менеджера теперь есть доступ к различным данным, к которым он ранее не имел доступа.

Как говорится: чем выше вы поднимаетесь на дерево, тем дальше будет ваше видение. При возникновении определенной проблемы, может стать доступным обоснование текущей системы.

То, что, по-видимому, может быть нарушено после некоторых корректировок и манипуляций, может на самом деле работать. С другой стороны, недавно достигнутая точка зрения менеджера может фактически позволить ему / ей разработать планы, которые могут быть реализованы, чтобы убедить высшие управленческие структуры в проведении некоторых реформ, которые могут починить сломанную систему, которая может быть непосредственно связана с вашим отделом.

Для нового менеджера очень важно сначала установить приоритеты, а затем включить скоординированные усилия как руководителей, так и команды менеджеров, чтобы разобраться или решить проблемы. Кроме того, следует помнить, что большинство проблем не могут быть решены сразу. Во многих ситуациях тщательное планирование и огромное количество терпения необходимы для того, чтобы найти решения.

Еще одной проблемой, с которой сталкивается менеджер, является поток информации. Менеджер должен работать как часть команды управления, чтобы поддерживать связь и координацию со всеми другими командами. Способ интерпретации и распространения информации менеджером — от команды старших руководителей до других команд — является ключом к завоеванию уважения, которое поможет в достижении желаемых результатов в команде.

Когда человек был в исполнительном профиле, работа была очень ясной, по крайней мере, для человека. Были задачи, которые должны быть выполнены в течение определенного периода времени. Человек мог контролировать всю работу, и это позволило человеку успешно достичь своих целей. С изменением во времени знание человека относительно работы и его уровень уверенности становятся высокими.

Подводные камни Микроуправления

Хороший менеджер всегда должен помнить, что наличие точных копий самого себя в команде никогда не считается хорошей идеей. Если только нет реальных проблем, влияющих на производительность. Менеджер должен допустить некоторые различия в способах, которыми члены команды управляют вещами, и должен избегать микроуправления.

Различные исследователи утверждают, что самая значительная причина, по которой сотрудники уходят из компании, связана с ужасными отношениями с их непосредственными руководителями. Хотя плохие отношения с менеджером не всегда являются результатом микроуправления, они могут вызывать плохие чувства в и без того слабых или напряженных отношениях.

Самый эффективный способ быть уверенным в том, что менеджер не станет микроменеджером, — это следовать строгой управленческой этике и последовательно стремиться стать лучшим менеджером. Если человек работает под управлением микроуправления, было бы разумно, если бы он не слишком остро реагировал и не выпустил весь гнев на микроуправление.

Микроменеджеры ведут себя высокомерно из-за проблем, не связанных с рабочим местом. Их стиль поведения может быть связан с их личным жизненным кризисом, а не с деловой жизнью. Люди должны понимать, что при работе с микроменеджером сражения должны тщательно выбираться; не все стоит ссориться.

Управление краткосрочными и долгосрочными целями

Новому назначенному менеджеру очень часто приходится «взяться за дело», что означает, что у него очень мало времени, чтобы приступить к работе, прежде чем он начнет сталкиваться с проблемами , которые существовали до его назначения, с которыми он, как ожидается, справится.

Человек, возможно, чувствует себя подавленным, когда осознает, что теперь он вступил в совершенно новое измерение проблем. Тем не менее, он может найти утешение в том, что ему не нужно решать все проблемы сразу. Менеджер должен сделать акцент на более широкой перспективе, особенно там, где он находится сегодня и где он хочет быть в будущем. Это требует краткосрочной цели и долгосрочных целей.

Краткосрочные цели

В течение короткого периода времени (т. Е. В течение более короткого промежутка времени; обычно в течение следующих трех месяцев) вновь назначенный менеджер знакомится с сотрудником, менеджерами, клиентами и основными требованиями новой роли. Он может сделать это, пытаясь узнать вердикт сотрудников об их работе, определить области, в которых они превосходны или нуждаются в наибольшей поддержке.

• Он также должен научиться чутко относиться к своей рабочей нагрузке (последующие мероприятия, продажи в процессе, незавершенные предложения, проекты и т. Д.) И должен сосредоточиться на выявлении любых основных возможностей или проблем клиента, требующих немедленного внимания.

• Если он хочет выяснить какие-либо более серьезные проблемы с персоналом, которые могут потребовать либо его внимания и / или участия других, он должен попытаться распространить ситуацию в рамках своих полномочий, прежде чем передать ее вышестоящему руководству.

• Менеджер всегда должен четко сообщать руководителям о своих ожиданиях. Он должен выяснить их ежедневные, еженедельные и ежемесячные требования и следить за тем, какие первоначальные отчеты, анализы и / или оценки ожидаются от него / нее.

Он также должен научиться чутко относиться к своей рабочей нагрузке (последующие мероприятия, продажи в процессе, незавершенные предложения, проекты и т. Д.) И должен сосредоточиться на выявлении любых основных возможностей или проблем клиента, требующих немедленного внимания.

Если он хочет выяснить какие-либо более серьезные проблемы с персоналом, которые могут потребовать либо его внимания и / или участия других, он должен попытаться распространить ситуацию в рамках своих полномочий, прежде чем передать ее вышестоящему руководству.

Менеджер всегда должен четко сообщать руководителям о своих ожиданиях. Он должен выяснить их ежедневные, еженедельные и ежемесячные требования и следить за тем, какие первоначальные отчеты, анализы и / или оценки ожидаются от него / нее.

Менеджер понимает, что работа без совместной работы — это путь к катастрофе, поэтому он создает сеть с другими людьми в организации, которая включает в себя встречи с людьми разных уровней и из разных отделов, а также понимание того, как работа с разными отделами приносит пользу менеджеру и как он может воспользоваться ими.

Менеджер должен определить, какие клиенты являются «стратегически приоритетными». Проще говоря, это означает создание сети высокопрофессиональных клиентов и предоставление им первоклассного обслуживания клиентов, а также решение проблем по телефону или путем личной встречи с соответствующим руководителем.

Долгосрочные цели

Заглядывая в будущее, менеджер должен проанализировать, где он хочет, чтобы и он, и команда находились в будущем. Он должен знать, как будет выглядеть команда в течение следующих шести месяцев, года и т. Д. Он должен попытаться определить все основные пробелы в ресурсах, которые могут возникнуть. В конце концов, он должен попытаться выяснить, чего ожидают его руководители от него и команды.

Менеджер также должен учитывать свои карьерные устремления — хочет ли он подняться на более высокий уровень того же руководства или в другой отдел, например, в отдел маркетинга или операций. Он должен спросить себя, есть ли у него амбиции, чтобы в конечном итоге стать офицером уровня С (генеральный директор, главный операционный директор, директор по маркетингу, ИТ-директор и т. Д.) Или о смене отрасли.

Какими бы ни были интересы менеджера и его долгосрочные устремления, он должен действовать как преданный человек, который по совокупности финансовых и / или нефинансовых причин мотивирован на успех в качестве менеджера. Поэтому менеджер должен на мгновение откинуться на спинку кресла и взглянуть на более масштабный сценарий, прежде чем он попадется в мелкие детали.

Хотя некоторые решения найти сложнее, чем другие, в каждой ситуации есть выход, но время, необходимое для достижения этой цели, может быть разным. Много раз один человек не сможет решить проблему. Менеджер должен сотрудничать с несколькими людьми, чтобы получить помощь на этом пути. Однако менеджер должен уметь распознавать различные сценарии, чтобы он мог реагировать соответствующим образом.

Теперь, когда менеджер лучше знает культуру труда, он готов принять участие в решении основных проблем переходного периода в своей компании.

• Теперь он должен быть представлен в мире управленческих коммуникаций, потому что без эффективной коммуникации никакая мотивация или страсть не приведут его туда, где он хочет быть.

• Затем он может взглянуть на процесс планирования, который напрямую влияет как на компанию, так и на команду.

• После этого он может перейти к процессу собеседования и найма, сложной области, которая может быть упрощена в несколько основных, понятных шагов.

Теперь он должен быть представлен в мире управленческих коммуникаций, потому что без эффективной коммуникации никакая мотивация или страсть не приведут его туда, где он хочет быть.

Затем он может взглянуть на процесс планирования, который напрямую влияет как на компанию, так и на команду.

После этого он может перейти к процессу собеседования и найма, сложной области, которая может быть упрощена в несколько основных, понятных шагов.

Наконец, менеджер может исследовать то, что необходимо для того, чтобы по-настоящему вдохновлять свою команду и стать опытным лидером.