Гибкое управление становится все более популярным в мире технологий, отчасти потому, что оно решает некоторые из особых проблем, связанных с разработкой программного обеспечения, таких как быстрые циклы выпуска и ясное открытое обсуждение сложных тем с крутыми кривыми обучения. Одним из наиболее популярных гибких подходов является метод Scrum , в котором описывается набор ритуалов, ролей и артефактов, помогающих команде принять гибкий подход и отслеживать его эффективность.
Один из ритуалов, который помогает командам Scrum работать эффективно, — это ежедневная стоянка. Ежедневное резервирование дает всем в команде возможность поделиться с остальной частью команды и всеми, кто хочет слушать: над чем они работают, что они планируют делать дальше, и какие «блокировщики» (или вне препятствий) они могли столкнуться. При последовательной обработке ежедневная работа не влияет на производительность и повышает прозрачность проекта, поэтому все знают, что делают все остальные.
Но ежедневный прием Scrum может стать проблемой. Часто это может быть вызвано тем, что команда решает нарушить или изменить некоторые правила Scrum, но так же часто это может быть потому, что команда придерживается строгих правил, когда речь заходит о Scrum, но не уважает принципы, лежащие в основе Scrum.
Хороший Scrum Master должен уметь обращать внимание на то, как команда реагирует на ежедневную нагрузку, и следить за сигналами, которые могут мешать продуктивности.
Как работают ежедневные дежурства
По своей природе Scrum старается быть гибким, а не диктовать, как какая-то конкретная команда реализует методы. Суть ежедневного заезда — дать каждому в команде возможность поделиться любой информацией, которую остальная команда должна знать, чтобы выполнять свою работу в этот день. Ежедневные соревнования открыты для всех, кто хочет присутствовать, но целевой аудиторией является сама команда. Ежедневная стоянка — это не просто очередное собрание, которое должно быть угнано обычными деловыми потребностями, и его основной целью не должно быть предоставление отчетов о состоянии для людей, не входящих в группу.
Чтобы сфокусироваться на ежедневной работе и сделать ее эффективной, существует ряд общих практик, которые стали стандартом. Мастер Scrum Master должен убедиться, что все эти практики соблюдаются должным образом, и что все в команде получают уважение и внимание, которых они заслуживают, пока они говорят.
Как минимум, ежедневный прием придерживается следующих методов:
- Время до 15 минут
- Все стоят
- Любой может принять участие
- Говорят только члены команды
- Каждый отвечает на три основных вопроса
- Более глубокие обсуждения откладываются
Большинство команд понимают этот список только после пары заездов и могут легко следовать практике с небольшим руководством внимательного Скрам Мастера. Но через некоторое время даже самая прилежная команда может испытать искушение нарушить некоторые правила. И даже в командах, которые следуют всем правилам, иногда есть поведение, которое может нарушать принципы гибкой практики, в то же время придерживаясь буквы закона в соответствии с определением Scrum.
Продление лимита времени
Одно из самых простых правил — 15-минутное ограничение. Инженеры могут испытывать искушение обсудить решения проблем, которые поднимают их коллеги, и инстинкт выбить предложение может легко привести к обсуждению, которое поднимает другие вопросы и увеличивает время. Стенд может также стать возможностью для менеджеров или внешних сторон делать более широкие организационные объявления, помимо того, что имеет отношение к работе дня. Это часто требует дальнейшего обсуждения.
Хотя справедливо поднимать вопросы, связанные с повседневной работой в Scrum-стенде, ограниченное время, отведенное для этого практического ритуала, является намеренным. Ежедневный прием не должен использоваться для замены обычных каналов связи в компании. В идеале, Scrum Master будет обращать внимание на часы и следить за тем, чтобы все знали об ограничении времени по мере приближения.
Одна рекомендуемая практика — попросить всех согласиться продлить встречу, когда закончится время, но обсуждение все еще продолжается. Scrum Master должен убедиться, что все помнят и соблюдают 15-минутный срок, и побуждать всех присутствующих откладывать несвязанные объявления и обсуждения. Если ежедневные дежурства постоянно слишком длинные, они неизбежно начнут мешать ритму дня и уверенности команды в процессе Scrum.
Слишком большой вклад извне
Важно, чтобы ежедневный стенд был открыт для всех, кто присутствовал в компании и мог наблюдать за ним. Частью ценности Scrum является прозрачность, которую он предлагает. Все, над чем работает команда, должно быть размещено на доске Scrum, чтобы все могли ее увидеть, и любой, кто заинтересован, должен иметь возможность прослушать ежедневную встречу и узнать, как идут дела. Но легко забыть, что коллеги, коллеги и друзья, которые слушают обновления команды, не должны вмешиваться в процесс Scrum. Это особенно верно, когда люди, наблюдающие за стендом, находятся на руководящих постах или приходят из организаций, которые не признают и не следят за действиями Scrum.
Получение одобрения для Scrum во всей организации означает, что люди, не входящие в группу, понимают значение, которое практики имеют для группы разработчиков. Это может потребовать внешней евангелизации и образования. От Мастера Скрама нельзя ожидать, что он расскажет о ценности правильного Скрама всем, кто за пределами команды заинтересован. Руководство несет ответственность за то, чтобы вмешаться и напомнить людям, которые не работают в инженерном отделе, о том, что они должны уважать практику, не вмешиваясь. Мастер Скрама может сделать это во время встречи и попытаться сосредоточить внимание, но зачастую это необходимо подкрепить дальнейшими внутренними связями более старших людей после ссоры.
Команда может легко прийти в норму, если подобное вмешательство происходит только один или два раза, но если оно станет обычной практикой, команда может начать терять веру в уважение компании к процессу.
Свободно говорящие Стандарты
Каждый день всем в команде нужно отвечать на три вопроса: что я делал вчера, что я делаю сегодня, и что-то блокирует меня. Формула очень проста, но на самом деле инженеру невероятно легко потерять след из этих трех вопросов, думая о реальной работе, в которой он был глубоко вовлечен. Люди могут зацикливаться на разговорах о том, что они планируют делать сегодня, и игнорировать что они сделали вчера, или они могут сосредоточиться на блокирующих их. Для членов команды также легко предположить, что другие члены команды уже знают, над чем они работают, потому что они обсуждали это в течение дня, и это может привести к слабой приверженности актуальным вопросам.
Трудолюбие Мастера Скрама часто сводится к тому, чтобы повторять эти три простых вопроса в начале каждого ежедневного занятия. Иногда даже необходимо повторить их перед тем, как каждый человек предоставит обновление, просто чтобы напомнить всем, что существует шаблон, которому они должны следовать. Это может звучать педантично, особенно в зрелой команде, которая некоторое время следит за Scrum, но ценность команды придерживаться фиксированного сценария помогает убедиться, что каждый ежедневный прием занимает столько времени, сколько нужно, и что все критическая информация передается.
Выбор плохого времени ожидания
Поиск подходящего времени дня для ежедневной схватки Scrum может быть сложной задачей для некоторых команд. Руководство может стремиться запускать Скрам рано утром, чтобы побудить всех приходить в офис вовремя или поздно днем, чтобы люди не уходили рано. Но если руководство больше заботится о людях на своих местах, чем о производительности на доске объявлений, это может отражать более глубокую проблему, которую необходимо решать отдельно.
Рассмотрение ежедневного режима ожидания как способа обеспечения соблюдения служебных политик может привести к плохой посещаемости и даже вызвать недовольство процессом Scrum. Слишком ранний или слишком поздний переход в режим ожидания также может помешать людям из других отделов посещать стенд, что снижает прозрачность.
С другой стороны, планирование ежедневных перерывов в работе утром или днем только потому, что все присутствующие могут нарушить непрерывные отрезки времени, когда может иметь место настоящая работа. Инжиниринг работает лучше всего, когда люди могут рассчитывать на работу без отвлекающих факторов на большие куски времени. Переключение контекста ради 15-минутного ожидания может сломать импульс и снизить эффективность команды.
Одно из лучших предложений, которое я слышал, — это включить Scrum за 15 минут до обеда. Попросите команду договориться о времени, когда всем захочется пообедать, и спланируйте старт до 15 минут. Обед, как правило, происходит в середине рабочего дня, поэтому все будут присутствовать, но, поскольку обед уже является прерыванием рабочего процесса, планирование встречи прямо до этого времени не приведет к новому отвлечению, которое может нарушить концентрацию людей. Кроме того, когда обед следует за ежедневным приемом пищи, менее вероятно, что он будет длиться долго.
Отрезать полезное общение
Один из принципов гибких методологий состоит в том, чтобы способствовать общению по документации. Иногда это означает, что ежедневный прием может быть использован для обмена большей информацией, чем предлагается в трех основных вопросах, на которые должен ответить каждый. Когда команде необходимо обсуждать критические по времени проблемы, которые затрагивают всю команду, структура ежедневного ожидания иногда может предоставить людям единственную возможность на занятом рабочем месте собраться вместе. Несмотря на то, что необходимо соблюдать временные рамки, чтобы уважать участие каждого, столь же важно обращать внимание на динамику команды и обеспечивать свободное общение.
Поскольку бывают случаи, когда ежедневный режим Scrum должен превышать 15 минут, у хорошего Scrum Master должен быть процесс, чтобы справиться с этим, и обращать внимание на то, как часто это происходит. Будьте готовы порекомендовать встречи вне ежедневного ожидания, если кажется, что они часто работают долго. Разрешение на проведение коротких спонтанных дискуссий и уверенность в том, что все согласны с расширением состава участников в случае необходимости, могут реально помочь улучшить динамику группы и поддерживать чувство общности.
Вывод
Чтобы найти правильный баланс для ежедневных занятий Scrum, необходимо придерживаться того же гибкого подхода, который лежит в основе всего остального в Scrum. Это всегда вопрос того, чтобы что-то попробовать, обратить внимание на результаты, а затем настроить.