Давайте посмотрим на тематическое исследование, которое называется — Перфекционизм Ларри Уэллса. Ларри Уэллс, успешный бизнесмен и хороший переговорщик, приобрел крупный ритейлер, увидев в нем хороший бизнес-потенциал. Благодаря своим превосходным управленческим навыкам и тяжелой работе он мог использовать весь свой опыт ведения бизнеса и начать прибыльное предприятие. Когда бизнес рос, он нанимал все больше и больше сотрудников, чтобы не отставать от требований на рабочем месте. Однако у него был строго конфиденциальный способ управления операциями.
Будучи менеджером компании и владельцем бизнеса, он держал сделки и цифры близко к груди. Его нерешительность в обмене подробностями о бизнесе распространилась на всех менеджеров, даже директоров компании. Несмотря на просьбы персонала доверить им решения и детали, он не стал разглашать детали, которые, по его мнению, он должен был знать. Из-за отсутствия автономии среди руководителей различных отделов было много областей, в которых они не могли принимать своевременные решения, и им пришлось ждать, пока Ларри уделит им свое внимание.
По мере расширения бизнеса этот процесс работы вскоре заставил Ларри отставать от всех своих конкурентов. Все важные решения были отложены до тех пор, пока он не мог уделить этому время. Этот метод перетаскивания всех нитей сам по себе обеспечивал высокое качество продукции на начальных этапах, однако работа с каждой ситуацией была катастрофической тратой времени.
Клиенты, которые открыли больше бизнеса для компании Ларри, будучи впечатлены качеством выпускаемой продукции в первые годы существования компании, начали искать более быстрых и эффективных поставщиков услуг. В конечном итоге компания Ларри была продана другой крупной организации, так и не реализовав весь потенциал, который она имела в свои первые годы.
Подводные камни микроуправляемой модели бизнеса
Микроуправление ресурсами часто является наиболее распространенной ошибкой, с которой сталкиваются начинающие менеджеры. Поскольку проект является новым и опыт управления также является новым, новый менеджер испытывает давление, оказывая давление на своих старшеклассников, обеспечивая превосходный результат, чтобы он мог оправдать решение руководства о его продвижении. Этот подход может показаться хорошим для начала, когда менеджер пытается получить из первых рук информацию о процессе и понять его функционирование. Однако, когда работа начинает расширяться и требуются дополнительные усилия для поддержания эффективности, компания будет нанимать больше ресурсов, чтобы не отставать от спроса.
Если менеджер не откажется от своего микроуправляющего характера в течение этого времени, он будет держать всю команду в напряжении, чтобы он принял окончательные важные решения и шаги. Он будет останавливать все другие процессы и отделы, одновременно проверяя работу одного отдела, что обойдется всей команде много времени.
На этом этапе менеджер должен прекратить микроуправление и предоставить свободу работы и автономию своей команде и доверить им, что они смогут найти способы урегулировать любые ситуации, которые могут возникнуть в его отсутствие.