Один из первых вопросов, которые мне всегда задают, когда я разговариваю с кем-то, кто плохо знаком с scrum, заключается в следующем: зачем использовать баллы для оценки усилий, затрачиваемых на завершение истории, вместо оценки в часах или днях?
Agile очки кажутся произвольными, и трудно понять, как они могут помочь команде с ее реальными проблемами, такими как соблюдение сроков.
Часы и дни, с другой стороны, легко понять, измерить и сопоставить с практическими внешними требованиями.
Кроме того, одним из ключевых преимуществ, которые привлекают команды к внедрению гибкого рабочего процесса, является обещание, что они могут научиться точно оценивать объем работы, которую команда может выполнить за определенное количество дней или недель. Использование очков похоже на шаг назад от этой цели.
Так зачем использовать очки?
Существует практическая, измеримая, реальная ценность использования инструмента относительной оценки, такого как баллы.
Чтобы проиллюстрировать это, давайте создадим две воображаемые команды — одна, которая использует часы для оценки усилий, а другая — очки.
Чтобы сохранить игровое поле ровным, давайте предположим, что обе команды только начинают внедрять гибкий рабочий процесс. Истории, которые команды должны закончить в своем первом спринте, четко определены, и команды очень хорошо понимают кодовую базу, поэтому у них есть относительно хорошее представление о том, что требуется для достижения их целей.
Далее, давайте даже предположим, что команды были вместе в течение нескольких месяцев до этой попытки принять гибкие, и что они выполнили аналогичные задачи ранее.
Оценка с часами
Первая команда использует часы, чтобы оценить свои усилия.
Глядя на историю, они все пытаются сравнить ее с работой, которую они делали в прошлом. Таким образом, для данной истории они вспоминают последний проект, который кажется похожим на этот. Они знают, что одному из их инженеров потребовалось около двух дней, чтобы оценить эту историю в 16 часов.
Используя этот подход, они просматривают стопку историй, пока не оценят достаточно историй, чтобы заполнить дни инженеров в команде на время спринта, и добавят их в свой первый список спринтов.
Обратите внимание, что команда уже сделала несколько предположений.
Прежде всего, может ли инженер реально работать по 8 часов в день на всю длину спринта? Кто-нибудь должен будет пересмотреть код? Будут ли какие-либо накладные расходы на встречи или другие перерывы?
Команда также произвольно решила, что восемь — это число часов в дне, и это уже абстрактная оценка.
Как только инженер, назначенный для двухдневной истории, начинает работу, он понимает, что история на самом деле немного сложнее, чем ожидала команда, и она требует дополнительных исследований. Это происходит независимо от того, используете ли вы очки или часы.
К тому времени, когда история закончена, оказывается, что инженер потратил около 30 часов в течение четырех дней на это — примерно в два раза дольше, чем ожидала команда.
И в конце спринта команда отмечает, сколько времени потребовалось, чтобы завершить эту историю и другие в отставании для ссылки в будущих оценках.
На следующем совещании по планированию спринта владелец продукта предлагает другую историю, очень похожую на предыдущую.
Вопрос в том, как команда должна оценить количество часов, которое потребуется, чтобы закончить рассказ? Они оглядываются на историю и говорят, что подобные истории обычно занимают 16 часов? Они назначают историю 30 часам, основанным на самом последнем опыте? Изменилась ли их способность создавать подобные истории со времени первой истории, или сами истории становятся более сложными?
После всего лишь одного спринта очень мало ясности в том, как оценить количество часов, которое займет эта вторая история.
Команда решает быть консервативной, и, по ее оценкам, эта история займет 30 часов. Но когда инженер, назначенный для истории, начинает работать над ней, она понимает, что эта конкретная история займет всего 10 часов, и она может закончить ее менее чем за два дня. Опять же, она отмечает неправильную оценку на ретроспективе спринта.
При планировании следующего спринта команде представляется третья история, очень похожая на две предыдущие.
Какую шкалу следует использовать, чтобы оценить, сколько времени на самом деле это займет? Если они скажут, что это займет 30 часов, они, вероятно, чрезмерно консервативны. Если они скажут, что это займет 10 часов, они могут попытаться сделать слишком много и слишком мало времени. Сколько часов на самом деле займет история, можно только догадываться.
Оценка с баллами
Теперь давайте рассмотрим другую команду, представленную с точно такими же историями и с точно такой же историей работы. Но в этом случае команда будет оценивать, используя очки.
Команда представлена новой историей. По сравнению с другими историями, которые, по оценкам команды, эта находится где-то посередине их шкалы, которая проходит от 1 до 21 после последовательности Фибоначчи 1, 2, 3, 5, 8, 13 и 21. Таким образом, они По оценкам, это займет около пяти пунктов усилий для завершения. Для них пять баллов означают количество усилий, которые были вовлечены в подобные истории, с которыми они сталкивались в прошлом.
Поработав над историей вдвое сложнее, чем над предыдущими историями, подобными этой, инженер, завершивший эту историю, упоминает на ретроспективе, что это заняло больше времени, чем он ожидал. В результате команда не смогла завершить все истории в отставании для этого спринта, снизив их скорость.
На следующем совещании по планированию спринта команде представляется вторая история, очень похожая на первую. По сравнению с другими представленными историями и историями, которые они закончили в предыдущем спринте, эта история теперь выглядит как восьмерка. Баллы, которые они оценивают, отражают относительные усилия, которые, как полагает команда, будут вовлечены в завершение истории, подобной этой, по сравнению с другими историями, над которыми они должны работать.
Инженер начинает работать над историей и замечает, что на самом деле это заняло меньше усилий, чем предыдущая аналогичная история. Во время ретроспективы она вспоминает тот факт, что история не казалась такой сложной, как очки, поставленные командой. Но ради отслеживания это была история из восьми пунктов, и она завершена и записана в виде восьми пунктов на графике выгорания команды.
В результате недооценки баллов за историю, команда смогла взять на себя больше работы из холодильника во время спринта. Это также означает, что их средняя скорость или среднее количество очков, которые команда может набрать за один спринт, увеличивается.
Теперь, когда появляется следующая история, команда легко решает, как ее оценить.
По сравнению с другими представленными историями и историей команды, по их оценкам, новая история займет пять баллов. Количество баллов, принятых в зачет спринта, отражает то, что, по их мнению, они могут сделать за один спринт, основываясь на опыте двух спринтов. И это значение постоянно корректируется в соответствии с качеством историй, которые получает команда, и улучшением способности команды оценивать свои возможности.
Очки делают для более точных оценок
Заметили ли вы, как оценка часов первой командой и оценка очков второй командой на самом деле имеют мало общего с тем, сколько работы команда должна была выполнить, чтобы закончить рассказы?
Фактически, первая команда почти использовала часы, как будто они представляли некоторую абстрактную концепцию, а не измеримый объективный час. Просто называя их единицу усилия «часами», их попытки оценить намного сложнее, потому что «час» для них не соответствовал непосредственно часам реального мира.
Кроме того, без относительного масштабирования, получаемого из баллов, у инженеров может возникнуть искушение увеличить количество часов, которое, по их оценкам, может потребоваться для истории, чтобы учесть практические накладные расходы, или недооценить количество часов, чтобы продемонстрировать свою героическую способность делать больше за меньшее время. чем является устойчивым или реалистичным.
Уже после двух спринтов вторая команда уже имеет преимущество перед первой командой: они знают, как оценивать новые истории в будущем и как включать их в планирование своей способности. Когда они оценивают, что история потребует восьми очков усилий, это означает что-то особенное для команды.
Очки помогают членам команды понять свою собственную способность взять новую историю и выполнить ее, по сравнению с другими историями, которые они уже завершили. Без полезной абстракции, обеспечиваемой точками, команде гораздо труднее предсказать, сколько работы они действительно могут выполнить за любой данный период времени.