Мотивирующие навыки — Введение

Мотивация является одной из наиболее важных причин, стоящих за действиями и поведением людей. Его также можно использовать для направления чьих-либо действий и поведения в конструктивном направлении. Ученые утверждают, что мотивация — это имя, данное совокупности инстинктов, которая является критическим шагом в нашей эволюции и помогает нам выживать.

Что такое инстинкты?

Человеческие инстинкты очень отличаются от тех, которые есть у животных и птиц, и это некоторые очень простые инструкции, заложенные в них, которым они начинают следовать, как только рождаются. Примерами таких инстинктов являются черепаха, ползущая к морю, как только она вылупляется из своего яйца, или слоненок, пытающийся начать ходить в течение нескольких минут после его рождения, или собака, энергично стряхивающая себя сразу после того, как ее промокли.

Этот тип инстинкта называется «отпечаток инстинкта» . Конрад Лоренц заметил, что как только гуси вылупились из своих яиц, они начали искать первый движущийся объект, который могли найти, и относиться к нему как к своей матери, от которой они будут зависеть в своем кормлении.

Используя это наблюдение, он мог успешно продемонстрировать, что молодые гуси использовали этот отпечаток для идентификации своей матери. Он ждал, пока какие-нибудь гуси вылупятся из их яиц, пока утку не было. Когда они начали осматриваться, он начал двигаться перед ними. Тогда все гуси начали следовать за ним, куда бы он ни шел.

Однако инстинкты, которыми обладают люди, не связаны со следующими инструкциями; они больше связаны с выживанием. Эти инстинкты следуют закону Дарвина о естественном отборе , который гласит, что в конце концов выживут только сильнейшие. Имея это в виду, люди вынуждены искать положительные качества в партнере, чтобы их потомство обладало достаточными качествами, чтобы выжить в будущем.

Мотивирующие навыки — Теории

Мотивация является одним из наиболее широко изучаемых исследований, поэтому существует множество общепринятых теорий. Давайте обсудим некоторые из них и определим мотивацию с помощью этих теорий.

Теория мотивации Герцберга

Фредерик Херцберг сформировал теорию, известную как «Теория мотивации и гигиены», которая основывалась на идее, что на рабочем месте человека есть много факторов, которые определяют его уровень мотивации для правильного выполнения своей работы. Он назвал эти факторы гигиеническими факторами.

По его словам, каждое рабочее место имеет возможность влиять на производительность труда своих сотрудников, либо поощряя его работать дальше, либо подавляя его. Если человек был удовлетворен рабочей средой, у него была бы мотивация работать еще усерднее. С другой стороны, если он будет недоволен условиями труда, он не захочет отдавать свои 100% своей работе.

Чтобы измерить свою теорию, Герцберг взял интервью у многих сотрудников о том, какие условия труда они просят выполнять свою работу, и каковы их чувства на работе. Основываясь на их ответах, он опубликовал свои наблюдения в 1959 году в книге под названием «Мотивация к работе» .

Самое интересное, что Герцберг заметил, что отсутствие идеальных условий труда, которые он назвал «гигиеническими факторами», было одной из главных причин неудовлетворенности работой. Тем не менее, было огромное количество сотрудников, которые имели идеальные условия труда, но у них была низкая мотивация для улучшения.

Он рассуждал о том, что предоставление сотрудникам идеальных условий труда недостаточно для поддержания их мотивации, но устранение гигиенических факторов определенно вызовет большую неудовлетворенность среди сотрудников.

Примерами таких гигиенических факторов могут быть нежелательные изменения в рабочей среде, очень строгое соблюдение правил входа в систему, сроки выхода из системы, отсутствие ожидаемого повышения заработной платы и т. Д.

Герцберг заявил, что следующие факторы были основными причинами удовлетворенности работой —

• Правила и политика
• надзор
• Уравнение с боссом
• Характер работы
• Карьерный прогресс
• Отношения с коллегами
• Индивидуальные достижения
• Признание тяжелой работы и таланта
• Условия труда
• Рабочая ответственность
• Оплата труда
• Организационный Рост

Теория ожидания Врума

Виктор Врум выдвинул теорию, которая сместила акцент с потребностей человека на результаты его действий в качестве источника его мотивации. Согласно этой теории, человек не получает свою мотивацию от выявления и принятия мер для удовлетворения своих потребностей, скорее он получает свою мотивацию, оценивая результаты этих самых действий.

Если он был доволен результатом действий и был убежден, что такие действия помогут ему удовлетворить свои потребности, тогда человек найдет в нем мотивацию, и все его последующие действия будут результатом этой вновь обретенной мотивации.

Он предложил идею о том, что человеку необходимо дать первоначальную уверенность в том, что его результаты достигли желаемого результата, чтобы он мог использовать эту уверенность в качестве стимула и перейти к другим действиям, которые принесут желаемые результаты.

Согласно Вруму, человек может быть мотивирован только тогда, когда он видит связь между действием, которое он предпринял, усилиями, которые он приложил, и результатом его работы. В зависимости от этих трех факторов он определил эти три переменные:

• ожидание
• Содействия
• Валентность

Определение ожидаемой продолжительности

Ожидаемая продолжительность — это вера в то, что, приложив адекватные усилия, можно повысить производительность, которую вы обеспечите. На него влияют такие факторы, как время, необходимое для работы, деньги, которые нужно потратить, навыки, необходимые для работы, а также наличие разрешения и разрешения на это.

Управляя сотрудниками, очень важно дать им работу, в которой они уверены, что могут сделать сами. В дополнение к этому вам необходимо убедиться, что у них есть необходимые ресурсы и реалистичные временные рамки для получения результатов.

Определение инструментальности

Инструментальность определяет веру в то, что хорошие результаты ценятся и вознаграждаются, когда они приносят лучший результат. Это одна из основных мотивационных точек для всех сотрудников компании. Они считают, что если они будут хорошо работать, результаты будут хорошими. И если результаты будут хорошими, то их усилия будут приняты во внимание, и они будут вознаграждены за это.

На это убеждение влияет четкое представление о том, что необходимо достичь, чтобы получить вознаграждение, путем признания ключевых людей, которые могут определить, получите ли вы это вознаграждение (например, начальник, руководитель), а также прозрачность процесса, который решает, кого наградить.

Чтобы практиковать инструментальность, руководитель должен иметь полное представление о системе вознаграждений, а также должен знать, каковы могут быть возможные результаты, чтобы он всегда был в курсе того, что делать в какой ситуации. Система вознаграждения должна быть четко разработана, чтобы сотрудники могли знать, что их усилия принесли им.

Рисование целей в цифрах часто является лучшим способом избежать любой двусмысленной интерпретации тяжелой работы. Менеджеры используют вкладки, флаги и доски для преобразования достижений своих команд в числовые значения для повышения ясности их достижений.

Там не должно быть ничего, чтобы угадать. Ни одна команда не должна задаваться вопросом, почему они не получили ожидаемого вознаграждения, в то время как какая-то другая команда выиграла его. Должна быть прозрачность во всем процессе.

Самомотивация против мотивации других

Существует одно важное различие между людьми, мотивирующими себя, и людьми, мотивирующими других: тот факт, что когда вы мотивируете себя, вы, скорее всего, попытаетесь сосредоточиться на своей работе и обязанностях и попытаться улучшить себя в этой области.

Другими словами, области, которые получают выгоду от вашей мотивации, находятся под вашим контролем. Вы единственный человек, который командует, когда дело доходит до качества результатов в вашей работе. Это также относится и к вашей семейной жизни. Тем не менее, все меняется, когда вы мотивируете других. В этом случае ваши навыки мотивации должны быть проверены на качество продукции других людей. В подобных случаях лучше всего сосредоточиться на гигиенических факторах в отношении каждого члена вашей команды.

Это означает, что вместо того, чтобы следовать общепринятой, коллективной, общей идее мотивации — например, повышению заработной платы, льготам, льготам и т. Д., Следует сосредоточиться на понимании того, какие разные вещи мотивируют разных людей.

С такими вещами, как повышение зарплаты, добавление большего количества льгот и предоставление большей выгоды может сдерживать неудовлетворенность, но это не обязательно принесет удовлетворение работой или мотивацию само по себе. У разных людей будут разные сферы мотивации. Некоторые могут ценить откровенную беседу со своим боссом время от времени, другим может понравиться их работа, которая будет оценена и признана. Успешный менеджер — это тот, кому удается определить эти области и продолжать мотивировать людей к этому.

Модель Макклелланда, основанная на потребностях

Прежде чем перейти к модели Макклелланда, основанной на потребностях, давайте сначала разберемся с термином « валентность» и его ролью в мотивационных теориях.

Что такое валентность?

Валентность — это ценность вознаграждения, предлагаемого человеку. Это важность или необходимость, которую отдельный сотрудник ставит на стимул, который ему предлагается в конце задания. Например, менеджер предлагает солидную почасовую компенсацию всей своей команде, если они должны были работать сверхурочно в эти выходные в субботу. Для некоторых людей в команде это может быть хорошей наградой, но тот, кто ценит качественное время дома с семьей в выходные дни, не будет в восторге от перспективы потерять выходные.

С другой стороны, в той же команде может быть сотрудник, чьи финансовые условия делают дополнительный доход очень хорошим стимулом для него. Он может быть мотивирован пойти на дополнительную оплату из-за его потребностей. В этом случае мы можем наблюдать, что два человека в одной команде будут иметь разную валентность для одного и того же предложения. Следовательно, менеджеры должны быть мудрыми в предложении вознаграждения, которое будет иметь высокие валентные баллы для всех сотрудников в команде, иначе вся команда не будет мотивирована.

Модель Макклелланда, основанная на потребностях

Дэвид Макклелланд, известный американский психолог, который был знаменит тем, что формулировал систему оценок Тематического теста восприятия (TAT), упомянул в своей «Теории потребностей», что мотивация основана на индивидуальных потребностях. По его словам, у каждого из нас есть несколько фундаментальных потребностей —

• Достижение
• присоединение
• Власть

Чтобы продемонстрировать свою точку зрения, Макклелланд поставил свой знаменитый эксперимент «Бросок фарватера», в котором участвовала группа людей, которых попросили бросить кольца над колышком. Если кольцо приземлилось через колышек, то они должны были получить награды.

Там не было инструкции о том, где люди должны стоять. Было замечено, что некоторые люди из группы пытались сделать приятные для толпы действия, такие как бросок на расстоянии, ходьба прямо к колышку и опускание кольца и т. Д.

Некоторые не участвовали сами, но строго инструктировали других о том, как можно бросить кольцо. Они предоставляли другим стратегии и праздновали успех других как свои собственные.

Третья категория людей больше всего привлекала внимание Макклелланда. Эти люди продолжали менять позиции таким образом, чтобы их расстояние от бочонка не было ни слишком маленьким, ни слишком большим. Они были заинтересованы в победе, но не в легкой победе.

В сценарии, в котором не было никаких проблем, они создавали проблемы для себя, чтобы они не слишком легко одержали победу и в то же время сохранили реалистичные шансы на победу.

Согласно Макклелланду, у каждого человека есть эти три потребности внутри, но не в равных количествах. Некоторые могут быть мотивированы необходимостью власти, а некоторые могут быть более привлечены к достижениям. В то время как многие люди мотивированы властью и принадлежностью, которая строит отношения с влиятельными людьми, редко можно найти людей, которые мотивированы достижениями.

Достижение — Макклелланд заметил, что люди, которым необходимо достичь высоких результатов, стремятся к достижению поставленных целей и хотят продвинуться в своей жизни. Они также продолжают просить отзывы и ценят это, когда их тяжелая работа признана. Они хотят чувствовать, что они чего-то достигли.

Принадлежность — Люди, которые нуждаются в присоединении, всегда хотят взаимодействовать с другими и строить отношения с новыми влиятельными людьми. Они чувствуют необходимость быть любимым и быть доверенным человеком. Эти люди, естественно, образуют сети людей и чувствуют радость, помогая друг другу в своих контактах.

Власть. Люди, мотивированные властью, чувствуют необходимость быть авторитетом и иметь возможность принимать важные решения и влиять на действия. Они чувствуют необходимость вести и сделать отметку. В большинстве случаев у таких людей есть личная повестка дня за их действиями, то есть они хотят получить индивидуальную известность, признание и имя от действий других.

Иерархия потребностей Маслоу

В 1943 году Авраам Маслоу опубликовал статью «Теория мотивации человека». В этой статье он предложил людям разные уровни потребностей, которые они стремятся удовлетворить. Маслоу отметил, что люди более мотивированы самыми основными потребностями.

Когда эти потребности были размещены на разных уровнях, оказалось, что у людей есть пять уровней потребностей, которые они стремятся удовлетворить. Самые основные потребности, то есть наиболее мотивирующие потребности были помещены в нижней части этой модели пирамиды.

Уровень 1 — Физиологические потребности

Эти потребности считаются наиболее важными, поскольку они являются наиболее насущными и, следовательно, также известны как «основные потребности». Они включают в себя еду, одежду, жилье, сексуальную активность и т. Д. Это все необходимое для того, чтобы наш организм оставался работоспособным. Основание или наиболее важные потребности — это физиологические потребности.

Одна из наиболее важных причин, по которым люди ищут работу, — это удовлетворение этих основных потребностей. Однако человеку, чья работа позволяет ему обеспечивать только эти основные удобства для себя и своей семьи, очень трудно быть мотивированным.

Людей, которые работают с минимальной заработной платой, трудно мотивировать, потому что они понимают, что их усилий никогда не будет достаточно, чтобы пожинать плоды, которые выходят за рамки предоставления еды на стол. Эти люди больше заинтересованы в том, чтобы приложить усилия, которые помогают им сохранить свою работу, чем пытаться добиться лучшей производительности.

Уровень 2 — Потребности в безопасности

Как только человек удостоверится, что все его основные потребности были выполнены, он будет думать о безопасности. Вот почему многие страховые компании или компании, предоставляющие кредиты, обычно проверяют доходы людей, чтобы убедиться, что они зарабатывают сверх значительного предела, прежде чем обращаться к ним за услугами.

Они знают, что человек, который не в состоянии обеспечить базовые потребности, не будет заинтересован в будущей безопасности или защите, защите от проблем со здоровьем, финансовых проблем и т. Д. Когда они нарушают эту линию, они сталкиваются с проблемами. Самый большой пример этого — субстандартное кредитование банками США под залог людям, которые никогда не были в состоянии погасить кредиты.

Безопасность здесь не только о финансовой безопасности или здоровье. Это также безопасность и охрана труда. Сотрудники не будут легко мотивированы в среде, где они видят, что сотрудники часто удаляются. Они будут больше беспокоиться о сохранении своей работы по сравнению с тем, чтобы придавать значение прослушиванию мотивирующих вещей.

Есть много рабочих мест, где безопасность здоровья не гарантирована. Например, люди, проходящие военную службу, прекрасно понимают, что в любой день они могут получить смертельные травмы. В этих случаях они мотивированы своим гневом по отношению к врагу, тем, как их жертвы обеспечивают безопасность их семей в их домах, как они делают свою страну великой службой, и как они вдохновляют миллионы людей присоединиться к войскам и бороться за них. сохранить свою нацию в безопасности.

Другим результатом постоянных усилий по обеспечению безопасности и стабильности на рабочих местах является «Политика осведомителей». В этой политике правила и условия составлены таким образом, чтобы сотрудники не боялись подвергаться угрозам, опасностям, издевательствам и преследованиям любого рода, когда они сообщают о любых неправомерных действиях, происходящих в их компании. Другие такие полисы включают в себя медицинское страхование, больничные, отпуска компании, программы социального обеспечения и т. Д.

Уровень 3 — Принадлежащие потребности

Когда человек позаботится об основных потребностях и обретет безопасную жизнь и работу, он будет стремиться установить отношения с людьми. На этих этапах люди хотели бы выйти и пообщаться, и обдумать отсутствие какого-либо компаньона в своей жизни.

Эти потребности носят эмоциональный характер и могут быть удовлетворены дружбой, любовью и заботой. У них возникает потребность в чувстве принадлежности, т.е. они хотят чувствовать, что принадлежат тому месту, где они работают.

Наблюдалось, что сотрудники, которые чувствуют, что их присутствие в офисе не оказывает никакого влияния на других, постепенно чувствуют себя изолированными и подавленными. Это влияет на их производительность и делает их социально неловкими. Многие люди чувствуют, что они не принадлежат в их офисе, потому что они постоянно игнорируются руководством или коллегами.

Если потребности в отношениях не удовлетворяются, люди, как правило, становятся нервными, эмоционально хрупкими, подавленными и одинокими. Некоторые из них в конечном итоге становятся раздражительными и вспыльчивыми. Некоторые фактически заканчивают тем, что жертвовали некоторыми более низкими потребностями, чтобы чувствовать эту потребность.

Люди отказываются от необходимости кормить себя, чтобы выглядеть стройной, чтобы привлечь внимание людей к себе. Как вы, возможно, уже догадались, многие из таких практик приводят к тому, что люди сталкиваются с важными проблемами, которые в долгосрочной перспективе могут привести к долговременным вредным последствиям.

Дружба, близость с семьей, налаживание отношений, членство в разных клубах, ассоциациях, командах и принадлежность к разным организациям — это несколько способов обеспечить эмоциональную безопасность людей. Многие компании делают много домашней работы над своей офисной культурой, поэтому все сотрудники чувствуют, что их усилия являются неотъемлемой частью успеха компании.

Уровень 4 — Уважение

«Уважение» означает самовосприятие. Это образ себя в глазах других. Уважение — это образ, который человек думает, что он имеет в глазах других. Человек с высоким уважением думает, что люди высоко ценят его. Это наше уважение, которое дает нам признание наших собственных навыков. Например, когда кто-то говорит, что он забавный, интересный и дружелюбный, он, должно быть, слышал, как другие говорили о нем то же самое.

Люди, которые нуждаются в уважении, попытаются улучшить свое восприятие в умах людей. Они часто хотят добиться успеха на работе и заинтересованы в накоплении богатства и символов статуса, таких как автомобили премиум-класса и т. Д. Они гордятся достижениями членов своей семьи и ищут возможности для общения с людьми, на которых смотрят в обществе. ,

Когда в команде есть такие люди, важно отметить, что они мотивированы больше именем и престижем. Подъем зарплаты не может значить для них столько же, сколько почетное звание, например, помощник руководителя проекта.

Когда усилия этих людей напрямую связаны с достижениями компании, они чувствуют себя счастливыми и мотивированными. Однако, если их усилия не признаются, а их трудолюбие не ценится, то их производительность падает.

Уровень 5 — Самоактуализация

Самореализация — это реализация самого себя. Многие люди достигают стадии в своей жизни, когда они начинают задаваться вопросом, что ожидается от них в их жизни. Они слышат голос, который говорит им, чтобы выполнить свою судьбу. Такие люди пытаются выяснить смысл своей жизни и сталкиваются с экзистенциальными вопросами.

Как правило, такие люди достигли любого другого уровня в пирамиде Маслоу. Они чувствуют, что обеспечили все потребности, которые у них были в их жизни, и теперь ищут цель своей жизни.

Это часто встречается в жизни успешных профессионалов, ориентированных на карьеру, которые уходят на пенсию, а затем чувствуют, что хотят быть модельными бабушками для своих внуков. Некоторые считают, что настало время сменить профессию и заняться творчеством.

Многие успешные бизнесмены отказались от успешной, стабильной карьеры и сменили профессию на вершине своей игры. Юристы стали отельерами, банкиры стали актерами, актеры стали журналистами-расследователями и так далее.

Люди, которые стремятся к самореализации, перешли стадию, когда они беспокоились о том, что о них думают другие люди. Они также участвуют в мероприятиях, которые они находят истинным забавным занятием.

Не каждую работу можно заставить себя чувствовать самореализацией. Уловка для руководителя или менеджера заключается в том, чтобы найти человека, который чувствует, что это работа, которую он хотел бы выполнять всю свою жизнь.

Многие люди изначально взволнованы своей профессией и чувствуют себя счастливыми и довольными своей работой. Тем не менее, с возрастом и опытом, они могут начать тосковать по другим видам деятельности. Успешный менеджер должен знать, как использовать членов своей команды, чтобы они выполняли свою работу и продолжали чувствовать себя удовлетворенными. До тех пор, пока эти сотрудники не поверят, что находятся на работе, о которой они должны заботиться, они будут иметь дело с самореализацией в позитивном ключе.

Мотивация в деловом мире

Мотивация является движущей силой действий человека. Если у вас низкая мотивация к работе, вам потребуется больше времени, чтобы завершить ее, и качество результатов также может быть не очень хорошим. С другой стороны, если у вас высокая мотивация к работе, вы не только получите удовольствие от работы, но и получите удовлетворение от результата. Было отмечено, что люди, которые наслаждаются своей работой, также чувствуют себя наиболее удовлетворенными в своей жизни.

Люди часто пытаются найти факторы, которые мотивируют других. Если сотрудник может быть мотивирован на выполнение своей работы, то он не только получит чувство удовлетворения и триумфа от своих усилий, но компания также получит высокую производительность, хороший результат, и все это приведет к тому, что сотрудник получит вознаграждение за свою работу. тяжелая работа. Когда люди мотивированы на работе, есть много позитивных сил, которые играют в рабочей среде. Целеустремленные люди мотивируют других и убеждают их работать лучше. Это улучшает усилия, вложенные в работу, и результаты улучшаются.

Успешные менеджеры всегда четко объясняют своей команде, что от них требуется, а также делегируют работу в соответствии с талантом человека. Это заставляет всю рабочую силу чувствовать себя как единое целое, где каждый функционирует как часть механизма.

Тематическое исследование

Пример использования Procter & Gamble (более известный как P & G) освоил навыки мотивации своих сотрудников. Вот почему они успешно работают на протяжении многих лет в более чем 80 странах. Они поняли, что разные культуры мотивируются разными наградами.

Например, шведам может не понравиться система вознаграждения, основанная на вознаграждении американцев, потому что они больше ценят вознаграждение за перерывы. Точно так же японцы придерживаются групповых стимулов и равенства на рабочем месте в качестве награды за их трудолюбие. Для них это может быть стимулом для мотивации.

P & G разработала свою программу вознаграждений и поощрений в соответствии с культурой места, в котором она работает, и это привело к тому, что компания вошла в список Fortune «Самые уважаемые компании мира».

Тематическое исследование

Пример использования Procter & Gamble (более известный как P & G) освоил навыки мотивации своих сотрудников. Вот почему они успешно работают на протяжении многих лет в более чем 80 странах. Они поняли, что разные культуры мотивируются разными наградами.

Например, шведам может не понравиться система вознаграждения, основанная на вознаграждении американцев, потому что они больше ценят вознаграждение за перерывы. Точно так же японцы придерживаются групповых стимулов и равенства на рабочем месте в качестве награды за их трудолюбие. Для них это может быть стимулом для мотивации.

P & G разработала свою программу вознаграждений и поощрений в соответствии с культурой места, в котором она работает, и это привело к тому, что компания вошла в список Fortune «Самые уважаемые компании мира».

Что такое личная мотивация?

Все люди рождаются с врожденным желанием мечтать о лучшем будущем. Эта мечта создает желание достичь наших жизненных целей. Мы чувствуем необходимость знать, что мы достигли чего-то важного в нашей жизни. Это одна из важнейших мотиваций наших жизненных действий.

Эта мотивация повышает нашу уверенность и делает нас более сосредоточенными на нашей работе. Это заставляет нас дисциплинировать и ставить перед нами реалистичные цели, которых мы можем достичь. Как только мы достигаем наших поставленных целей, именно эта мотивация заставляет нас работать усерднее, чтобы бросать вызов себе и подниматься на более высокие высоты.

Вот почему люди говорят, что «успех тяжелой работы сладок». Это происходит из-за усилий, которые прилагаются для получения достижений, это прекрасно, когда начинают появляться награды, и также приятно наслаждаться ими. Чем больше мы достигаем, тем больше мы уверены в себе. В свою очередь, чем увереннее мы становимся, тем больше достигаем.

Полная противоположность происходит, когда нам не удается достичь наших целей. Уверенность в себе падает, и люди начинают сомневаться в своих способностях. Многие отказываются от своей карьеры, в которой они находятся, и чувствуют себя счастливыми, чтобы согласиться на что-то гораздо меньшее, чем их потенциал.

Существует очень интересная взаимосвязь между мотивацией, уверенностью и достижениями. Более высокая мотивация ведет к повышению уверенности, а более высокая уверенность приводит к более высоким достижениям. Однако, если цели слишком крутые, их достижение будет очень трудным, и тогда наступит низкая уверенность. Поэтому в любой учебной программе является обычной практикой начинать обучающихся с простых, достижимых целей.

Когда руководитель мотивирует своих товарищей по команде, он должен знать, что есть два типа мотивации, которые будут искать товарищи по команде. Во-первых, где они увидят, мотивирует ли супервизор их участие в неправильных действиях, или он мотивирует их для достижения недостижимой цели.

Но второе замечание, которое они сделают, — это если сам руководитель достаточно мотивирован для целей. Если руководитель, похоже, не уверен, что эти цели могут быть достигнуты, то, как бы он ни старался, его слова будут звучать пустыми словами.

Вот почему так важно придавать мотивации себе такое же важное значение, как и мотивации других. Человек, который пытается мотивировать людей, не думая об их преимуществах и отдаче от усилий, только собирается получить кратковременную мотивацию.

Как мотивировать сотрудников

Успешные менеджеры понимают, что теги «непослушание, отказ от сотрудничества» и т. Д. Прикрепляются к тем сотрудникам в команде, которые однажды были выбраны для работы на них самой компанией. Другими словами, у указанного человека никогда не было недостатка в таланте, и при этом он не имеет никакого отрицательного отношения к работе. Что-то в компании, должно быть, изменило его. Это может быть рабочая среда, коллеги, которые его игнорировали, или многие другие вопросы.

Человек может очень скоро разочароваться в условиях работы, если у него на глазах не будет реальной картины. Это не значит, что талант внутри него умер. Чтобы выявить этот талант и омолодить таких сотрудников, нужно понять их проблемы.

В большинстве случаев плохое отношение и непринужденный подход к работе могут привести к отклонениям в поведении некоторых политик, созданных руководством. В других случаях это может быть неправильная политика вознаграждения или даже плохая культура работы.

Хороший мотиватор — это не тот, кто выбирает лучших из своей команды, работает с ними и игнорирует остальных. Лучший менеджер по ресурсам не позволит талантливым людям тратить свои навыки. Они хотели бы знать причину обиды, чтобы они знали, что лучше для всех в конце.

Во многих случаях плохая работа могла быть просто результатом того, что часто не было откровенных дискуссий, не ценила тяжелую работу, не уделяла должного внимания и показывала пример. Хороший мотиватор понимает, что важно завоевать доверие человека, которого он мотивирует, чтобы раскрыть свой потенциал.

Может быть много причин отсутствия мотивации в жизни работника. Эксперты утверждают, что главные из них —

• Отсутствие необходимого потенциала. Во время сокращения и рецессии многие кандидаты принимают любое предложение о работе, в результате которого они оказываются в секторе, в котором у них никогда не было интереса, и при этом у них не было никакого талант в этом. В таких случаях дальнейшая мотивация невозможна, если работник не проходит профессиональную подготовку в необходимом наборе. В таких ситуациях программы обучения после рабочего времени могут быть организованы.

• Нет проблем на работе — многие хорошие кандидаты оказываются скучающими после первых нескольких лет работы в компании. Это потому, что они чувствуют, что их навыки не используются, и их таланту не дают возможности. Много талантливых людей разочаровываются, работая на одной и той же работе, и эта скука может вызвать плохое отношение и низкую мотивацию.

Отсутствие необходимого потенциала. Во время сокращения и рецессии многие кандидаты принимают любое предложение о работе, в результате которого они оказываются в секторе, в котором у них никогда не было интереса, и при этом у них не было никакого талант в этом. В таких случаях дальнейшая мотивация невозможна, если работник не проходит профессиональную подготовку в необходимом наборе. В таких ситуациях программы обучения после рабочего времени могут быть организованы.

Нет проблем на работе — многие хорошие кандидаты оказываются скучающими после первых нескольких лет работы в компании. Это потому, что они чувствуют, что их навыки не используются, и их таланту не дают возможности. Много талантливых людей разочаровываются, работая на одной и той же работе, и эта скука может вызвать плохое отношение и низкую мотивацию.

Чтобы улучшить эту ситуацию, таким сотрудникам может быть поручено выполнение других внеклассных мероприятий, таких как обучение новых призывников, привлечение их в комитеты и внесение их предложений в различные командные проекты. Это будет держать их заинтересованными, а также мотивированными в своей работе.

Усилия не оценены

Ни один работник в этом мире не любит, если его тяжелая работа игнорируется или воспринимается как должное. Каждый человек хочет, чтобы его усилия имели какое-то влияние на результаты компании. Когда человек чувствует, что его работа не способствует успеху компании, он теряет стремление усердно работать, и в результате его производительность начинает отставать.

Это заставляет сотрудника ревновать к другим, когда другого человека хвалят или повышают. Вместо того, чтобы радоваться профессиональному успеху коллег, недовольный сотрудник обижается на них.

Менеджеры обязаны следить за тем, чтобы люди чувствовали себя ценными и нужными в компании. Они должны активно делиться отзывами и сообщать человеку, куда он идет и какие изменения он должен внести в свой подход для достижения лучших результатов.

Недружественное рабочее место

Большинство сотрудников не ладят со своими коллегами, однако некоторые из них могут действительно игнорироваться из-за плохих коммуникативных навыков или интровертного характера. Менеджер должен объяснить команде, что цель команды — выполнить работу как единое целое, и невозможно работать непересекающимся образом.

В дополнение к таким групповым дискуссиям также важно организовать командные выезды, собрания и т. Д., Чтобы поддерживать общение в команде здоровым. Формирование небольших команд и делегирование работы им также помогут в этом.

Личные проблемы

Жизнь полна неопределенностей, и никто никогда не сможет по-настоящему подготовить себя к ситуациям, которые могут возникнуть в случае вещей. Часто ситуации настолько сложны, что посягают на личную и профессиональную жизнь.

Для решения таких деликатных вопросов многие компании имеют консультативные руководства, которые предоставляют помощь сотрудникам. Хорошая новость с такими проблемами заключается в том, что она часто носит временный характер, и в ней нет ничего, что можно понять, сопереживание и откровенный разговор не помогут.

Они развили отношение

У людей развивается негативное отношение к работе, когда они либо плохо справляются со своей работой, либо делают это слишком хорошо. В первом случае негативное отношение является более разрушительным, поскольку оно влияет на рабочую среду и вызывает негативные тенденции и у остальных сотрудников.

Последний случай, возможно, не несет ответственности за создание негативной среды на рабочем месте, но он изолирует людей и делает их самоуверенными. Никто не любит общаться с кем-то, кто ведет себя так, как будто он знает все гораздо лучше, чем они.

В предыдущем случае всегда лучше поговорить с ними откровенно и выяснить, по каким причинам он развивает пессимистический подход к своей работе. Что касается чрезмерно уверенных в себе людей, способных к установлению отношений, то лучший способ справиться с ними — дать им сложную задачу, которая позволит проверить их знания и способности.

Мотивирующие навыки — Управление эффективностью

Мотивация других с помощью Performance Management — это общий термин, используемый для описания многих качеств одним словом. Для того, чтобы быть хорошим менеджером по производительности, вы должны уметь хорошо общаться, вести себя со стороны, быть образцом для подражания, а также знать ценность сотрудничества.

Работа менеджера по производительности заключается в управлении работой каждого члена команды. Многие думают, что управление эффективностью — это просто надзор за людьми, выполняющими свою работу, но это нечто большее. Речь идет о попытке создать синергию между разными людьми и разными командами, и посмотреть, приведет ли это взаимное взаимодействие к лучшему результату.

Некоторые считают, что управление эффективностью является запоздалой работой, особенно потому, что это сложно, когда речь идет об оценке отдельных выступлений в команде исполнителей, где работа распределена между ними поровну. Но когда все сделано правильно, управление эффективностью становится источником мотивации и обучения.

Мотивирующие навыки — Делегирование

Делегация — одно из самых важных, но самых неправильно понимаемых слов в мире профессионального менеджмента. Люди склонны ошибочно принимать делегацию за перенос своей рабочей нагрузки и обязанностей на других. Тем не менее, правда в том, что делегирование — это искусство умелого распределения ролей между разными людьми в команде, чтобы они могли в конце концов проявить себя как можно лучше.

Компании не могут функционировать без делегирования

Команда не может быть сформирована одним человеком. Каждому менеджеру нужны люди, которые могут помочь ему в его работе. Часто говорят, что настоящий менеджер — это тот, кто не справляется с задачей, но управляет ресурсами должным образом. Если менеджер должен все делать сам, зачем ему вообще вообще иметь команду?

Делегирование зависит от тайм-менеджмента и управления ресурсами. Менеджер должен знать, как правильно распределить обязанности, чтобы он мог думать о будущих назначениях, пока его команда работает над выполнением задачи в соответствии с запланированным периодом времени.

Делегирование может также использоваться в качестве инструмента для укрепления доверия. Когда вы делегируете человеку какую-то ответственность за работу, вы знаете, что это тот человек, которому вы можете доверить результаты. Эти люди ценят это доверие и получают мотивацию от того, что их менеджер доверяет им важную работу.

В дополнение к этому, эти люди могут освоить новые навыки и научиться нести ответственность за свои действия. Они получают дальнейшее знакомство с новыми уровнями управления и используют этот опыт при принятии новых обязанностей.

Тем не менее, это не означает, что лицо, делегирующее работу, будет легко справляться с ситуацией, когда есть какая-либо вина. Делегирование — это процесс управления всем процессом за сценой без микроуправления.

Когда цель конкретна, тогда вы четко определили, что именно вы ожидаете достичь. Если вы не можете сказать конкретно, чего хотите достичь, то как вы можете ожидать, что вы или подчиненный сможете достичь этого? Конкретная цель ответит на все эти вопросы.

Когда делегирование работает и не работает

Многие люди не любят делегировать. Причиной этого может быть то, что они чувствуют, что работа будет гораздо лучшего качества, если они будут заботиться о каждой отдельной ответственности. Некоторые из них считают, что выполнение этой работы занимает меньше времени, чем сначала завершение работы над кем-либо, а затем обучение его работе.

Есть и другие, которые боятся, что потеряют контроль над качеством и авторитетом, которые они имеют в качестве руководителя проекта. Есть ряд причин, по которым люди решают не делегировать задачу или проект.

Многие из этих проблем приводят к тому, что люди переутомляются, даже если у них полноценная команда. Члены команды такой команды легко развивают отношение к своей работе, думая, что работа, которую они делают, слишком легка.

Когда работает делегация

Не все проекты могут быть делегированы. Прежде чем сделать это, менеджер должен проверить, есть ли у членов его команды необходимый набор навыков, необходимый для проекта. Если нет, то сколько времени им понадобится, чтобы получить знания об этих навыках и применить их на практике. Кроме того, появится ли аналогичный проект в будущем, который сделает этот тренинг актуальным на более позднем этапе их профессиональной жизни.

Когда делегирование не работает

Нет смысла назначать задачу членам команды, которые работают над этим проектом в первый раз, если менеджер не может позволить им компенсировать потраченные часы или предоставить им какую-либо компенсацию за него.

Кроме того, если есть очень сжатые сроки, и работа должна быть выполнена правильно с первой попытки, тогда, возможно, делегирование работы неопытным товарищам по команде. Последствия ошибок могут быть слишком высокими, чтобы принять такой риск.

Иногда работу должен выполнять опытный профессионал, поскольку он может выполнять только наивысшее качество работы. В таких случаях также целесообразно выполнить задачу самостоятельно, а не делегировать ее новичкам.

Мотивирующие навыки — что мотивирует вас?

Следующая таблица предназначена для того, чтобы выяснить, что мотивирует вас, чтобы вы могли найти свой источник мотивации в жизни. Это не только поможет людям сосредоточиться на том, что важно в жизни, но и поможет им осознать проблемы, с которыми они сталкиваются, и какие шаги они должны предпринять, чтобы их преодолеть.

Это список вопросников с утверждениями, которые необходимо заполнить, используя свой выбор. Вы должны подсчитать общее количество a, b или c в конце анкеты. Самое большое количество вариантов даст вам точное представление о типе мотивационного человека, которым вы являетесь —

• Я чувствую гордость после …

• Как добиться цели

• Помогать людям.

• Продумывая проблемы и решая их.

Я чувствую гордость после …

Как добиться цели

Помогать людям.

Продумывая проблемы и решая их.

• Я размышляю / думаю о …

• Что будет дальше

• Общество и люди в нем.

• Идеи и мысли.

Я размышляю / думаю о …

Что будет дальше

Общество и люди в нем.

Идеи и мысли.

• Я расслабляюсь по …

• Участие в приятной деятельности.

• Говорить с друзьями.

• Учиться новому хобби.

Я расслабляюсь по …

Участие в приятной деятельности.

Говорить с друзьями.

Учиться новому хобби.

• Мой способ функционирования …

• Пунктуально, согласно графику

• Когда кто-то еще работает со мной.

• Когда хочется работать на меня.

Мой способ функционирования …

Пунктуально, согласно графику

Когда кто-то еще работает со мной.

Когда хочется работать на меня.

• Просматривая интернет, я люблю…

• Поиск конкретных тем.

• Проводите время в чате, обмене сообщениями и отправке электронной почты.

• Просмотрите все, что мне нравится в данный момент, и побродите.

Просматривая интернет, я люблю…

Поиск конкретных тем.

Проводите время в чате, обмене сообщениями и отправке электронной почты.

Просмотрите все, что мне нравится в данный момент, и побродите.

• По моему мнению, задания должны быть …

• Завершено вовремя.

• Работал в группах.

• Имеет значение для людей, которые над ними работают.

По моему мнению, задания должны быть …

Завершено вовремя.

Работал в группах.

Имеет значение для людей, которые над ними работают.

• Когда я учился в школе, я привык…

• Задайте много вопросов моим инструкторам.

• Заведи много друзей.

• Потратьте время на чтение по многим темам.

Когда я учился в школе, я привык…

Задайте много вопросов моим инструкторам.

Заведи много друзей.

Потратьте время на чтение по многим темам.

• Ведение графиков …

• Помогите организовать себя.

• Помоги мне скоординироваться с другими.

• Держите меня сосредоточенным на задаче.

Ведение графиков …

Помогите организовать себя.

Помоги мне скоординироваться с другими.

Держите меня сосредоточенным на задаче.

• Мне нравится, когда меня считают…

• Организовано, разобрано, пунктуально.

• Добрый, дружелюбный, внимательный.

• Умный, любопытный, наблюдатель.

Мне нравится, когда меня считают…

Организовано, разобрано, пунктуально.

Добрый, дружелюбный, внимательный.

Умный, любопытный, наблюдатель.

• Принимая участие в задаче …

• Я заканчиваю задачу.

• Мне нравится работать в команде с помощью других.

• Я хочу работать и продолжать учиться от начала до конца.

Принимая участие в задаче …

Я заканчиваю задачу.

Мне нравится работать в команде с помощью других.

Я хочу работать и продолжать учиться от начала до конца.

результат

• Наивысшая оценка — ориентированная на цель — Вам нравится выполнять работу прямым и очевидным образом. Если у вас возникнут какие-либо проблемы с вашей задачей, вы, скорее всего, найдете человека, с которым вы можете взаимодействовать, и зададите ваши вопросы, чтобы получить некоторую помощь.

• Наивысшая оценка b’s — Ориентация на отношения — Вы в основном заинтересованы в социальных контактах. Обучение — это способ общения с людьми для вас. Работать самостоятельно или сосредоточиться на своей задаче в изоляции — это не ваша чашка чая. Трудно мотивировать себя без компании для вас.

• Наивысшая оценка C’s — Обучение ориентировано — Вы заинтересованы в изучении новых вещей. Вы заинтересованы в выполнении различных задач, чтобы узнать что-то новое из этого. Если задание занимает больше времени, чем учебный процесс, это вас расстраивает. Такие люди ненавидят это, если они не могут установить телевизор, даже после того, как они просмотрели всю инструкцию по эксплуатации.

Наивысшая оценка — ориентированная на цель — Вам нравится выполнять работу прямым и очевидным образом. Если у вас возникнут какие-либо проблемы с вашей задачей, вы, скорее всего, найдете человека, с которым вы можете взаимодействовать, и зададите ваши вопросы, чтобы получить некоторую помощь.

Наивысшая оценка b’s — Ориентация на отношения — Вы в основном заинтересованы в социальных контактах. Обучение — это способ общения с людьми для вас. Работать самостоятельно или сосредоточиться на своей задаче в изоляции — это не ваша чашка чая. Трудно мотивировать себя без компании для вас.

Наивысшая оценка C’s — Обучение ориентировано — Вы заинтересованы в изучении новых вещей. Вы заинтересованы в выполнении различных задач, чтобы узнать что-то новое из этого. Если задание занимает больше времени, чем учебный процесс, это вас расстраивает. Такие люди ненавидят это, если они не могут установить телевизор, даже после того, как они просмотрели всю инструкцию по эксплуатации.

Высшая единица подсчета — ваш основной мотивационный стиль; тем не менее, вторая по величине единица — ваш вторичный мотивационный стиль. Это означает, что если целеустремленный человек должен найти мотивацию, он попытается выполнить работу сам, однако, если его вторичный мотивационный стиль ориентирован на обучение, он сначала захочет прочитать о задаче и узнать о ней, и затем начните работать над этим.