Многие независимые подрядчики мечтают построить бизнес веб-дизайна / разработки, который больше, чем предприятие с одним человеком.
Они признают очевидные преимущества создания организации, которая имеет некоторый масштаб:
- Финансовые выгоды от увеличения доходов и, в конечном итоге, прибыли
- Создание фирмы со стоимостью акций, которая может быть продана за значительные вознаграждения
- Статус и уважение от владения «настоящим» бизнесом
- Использование вашего времени, потому что другие люди делают много работы (пока вы сохраняете прибыль)
- Удовлетворение от найма и развития других людей
- Удовольствие, которое иногда приходит от того, что ты тратишь больше времени на общую картину, стратегические вопросы и меньше времени на повседневные подробности и ежедневные «пожары»
К сожалению, многие специалисты по веб-дизайну / разработке не уверены, как предпринять необходимые шаги для создания устойчивой организации. Вот, например, проблемы, которые веб-дизайнер недавно поделился со мной:
Клиенты в восторге от меня, и я знаю, как заставить сайт петь.
Я перегружен всей работой, которую я могу выполнить, но понимаю, что почасовая работа — это не путь для долгосрочной работы.
Я хочу построить компанию, но я не знаю, в первую очередь, об управлении бизнесом.
Например, как я могу даже найти время для развития бизнеса, если я перегружен, как есть?
И каждый раз, когда я ищу хороших людей для найма, им нужна высокая зарплата с выплатой пособий, а потом они часто оказываются «хлопьями».
Что мне делать?
Это звучит знакомо? Проблемы, которые поднимает этот человек, довольно распространены.
Эта статья содержит список вопросов, которые потенциальный владелец малого бизнеса должен рассмотреть, прежде чем приступить к созданию бизнеса. Затем он предоставляет ряд структур и моделей, которые помогут вам перейти от одного человека к владельцу небольшого предприятия.
Будьте бдительны: вы уверены, что хотите это сделать?
Сначала несколько важных предупреждений. Многие люди предпочли бы мечтать о построении бизнеса, чем проходить через процесс, чтобы фактически сделать это. Иными словами, многие фрилансеры хотят иметь большой бизнес, но не хотят терпеть боль, разочарование и настойчивость, которые часто требуются для его создания.
Прежде чем сделать выбор для построения бизнеса, убедитесь, что вы понимаете следующие предостережения:
- Это будет намного сложнее, чем вы могли себе представить, и — по крайней мере, на начальном этапе — увеличит, а не уменьшит время, которое вы тратите на работу. Бизнес берет собственную жизнь и часто может потреблять вас. Будьте готовы терпеть бессонные ночи и беспокойные выходные, поскольку вы одержимы идеями о том, как оплачивать свои счета, увеличивать доходы, справляться с трудными проблемами сотрудников и справляться с непосредственными кризисами. Вы уверены, что хотите такого рода давление?
- Общее практическое правило заключается в том, что для запуска бизнеса требуется в два раза больше времени и в два раза больше денег, чем вы изначально думали. Есть умные способы роста, которые могут смягчить это правило, но лучше быть консервативным. Если у вас нет надежного запаса резервов для удовлетворения ваших деловых и личных потребностей (скажем, в течение 1-2 лет), вам следует подождать, пока у вас не появится более стабильная финансовая база.
- Вам придется отказаться от работы, которую вы можете любить (например, создавать отличные веб-сайты), и заняться работой, которая может показаться вам утомительной (например, ведение бухгалтерии, набор и управление людьми, расчет заработной платы, маркетинг, проблемы с персоналом, юридические вопросы и внедрение систем в место) — но этот сдвиг необходим, если вы хотите построить компанию. Вы действительно хотите тратить свое время на такую работу?
- Хотя многие люди занимаются бизнесом, чтобы удовлетворить свое эго, они часто находят, что лучший способ построить бизнес — это уйти с дороги и отложить свое эго в сторону. В противном случае вы никогда не «замените себя». Многие потенциальные предприниматели не хотят отказываться от этого уровня контроля или кредита. Вы создаете фирму, которая о вас, или компанию, которая занимается устойчивой организацией?
- Вам нужно иметь невероятное терпение с другими людьми. Требуется время и усилия, чтобы построить и управлять командой. Многие независимые подрядчики стали независимыми подрядчиками, потому что им не нравится общаться с другими людьми (кроме тех случаев, когда они платят клиентам). Если вы не любите работать, вести переговоры, разрешать конфликты и сотрудничать с другими, не идите по этому пути.
- Те, у кого есть семьи для поддержки, могут быть разочарованы, узнав, что некоторые супруги и родители оказали не такую поддержку, как вы хотите или нуждаетесь в них. Это потому, что многие члены семьи не знают, что нужно для ведения бизнеса, довольны тем, как идут дела сейчас, и боятся брать на себя новые риски. Будьте готовы к некоторой семейной ссоре, когда вы начинаете свой бизнес, и не полагайтесь на членов семьи для поддержки, когда вы сталкиваетесь с дорожными ударами — получите эту поддержку от других владельцев бизнеса.
- Там нет никаких гарантий. Большинство предприятий не доживают до своего первого года, обычно из-за неадекватного капитала и плохого планирования. Открытие бизнеса очень отличается от создания успешной компании, которая выживает и процветает, и есть вероятность, что вы потерпите неудачу. Конечно, лучшие предприниматели решают эту проблему, вступая в новое предприятие только тогда, когда они устранили как можно больше рисков (например, у них есть финансовая подушка, стабильная база клиентов уже существует и т. Д.). Есть ли у вас желание сделать прыжок без гарантии успеха?
- Тесно связанный с # 7, никогда не будет точной информации или уверенности при запуске вашего бизнеса. Многие независимые профессионалы являются аналитическими по своей природе — они хотят знать, что существует рынок для их услуг, и намереваются точно планировать, какого количества цифр они могут достичь. Планирование это хорошо, но вы должны быть готовы вынести неоднозначность и неполную информацию. Это означает принятие решений и принятие мер с 60-75% необходимой вам информации, а остальное оставьте на усмотрение инстинкта. Многие люди не могут справиться с такой неопределенностью. Ты можешь?
- Наконец, чтобы построить бизнес, нужно сделать маркетинг приоритетным. Многие независимые подрядчики говорят об этом из уст в уста, но этого недостаточно для развития крупного предприятия. Готовы ли вы сделать маркетинг приоритетным?
Все мы знаем людей, которые постоянно говорят о том, как «когда-нибудь» они начнут свое дело. Многие из этих людей никогда не предпринимают никаких действий. Почему? Ответ заключается в том, что они застряли на одном из вышеуказанных соображений. Им нравится говорить о том, что возможно, потому что это намного проще, чем действовать и рисковать неудачей. Хотя может быть неприятно слушать кого-то, кто беспрерывно рассказывает о своих мечтах, по крайней мере, они принимают правильное решение тщательно обдумать эти очень важные вопросы.
Хорошо, ты уверен, что хочешь это сделать? Если это так, читайте дальше …
Четыре модели перехода от подрядчика к крупному бизнесу
Вы положительно ответили на все вышеизложенные вопросы и знаете, что хотите начать строить устойчивый бизнес. С чего начать?
Давайте рассмотрим четыре наиболее популярных модели для создания успешного бизнеса в сфере услуг — они особенно полезны, если вы начинаете как независимый подрядчик. Две из этих моделей основаны на пользующихся спросом деловых книгах, а две — на примерах реальных фирм ИТ-услуг, которые совершили скачок. Каждая из этих моделей в некоторой степени пересекается с другими. Некоторые из них немного теоретические, в то время как другие являются более простыми. Вы должны определить элементы каждой модели, которые наилучшим образом соответствуют вашему стилю, уровню комфорта и амбициям, а затем принять меры.
Модель № 1: подход E-Myth
В классической книге Майкла Гербера « E-Myth» изложен ряд шагов, которые должен предпринять каждый подрядчик для развития бизнеса. Фундаментальный тезис Гербера заключается в том, что большинство предприятий терпят неудачу, потому что большинство владельцев бизнеса на самом деле не являются предпринимателями. Вместо этого они — то, что он называет «техниками, страдающими от предпринимательского захвата». Другими словами, они не владеют бизнесом; им принадлежит работа.
По этой причине эти так называемые предприниматели открывают предприятия, которые порабощают их, заставляя их выполнять каждую работу без перерыва, 24/7. Они переходят от одного проекта к другому, и у них нет времени отступать и думать. Звучит знакомо?
Выход из этой дыры — выяснить, как заставить свой бизнес работать без вас. Таким образом, вам не нужно беспокоиться о том, чтобы быть в двух разных местах одновременно!
Гербер делает следующие шаги для перехода от технического специалиста к настоящему предпринимателю:
Шаг 1: Думайте по-другому о деньгах.
Деньги в его модели имеют четыре аспекта:
- доход
- прибыль
- течь
- капитал
Большинство технических специалистов в основном думают о доходах — деньгах, которые вам платят за ежедневную работу. Доход — это то, что вы получаете, работая в качестве подрядчика. Когда вы хотите перейти к подрядчику как владельцу, доход становится, пожалуй, наименее важным из четырех аспектов.
Между тем, прибыль — это инвестиционный капитал, который питает и поддерживает ваш рост, вознаграждает людей, увеличивает дефицит капитала и вознаграждает владельца за риск. Думая о прибыли, а не о доходах, вы должны сделать существенный переход, если хотите перейти от независимого подрядчика к владельцу бизнеса.
Поток — это способ, которым деньги движутся в вашем бизнесе; если вы правильно управляете потоком денег, у вас есть возможность развивать свой бизнес более эффективно и результативно. Каждый предприниматель должен контролировать то, как деньги поступают и выходят из его бизнеса.
Наконец, капитал — это ценность, которую покупатель придает вашему бизнесу. Предприниматели должны подумать о том, чтобы обеспечить справедливость в своем бизнесе, сделав его устойчивой, ценной деятельностью — с нынешним владельцем или без него. Это означает наличие систем, продуктов, процессов и надежных методов маркетинга.
Шаг 2: Разработайте процессы, чтобы вы могли заменить себя другими.
Вы должны перестать работать в бизнесе и начать работать над ним. Лучший способ сделать это — знать, когда вы наполняете обувь владельца по сравнению с ботинками сотрудника.
Для заданий, которые могут быть делегированы сотруднику, ваша роль состоит в том, чтобы найти лучший способ выполнить эту работу, а затем задокументировать ее. Затем замените себя тем, кто (после обучения в системе, которую вы только что создали) может выполнять эту работу и обучать ее другим. Наконец, управляйте системой, оценивая ее успех и улучшая ее. Повторяйте этот процесс каждый раз, когда вы обнаруживаете, что являетесь сотрудником, а не владельцем.
Шаг 3: Разработайте план.
Гербер представляет то, что он называет Треугольником планирования, или тремя типами планов, которые должен иметь каждый предприниматель. Первый — это бизнес-план, который определяет, что такое бизнес, включая его цель и видение. Второй — это «план работы», который документирует все, что ваши сотрудники должны знать, иметь и делать, чтобы выполнять работу вовремя, каждый раз, как обещали. Это подробный набор описаний работы / процесса, который конкурирует с такой системой франшизы, как McDonald’s (компания, на которую часто ссылается Гербер). Наконец, вам нужен «план выполнения», который представляет собой набор критериев или стандартов, которые сообщают вам, что вы выполнили работу с обещанным бюджетом, качеством и сроками.
Так что нужен не один, а три плана. Первый говорит вам, кто вы есть. Вторая говорит вам, что вы делаете. Третий рассказывает, как ты это делаешь.
Шаг 4: Понять, что значит управлять.
Гербер мудро отмечает, что вы управляете не людьми, а процессами. Как владелец бизнеса, вы должны разработать пошаговые способы ведения дел, чтобы создать согласованную систему, которая дает результаты. Как веб-дизайнер / разработчик, вы должны иметь показатели успеха и процессы для решения следующих задач, среди многих других:
- разработка предложений
- начать работу
- общение с клиентами
- отзывы
- поэтапная работа
- внедрение нового сайта
- обучение клиента
- модернизация и сопровождение
- завершая работу
Хороший процесс позволяет вам оценить, получаете ли вы каждый раз одни и те же результаты, и если нет, то как перейти к процессу, чтобы улучшить его.
Шаг 5: Измените способ работы с людьми.
Гербер утверждает, что без людей у вас нет компании. У тебя есть работа. Для эффективной работы с другими, особенно с сотрудниками и субподрядчиками, необходимо систематически добавлять их.
Вам нужна система, которая явно передает талант и навыки, которые вы ищете, система обучения новых людей, чтобы они знали, что делать, набор стандартов, чтобы вы могли устанавливать ожидания, и процесс, который поможет им со временем улучшаться. Без этих систем ваши люди принесут больше вреда, чем пользы.
Шаг 6: Разработайте систему, чтобы понимать, общаться и радовать клиентов.
Без маркетинговой системы вы не сможете эффективно развивать свой бизнес.
Шаг 7: продолжай расти.
По словам Гербера, бизнес, который перестает расти, умрет. Одна из ваших главных ролей как владельца бизнеса — наполнить ваш бизнес целью, страстью, волей, верой, личностью и методом (опять системы!).
Модель Гербера проста, понятна и работает. Судя по успеху его книг и коучингу, вы обязаны узнать больше о его идеях. Если вы хотите расти органически или быстро, его модель будет потрясающей для подражания.
Модель № 2: Создана, чтобы продлиться
Классическая книга Джеймса Коллинза и Джерри Порраса « Построено до последнего» содержит подробное исследование о том, что отличает компании, которые продолжают свою деятельность, от компаний, которые не работают. Авторы исследовали ряд компаний, которые превзошли своих конкурентов и существуют уже не менее 50 лет. Они выделили то, что делали эти компании, а их конкуренты не делали, чтобы создать статистически достоверную модель задач, которые владелец бизнеса должен сделать, чтобы создать компанию, которая длится долго.
Их выводы не так отличаются от результатов Гербера, хотя они представлены в более академическом формате, с примерами, взятыми из публично торгуемых компаний. Но эта книга настолько обоснованно исследована и настолько применима даже к начинающим компаниям, что стоит подвести итоги. Вот выводы авторов:
Во-первых, постройте часы вместо того, чтобы показывать время.
Самые продолжительные компании разрабатывают системы, которые не зависят от отдельных лиц. Менее успешные компании склонны полагаться на харизматичных, эгоистичных лидеров. Но когда эти лидеры уходят или умирают, их компании страдают. Это потому, что не существует систем для поддержания результатов. И одна из самых важных задач «часового строительства» для любого владельца — это развитие будущих лидеров. Это первое обнаружение явно совпадает с подходом Гербера.
Во-вторых, сосредоточьтесь на «и» вместо «или».
Лучшие компании не зацикливаются на / или колеях, таких как «прибыль или качество», «время и деньги или рост». Вместо этого измените слова «или» и «но» на «и». В результате они не ограничены ограничивающими убеждениями и достигают замечательных прорывов.
В-третьих, разработать «основную идеологию».
Постоянные компании разрабатывают миссию, видение и набор ценностей, которые ведут компанию в будущее. Хьюлетт и Паккард не просто хотели создать продукт и обналичить их. Они хотели изменить жизнь людей с помощью технологий, и эта миссия привела к созданию одной из самых успешных технологических компаний.
В-четвертых, стремление к прогрессу при сохранении основной идеологии.
Великие компании не зацикливаются — они продолжают прогрессировать. Они делают это двумя способами. Во-первых, они устанавливают то, что Коллинз называет «Большие волосатые смелые цели» (BHAG). Это огромные, амбициозные цели (например, цель FedEx — 100% -ая поставка; цель General Electric — быть № 1 или № 2 на каждом рынке, который она обслуживает). Во-вторых, они пробуют множество идей поменьше и смотрят, что работает. Например, 3M славится постоянным тестированием новых идей, которые часто приводят к таким продуктам, как их всемирно известные Post-It Notes.
В-пятых, развивать культовую культуру.
У устойчивых компаний есть культуры, которые напоминают культы. Это сильные культуры с особыми способами ведения дел. Вы сразу знаете, вписываетесь ли вы в одну из этих компаний или нет. Например, если вы не фанатичны в деталях, вы не долго проживете в Disney или Ritz. Если вы не любите острых ощущений от соревнований, Nike вряд ли будет вас окружать. Как владелец бизнеса, ваша задача — развивать и поддерживать культуру, ориентированную на производительность.
В-шестых, положитесь на доморощенный менеджмент.
Авторы обнаружили, что лучшие компании готовят людей на руководящие должности внутри страны. Этот вывод отражает идеи Гербера о документировании работы и о том, чтобы сотрудники обучали ее другим.
Наконец, по словам авторов, «достаточно хорошо, никогда не бывает».
Подобно тому, как Гербер настаивает на том, чтобы предприниматели измеряли и улучшали процессы, Коллинз и Поррас обнаружили, что ведущие компании мира продолжают поднимать планку.
Когда вы сравниваете модель E-Myth и модель Built to Last, вы не можете не увидеть сходства. Обе модели представляют свою информацию по-разному, но обе применимы к любому бизнесу веб-дизайна или разработки.
Модель № 3: Стать экспертом по маркетингу с аутсорсингом таланта
Хорошо, достаточно теории. Давайте поговорим о некоторых реальных компаниях. Этот пример и следующий фокус на реальных компаниях, которые перешли из режима запуска в режим успешной компании.
Владелец первой компании начинал как независимый подрядчик, который работал с компаниями в Силиконовой долине. Он ходил с работы на работу, постоянно в поисках следующего концерта. Он был классическим «техником», чтобы позаимствовать термин «Е-миф».
После года или двух такой работы он решил пойти на это и построить большую организацию. Он сразу же понял дилемму: если он перестанет работать в бизнесе и начнет работать над ним, наступит период времени, когда его доход значительно упадет. Чтобы выровнять свою зарплату и получить прибыль, ему нужно было бы, по крайней мере, четыре подрядчика, работающих полный рабочий день в клиентских организациях.
Вот что он сделал.
Во-первых, он позаботился о том, чтобы у него было хотя бы два года резервных средств в банке, чтобы заботиться о своей семье и любых чрезвычайных ситуациях.
Во-вторых, он создал базу данных аутсорсинговых талантов, к которым он мог обратиться в любое время, для любой ситуации клиента (например, в случае веб-дизайнеров, это включало бы QA, удобство использования, электронную торговлю, навигацию, SEO, Java, .NET, промышленность и другие эксперты). Таким образом, когда он говорил с потенциальными клиентами, он мог сразу же реагировать на их конкретные потребности с помощью конкретных ресурсов.
В-третьих, он стал маркетологом. Он узнал все, что мог, о маркетинге и продажах, пока не наполнил свой торговый канал очень заметными и желанными клиентами. По сути, он продал экспертов в эти компании, получив хорошую оценку в обмен на поиск больших ресурсов и гарантию качества.
В-четвертых, он передал свои услуги по маркетингу и продажам, а также привлечение талантов другим.
В-пятых, он разработал процессы, чтобы отслеживать удовлетворенность клиентов и улучшать ее. Это включало в себя процессы тщательной проверки его виртуального таланта и обеспечения того, чтобы они понимали его методологию, чтобы радовать клиентов.
Через два года у него была полноценная компания с десятью сотрудниками, зарабатывающими почти 1 миллион долларов в год. Он даже попал в список 500 самых быстрорастущих компаний.
Обратите внимание на то, что он сделал: он отказался от своего первоначального таланта (например, разработки) и полностью передал его виртуальным экспертам. Он занимался маркетингом и продажами, а также находил замечательных людей, основные возможности своей компании. Отложив свое эго в сторону, он создал «часы», которые имеют реальную ценность (его база данных талантов, его процессы и его высококлассная клиентская база).
Также обратите внимание, что у него наверняка были деньги в запасе, чтобы покрыть трудные времена, пока он строил свой бизнес.
Модель № 4: Станьте экспертом по талантам с помощью аутсорсингового маркетинга (в стиле WSI)
Окончательная модель обратна модели № 3. В этом случае, компания, о которой идет речь, разработала собственную экспертизу веб-дизайна / разработки. Их опыт углубился и расширился, так что они могли справиться со всем, от простых дизайнов сайтов до сложных проектов электронной коммерции. Они также разработали методологии написания предложений, начала работы, поэтапной работы и т. Д.
Вот где их модель становится интересной: вместо того, чтобы самостоятельно продвигать этот собственный талант, они разработали систему франшизы. Они поделились своим опытом вместе с маркетинговой системой для ИТ-специалистов, которые хотели расширить свои возможности или начать собственный бизнес. Более того, как франчайзинговая система, они получают десятки тысяч долларов от своих франчайзи вместе с гонорарами.
Я не могу ручаться за удовлетворение франчайзи в этой системе. Но я знаю, что компания WSI имеет более 750 франчайзи и работает по всему миру.
Вы могли бы разработать сопоставимую модель, начиная с небольшого дизайнерского магазина и подписывая контракт с торговыми представителями, чтобы они продавали ваши услуги за комиссию. Это сэкономит вам деньги, необходимые для создания франшизы, и позволит вам расти с помощью модели с огромным левереджем.
Чтобы преуспеть в этом, вам нужно обладать навыками найма представителей по маркетингу, разработки системы обслуживания клиентов, разработки способов вовлечения и успеха представителей маркетинга и привлечения широких и глубоких талантов в области дизайна / разработки, которые выделяют вас. Как и в предыдущем примере, вы могли бы даже начать с виртуального пула талантов по требованию, чтобы снизить накладные расходы.
Ваше будущее ждет!
Найти модель, с помощью которой можно перейти от независимого подрядчика к более крупному бизнесу, нетрудно, если вы готовы сделать скачок. Тебе не нужно становиться модным. Просто следуя методологии E-myth, вы можете постепенно добавлять таланты в свою компанию и расти традиционно и органично.
Трудно предпринять эффективные действия, особенно перед лицом неудач и проблем, с которыми вы, вероятно, столкнетесь на этом пути.
Чтобы привести один пример, предприниматель в Модели № 3 боролся в течение двух лет, пока он не развил тягу с его новой бизнес-моделью. По сути, он получил в качестве своего клиента очень высокопоставленного руководителя в очень крупной и заметной компании, и это сразу дало ему доверие. Затем, около шести месяцев спустя, он нашел потрясающего продавца, который помог ему в геометрической прогрессии.
Опять же, это не просто и, как отмечалось ранее, никаких гарантий нет. Но такая возможность существует, и, если вы готовы совершить прыжок, модели, которые мы здесь обсудили, должны помочь вам начать работу.
Итак, каков ваш следующий шаг?