Это 2019 год, и, несмотря на годы людей, поддерживающих смерть «цифрового агентства», индустрия процветает и уверена в себе. Потрясающая работа по-прежнему ведется ведущими цифровыми агентствами по всему миру, и клиенты продолжают нанимать агентства для дополнения своих внутренних команд, особенно когда требуются творческие или технические инновации.
И не только это, хорошо управляемые цифровые агентства производят работу мирового класса, а также достигают высокой прибыли. Да, можно сбалансировать творческий Инь с оперативным Ян. Но это требует сосредоточенности и дисциплины. И, может быть, немного удачи.
Наша цель в этой статье состоит в том, чтобы выявить и понять основные факторы прибыльности агентства, а также предоставить советы, тактику и методы, которые лидеры агентства могут применить на практике в своем собственном бизнесе.
Для этого мы попросили лидеров десяти цифровых агентств из числа членов SoDA рассказать им секреты успеха в достижении здоровой прибыли — что сработало для них, а что нет, а также о любых неожиданных взглядах и идеях, которыми они могут поделиться ,
SoDA — это сеть из 100 лучших цифровых агентств в мире, многие из которых всемирно известны своими творческими и техническими инновациями. Менее известны удивительные таланты в командах по управлению, финансам, операциям и продажам этих агентств, которые работают в поддержку своих творческих усилий.
Лидеры агентств, с которыми мы беседовали, руководили или продолжают управлять одними из лучших цифровых агентств на планете. Половина опрошенных получили свое цифровое агентство, в то время как другая половина продолжает работать и расти как независимые агентства. Некоторые управляют глобальными агентствами с офисами по всему миру, другие находятся в одном месте.
Общая с агентствами, с которыми мы брали интервью, связана не только с финансовой дисциплиной, но и с качеством работы — с наградами, в том числе с Эмми, Каннскими львами, наградами Webby, One Show и практически всем остальным, что вы можете себе представить. Финансовые показатели и качественная работа не являются взаимоисключающими!
После того, как мы получили ответы на интервью, мы сравнили их с контрольным исследованием KPI SoDA 2018, подробным ежегодным опросом, в ходе которого 61 цифровое агентство предоставило данные по сотням ключевых показателей. Мы изолировали данные для глобальных средних и наиболее эффективных показателей и использовали их для предоставления контрольных показателей, которые выделены серым цветом в статье. Глобальный средний показатель EBITDA составил около 10%, в то время как лучшие показатели принесли маржу в 20% и более.
Результатом интервью и качественного исследования стали восемь ключевых факторов, которые, по нашему мнению, способствуют повышению прибыльности агентства:
- лелеять постоянных клиентов
- уменьшить перерасход средств на проект
- максимизировать оплачиваемое использование
- иметь большую финансовую дисциплину
- построить сильный трубопровод продаж
- разработать возможности для доставки по низкой цене
- управляйте соотношением оплачиваемого и неоплачиваемого персонала
- цени свой народ и культуру
Каждый раздел ниже содержит описание того, как этот ключевой фактор влияет на прибыльность, как измерить воздействие и идеи по повышению производительности в этой области.
Признавая, что цифровое агентство имеет много разновидностей, мы надеемся, что приведенные ниже идеи помогут понять, каким образом можно максимизировать прибыль, и вдохновят вас на действия и действия.
Давайте начнем!
Воспитание повторных клиентов
Если вы хотите повысить прибыльность в своем агентстве и у вас есть время сделать только одно, сделайте это. Почти все агентства, которые сотрудничали в этой статье, рекомендуют увеличивать количество повторяющихся сделок, которые вы получаете, по сравнению с подачей для работы с новыми клиентами.
Долгосрочные отношения с клиентами приводят к более высокой прибыли для агентства, чем к отдельным проектам, отчасти из-за доверия, которое создается с клиентом (что позволяет вашему агентству надлежащим образом взимать плату за ваши услуги), а также к снижению новых коммерческих издержек на подачу. Процент выигрышей при участии в торгах за работу с существующим клиентом, как правило, вдвое выше, чем у новых потенциальных клиентов, поэтому затраты на подачу и проигрыш значительно снижаются.
Как говорит Билл Фрич, бывший Chariman и генеральный директор Digital Kitchen :
Серьезная прибыльность наступает, когда клиенты ценят вашу работу и чувствуют, что ее ценят ваши сотрудники. Когда они предпочитают работать с вашей организацией, а не с другими фирмами, клиенты охотнее работают в партнерстве и платят больше за ваши услуги.
Хорошим критерием является получение более 70% вашего годового дохода от существующих клиентов (то есть клиентов, которые уже были клиентами в прошлом году), а остальные от новых клиентов вы выиграли в течение года.
В растущем повторном бизнесе есть как «охотничий», так и «фермерский» компоненты:
Охота : когда вашему агентству предлагается подать заявку на новую работу, в дополнение к другим вашим квалификационным вопросам задайте себе вопрос, является ли это проект или учетная запись, на которую вы предлагаете цену. В идеале, если ваш трубопровод достаточно силен, вы можете отказаться от возможностей, основанных на проектах, и сконцентрировать свою энергию на тех, которые могут иметь долгосрочный потенциал.
Совет Расса Уитмана (основателя Ratio, приобретенного в 2017 году, а ныне управляющего директора Globant) состоит в том, что при назначении ставок на новую работу смените разговор с «проектов» на «партнерство». Как только вы выиграете проект, Русс говорит: Ваша цель № 1 — продать долгосрочную программу прокатки ».
Вооружение : сохранение и расширение клиентской учетной записи требует совершенства в реализации проекта, и поэтому руководитель проекта становится ключевой ролью в бизнесе. Некоторые агентства имеют план вознаграждения для стимулирования менеджеров проектов, основанный на прибыльной реализации проекта, а также рост доходов со своими клиентами.
Естественно, премьер-министр должен быть окружен правильной командой, чтобы гарантировать качественную доставку. Британское цифровое агентство Red Badger относится к этому очень серьезно, и, как говорит Каин Улла (основатель и генеральный директор), они —
возьмет на себя новый проект, только если мы сможем предоставить его высококвалифицированной команде с соответствующим опытом и ресурсами, которые работали над предыдущими проектами Red Badger.
Быстрое решение вопросов также важно. В одном из агентств Билла Фрича —
мы создали специальную линию FIRE ALERT. Если бы у клиентов были горячие проблемы, на эту линию отвечали бы 24/7. И кто бы ни был на линии огня, был вознагражден за то, что получил ответы, таким образом клиенты не должны были потеть.
Если вы хорошо выполняете проекты и оперативно решаете проблемы, вы должны надеяться, что получили разрешение запросить дополнительную работу у этого клиента. Как Билл предлагает:
поощрение клиентов делать больше с вашей фирмой может быть так же просто, как научить людей « всегда иметь идею », которая ведет к следующему. Мы разработали систему вознаграждений, которая давала значительные бонусы командам клиентов, которые превратили первый проект во вторую возможность до того, как первый проект был реализован . И еще больший бонус за победу в третьем задании за тот же период времени.
Важным аспектом повышения лояльности, долговечности и доходов клиентов является поддержание связи с тем, насколько они довольны вашим агентством. Опрос клиентов на регулярной основе может помочь оценить степень удовлетворенности клиентов и сосредоточить людей в агентстве на постоянном совершенствовании. Наиболее распространенным методом является использование оценки NPS для отслеживания удовлетворенности клиентов, а также ряд качественных вопросов, которые вы можете включить в (короткий) опрос клиентов.
Это, конечно, не заменяет регулярные личные беседы с клиентом, будь то в формальной или социальной обстановке — и это также то, что вы можете поставить перед собой и измерить — все ваши самые важные учетные записи клиента должны видеть вас лично, по крайней мере, один раз в несколько месяцев.
Уменьшите перерасход средств на проект
Сокращение (или устранение) перерасхода средств по проектам легко сказать, но сложно. Но с согласованным вниманием и усилиями вы можете постоянно улучшать со временем, и это может революционизировать вашу прибыль.
Цифровые агентства с лучшими показателями способны удерживать перерасход средств ниже 10%, а у лучших — менее 5%.
Перерасход средств по проектам можно измерить по указанной ставке (указанная вами почасовая ставка) по сравнению с эффективной / фактической ставкой (общий доход проекта / общее количество потраченных часов). Как говорит Уэсли (Уэс) тер Хаар (соучредитель и главный операционный директор MediaMonks , слитый с S4 Capital сэра Мартина Соррелла в 2018 году):
Фактическая ставка на проект / клиента, вероятно, является ключевым показателем [прибыльности агентства], если вы перевыполняете поставку с оплаченным объемом или боретесь с операционной эффективностью, это будет отражаться в фактических ставках, которые вы получаете за работу.
У большинства агентств есть смесь проектной работы и клиентов. Как проектная работа, так и исполнители оцениваются либо по фиксированной стоимости (с фиксированной областью действия), либо по некоторому изменению времени и материалов (T & M), например, при быстрой доставке это может быть оценка на основе Sprint с «фиксированной стоимостью», но переменной областью действия ). Преимущество работы на основе T & M состоит в том, что ваша команда должна получать оплату за каждый час работы, в результате чего сокращается или устраняется превышение.
Основываясь на данных сравнительного исследования KPI SoDA 2018 года, цифровые агентства, которые работают преимущественно на основе T & M, перерасходуют на проекты на 5% меньше, чем агентства, которые работают на основе фиксированной платы за большинство. Одно это будет означать увеличение маржи EBIDTA примерно на 2-3%!
Как говорит Уэс:
Большая часть потерянной прибыльности, как правило, представляет собой сочетание чрезмерной доставки по объему без получения оплаты за это и операционной неэффективности, которая становится (в основном) отложенной проблемой в T & M.
Существует два основных способа уменьшения перерасхода средств, которые могут быть выполнены параллельно:
-
Увеличьте долю удерживаемого (или прогнозируемого повторяющегося) дохода по сравнению с доходом от проекта — это зависит от наличия крепких отношений с клиентами и тесно связано с наличием постоянных клиентов (см. Выше). Чем больше клиент доверяет вам, тем больше вероятность того, что он совершит поручительство. Кроме того, некоторые услуги являются более подходящими для удержания, чем другие, например, обслуживание, поддержка, цифровой маркетинг, социальный и поисковый маркетинг — все это долгосрочные обязательства, которые клиент может согласиться на фиксированные долларовые расходы в месяц — и для которых ваше агентство может плата за использованное время.
-
Перенесите стоимость вашего проекта с фиксированной стоимости на T & M — к счастью, переход на Agile в последние несколько лет значительно облегчил эту дискуссию с клиентами. В MediaMonks (среди прочих) они переключили свой процесс продаж, чтобы сосредоточиться на гибких командах, где это возможно, с проектами, названными Sprints с выделенными командами.
Эти изменения не произойдут в одночасье, но если вы установите для каждого годовой целевой показатель и обеспечите, чтобы ваши менеджеры по продажам и управлению учетными записями отставали от него, даже медленный переход поможет со временем повысить прибыльность.
Противоположным аргументом в пользу увеличения объема работ по T & M стал Расс Уитман из Globant, который говорит:
Котировки с фиксированной стоимостью могут на самом деле увеличить маржу, если вы действительно хорошо умеете управлять проектами, и это может быть способом выиграть бизнес, снимая риск с клиента.
Я согласен, что принятие большего риска в вашем агентстве может быть конкурентным преимуществом, но ключевое слово здесь — «риск». Чтобы повысить прибыльность, отведите риск от своего агентства или учтите его в своих ценах.
Помимо перехода на ценообразование T & M, отличная рекомендация от Джонатана Тэнна (бывшего генерального директора Odopod, приобретенного Nurun в 2011 году, ныне основателя консалтинговых услуг агентства Spring Advisors) заключалась в том, чтобы меньше концентрироваться на часах, потраченных на проект, и приложить усилия. в дисциплине даты начала и окончания .
Джонатан (более известный как JT) сказал:
Мы были религиозны в отношении дат начала и окончания (как для себя, так и для наших клиентов). Мы обнаружили, что для проекта, который продлится один день или более, это окажет двойное влияние на прибыльность:
- Не платят дополнительные сборы за оригинальный проект
- Возможные затраты, связанные с невозможностью начать следующий проект
Другой простой взлом от Стива Глаубермана (основателя и генерального директора Enlighten, приобретенного Perficient в 2015 году) состоял в том, чтобы « разбить проекты на более мелкие договорные части », что дало вам возможность правильно оценить последующие этапы на основе того, что было изучено на предыдущих этапах. Избегание монолитных проектов с фиксированной стоимостью является обязательной стратегией, позволяющей избежать перерасхода средств!
Вне зависимости от того, реализуются ли проекты по предварительному договору, как с фиксированной стоимостью, так и в виде T & M, важно отслеживать то, что Расс называет « Инвестициями в доставку» , а именно
каждый доллар за каждый час, который мы тратим на проект, за который клиент не платит. Это часто скрываемая дыра в агентствах, из которой вылетает прибыль. Главным образом потому, что это не отслеживается, а человеческая природа позволяет нам рационализировать то, что мы на самом деле не отслеживаем.
Еще одна вещь, на которую следует обратить внимание, как предложил Тамир Шейнок (соучредитель и главный операционный директор специалистов по электронной коммерции Fluid , приобретенный Astound Commerce в 2018 году), — это оценка риска при оценке проектов. Рассчитайте непредвиденные расходы (в часах и долларах) и используйте эту цифру, чтобы определить свою цену для клиента, но не делайте непредвиденные расходы доступными для команды проекта, пока не возникнет непредвиденный риск.
По словам Кэт Блэкхэм из Versa (одного из ведущих агентств по голосовой и цифровой работе в Австралии), для руководящей команды требуется дисциплина, чтобы отслеживать проекты, когда они находятся в студии:
Мы еженедельно сообщаем об оплачиваемых ставках и списаниях и постоянно спрашиваем, почему. Это позволяет нам решать любые проблемы, которые назревают, прежде чем они станут слишком большой проблемой.
Максимизировать оплачиваемое использование
Неудивительно, что один из самых сильных опережающих индикаторов прибыльности — это то, насколько занято ваше агентство, что чаще всего измеряется как оплачиваемое использование персонала. Предполагая, что в вашем агентстве хорошее соотношение между оплачиваемыми и неоплачиваемыми сотрудниками, хорошим критерием для обеспечения высокой прибыльности является коэффициент использования более 75% и в идеале более 80%.
То, с чем сталкиваются многие агентства, это плата за время, потраченное старшей командой , и это может привести к значительному снижению прибыльности. Как говорит Расс Уитмен из Globant: «Перестаньте позволять своим старшим талантам отдавать свое время бесплатно !!!» Он продолжает: «Возможно, это самые ценные ресурсы в агентстве, они знают больше и могут двигаться быстрее, чем почти все остальные — и они жертвуют свое время ».
В Accenture Interactive все старшие должностные лица имеют целевой показатель использования, и, как ожидается, они будут приносить пользу клиентам и взимать соответствующую плату за это время. На одном запоминающемся тренинге нам сказали, что — если у нас были проблемы с тем, чтобы клиенты платили за наше время, мы должны «стать лучше на работе». Сурово, но верно. Если клиент не ценит то, что вы делаете, возможно, вам не следует это делать.
На более оперативном уровне, чтобы максимизировать использование в студии, Enlighten будет тщательно управлять своей базой подрядчиков , чтобы они могли сокращаться при необходимости. И Enlighten, и Red Badger сказали, что они очень внимательны при найме персонала, делая это только после постоянной необходимости.
Улучшение использования — командная работа . Дженн Депо, управляющий директор The1stMovement , говорит:
Потратьте время на то, чтобы вовлечь вашу команду в вопрос «почему», когда дело доходит до отслеживания использования, — это хороший способ повысить точность отчетности об оплачиваемом времени. Когда команда понимает ваши критерии, они больше инвестируют в процесс.
Это было подкреплено Катом, который сказал, что в Versa «мы начали делиться этими [показателями использования] с более широкой командой и интегрировать их в KPI отдельного человека, где это возможно».
Отличное предложение от Тамира Шейнока из Fluid заключалось в том, чтобы оценивать проекты и резервировать ресурсы в определенные промежутки времени , чтобы остатки можно было использовать в других проектах.
Например, используйте определенные еженедельные уровни использования 40, 20, 16, 8, 4. Не позволяйте зарезервировать 36,5 часов, что фактически составляет 40, потому что никто не собирается продуктивно использовать оставшиеся 3,5 часа.
И Джонатан Танн описал тактику, которую они использовали в Odopod, чтобы максимизировать использование:
Неизменно, между проектами будут разрывы. Когда мы окажемся в такой ситуации, мы предложим клиентам небольшую скидку, чтобы начать помолвку раньше (и, следовательно, закончить раньше). Это будет:
- минимизировать время простоя команды
- позволяют нам признать доход раньше
- обеспечить более длинную взлетно-посадочную полосу для проектов слотов в будущем.
Увлекайтесь финансовой дисциплиной
Среди наших опрошенных экспертов были лидеры агентств с многолетним опытом финансового управления цифровыми агентствами, и они взвесили важность дисциплины в составлении бюджета и прогнозировании для поддержания здоровой прибыльности.
Фактически, основываясь на сравнительном исследовании SoDA KPI, цифровые агентства с финансовым директором (или аналогичным) имеют значительно более высокую рентабельность, чем те, которые не имеют.
Многие небольшие цифровые агентства, которых я знаю, были основаны «практиками», такими как дизайнеры или разработчики, и еще не достигли масштаба, необходимого для найма финансового директора или эквивалентной роли, что означает, что финансовое управление постоянно развивается по мере роста агентства.
Некоторые решения для этого состоят в том, чтобы создать Консультативный совет, чтобы восполнить этот пробел, рассмотреть возможность использования услуги виртуального финансового директора или нанять генерального менеджера, который может обеспечить финансовую строгость, но также выполнять другие операционные роли в бизнесе.
Нэнси Даум (главный операционный директор Pereira O’Dell) рекомендует регулярно проверять текущие расходы вашего агентства , выявляя дублирующие или ненужные расходы, такие как лицензии на программное обеспечение, которые больше не требуются. Как говорит Нэнси:
мы определили, что можем объединить ряд инструментов или платформ, которые мы использовали, и / или заменить их более экономичными … это привело к экономии административного времени и затрат.
Нэнси также рекомендует сохранять скользящий 12-месячный прогноз (по методу начисления) в дополнение к годовому бюджету на финансовый год. Это обеспечит план действий на следующие 12 месяцев, чтобы не отставать от прогнозируемых затрат и расходов.
Тамир Шейнок из Fluid рекомендует «использовать программное обеспечение Professional Services Automation (PSA) для управления прибыльностью проекта на еженедельной основе, ожидая 2 месяца, а не просто назад». Большинство цифровых агентств используют ту или иную форму программного обеспечения для управления студией / проектом (например, как Mavenlink или Harvest), но не многие используют программное обеспечение PSA, которое обеспечит гораздо более детальную отчетность, бюджетирование и прогнозирование. Примерами программного обеспечения PSA являются ProjectorPSA (который Тамир использует в Fluid), Unanet , Workbook и Kimble .
Еще одно важное предложение от Тамира, которое можно легко упустить из виду, — это важность регулярного аудита и проверки вашего счета и стоимости . При этом установите целевые показатели для своей валовой маржи и дохода на душу населения, а затем интегрируйте их в свой процесс ценообразования. Короче говоря: убедитесь, что вы заряжаете свою команду по выгодной ставке.
Постройте сильный сбытовой канал
Здоровый сбытовой канал и способность сказать «нет на работу» помогают увеличить маржу, поскольку устраняют риск того, что им придется взять на себя плохую работу.
Мудрые слова от Вест тер Хаара из MediaMonks.
Каждое агентство знает, что невозможно получить здоровую прибыль без достаточной работы, проходящей через дверь. К сожалению, не в каждом агентстве есть стены, выстланные кибер-львами, как MediaMonks, но у них также нет более 750 голодных ртов!
Даже самые известные агентства в мире должны инвестировать (с усердием), чтобы поддерживать сильный трубопровод. Как говорит Уэс:
в основном это было связано с расширением наших усилий по продажам с в основном на входящие и растущие отделы продаж на наших высокобюджетных рынках (США, Великобритания) и диверсификацией наших продаж: больше внимания уделяется продаже различных решений, а не обычным цифровым предложениям.
В дополнение к этому MediaMonks фокусируется на партнерских отношениях, чтобы помочь найти новых потенциальных клиентов, в частности, с такими технологическими и рекламными платформами, как Google, Adobe и Facebook.
Расс Уитман из Globant подчеркивает важность менеджеров проектов в поиске новых возможностей для существующих клиентов:
Одна вещь, которую я узнал, — высоко ценить великих менеджеров по продажам, они гарантируют качество, прибыль и доход — они становятся надежным партнером с клиентом и могут узнать о новых возможностях для бизнеса, о которых «продавец» не услышит.
Очень важно использовать CRM ( Pipedrive пользуется популярностью у цифровых агентств) для управления продажами и прогнозирования будущих доходов. Многие опрошенные лидеры агентств утверждают, что трубопровод (прогнозируемый доход) является наиболее важным ведущим показателем прибыльности агентства. Мне нравится использовать взвешенный доход в качестве меры, а затем сравнить его с целевым показателем дохода и существующей проданной работой и рассчитать «пробел», который необходимо заполнить. В идеале в трехмесячном прогнозе ваша проданная работа + взвешенная выручка от продаж трубопровода превышают целевую выручку, что означает, что разрыв отсутствует, а ваша труба переполнена!
Из опыта JT в Spring Advisors, «большинство агентств, которые имеют предсказуемую прибыльность, получают значительную часть своего нового бизнеса от входящих / незапрошенных клиентов », что было подкреплено успехом Кэт Блэкхем с PR в Versa «после нашего успеха в течение четырех дней. На этой неделе мы осознали ценность создания чего-то другого, что заставляет людей говорить ».
В среднем, агентства SoDA сообщили, что 68% новых клиентов пришли из «Inbound Leads» (по сравнению с исходящим маркетингом). А агентства с самой высокой доходностью показали еще выше на 75% и выше.
Если вы можете создать свой бренд, выиграть позитивный PR и иметь эффективную команду продаж, то, если повезет, ваш конвейер превысит ваши потребности и позволит вам быть избирательным в работе, которую вы выполняете. Последнее слово принадлежит Уэсу: «ничто не решает проблемы больше, чем продажа кучки хорошо оплачиваемых работ».
Разработать возможность доставки по низкой цене
Сейчас мы живем в конкурентной цифровой индустрии, которая достигла уровня зрелости и где некоторые услуги стали коммерциализироваться за последние несколько лет. Понятно, что это оказывает давление на расходы, поскольку клиенты ожидают большего за меньшие деньги, даже когда техническая сложность возросла.
В идеале ваше агентство имеет невероятный бренд и предлагает уникальные услуги, которые клиенты высоко ценят. Повезло тебе! Но даже тогда, без сомнения, есть некоторые услуги, которые вы предоставляете, где требуется конкурентоспособность затрат для того, чтобы принести работу через дверь.
Возможность предоставлять услуги с низкими или более низкими затратами требует меньших затрат на персонал, преимуществом которых является большая гибкость в объединении групп проектов или клиентов таким образом, чтобы максимизировать прибыльность для агентства.
Чтобы достичь этого, Одопод вложил в одну программу стажеров, которая постоянно привносила в команду новых юных талантов . Джонатан Танн говорит:
У нас сложились глубокие отношения с колледжем, в котором работали удивительные дизайнеры / разработчики. Вся наша стратегия стажеров и юниоров вращалась вокруг того, чтобы как можно больше из них присоединилось к нам. У нас также был очень строгий промо-трек, чтобы узнавать высоких исполнителей и вознаграждать их рано и часто.
Я рекомендую набросать кадровую пирамиду и посмотреть, есть ли у вас правильное сочетание старшего, среднего и младшего таланта в вашей оплачиваемой команде. «Правильное сочетание» будет зависеть от работы, которую вы выполняете, а также от вашего метода начисления денег клиенту, например, смешанной тарифной карты или тарифной карты в зависимости от стажа работы или квалификации. Главное, чтобы понять стоимость персонала на разных уровнях бизнеса в зависимости от того, сколько вы берете за их время.
В дополнение к кадровой пирамиде наличие групп доставки в странах с более низкой заработной платой является распространенным методом сокращения средних затрат на персонал. Например, MediaMonks «приобрела и масштабировала производственные мощности в Южной Америке и смогла использовать их в основном на американском рынке, что является идеальным балансом», — сказал Вест тер Хаар. Это может иметь очень ощутимые преимущества в нижней строке, но трудно понять, как правильно.
Управляйте своим соотношением оплачиваемого и неоплачиваемого персонала
В сфере услуг, таких как цифровое агентство, наша валюта — это время. Точнее, наша валюта — это время, которое можно списать с клиента . Поскольку заработная плата персонала является самой высокой в каждом агентстве, становится очевидным, что максимизация соотношения между оплачиваемым и неоплачиваемым персоналом может оказать огромное влияние на прибыльность агентства.
Кроме того, как отмечает Стив Глауберман из Enlighten:
часто неоплачиваемые или малооплачиваемые сотрудники являются одними из самых высокооплачиваемых сотрудников. Поэтому важно следить за этим соотношением.
Исследование ключевых показателей эффективности SoDA показало, что в среднем агентства SoDA говорят, что 77% от общей численности персонала занимают оплачиваемые должности, а остальные — продажи, администрация и исполнительное руководство, а не оплачиваемые роли. Тем не менее, агентства с самой высокой прибылью сообщили о том, что оплачиваемый персонал приближается к 85% их общей численности.
В Enlighten Стив «пытался привлечь почти всех к оплате на каком-то уровне, и мы очень тщательно продумывали любые новые, не подлежащие оплате наймы ».
Вы можете задать вопрос: «Что если старший член команды частично оплачивается?». На мой взгляд, существует различие в мышлении, например, о креативном директоре как о роли наставничества (не подлежащей оплате), а не роли лидера (оплачиваемой).
У опрошенных агентств было твердое мнение об этом, в частности, как думать о частично оплачиваемых ролях и измерении этого. Например, Джонатан Танн (JT) сказал, что в Odopod «Мы отошли от учета оплачиваемого / неоплачиваемого персонала на факторной основе (например, директора по работе с клиентами должны оплачиваться на 50% и не оплачиваться на 50%). Вместо этого любой, кто имел какое-либо отношение к клиентам или работе, будет рассматриваться как подлежащий оплате. Это означало, что мы не могли обмануть себя, полагая, что наше использование было велико или что наша валовая прибыль была намечена ».
В этом сценарии директора по работе с клиентами не были оштрафованы или мотивированы за свои оплачиваемые часы, но это дало JT и команде управления Odopod лучшее представление о работе агентства.
Отслеживание и отчетность по оплачиваемому времени в теории легко, но наличие разных целей для разных ролей добавляет сложности. В Fluid они выступают за простоту . Как говорит Тамир Шейнок:
Выберите целевую компанию по утилизации (например, 1700 часов). Сообщите это для всех. Ожидается, что менеджеры будут работать меньше, а их отчеты чуть больше, чтобы компенсировать разницу. Ожидается, что команда в целом достигнет 1700 человек в среднем. Просто.
Для меня самое важное — знать об этом соотношении по мере роста вашего агентства. Действительно легко нанять неоплачиваемый персонал, чтобы справиться с проблемами роста, и еще проще постепенно перевести людей с оплачиваемых на частично оплачиваемые должности — и это позволяет опередить найм оплачиваемых членов команды.
Цени свой народ и культуру
У фантастической агентской культуры и в окружении удивительных людей есть много преимуществ, к счастью, одним из них является более высокая прибыльность, ура!
Более счастливые люди более продуктивны, более эффективны и с большей вероятностью порадуют ваших клиентов своими лучезарными улыбками и кодом без ошибок. Как отмечает Каин Улла из Red Badger, удивительная культура «сделает сотрудников преданными успеху компании».
Каин также подчеркивает, что «постоянные сотрудники дешевле, чем подрядчики, и если вы создаете отличную культуру, они остаются дольше (замена увольняющихся стоит дорого)». Действительно, удержание персонала является важным показателем и влияет на прибыльность агентства. Есть расходы, когда сотрудники уходят, и даже более высокие затраты на найм и обучение нового сотрудника, который займет их место.
Согласно исследованию, проведенному SoDA, средняя текучесть кадров составила 20% (среди агентств SoDA, которые завершили опрос), но средняя текучесть кадров в агентствах приблизилась к 10%.
Удержание персонала по мере роста агентства учитывает долгосрочный потенциал новых сотрудников, как говорит Стив Глауберман из Enlighten, что вам следует «нанимать удивительных талантливых людей, которые со временем могут расти / меняться в вашем агентстве, а не нанимать для очень специфических потребностей». ».
При приеме на работу также важно убедиться, что вы внимательно следите за ресурсами, которые вам нужны, и внедрили надежные процессы, которые уравновешивают продажи, набор персонала и ресурсы . Как говорит Каин:
Если вы набираете сотрудников быстрее, чем вы можете выиграть новый бизнес, ваша прибыльность будет низкой. Если вы не можете набрать достаточно быстро, чтобы обслуживать продажи, то вы потеряете бизнес и снова получите более низкую прибыль. Найти идеальный баланс между продажами и набором персонала — это нирвана агентских земель, но чем лучше вы на этом работаете, тем выше ваша прибыль.
Противоположная идея, выдвинутая в Версе в Мельбурне, — это четырехдневная рабочая неделя , когда студия закрыта по средам. Это оказало положительное влияние на культуру, а также на прибыльность: «персонал становится счастливее, удержание персонала растет (экономия тысяч долларов), больничные дни снижаются, а эффективность также растет. Это беспроигрышный вариант для нашей команды и агентства », — говорит Кэт Блэкхем.
В Odopod, JT сказал:
Мы не пытались срезать углы во время путешествий . Если кто-то (на любом уровне) летает по пересеченной местности, он должен летать по делам, оставаться в хороших местах и не беспокоиться о суточных. Это сделало несколько вещей:
- был привилегией, которая была искренне оценена и сразу почувствовала
- дни поездок стали продуктивными (часы, которые мы могли выставлять счет клиентам)
- мы могли бы возместить% от клиентов (возмещаемые расходы), поэтому он был субсидирован
Как и в других более крупных агентствах, в Red Badger у них «есть специальная команда людей и культуры, чтобы гарантировать, что мы создаем среду, в которой люди любят работать, которая поддерживает их карьерный рост и ставит интересы сотрудников на первое место».
Резюме
Каждый из восьми принципов рентабельности, описанных выше, может индивидуально или коллективно помочь вам постепенно улучшить итоги работы вашего агентства. Но только если вы принимаете меры.
Агентства с наивысшей прибыльностью не превосходят всех восьми ключевых драйверов, но выбивают их из общей сложности в двух или трех областях. В совокупности они обеспечивают большую прибыль.
Используя данные бенчмаркинга (выделены серым цветом) или ваши собственные метрики или интуицию, я рекомендую решить, в какой из восьми областей вы работаете хорошо, а какие являются дырами в вашем сегменте прибыли.
Затем определитесь с 3 или 4 конкретными тактиками, которые вы можете применить — решите, как их измерить, и установите некоторые KPI. Если у вас уже есть процесс стратегического планирования, это будет хорошим вкладом в это. Если вы новичок в настройке целей и ключевых результатов, прочитайте « Измерите, что имеет значение» и / или « Расширяйте» и внедрите эти методы в свое агентство.
Не раздвигайте себя слишком сильно, занимаясь 5 или 10 различными инициативами!
Если у вас его еще нет, вы можете создать информационную панель для управленческой отчетности на основе информации из 10 агентств, с которыми мы провели интервью. На основании этого исследования ведущими показателями прибыльности, которые вы можете включить в панель инструментов, являются:
- % повторного бизнеса против новых клиентов (вырастить повторных клиентов)
- Оценка NPS (воспитание постоянных клиентов)
- Фактическая ставка в долл. США за проект (Сокращение перерасхода средств)
- Фактическое использование (максимизировать оплачиваемое использование)
- Прогнозируемый доход (Построить сильный трубопровод продаж)
- Входящие лиды (Создайте сильный сбытовой канал)
- Истощение персонала (цени свой народ и культуру)
Эта статья намеренно не углубилась в мрачное искусство мотивации персонала, поскольку у каждого лидера агентства, которого я знаю, свое мнение о том, что работает, а что нет. Нет сомнений в том, что хорошо структурированная и справедливая программа вознаграждения и стимулирования способствует прибыльности, но правильная программа будет сильно отличаться в зависимости от местоположения, размера и культуры вашего агентства.
Мое последнее слово в совете: спросите совета! Я обнаружил, что другие (неконкурентные) лидеры цифровых агентств обычно готовы дать совет, который может помочь улучшить итоговые показатели ваших агентств. Лично для меня сообщество SoDA было невероятно ценным активом для этого. В интересах всех иметь здоровую и прибыльную цифровую индустрию, и чем больше мы будем помогать друг другу, тем лучше.
Наличие высокодоходного агентства, как правило, не является главной целью, которую руководители агентств имеют для своего бизнеса, и на то есть веская причина. Репутация агентства, его культура, клиентская ценность и качество работы являются краеугольными камнями долголетия и роста. Если у вашего агентства есть устойчивая прибыльность, которая может поддержать этот рост, это позволяет руководству вашего агентства расслабиться и сосредоточиться на клиентах, вашей команде и работе.
Вы лидер агентства и хотите поделиться неожиданным и / или эффективным способом получения прибыли? Если это так, пожалуйста, добавьте к Дао, используя комментарий ниже.
Эта статья была первоначально опубликована на LinkedIn Pulse , где вы можете прочитать комментарии и дополнительные заметки.
Спасибо авторам этой статьи:
- Том Бек: исполнительный директор SoDA и бывший президент Enlighten.
- Каин Улла: соучредитель генерального директора Red Badger и нынешний заместитель председателя совета директоров SoDA.
- Уэсли тер Хаар: соучредитель и главный операционный директор MediaMonks и нынешний директор совета директоров SoDA.
- Нэнси Даум: главный операционный директор и финансовый директор Pereira & O’Dell и бывший директор совета директоров SoDA.
- Джонатан Танн: соучредитель Spring Advisors и нынешний директор совета директоров SoDA. Бывший генеральный директор Odopod.
- Кэт Блэкхем: основатель VERSA и бывший директор совета директоров SoDA.
- Стив Глауберман: основатель генерального директора Enlighten (приобретенный Perficient) и бывший заместитель председателя совета директоров SoDA.
- Дженн Депоу: Управляющий директор The1stMovement.
- Билл Фрич: основатель Tiger Soup, бывший председатель и генеральный директор Digital Kitchen.