Статьи

Ежедневные встречи в режиме ожидания – хороший инструмент для плохого менеджера

По словам Википедии, постоянное совещание (или просто «стоячий») — это «ежедневное совещание команды, проводимое с целью обновления статуса ее членов» . В следующих нескольких параграфах я попытаюсь объяснить, почему эти встречи, несмотря на свою популярность в командах разработчиков программного обеспечения, являются чистым злом и никогда не должны использоваться хорошими менеджерами.

Я не говорю, что они могут быть сделаны правильно или неправильно; Есть много статей об этом. Я не пытаюсь давать советы о том, как их правильно делать, чтобы они тоже работали. Я говорю, что у хорошего менеджера никогда не должно быть ежедневных стоянок. Потому что они не только «не работают», но и делают очень плохие, иногда катастрофические вещи для вашего процесса управления, будь то динамичный или нет. С другой стороны, плохой менеджер всегда будет использовать ежедневные ожидания в качестве своего инструмента управления ключами.

Крутая рука Люка (1967) Стюарта Розенберга
Крутая рука Люка (1967) Стюарта Розенберга

Чтобы объяснить, что я имею в виду, давайте посмотрим на управление с нескольких разных точек зрения и сравним, как хорошие и плохие менеджеры организуют свою работу.

Информация

Плохой менеджер спрашивает, как идут дела . Прогулка по офису с вопросом, как идут дела — отличная привычка ужасного менеджера. Он не знает, что делает его команда, потому что он недостаточно умен, чтобы правильно организовать процесс и поток информации. Однако ему нужно знать, что происходит, потому что его босс также время от времени спрашивает его. Поэтому единственный способ собрать необходимую информацию — спросить команду: «Над чем вы сейчас работаете?» Утренняя стоянка — это идеальное место, чтобы официально задать этот надоедливый вопрос, не будучи помеченным как менеджер, который не знает, что он делает.

Когда нужно, говорят хороший менеджер . Управление проектом предполагает управление коммуникациями. Когда информационные потоки организованы правильно, каждый член команды знает, когда и как он или она должны сообщить менеджеру. Когда что-то идет не так, все знают, как нужно сообщать о такой ситуации: немедленно и напрямую. Когда задача отставания завершена, все понимают, как сообщить менеджеру проекта, если ему нужна эта информация. Идеальный менеджер проекта никогда не спрашивает своих людей. Вместо этого они говорят ему, когда это необходимо. И когда кто-то останавливается, чтобы сказать ему что-то, хороший менеджер проекта исправляет такой сломанный канал связи. Но он никогда не использует ежедневные встречи для сбора информации.

Как хороший менеджер, сообщите своей команде, каковы ваши цели и что важно для вас как менеджера проекта (или мастера Scrum). Они должны знать, что для вас важно знать об их прогрессе, рисках, препятствиях и неудачах. Они должны понимать, с какими проблемами вы столкнетесь, если подведут вас. Ваша задача, как хорошего менеджера, информировать их о наиболее важных проблемах, над которыми работают проект и команда. Их работа как хорошей команды — немедленно сообщать вам, когда у них есть важная информация. Вот что такое идеальный менеджмент.

Если вам удастся организовать командную работу таким образом, вам не нужно будет ждать до следующего утра, чтобы спросить своих разработчиков, что они делали вчера и с какими проблемами они столкнулись. Вы бы увидели эту информацию раньше, именно тогда, когда вам это было нужно. Вы будете в курсе дел вашего проекта даже за пределами офиса. На самом деле вам вообще не нужен офис, но это тема для другого обсуждения 🙂

Кто-то может сказать, что ежедневные встречи — идеальное место и время для обмена информацией между программистами, а не просто для информирования мастера Scrum и получения его отзывов. Опять же, у нас здесь один и тот же аргумент — почему они не могут обмениваться информацией, когда это требуется, в течение дня? Почему нам нужно собирать по 10 человек каждое утро, чтобы обсудить то, что касается только пяти из них? Я могу ответить. Плохие менеджеры, которые не знают, как еще организовать обмен информацией между членами команды, используют утренние заменители в качестве замены для правильной модели общения. Эти утренние встречи создают впечатление, что менеджер усердно работает и вполне заслуживает своей преувеличенной зарплаты. Наоборот, у хорошего менеджера никогда не будет регулярных встреч по обновлению статуса, потому что он знает, как использовать эффективные инструменты коммуникации,например, инструменты отслеживания проблем, электронные письма, обзоры кода, встречи для принятия решений, парное программирование и т. д.

Обязанность

Плохой Менеджер Микро-Управляет . Этот парень очень мало знает об управлении проектами, и поэтому он чувствует себя очень неуверенно. Он боится потерять контроль над командой; он не доверяет своим людям; и он всегда чувствует себя недостаточно информированным и дрожит, когда его собственный босс спрашивает его: «Что происходит?» Из-за всего этого он использует своих людей в качестве антидепрессантов — когда они делают то, что он говорит, он чувствует себя более защищенным и стабильным. Ежедневная встреча в режиме ожидания — отличное место, где он может спросить каждого из нас, что мы делаем, а затем сказать нам, что мы должны сделать вместо этого. Этот менеджер заставляет нас раскрывать наши личные цели и планы, чтобы исправить их, когда он сочтет это необходимым. Сколько раз вы слышали что-то вроде этого: « Я планирую проверить X. … Нет, на следующей неделе; сегодня вы работаете с Y«Это микро-менеджмент. Ежедневные приемы — это идеальный инструмент для микро-менеджера.

Хороший менеджер делегирует ответственность . Идеальное управление включает четыре этапа: 1) разбить сложную задачу на более мелкие подзадачи; 2) делегирование их подчиненным; 3) Объявление наград, штрафов и правил; и 4) Убедиться, что награды щедры, штрафы неизбежны, а правила строго соблюдаются. Идеальный менеджер никогда не говорит своим людям, что делать каждый день и как организовать свое рабочее время. Он доверяет и контролирует. Он никогда не унижает своих людей, рассказывая им, как выполнять свою работу. Великий менеджер сказал бы: « Вы планируете сегодня тестировать X? Это ваше решение, и я полностью его уважаю. Просто помните, что если Y не будет готов к концу недели, вы потеряете проект, как мы и договаривались». ,«Зачем такому менеджеру нужны ежедневные приемы? Почему он должен спрашивать своих людей о том, что они делают? Он не вмешивается в их планы. Вместо этого он доверяет им и контролирует только их результаты.

Позвольте мне повторить: я твердо верю, что ответственность должна быть делегирована, и эта делегация состоит из трех компонентов: вознаграждений, штрафов и правил . В современной западной культуре их может быть довольно сложно определить — у нас есть долгосрочные контракты и месячные зарплаты. Но хороший менеджер должен найти способ. Каждое задание должно быть делегировано и изолировано. Это означает, что программист, работающий над задачей, должен нести личную ответственность за ее успех или неудачу. И он или она должны знать последствия.

Хороший менеджер понимает, что любой член команды неизбежно пытается избежать личной ответственности. Все пытаются вернуть ответственность на плечи менеджера. Это естественно и неизбежно. А ежедневные встречи с фуршетом только помогают всем в этом.

Когда вы спросите меня утром, как идут дела, я скажу, что есть некоторые проблемы, и я не уверен, что смогу завершить задачу к концу недели. Это оно! Я больше не отвечаю за задачу. Это не моя вина, если я потерплю неудачу. Я говорил тебе, что могу потерпеть неудачу, помнишь? Отныне ответственность лежит на вас.

Хороший менеджер знает об этом трюке и предотвращает его, явно определяя награды, штрафы и правила. Когда я говорю вам, что могу потерпеть неудачу, вы напоминаете мне, что я потеряю свои награды и вместо этого получу штрафы:

- I'm not sure I can meet the deadline ...
- Sorry to hear that you're going to lose your
  $200 weekend bonus because of that 🙁

Вы видели много менеджеров проектов или мастеров Scrum, говорящих такие вещи? Не так много, я полагаю. Да, хороший менеджер — редкое существо. Но только хороший менеджер способен так четко и строго определять награды, штрафы и правила.

Когда этот треугольник определен, никому не нужны встречи по обновлению статуса каждое утро. Все понятно как есть. Мы все знаем наши цели и наши цели. Мы знаем, что произойдет, если мы потерпим неудачу, и мы также понимаем, сколько мы получим, если мы добьемся успеха. Нам не нужен менеджер, чтобы напоминать нам об этом каждое утро. И нам не нужен менеджер, чтобы проверить наш прогресс. Он уже дал нам очень четкое определение наших целей. Почему мы будем говорить о них снова каждое утро?

Плохой менеджер не способен определять цели; Вот почему он хочет управлять нами каждое утро. На самом деле, плохой менеджер делает это и днем. Он боится, что без известных целей и правил команда сделает что-то не так или вообще ничего не сделает. Вот почему он должен «держать руку на пульсе». На самом деле он держит руку на шее команды.

мотивация

Плохой менеджер лишает мотивации общественное смущение . Он не знает, как организовать правильную систему мотивации в команде; вот почему он полагается на естественный страх общественного смущения. Логично, что никто не будет чувствовать себя комфортно, говоря « Я забыл это » перед всеми. Таким образом, ежедневная встреча в режиме ожидания — это то, когда он ставит всех в ряд и спрашивает: « Что вы делали вчера? » Этот страшный момент является отличным мотиватором для команды, не так ли? Я так не думаю.

Хороший менеджер мотивирует целями . Идеальное управление определяет цели и позволяет людям достигать их, используя свои навыки, ресурсы, знания и страсть. Правильно определенная цель всегда имеет три компонента: награды, штрафы и правила. Хороший менеджер знает, как перевести корпоративные цели в личные: « Если мы предоставим эту функцию до выходных, компания получит дополнительную прибыль. Вы, Салли, лично получите 500 долларов. Если вы потерпите неудачу, вы перейдете к другому, менее интересный проект.«Это совершенно определенная цель. Нужно ли спрашивать Салли каждое утро перед всеми, не забыла ли она реализовать эту функцию? Если она усердно работает? Поможет ли ей этот вопрос? Абсолютно нет! работает, и у нее достаточно мотивации. Когда она заканчивает вовремя, организует встречу и дает ей чек на 500 долларов перед всеми. Это то, для чего хороший менеджер использует встречи.

И это еще не все: ежедневные обновления статуса перед всеми побуждают лучших игроков команды отступать и становиться такими же, как худшие. Ну, это в основном потому, что они не хотят никого обидеть за их супер производительность. В нашей природе стараться выглядеть похожим на всех, находясь в группе. Когда все говорят: « Мне все еще нечего показать », было бы странно ожидать, что хороший программист скажет: « Я выполнил все свои задачи и хочу получить больше ». Что ж, это может случиться один раз, но через несколько раз этот игрок перестанет усердно работать или сменит команду. Он увидит, что его производительность выделяется и что это не может быть оценено группой, независимо от того, что говорит менеджер.

Хороший менеджер понимает, что у каждого программиста своя скорость, качество и зарплата. Хороший менеджер дает разные задачи разным людям и ожидает от них разных результатов. Очевидно, что выстраивать всех утром и ожидать от них подобных сообщений — огромная ошибка. Ошибка будет иметь катастрофический эффект для игроков А, которые заинтересованы в достижении супер результатов и ожидают, что их будут высоко ценить и компенсировать.

Плохой менеджер не может по-разному управлять разными людьми только потому, что не знает как. Вот почему ему нужны ежедневные приемы, когда все сообщают об одном и том же, и их результаты легко сравнивать друг с другом. Кроме того, легче обвинять или подбадривать тех, кто не сообщает о подобных. Другими словами, плохой менеджер использует ежедневные перестановки в качестве инструмента равенства, который в этом случае только разрушает мотивацию всей команды.


Ежедневные встречи, а также любые встречи по обновлению статуса — отличный инструмент, чтобы скрыть и защитить ленивого и глупого менеджера. Чтобы скрыть свою неспособность управлять людьми. Чтобы скрыть свою некомпетентность. Чтобы скрыть свой страх перед проблемами, вызовами и рисками. Если вы хороший менеджер, не смущайте себя ежедневными приемами.