Мотивация является одним из наиболее широко изучаемых исследований, поэтому существует множество общепринятых теорий. Давайте обсудим некоторые из них и определим мотивацию с помощью этих теорий.
Теория мотивации Герцберга
Фредерик Херцберг сформировал теорию, известную как «Теория мотивации и гигиены», которая основывалась на идее, что на рабочем месте человека есть много факторов, которые определяют его уровень мотивации для правильного выполнения своей работы. Он назвал эти факторы гигиеническими факторами.
По его словам, каждое рабочее место имеет возможность влиять на производительность труда своих сотрудников, либо поощряя его работать дальше, либо подавляя его. Если человек был удовлетворен рабочей средой, у него была бы мотивация работать еще усерднее. С другой стороны, если он будет недоволен условиями труда, он не захочет отдавать свои 100% своей работе.
Чтобы измерить свою теорию, Герцберг взял интервью у многих сотрудников о том, какие условия труда они просят выполнять свою работу, и каковы их чувства на работе. Основываясь на их ответах, он опубликовал свои наблюдения в 1959 году в книге под названием «Мотивация к работе» .
Самое интересное, что Герцберг заметил, что отсутствие идеальных условий труда, которые он назвал «гигиеническими факторами», было одной из главных причин неудовлетворенности работой. Тем не менее, было огромное количество сотрудников, которые имели идеальные условия труда, но у них была низкая мотивация для улучшения.
Он рассуждал о том, что предоставление сотрудникам идеальных условий труда недостаточно для поддержания их мотивации, но устранение гигиенических факторов определенно вызовет большую неудовлетворенность среди сотрудников.
Примерами таких гигиенических факторов могут быть нежелательные изменения в рабочей среде, очень строгое соблюдение правил входа в систему, сроки выхода из системы, отсутствие ожидаемого повышения заработной платы и т. Д.
Герцберг заявил, что следующие факторы были основными причинами удовлетворенности работой —
- Правила и политика
- надзор
- Уравнение с боссом
- Характер работы
- Карьерный прогресс
- Отношения с коллегами
- Индивидуальные достижения
- Признание тяжелой работы и таланта
- Условия труда
- Рабочая ответственность
- Оплата труда
- Организационный Рост
Теория ожидания Врума
Виктор Врум выдвинул теорию, которая сместила акцент с потребностей человека на результаты его действий в качестве источника его мотивации. Согласно этой теории, человек не получает свою мотивацию от выявления и принятия мер для удовлетворения своих потребностей, скорее он получает свою мотивацию, оценивая результаты этих самых действий.
Если он был доволен результатом действий и был убежден, что такие действия помогут ему удовлетворить свои потребности, тогда человек найдет в нем мотивацию, и все его последующие действия будут результатом этой вновь обретенной мотивации.
Он предложил идею о том, что человеку необходимо дать первоначальную уверенность в том, что его результаты достигли желаемого результата, чтобы он мог использовать эту уверенность в качестве стимула и перейти к другим действиям, которые принесут желаемые результаты.
Согласно Вруму, человек может быть мотивирован только тогда, когда он видит связь между действием, которое он предпринял, усилиями, которые он приложил, и результатом его работы. В зависимости от этих трех факторов он определил эти три переменные:
- ожидание
- Содействия
- Валентность
Определение ожидаемой продолжительности
Ожидаемая продолжительность — это вера в то, что, приложив адекватные усилия, можно повысить производительность, которую вы обеспечите. На него влияют такие факторы, как время, необходимое для работы, деньги, которые нужно потратить, навыки, необходимые для работы, а также наличие разрешения и разрешения на это.
Управляя сотрудниками, очень важно дать им работу, в которой они уверены, что могут сделать сами. В дополнение к этому вам необходимо убедиться, что у них есть необходимые ресурсы и реалистичные временные рамки для получения результатов.
Определение инструментальности
Инструментальность определяет веру в то, что хорошие результаты ценятся и вознаграждаются, когда они приносят лучший результат. Это одна из основных мотивационных точек для всех сотрудников компании. Они считают, что если они будут хорошо работать, результаты будут хорошими. И если результаты будут хорошими, то их усилия будут приняты во внимание, и они будут вознаграждены за это.
На это убеждение влияет четкое представление о том, что необходимо достичь, чтобы получить вознаграждение, путем признания ключевых людей, которые могут определить, получите ли вы это вознаграждение (например, начальник, руководитель), а также прозрачность процесса, который решает, кого наградить.
Чтобы практиковать инструментальность, руководитель должен иметь полное представление о системе вознаграждений, а также должен знать, каковы могут быть возможные результаты, чтобы он всегда был в курсе того, что делать в какой ситуации. Система вознаграждения должна быть четко разработана, чтобы сотрудники могли знать, что их усилия принесли им.
Рисование целей в цифрах часто является лучшим способом избежать любой двусмысленной интерпретации тяжелой работы. Менеджеры используют вкладки, флаги и доски для преобразования достижений своих команд в числовые значения для повышения ясности их достижений.
Там не должно быть ничего, чтобы угадать. Ни одна команда не должна задаваться вопросом, почему они не получили ожидаемого вознаграждения, в то время как какая-то другая команда выиграла его. Должна быть прозрачность во всем процессе.
Самомотивация против мотивации других
Существует одно важное различие между людьми, мотивирующими себя, и людьми, мотивирующими других: тот факт, что когда вы мотивируете себя, вы, скорее всего, попытаетесь сосредоточиться на своей работе и обязанностях и попытаться улучшить себя в этой области.
Другими словами, области, которые получают выгоду от вашей мотивации, находятся под вашим контролем. Вы единственный человек, который командует, когда дело доходит до качества результатов в вашей работе. Это также относится и к вашей семейной жизни. Тем не менее, все меняется, когда вы мотивируете других. В этом случае ваши навыки мотивации должны быть проверены на качество продукции других людей. В подобных случаях лучше всего сосредоточиться на гигиенических факторах в отношении каждого члена вашей команды.
Это означает, что вместо того, чтобы следовать общепринятой, коллективной, общей идее мотивации — например, повышению заработной платы, льготам, льготам и т. Д., Следует сосредоточиться на понимании того, какие разные вещи мотивируют разных людей.
С такими вещами, как повышение зарплаты, добавление большего количества льгот и предоставление большей выгоды может сдерживать неудовлетворенность, но это не обязательно принесет удовлетворение работой или мотивацию само по себе. У разных людей будут разные сферы мотивации. Некоторые могут ценить откровенную беседу со своим боссом время от времени, другим может понравиться их работа, которая будет оценена и признана. Успешный менеджер — это тот, кому удается определить эти области и продолжать мотивировать людей к этому.