Учебники

Бизнес проницательность для менеджеров

Менеджеры с хорошим пониманием деловой хватки понимают, что им недостаточно сократить расходы и увеличить продажи . Они очень хорошо понимают далеко идущие последствия некоторых решений, принятых в настоящем, которые могут оказать влияние на их будущие операции.

Персонал компании можно разделить на три группы:

  • Менеджеры
  • Сотрудники
  • Менеджеры по персоналу (HR)

Посмотрим, насколько важен Business Acumen для каждого из них. Начнем с менеджеров.

Руководители отделов

У менеджеров есть тенденция думать, что их отдел — это сама компания. Их подход к своему отделу подобен подходу изолированного субъекта, который не зависит от влияния других отделов.

Этот «только для отдела» просмотр бизнеса заставляет их думать только о своих должностных обязанностях и достижении целей, установленных для их сотрудников отдела. Несмотря на то, что для поддержания жизненно важного значения жизненно важны цифры, это ограниченное и ограниченное мышление менеджеров часто отражается на языке тела и эффективности персонала.

Отдел-только

Чтобы быть успешным менеджером, требуется много правильных решений на разных уровнях и на ежедневной основе. Это требует глубокого понимания процессов, расходов, предпочтений, изменяющихся потребностей клиентов и различных действующих проектов — как внутри компании, так и с конкурентами. Менеджеры на всех уровнях должны принимать решения, которые приводят к значительным организационным изменениям.

Часто замечают, что некоторые менеджеры участвуют только в развитии своих отделов. Хотя эти меры могут дать хорошие результаты в краткосрочной перспективе, было отмечено, что персонал отделен от остальной части организации, и принятие решений руководителем ведет его отдел к улучшению за счет других отделов.

Сделай сам Менеджеры

Менеджер, который пытается сделать все сам, взяв на себя большую часть работы, порученной его команде, может преуспеть в том, что у его персонала возникнет ощущение, что он может делать все. Это может даже привести к отличному качеству продукции, так как менеджер сам участвует во всех различных процессах.

Однако такой подход может работать только тогда, когда команда очень мала. Когда количество людей продолжает расти, а процесс начинает цвести, такой подход «сделай сам» в конечном итоге приведет к тому, что менеджер будет слишком много работать над собой и заставит команду чувствовать себя изолированной от процесса.

Это создает проблемы, связанные с отсутствием сроков, менеджер думает, что некоторые сотрудники могут быть освобождены от должности, когда все они полностью готовы выполнить работу, но не были назначены. В конечном итоге это создает негативную волну отсутствия безопасности, которая распространяется по всей организации.

Подобные действия приносят ужасную прессу всей компании из-за недоброжелательных высказываний недовольных сотрудников, которых просят уйти. Это одна из самых больших ошибок в мире принятия управленческих решений за последние годы.

Одна из главных причин, по которой менеджеры совершают такие ошибки, заключается в том, что их обычно продвигают на основе их технического опыта в своей области. Это означает, что они достигли успеха только в своей области и не имеют никакого отношения к тому, как функционируют остальные отделы. Другими словами, у них нет финансовой грамотности и деловой хватки, необходимых для понимания того, как принятое сегодня небольшое решение может повлиять на процесс в долгосрочной перспективе.

Хороший менеджер не смирится с предлогом, что кричит не персонал, а клиент. Хороший менеджер поймет, что крики мешают другим клиентам, которые считают это отвлечение плохим обслуживанием клиентов.

Успешный менеджер должен быть в состоянии разделить кредит успеха, а также нести ответственность за всю свою команду. Если правильные решения не будут приняты в настоящее время, они могут в конечном итоге создать большие проблемы для самой организации в долгосрочной перспективе.

Tunnel-View Manager

Корпорации в настоящее время видят все большее число людей, приходящих на работу с их «специалистом» надеть. Люди, подобные этим, хотели бы практиковаться в решении вопросов, которые направлены на их опыт и редко выходили бы из своей зоны комфорта. Они не выходят за рамки своего горизонта, потому что у компании уже есть набор экспертов, и вмешиваться в дела, о которых вы не обладаете «знаниями», может быть пустой тратой вашего собственного времени, о чем может легко позаботиться кто-то другой с некоторая экспертиза на желаемую тему.

Этот подход имеет смысл с точки зрения сотрудника, на которого возложена ответственность за конкретную работу, и его работа заключается в обеспечении оптимального результата. Однако, когда тот же сотрудник работает хорошо и получает повышение в своем собственном домене, чтобы стать менеджером, он думает о новой работе как о чем-то похожем на ту, которую он имел ранее, где все, что ему нужно было сделать, — это позаботиться только о своем собственном отдел и оставьте остальное специалистам в своей команде, чтобы сделать.

Он не чувствует себя мудрым, чтобы вмешиваться в дела вне его работы и придерживается только его рабочих обязанностей. Это делает его близоруким, который не будет в курсе последних тенденций в мире бизнеса. В результате чего они также не смогут принимать упреждающие меры для предотвращения непредвиденных, неприятных ситуаций, возникающих в будущем.

Такое узкое видение может быть опасным для менеджера, когда они склонны пренебрегать эффектом потери активов без извлечения из них максимальной прибыли. У них не будет четко определенной цели или набора обязанностей для членов их команды.