Говорят, что те, кто игнорирует историю, обречены ее повторять. Это относится так же хорошо, когда ваша история проходит в двухнедельном спринте, так же как и когда вы измеряете время между культурными революциями. Если вы не будете обращать внимание на то, что сработало, а что нет, и не решите, что предпринять для улучшения, вы быстро столкнетесь с одними и теми же проблемами снова и снова.
Одним из величайших преимуществ гибкого рабочего процесса является то, что у него есть время для преднамеренного размышления, чтобы стимулировать постоянное улучшение. Ретроспективный ритуал, традиционно проводимый в конце спринта, дает команде возможность обсудить все, что выделялось в предыдущем спринте. Это включает в себя анализ того, что прошло хорошо, а что нет, и внесение исправлений в курс.
Но выделение времени из напряженного графика производства для ретроспективного совещания, которое не дает возможностей для продукта, может быть непростой задачей в быстро развивающейся и конкурентоспособной отрасли. Вот несколько возможных возражений, которые стоит выслушать, и способы их устранения.
«Ретроспективы — пустая трата времени»
Одной из проблем, о которой часто беспокоятся новички в agile, является время, затрачиваемое на выполнение ритуалов этого процесса. Не так сложно привлечь людей к участию в совещании по планированию и даже в коротких ежедневных занятиях (просто будьте уверены, что ваши занятия не замедляют вас ). Но когда вы придете к чему-то столь же неприглядному, как ретроспектива спринта, может быть тенденция пытаться срезать углы ради эффективности.
Структурное планирование может помочь решить эту проблему. Заранее спланируйте, как команда может убедиться, что все вопросы подняты и признаны. Будьте внимательны и убедитесь, что ретроспективное собрание не выходит за установленные пределы. Постоянно отслеживайте прогресс, выполняя шаги, которые вы запланировали для своей встречи, и пусть люди узнают, как далеко вы продвинулись.
Обязательно зарезервируйте достаточное количество времени для ритуала и попросите всех заблокировать это время в своем календаре, чтобы вы имели полное участие. Хорошее время для ретроспективной встречи может быть сразу после демонстрации спринта, когда все в команде уже думают о том, чего они достигли во время спринта. Следуя заранее спланированной структуре, которая включает всех, дает четкий результат и предоставляет отчет о том, что произошло, вы можете прояснить, насколько продуктивны ретроспективы.
«Мы не хотим, чтобы у нас была еще одна схватка»
Никто не любит сидеть в комнате и слушать, как люди жалуются. Когда ретроспектива начинает ощущаться как захватывающая сессия, а не открытое обсуждение проблем, это может означать, что процесс не делает достаточно хорошую работу по повышению видимости позитивных достижений и чувств.
Неструктурированное обсуждение в команде, у которой есть проблемы, может быть, никуда не денется, но затянется огромным количеством обвинений и жалоб. Скрам-мастер, проводящий собрание, должен убедиться, что у людей есть время, чтобы вспомнить и поделиться положительными моментами. Иногда не каждому будет что-то положительное сказать, но каждому должна быть предоставлена возможность, потому что команда узнает столько же из того, что работает хорошо, но и из того, что, по их мнению, должно быть изменено.
Удостоверьтесь, что как позитивным, так и негативным моментам уделяется должное внимание в элементах действий и ретроспективных заметках, которые впоследствии фиксируются и передаются команде. Отдавая время процессу специально для получения положительных отзывов, можно изменить настроение ретроспективы с боевого на конструктивное, не задушивая обсуждение каких-либо серьезных вопросов.
«Ничего действительно не меняется»
Одна из наиболее распространенных проблем, которая возникает, когда команды являются новичками в ретроспективном процессе, — это неспособность извлечь уроки из проблем, поднятых в ретроспективе. Когда поднимаемые вопросы кажутся одинаковыми от встречи к следующей, это может быть признаком того, что не хватает обучения и повторения.
Потеря времени в начале встречи, чтобы посмотреть на элементы действий с последней встречи, может быть хорошим способом избежать этой проблемы. Как только команде напомнят, что проблема уже была поднята, обсуждение может отвлечься от перефразирования и сосредоточиться на том, почему не было никаких изменений в поведении. Начните свое собрание с краткого изложения тех действий, которые команда решила предпринять на предыдущей ретроспективе, и после собрания обязательно отправьте заметки, чтобы напомнить всем, что они только что обсудили и решили.
Никогда не заканчивайте ретроспективную встречу без списка поведений, которые команда согласилась опробовать, и убедитесь, что этот список — первое, что вы извлекаете в начале следующей ретроспективы. Если это поможет, используйте шаблон, такой как « Ретроспективный план», предоставленный в пакете «Слияние» Atlassian, чтобы поддерживать согласованный формат и делать заметки видимыми и доступными. Если команда довольна этой идеей, вы даже можете опубликовать список в той области, где проводятся соревнования, чтобы каждый мог заметить любые отклонения, как только они начнут происходить. Рано или поздно люди начнут понимать, что это реальные обязательства, которые они берут друг перед другом.
«Мы просто делаем то, что нам говорят»
В некоторых ретроспективах команда может чувствовать себя запуганной, если менеджеры и старшие люди участвуют слишком активно, или пытаются высказать свое мнение, перевешивающее голос команды. Несмотря на то, что у руководства часто есть веская причина диктовать политику для группы, влияние этих политик на способность команды действовать гибко и добиваться прогресса должно быть частью открытого и сбалансированного обсуждения на ретроспективном совещании. Наибольшую ценность может принести процесс, если команде предоставлено безопасное место, и люди чувствуют себя комфортно, высказывая свои опасения.
Иногда может возникнуть необходимость в создании процесса, который позволял бы отдельным лицам представлять свои отрицательные и положительные комментарии анонимно. Если это так, мастер схватки должен обратить внимание на динамику разговора на собрании и посмотреть, есть ли личные или иерархические проблемы, мешающие обсуждению в команде.
Менеджмент часто задает тон для команды, и менеджер, которому неудобно слышать критику, может затормозить ретроспективный процесс до такой степени, что он прекращает увеличивать ценность. Для менеджера команды после гибкого процесса важно прислушиваться к тому, чтобы услышать, что говорят люди, и оставаться открытым для новых подходов к решению старых проблем. Agile работает лучше всего, когда работает в гармонии с поддерживающей структурой управления, которая признает преимущества, которые может принести защита безопасных и прозрачных условий труда для всех в команде.
«Мы уже все узнали»
После совместной работы команды над несколькими спринтами у них может возникнуть соблазн прекратить делать ретроспективы, или некоторые члены команды могут посещать их реже. В некотором смысле, это может рассматриваться как хороший знак, когда появляется предположение, что ретроспективы чувствуют себя неуместно, потому что не к чему придраться. Но соблюдение ритуалов имеет решающее значение для предотвращения просачивания проблем через щели.
Предложение прекратить делать ретроспективы может указывать на то, что сама ретроспективная встреча становится скучной и нуждается в встряске. В Интернете есть несколько замечательных ресурсов, таких как Retrospective WIKI , которые могут дать вам идеи о новых способах структурирования ретроспективы, чтобы сделать ее более привлекательной и продуктивной. Изменение того, как проходят ретроспективы и превращение их в удовольствие, стоит дополнительных усилий.
Разрешение команде отклонить ретроспективу как часть гибкого процесса останавливает обучение и позволяет тому, что когда-то было гибким, стать простой политикой. Без самосознания, которое команда получает от активного обсуждения того, что хорошо, а что нет, в каждом спринте, проблемы и обиды могут развиваться молча, подрывая прозрачность agile.
«О да, верно, мы забыли об этом».
После того, как ретроспектива сделана, продукт ритуала должен быть четким набором действий, которые команда должна попробовать в течение следующего спринта. Это должно исходить естественным образом из поднятых тем и обсуждения, которое они вдохновили. К концу собрания мастер схватки должен составить полный список предлагаемых действий и представить их всем команде для общего согласия.
Во время спринта важно напоминать людям об элементах действий, когда возникают ситуации, которые имеют отношение к делу. Некоторые команды предпочитают размещать список элементов действий на стене рядом с местом, где они проводят свою ежедневную стоянку, чтобы их можно было регулярно видеть. Когда команде становится комфортнее, люди могут начать использовать мягкое социальное давление, чтобы побудить других придерживаться тех действий, которые для них наиболее важны, создавая естественное давление со стороны сверстников в сторону улучшения.
Завершение
Время для ретроспективы имеет решающее значение для итеративного улучшения гибкого процесса. Недостаточно следовать повседневным ритуалам, если вы никогда не даете команде возможность подумать о том, что прошло хорошо, а что нет, и как они могут это улучшить. Также важно, чтобы все активно участвовали в ретроспективном процессе. Перспективы тех, кто спокойно сидит в сторонке и наблюдают, могут когда-нибудь пролить более ясный свет на проблему, чем вокальное меньшинство.
Проведение эффективной ретроспективы должно быть приятным опытом. Ищите способы сделать это то, что люди с нетерпением ждут. Во время спринта напомните людям, что нужно помнить элементы действий с последней ретроспективы и отслеживать проблемы — как положительные, так и отрицательные — о том, что они хотят обсудить на следующей ретроспективе.