Одним из секретов успеха многих профессиональных сервисных фирм является отношение их деловых отношений к тому, как инвесторы относятся к своим портфелям акций. Успешные инвесторы смотрят на инвестиции в своем портфеле и решают, какие из них купить больше, какие оставить, а какие продать. Вы должны сделать то же самое с вашими деловыми отношениями, и эта статья покажет вам, почему и как.
У вас есть проблемы в отношениях?
Многие веб-дизайнеры / разработчики разделяют ряд разочарований, когда речь заходит об их деловых отношениях:
- Проводить слишком много времени с «проблемными» клиентами: с теми, кто не платит, с ними трудно работать, и это классическая боль в шее для обслуживания.
- Задача превращения бывших клиентов в постоянные источники доходов и рефералов.
- Неспособность извлечь максимальную прибыль из «хороших» клиентов, превратив их в «хороших» клиентов.
- Распространение себя слишком мало среди многих клиентов — некоторые хорошие, некоторые плохие, а некоторые посредственные.
- Испытывает боль от того, что другие веб-разработчики или дизайнеры посягают на то, что, по их мнению, является их «эксклюзивными» клиентами.
- Перейдя к многочисленным источникам рефералов, но не нажимая ни на какие «домашние пробежки» с одним или двумя замечательными источниками рефералов.
Основная стратегия отношений решает вышеуказанные проблемы.
Построить основную стратегию отношений
Основная стратегия взаимоотношений позволяет вам сосредоточить 80% своего времени на нескольких (20%) отношениях, которые могут помочь вам достичь 80% ваших финансовых целей. Это также означает, что вы систематически проходите мимо — или даже грациозно «увольняете» — клиентов и реферальных источников, которые отнимают слишком много вашего времени и слишком мало возвращаются.
Многим читателям эта стратегия может показаться нелогичной. Почему бы вам сосредоточиться в первую очередь только на 20% ваших деловых отношений? Разве не ценен какой-либо клиент или реферальный источник?
Ответом для тех, кто какое-то время занимался бизнесом, является громкое «Нет!» Не все деловые отношения созданы равными. Некоторые приносят огромные доходы без особой работы с вашей стороны. Другие заставляют вас чувствовать, что вы сжимаете воду из камня, и вам требуется огромное воспитание и работа, чтобы извлечь даже небольшое количество ценности.
Вы будете намного успешнее, когда научитесь оценивать различные типы деловых отношений, а затем эффективно сосредоточиться на тех, которые предлагают самый высокий потенциал.
Вот причины, по которым правило 80/20/80 имеет смысл:
- Вы тратите меньше времени, чтобы заработать больше денег, потому что вы сосредотачиваетесь на отношениях с наивысшим потенциалом и перестаете тратить время на то, что вам не поможет.
- Вы развиваете более глубокие отношения с вашими самыми сильными клиентами и источниками рекомендаций, и, вероятно, в результате получите больше удовольствия от вашей работы.
- Вы обнаружите, что вы оставляете деньги на столе со многими клиентами, и что немного больше внимания принесет вам значительно больший доход на одного клиента.
- Вы становитесь доверенным стратегическим советником своих клиентов, а не просто поставщиком, поэтому они делятся с вами информацией и проблемами, прежде чем предлагать проекты другим.
- Вы работаете со своими самыми желанными клиентами, постепенно устраняя «нарушителей спокойствия».
- Вы получаете удовлетворение, отправляя своих самых раздражающих клиентов на конкурс!
Предостережения
Эта стратегия может не подходить в нескольких ситуациях. Когда вы только начинаете и у вас достаточно места для новых клиентов и взаимоотношений, основная стратегия взаимоотношений может показаться бессмысленной. Это особенно верно, если вы жаждете денег, чтобы оплатить счета. Однако чем раньше вы научитесь отделять отношения с высоким потенциалом от отношений с низким потенциалом, тем быстрее вы вырастите прибыльный бизнес.
Кроме того, эта стратегия применяется специально для профессиональных сервисных фирм. Если вы продаете продукты в первую очередь, вы все равно хотите знать, кто ваши лучшие клиенты. Но различные методы, выходящие за рамки этой статьи (например, программы вознаграждений, сложный анализ баз данных, приложения для персонализации предложений, например, amazon.com), будут применяться для поддержания их лояльности.
Пятиступенчатый процесс
Основная стратегия взаимоотношений включает пять шагов:
- Разработать критерии идеальных и кошмарных деловых отношений.
- Оцените ваши отношения.
- Сосредоточиться на ядре.
- Огонь снизу.
- Смотри посередине.
Оставшаяся часть этой статьи проведет вас через каждый шаг. Это начнется с клиентов, но вы можете применить тот же процесс к источникам ссылок и другим деловым отношениям (поставщики, стратегические партнеры и даже подрядчики / сотрудники).
Готовы начать?
Шаг первый: разработать критерии
Первым шагом является разработка набора критериев для определения вашего идеального и кошмарного клиента (или источника рекомендаций, или других деловых отношений). Вот некоторые общие критерии, которые помогут вам сделать это:
- Краткосрочный доход и потенциальная прибыль (в течение одного года).
- Долгосрочный доход и потенциальная прибыль (более одного года).
- Подходит с вашим стилем личности.
- Подходит для вашего целевого рынка.
- Бюджет на ваши услуги и готовность платить.
- Соответствуйте их потребностям с вашими навыками и возможностями.
- Их готовность раздвинуть и сделать интересную работу.
- Риск для вас, если проект потерпит неудачу.
- Вверх к вам, если проект идет хорошо.
- Видимость клиента и его проектов.
- Возможность для вас развить новые навыки.
- Возможность для вас разработать новый товарный продукт или услугу.
Приведенный выше список не является исчерпывающим, и вы должны тщательно продумать свои собственные критерии.
Когда вы закончите критерии, получите как можно более конкретный. Таким образом, вам будет легче идентифицировать потенциальных клиентов и ранжировать ваш список клиентов. Например, критерии вашего идеального клиента могут выглядеть примерно так:
- Краткосрочная потенциальная прибыль 15 000 долларов.
- Долгосрочный потенциал прибыли в размере 100 000 долларов США.
- Компания является развивающимся технологическим предприятием.
- Компания понимает ценность динамического веб-сайта с передовыми функциями электронной коммерции.
- Если проект провалится, компания возьмет на себя свою долю вины, вряд ли возбудит судебный иск, и СМИ не будут сообщать историю.
- Если проект будет успешным, он будет широко освещаться в отраслевой прессе, приведет к разговорной речи, и клиент предоставит многочисленные рекомендации в компании и за ее пределами.
- Клиент попросит меня остаться на переднем крае методов и инструментов дизайна сайта.
- Работа с клиентом позволит мне разработать платформу электронной коммерции, которую я смогу продавать другим.
Компания соответствует моим ценностям тяжелой работы, риска и творческого мышления.
Вы можете сделать то же самое упражнение для своего кошмарного клиента. В этом случае, когда вы думаете о краткосрочной и долгосрочной потенциальной прибыли, задайте другой вопрос:
Какую минимальную сумму прибыли (или выручки) я должен был бы получить, чтобы работать с этим типом клиента?
Таким образом, вы сможете договориться о доходе, который хотите получить, чтобы такой клиент окупился, или просто сказал: «Нет, спасибо».
Обратите внимание, что редко можно найти клиента, который соответствует всем вашим идеальным (или всем вашим кошмарным!) Критериям. Поэтому для вас также важно определить критерии, которые вы цените больше всего.
Например, я нахожусь в такой момент в моей жизни, когда зарабатывать деньги является ключевым для меня. Кроме того, я многое узнал о том, как работать со сложными клиентами, устанавливая границы и будучи гибким и устойчивым. И я сосредотачиваюсь в основном на развивающихся компаниях, которые по определению волнуют и бросают мне вызов. Поэтому я оцениваю клиентов по одному-единственному критерию: сколько денег они могут принести мне за один год. Если деньги не являются вашим основным мотиватором, вам может потребоваться больше времени, чтобы взвесить компромисс по различным критериям.
Шаг второй: сегментируйте свой список
Как только у вас есть хороший список критериев, вы должны перечислить всех своих клиентов и оценить их с точки зрения их потенциала для вас в следующем году. Не беспокойтесь о том, где они сейчас находятся. Подумайте об их потенциальной ценности для вас в ближайшие год или два.
Чтобы привести пример, я работал с компанией, работающей в сфере здравоохранения, которая прошла через это упражнение. На своем рынке компания ранее имела 5500 потенциальных клиентов и имела 125 клиентов. После выполнения критериев Core Client (с использованием шага One, выше) владельцы сузили свой рынок до 25 организаций, которые они будут преследовать в будущем. Некоторые были текущими клиентами, а некоторые нет, но все они соответствовали следующим критериям:
- Потенциал для получения не менее 1 миллиона долларов дохода в следующем году.
- У компании были какие-то отношения с ними (например, с клиентом, постоянными контактами, поисковыми встречами, отношениями с конкретными людьми с предыдущих должностей), так что доверие уже было установлено.
- Видимая позиция как уважаемой организации, и та, которая была бы отличной ссылкой.
- Значительная боль в тех областях, где технологическая компания может помочь.
Компания также заметила, что 75% ее нынешних клиентов не соответствуют этим критериям! Это было открытием для компании, и, как вы скоро узнаете, ее владельцам пришлось сделать сложный выбор в отношении того, как лучше всего обращаться с этими клиентами.
Шаг третий: сосредоточиться на ядре
После того, как вы создадите свой список, следующим шагом будет разработка плана для охвата и выстраивания ваших отношений с топ-20% потенциальных клиентов / клиентов в вашем списке. Для каждого потенциального основного клиента ответьте на следующие вопросы:
- Что нам нужно знать об основной деятельности потенциального клиента или клиента, о клиентах и проблемах, и как мы можем получить эту информацию?
- Кого нам нужно знать в организации, чтобы строить отношения?
- Как мы можем укрепить наши отношения с этими людьми?
- Если мы имели с ними дело раньше, какова была их ценность? Они знают это?
- Если мы сейчас там занимаемся бизнесом, что нужно улучшить, чтобы мы могли улучшить их восприятие нашего бизнеса? Как мы исправим ошибки?
- Что ценят эти люди, и как мы можем помочь им получить это?
- Как часто мы должны с ними связываться?
- Как мы можем оставаться на связи, чтобы повысить ценность (например, отправка статей, приглашение на семинары, предоставление бесплатных советов)?
- Каковы бизнес-цели, проблемы и главные инициативы потенциальной клиентской организации и ключевых людей?
- Как мы можем помочь им достичь этих целей?
- Какие возможности могут двигаться вперед, сколько они стоят и каковы сроки?
- Как мы можем донести нашу ценность таким образом, чтобы построить отношения?
- Как мы можем донести нашу ценность таким образом, который напрямую связан с их целями и возможностями?
- Что мы предлагаем в первую очередь, чтобы укрепить там свои позиции или получить первоначальную точку опоры?
- Кто чем занимается, когда?
- Как часто мы должны пересматривать и обновлять этот план?
Я проводил встречи с руководителями как в небольших, так и в крупных компаниях, чтобы ответить на поставленные выше вопросы и построить план отношений. Меня всегда удивляет, как мало профессионалы знают о бизнесе своего клиента, ключевых людях и инициативах. Вы можете получить основную информацию, посетив их веб-сайт и выполнив поиск в Интернете.
Вам также должно быть удобно брать с собой ключевых клиентов у клиента на обед и задавать им вопросы об их бизнесе и о том, куда он идет. На самом деле, я обнаружил, что если я говорю потенциальному клиенту или клиенту, что я строю план, чтобы лучше обслуживать его и укреплять отношения, они часто льстят, приятно удивляются (не у многих людей есть дисциплина для этого), и готовы дать вам больше информации.
Шаг четвертый: «Огонь» снизу
Так же, как инвестор продает убыточные акции и облигации, так и вы должны увольнять (задыхаться!) Клиентов, которые приближаются к «кошмарному» статусу — особенно, если они не хотят платить вам за ваши неприятности.
Вы также можете рассмотреть возможность увольнения клиентов, если они дают вам работу, которая стала утомительной, удерживает вас от перехода на новый уровень или просто не соответствует вашим текущим стремлениям и целям. Дело в том, что каждая профессиональная фирма развивается со временем. В какой-то момент вы должны изящно двигаться дальше, даже если это означает оставить позади клиентов, которые раньше были хорошими для вас.
Существует правильный и неправильный способ «уволить» клиентов. В идеале вы будете грациозно и постепенно расставаться с компанией. Но если это невозможно, правильный путь — это сесть, объяснить дипломатически, почему вам нужно двигаться дальше, и предложить им некоторые ресурсы, которые могут им помочь. Что может быть лучше, чем помочь трудному клиенту, чем направить его к конкуренту?
В случае компании, занимающейся технологиями здравоохранения, описанной ранее, владельцы бизнеса обнаружили, что 75% их нынешних клиентов не приблизились к идеальным критериям. Они сделали смелый шаг и завершили свою консультационную работу со всеми этими клиентами, как только закончился срок действия существующих контрактов. Они заключали новые контракты с этими организациями только в том случае, если они были очень прибыльными.
В то же время они посвятили большую часть своих ресурсов укреплению отношений с основными клиентами. Это включало стимулы для руководителей, которые вторглись в список потенциальных клиентов и клиентов. Угадай, что? В результате такого подхода они сократили количество активных клиентов на 50% и увеличили выручку примерно на столько же!
Шаг пятый: Посмотрите на середину
Самая сложная часть вашего списка — это середина: те, которые не являются ни вашими лучшими, ни худшими отношениями. Я полагаю, что вы считаете клиентов в этой категории эквивалентом акций «следи и держи». Хорошо обслуживайте их и посмотрите, сможете ли вы превратить их в клиента, который соответствует вашим идеальным критериям. Сосредоточьте свое внимание на ваших основных отношениях, но не отказывайтесь от доходов и доброй воли, которые приходят от середины пакета.
Примените эту методологию ко ВСЕМ вашим отношениям
Вышеуказанные шаги были применены к клиентам и потенциальным клиентам, которые могли бы стать основными клиентами. Но эти шаги относятся ко всем вашим деловым отношениям. Например:
- Я обнаружил, что, сосредоточившись на нескольких замечательных источниках рефералов, а не на многих посредственных, я утроил свой доход от рефералов. Это произошло благодаря тому, что я узнал, как повысить ценность моих реферальных источников и помочь им заработать больше денег. Взамен они щедро наградили меня новыми делами.
- Некоторые из моих продавцов и подрядчиков потрясающие, а некоторые плохие. Но пока я систематически не оценивал и не оценивал их, я обычно терпел паршивую службу. Теперь я знаю, кого уволить, а кого вознаградить своей верностью и доверием. И, поскольку я сделал это, лучшие поставщики — большинство из которых пользуются спросом — быстрее отвечают на мои запросы. (Обратите внимание, что крупные компании, такие как General Electric и Ford, внедрили эту стратегию и в результате добились значительных улучшений в стоимости и качестве).
- В случае с продавцами, может быть, два или три из десяти — суперзвезды, а остальные — посредственные или неудачники. Вышеприведенная методология помогает мне сохранять суперзвезд счастливыми, отсеивая других.
Начните сегодня и повторяйте каждый квартал
Как крупные, так и маленькие компании извлекли выгоду из этой основной стратегии взаимоотношений. Начните сегодня с определения ваших идеальных и кошмарных критериев и соответствующим образом оцените ваши отношения. Или, если у вас возникли проблемы с определением критериев, оцените свои отношения и подумайте, что общего в верхней части вашего списка.
Затем повторяйте это упражнение каждую четверть. Если вы это сделаете, вы обнаружите, что ваши усилия по маркетингу и продажам становятся легче, потому что вы тратите меньше времени на несколько выдающихся компаний.