Коллективный подход применяется не только в корпоративном секторе, но и во всех профессиональных, а также личных областях при решении споров и принятии эффективных и действенных решений.
Совместный подход в решении проблем
Модель совместного решения проблем (CPS) демонстрирует эффективность с сотрудниками с широким спектром профессиональных, социальных, эмоциональных и поведенческих проблем в различных условиях от различных потребителей, клиентов, руководителей команд и членов команды в компании.
Применительно к организации модель устанавливает два основных принципа:
-
Во-первых, проблемы хорошо понятны с точки зрения причины, проблемы и имеющихся ошибок. (вместо того, чтобы указывать на ошибки членов команды)
-
Во-вторых, эти проблемы лучше всего решать путем взаимных дискуссий, где все говорят и все слушают (вместо того, чтобы демонстрировать превосходство и пытаться доминировать над другими членами).
Во-первых, проблемы хорошо понятны с точки зрения причины, проблемы и имеющихся ошибок. (вместо того, чтобы указывать на ошибки членов команды)
Во-вторых, эти проблемы лучше всего решать путем взаимных дискуссий, где все говорят и все слушают (вместо того, чтобы демонстрировать превосходство и пытаться доминировать над другими членами).
Решая проблему с помощью совместного подхода, мы должны знать, что разные члены команды столкнутся с уникальными альтернативами для одной и той же проблемы, разделяющими общую идею, чтобы дать лучший выход из проблемы.
Совместное решение проблем не обязательно является сложным, но для этого лидеры должны иметь опыт, а также терпение, поэтому всем вовлеченным членам может потребоваться некоторое время, чтобы чувствовать себя комфортно и сохранять открытость своих взглядов.
Планы CPS
Когда выполненное задание не соответствует цели, которую нужно достичь, нам нужен план . CPS четко указывает тем, у кого на самом деле есть только три варианта ответа на решение проблем. Мы называем их нашими тремя Планами — Планом A, Планом B и Планом C.
План A очень популярен, потому что у нас хорошие ожидания от членов команды, но реализация этих ожиданий с использованием плана A также значительно увеличивает вероятность оспаривания идей от разных членов. Это потому, что руководители команд навязывают свою волю слушателям — для этого требуется навык, которого у учеников нет. Таким образом, План А не только вызывает вызывающее поведение, но и не учит навыкам, которым не хватает обучаемых.
План C является стратегическим. Мы не можем работать над всеми проблемами одновременно, и ни одна из них не может быть достигнута одновременно. План C — это способ расставить приоритеты и решить, какие задачи необходимо выполнить в первую очередь. Откладывая некоторые проблемы или неудовлетворенные ожидания на «задний план» при решении проблем, которые имеют более высокий приоритет, некоторые сложные способы поведения снижаются.
План Б включает четыре основных этапа.
-
Выявление и понимание озабоченности и мнения слушателя о проблеме.
-
Выявление и разделение опасений лидера по поводу той же проблемы.
-
Решения для мозгового штурма и обмена мнениями с лидерами и стажерами.
-
Совместная работа стажера и руководителя для оценки возможных решений и выбора реалистичного, взаимно удовлетворительного, эффективного и действенного решения.
Выявление и понимание озабоченности и мнения слушателя о проблеме.
Выявление и разделение опасений лидера по поводу той же проблемы.
Решения для мозгового штурма и обмена мнениями с лидерами и стажерами.
Совместная работа стажера и руководителя для оценки возможных решений и выбора реалистичного, взаимно удовлетворительного, эффективного и действенного решения.
План B обычно вначале напоминает пробивание грязи, но постоянное использование Плана B помогает надежно решать проблемы, способствующие стимулирующему поведению, создавая здоровые профессиональные отношения, навыки мышления, внутреннюю мотивацию и уверенность для достижения целей в рамках данный период времени.
Следующая иллюстрация изображает совместное решение проблем —
Совместный подход в решении злых проблем
Многие программы представляют собой сложные проблемы, которые трудно решить, но некоторые создают действительно «злые проблемы», которые профессионалы управления проектами считают абсолютно невозможными для решения. Эти злые проблемы часто трудно определить, и их информирует сеть о противоречивых взглядах многих членов команды, как правило, из-за организационных границ.
Руководители проектов могут решать такие злые проблемы, применяя совместный подход, который фокусируется на первопричинах проблемы. Такой подход к решению злых проблем включает в себя три ключевых особенности —
- Обязательство привлекать членов команды.
- Суждение основано как на качественных, так и на количественных методах.
- Сосредоточьтесь на результатах и преимуществах.
Члены команды участвуют в совместном путешествии по консультациям и решению злых проблем. Существует неизменно широкий спектр мнений и идей относительно характера проблемы и «правильного» решения. Собрав все заинтересованные стороны вместе, руководители проектов могут сформировать чувство совместной ответственности, так что приверженность решениям и их доставке становится намного более вероятной.