Время от времени в моем почтовом ящике появляются вопросы от людей, задающих вопросы. Мне нравится размещать здесь вопросы и ответы в надежде, что другие могут получить пользу. Я делал это несколько раз раньше («Agile Clinic: проблема с нашей гибкой…»)
Я всегда рад помочь, но может быть трудно найти время, плюс, не все хотят говорить об этом публично. Поэтому, прежде чем я начну изучать вопросы и ответы в этой клинике, я должен упомянуть, что члены группы Алекса Паппворта «Будь блестящим бизнес-аналитиком» теперь могут заказать со мной личные онлайн-консультации.
Во всяком случае, к сегодняшнему вопросу …
«[Мы являемся организацией по разработке программного обеспечения на основе Drupal в Индии. Это 150 членов команды с представительствами в Юго-Восточной Азии и США. У нас есть 2 Agile тренера в организации, которые занимаются различными проектами ».
Вряд ли удивительно, 150 человек, несколько проектов, несколько мест. Я не знаю, каково «правильное» соотношение тренеров к командам / людям — вероятно, нет единственного ответа, не в последнюю очередь потому, что это будет во многом зависеть от зрелости команд, то есть устоявшимся командам потребуется меньше помощи чем новые команды, но все команды должны иметь тренера по вызову.
«Мы смотрим на реструктуризацию нашей организации, чтобы эти тренеры могли получить поддержку в реализации проекта. На данный момент у Agile-тренеров есть 3 основные обязанности — 1) реализация проекта 2) Agile-процессное обучение и 3) управление персоналом. Из этих 3 реализация проекта и управление персоналом являются наиболее трудоемкими и исчерпывающими ».
Это беспокоит. На мой взгляд, Agile-тренеры должны тратить большую часть своего времени на процессный коучинг и помогать людям, а не помогать им в работе, помогать им совершенствоваться, может быть, коучинг один на один или командный коучинг. Я бы не назвал «помогать людям» управлением людьми, это звучит как линейное управление или традиционное управление проектами.
Итак, сначала: найдите менеджеров проектов.
Постоянные читатели, вероятно, будут удивлены, услышав это от меня, и я немного, но бывают ситуации, когда менеджер проекта — правильное решение. Один пример, как в этом случае, когда есть связь клиент-поставщик и ожидаемые результаты в рамках модели проекта.
Да, я задаюсь вопросом, является ли модель проекта лучшей моделью для использования, и я даже задам вопрос, действительно ли эта компания выполняет проекты, но на основе этой информации у них должны быть менеджеры проектов.
Как только у вас появятся менеджеры проектов, тренеры могут работать с менеджерами проектов, чтобы повысить эффективность работы команды.
«Мы предусмотрели разделение части управления персоналом путем размещения менеджера по доставке между тренером и мастером схватки».
Scrum Masters тоже? Разве они не могут взять на себя некоторые работы по доставке проекта в отсутствие менеджеров проекта?
Одна из проблем с «Менеджером доставки» заключается в том, что роль недостаточно четко определена или даже не понята. Это новая роль, которая еще только появляется. Вероятно, у нас никогда не будет универсальной стандартной роли менеджера доставки, но сейчас она плохо определена.
Если бы вы добавили Менеджера Доставки, я думаю, они бы стали Менеджером проектов. В этом случае мы оба определили недостающую роль в вашей организации, вопрос заключается в следующем: кто является подходящими людьми для ее заполнения? Называете ли вы их менеджерами по проектам или там, кажется, здесь не хватает роли.
Линейное управление является более сложной проблемой. Здесь у нас действительно развивающееся поле.
До сих пор я не слышал о каких-либо хороших решениях «Кто является линейным руководителем?»
|
1
2
3
|
• Project Managers aren’t line managers because they lack the skills, plus projects are temporary and you want some continuity here.• Scrum Masters and Coaches aren’t line managers because the type of coaching they (should) use shuns authority.• Delivery managers…. well if I ever find out what a Deliver Manager does I’ll let you know. |
Поскольку Agile в целом стремится к самоорганизации, вопросу линейного управления, и там в некотором авторитете, уделяется мало внимания. Возможно, вам следует отказаться от роли вместе, но это довольно радикально.
Я слышал об одном решении — назначить одного менеджера ответственным за все линейное управление. В то же время движение к большей самоорганизации снижает потребность в линейном управлении.
«В существующей системе мастера схватки не имеют зрелости или опыта управления людьми. Поскольку мы все еще пытаемся найти выход из ситуации, помня о том, что мы не увеличиваем свои накладные расходы, у меня к вам следующие вопросы:
Хороший вызов, если люди еще не достигли зрелости, не делайте их линейными менеджерами. И, как я сказал, Scrum Masters, вероятно, в любом случае не должны играть эту роль.
«A) Ожидается ли, что Agile тренер выполнит все 3. то есть управление поставками проектов, развитие людей (карьерный рост, обратная связь в ретроспективе, управление конфликтами) и обучение Agile-процессам (технические форумы, построение Agile-культуры и т. Д.)?»
Ну … все зависит от того, как вы определяете роль Agile Coach. Я бы попросил тренеров сесть вместе и составить список того, что, по их мнению, они должны делать, и список того, чего они не должны делать. Точно так же я бы сделал это с Scrum Masters.
Как я уже сказал, на мой взгляд, большую часть времени тренеры не должны управлять реализацией проектов или развитием персонала (линейное управление). Они проведут несколько ретроспективных сеансов и сеансов обратной связи, хотя я ожидаю, что Scrum Masters возьмут на себя большую часть этого. И я ожидаю, что они будут работать над процессом, культурой и т. Д.
(Этот старый пост может быть полезен Что делает Agile тренер?).
«Б) Учитывая наше географическое распределение, мы должны нанимать больше Agile тренеров?»
Да, по крайней мере, один на место.
Даже если у вас нет разработчиков в одном месте, у вас будут люди — аналитики? продажи? — кто выиграет от лучшего понимания нового способа работы. А в месте с несколькими командами вам, вероятно, понадобится несколько тренеров, но не обязательно 1: 1, поскольку в командах есть Scrum Masters и некоторые новые менеджеры, тренеры должны сосредоточить свое внимание на поддержке этих ролей и команд.
«C) Если мы хотим, чтобы между менеджером SM и Agile был назначен менеджер по доставке, то за кого должен отвечать менеджмент? (Мы сталкиваемся с огромной проблемой в поиске идеального сочетания технических навыков и людей лидеров) »
Я так не думаю, это не иерархия или цепочка команд. Менеджеры по проектам / доставке и тренеры являются коллегами, каждый из них имеет разную направленность, но выполняет частично совпадающие обязанности. В любой команде Scrum Master и Project / Delivery Manager должны будут решить, будут ли они работать вместе и какие обязанности они возьмут на себя.
У проворных тренеров нет никаких дополнительных полномочий, однако они не заняты повседневной работой, их работа снова другая.
Прямо сейчас я думаю, что вам нужно сначала распутать роль Agile Coach, дать ей несколько месяцев и вернуться к этим вопросам.
Не могу сказать, что я удивлен, что вам трудно найти правильную комбинацию технических навыков и людей-лидеров. Таких людей мало и они далеко друг от друга, иногда кажется, что они взаимоисключающие. Можете ли вы работать с существующими техническими лидерами, чтобы улучшить их навыки работы с людьми? — тренировка, коучинг и т. Д.?
«D) Будет ли лучшей идеей идентифицировать SM с потенциалом, который можно превратить в менеджеров по персоналу, и перевести их на должность менеджера по доставке? Меня беспокоит то, что Agile тренер не должен наступать на пальцы менеджера по доставке ».
Конечно, вы могли бы помочь Мастерам Scrum развиваться в этом направлении. Останутся ли они Scrum Masters или станут кем-то другим, я не знаю. А так как у вас нет менеджеров по доставке (пока), вы говорите об этом, когда вы набираете людей (то есть не нанимайте людей, которые твердо верят в это!)
(И, кстати, избегайте слова «груминг», в английском языке оно имеет очень специфическое, очень негативное значение в наши дни.)
Pheww …
В итоге:
- Больше Agile тренеров
- Пусть тренеры определят свои обязанности
- Обучай и развивай Мастеров Скрама
- Добавьте новую роль: возможно, сначала поэкспериментируйте с одним или двумя сотрудниками
Надеюсь, это поможет.
| Ссылка: | Agile Coach, Scrum Masters, менеджеры по доставке от нашего партнера JCG Аллана Келли в блоге Agile, Lean, Patterns . |